财务公司薪酬制度精选(九篇)

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第1篇：财务公司薪酬制度范文

关键词：内部控制 财务管理 制度 财务信息化

随着现代企业的不断发展，其对企业内部的控制和管理的要求越来越高，良好的内部控制能够为企业各项业务的顺利进行提供坚实的基础，同时也是财务管理活动有效进行的重要保障，而行之有效的财务管理也为内部控制的不断完善和创新作了强而有力的铺垫。因此，在最新的历史形势下，企业只有根据最新的市场动态以及发展需求，不断地完善企业的内部控制和财务管理，才能促进企业获得更加广阔的发展空间，从而扎实的占据更多的市场份额，以下几点将对此作出比较具体性的说明。

一、建立资金管理制度，强化财务管理对企业各领域的控制

资金增值能力低以及管理松弛等原因是目前造成企业效益低下的重要原因，不断地强化企业的资金管理制度，能够为企业的发展提供强而有力的催化剂成效。具体来说，首先，在财务管理上要追求成果的最佳化，即在正确目标的引导下，实现从分散效益向规模效益的转变，从注重近期利益转向对长远利益的追求，增强管理制度的科学合理性。其次，建立活而不乱的资金循环机制。进一步完善现有的内部银行、财务公司等资金统管形式，尝试在企业内部使用资金模拟银行结算，掌握资金的每一步发展动态。要根据市场发展的要求对企业的融资行为进行不断地规范，财务部门应当将只重视商品信用而忽略资金信用的现象杜绝在日常管理行为中，为融资信誉提供保证，从而也保证了整个企业的名声和荣誉。再者，要尝试建立资金投入效益的保证机制，抓好资金的源头管理。我们都知道，企业资金失效甚至无效的一个重要引起因素就是决策失误，因此，企业财务部门要根据企业发展的最新需求，不断地扩大财务信息的采集范围，提高信息质量，实现外部信息和内部信息的有效统一，为决策的合理制定提供活力。还有，要加大对在建工程的财务监督，建立项目决策负责制，尽可能地避免资金滥用或者运用不当等不良现象的出现。

二、进一步完善企业的内部控制制度，提高企业竞争力

众所周知，完善的企业内控制度是企业健康发展的重要保障，同时也是财务管理发挥更大作用的基础，因此，不断地完善企业的内部制度是企业发展过程中的重要任务之一。详细一点来讲，要完善企业的法人治理结构，企业要根据现代企业制度的基本要求，合理界定董事会、股东会以及监事会的职责范围，形成各司其职的局面。同时要在结合企业的财务管理制度的基础上制定法人治理结构的工作制度，尽可能地避免在具体业务中相互推诿责任、互相扯皮等不良现象的出现。还有，加加强内部审计，不断地强化对内部控制的监督。在完善审计程序以及审计内容的前提下，提高内部审计工作的深度和广度，实现从差错防弊转向效益、管理以及经营审计，从而不断地监督内部控制的各个环节，及时纠正和完善内控工作出现的问题。与此同时，企业应当根据实际情况尝试设立独立的内部控制监督考评机制，制定并且执行完善的内部控制自我评价体系，建立科学合理的指标考核机制和薪酬制度，将内部控制考核管理和薪酬制度有机地结合起来，不仅可以有效地提高内部控制的管理水平，而且在更大程度上提高企业员工工作的主动积极性和热情，不断地提高企业效益。当然，完善的企业内部控制制度也需要完善的企业文化，企业文化建设并非一日之功，需要一个长久的累积过程，企业领导者在建立专门的规章制度以及员工要求等情况下，要不断地吸纳和汲取企业每一个成员的建议和意见，不断地修改文化工作内容，为内控提供强大的精神武器。

三、实现财务信息化对优化内部控制的意义

在时代不断发展的今天，科学信息技术在各行各业中的运用逐渐成为炙手可热的事实，实现企业的财务信息化，不论对企业内控还是整个企业的发展都有着不可替代的重要意义。第一，信息技术和财务管理的融合，能够增加企业内控的时效性。这就需要企业财务管理部门不断地审时度势，打破传统的只在年末才审计和检查财务信息的公开准确性等的工作内容，实现财务信息化，为预防、检查和纠正财务信息的舞弊和错误提供便利，同时也保证财务信息的更加完整准确性。第二，企业要不断地加强对财务工作人员的培训和考核工作，提高工作人员的工作水平和整体素养，尤其是加强他们对计算机操作能力的培训，以便保证财务管理信息化工作的顺利开展，同时也能够为企业内部控制的不断完善提供强而有力的人力资源源泉。第三，要实现财务信息化和风险管理的融合，提升内部控制的价值。信息化在为财务管理提供了诸多便利的同时，也增加了很多不可预测的风险，因此，在财务信息化的进程中，要不断地进行风险管理工作内容的完善和深化，强化风险评估、预测以及处理等工作细节，为财务管理和企业内控奠定扎实的安全基础。

四、结束语

在社会主义市场经济的不断发展的大背景下，如何确保企业经营的效率和效果、保证企业的长足发展是企业所面临的重任之一。良好的内部控制制度以及财务管理工作能够促进企业各项业务的顺利进展，企业领导者要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多地途径和策略，不断地完善内部控制和财务管理，扎实企业在市场中的地位。

参考文献：

[1]赵海泉.浅析企业内部控制制度在财务管理中的作用. 现代经济信息. 2012（08）

第2篇：财务公司薪酬制度范文

项目治理是为适应内外部环境变化，对既有项目管理秩序通过行政干预，改变管理结构和控制程序，促进相关方责权利关系达到新的平衡，实现对相关方利益的再分配的一种方式。在这个过程中，治理主体集团公司和被治理主体子分公司、指挥部、项目部是形成治理结构的基础，主体的角色、任务、能力和利益诉求是主体责权分配的基础。项目目标效益是治理的导向，是衡量项目治理绩效的依据。中铁电气化局通过治理体系的构建和治理能力的提升，做到了随着市场环境与业务类型的变化而不断进行调整。初步实现了：项目群合同目标全面兑现；项目组织高效、资源配置合理；业务板块形成协作性、联动性、 体化运作，企业竞争力明显提高。

治理体系的构建

确立三个原则，形成层级管控模式。即确立企业管理分层、分级的原则，项目管理责权利统 、有限授权的原则；子分公司相互协作、优势互补、利益最大化的原则。自去年以来，集团按照这三个根本原则，对集团各层级主体的定位、关系、主要职能进行了重新界定、规范和理顺。

集团公司作为经营管理主体，定位是“生产经营、保值增值”，发展方向是“专业突出、有限多元”。重点发挥战略引领、宏观把控、投资融资、预算管理、绩效考核、新兴业务培育和干部队伍管理作用。

子分公司的定位是“成本控制、增收创效”，发展方向是“专业分工、做实做优”。子分公司是集团公司管理制度的执行层、经营开发的协作层、施工管理主体，主要任务是按照集团公司专业分工和定位，推进自身的专业化发展。

项目部承担起“以现场保市场，以项目树信誉”的重要责任。在集团公司和子分公司的有限授权下抓好项目管理，要以“全面受控，确保效益”为主题，以实现安全、质量、工期、效益、信誉“五位一体”为目标，落实好集团公司和子分公司管理制度，完成好企业对项目各项考核指标，既要确保项目的安全质量进度，也要提升项目的经济效益和信誉。

重启流程再造，强化内部管控体系。结合企业目前还是一个项目管理型的公司，明确了以项目管理为主流程的内部管控体系。按照施工项目全生命周期项目管理要求，将项目划分为可行性评估阶段、项目招投标阶段、项目启动阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段五个阶段，以及项目追踪、项目评估与决策、编制投标文件、投标、合同评审与签订、项目部组建、项目管理交底、施工准备、工程开工、过程控制、项目竣工验收与交接、项目收尾、项目结束十三个主要节点，明确了集团公司各部门项目部在项目管理的各个阶段的职责和作用。在此基础上，按照主流程规定的主要管理职能，各相关部门出台指导和规范具体项目管理工作的分支子流程，并补充、修订和完善相应支持性文件。形成以项目管理办法为总纲，以项目管理主流程、分支流程、配套管理办法、现场作业指导书等为手册，以项目经理管理制度、项目薪酬制度等改革保障的集团公司管控体系的新模式。

以工程经济管理为突破口，全面提升项目综合管理能力和管理水平。中铁电气化局构建以组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系为支撑，以成本管控和合同管控为主要内容，以”精管、细算、足收”全员全过程精细化管理为载体，各要素部门管理协同分工负责， “科学规范、有序可控、运行有效”的工程经济管理体系，按照“两级管理，三重考核”的原则，明晰了集团公司、子分公司、项目部工程经济管理职责，确定了以在建及新开工项目目标毛利率、风险及盈利能力分析覆盖率、合同外创收、完工项目合同清算存量降低率、劳务及物资招标集中采购覆盖率、物资采购成本降低率、在建重点项目督导检查覆盖率等为主要量化考核指标，定量考核和定性考评相结合的绩效考评体系。

治理能力的提升

对工程项目全面梳理，实施分类治理。以清查梳理、治理整改、检查督导、分析总结为四个阶段，突出抓好工程项目专项治理。全集团共梳理工程项目283个，将工期滞后、物资和劳务队伍管理混乱、安全质量存在隐患和潜亏风险等各类问题的前10名项目作为重点监控对象，通过调整项目经理，加大资金扶持，加强资源调配，强化专家指导等针对性措施，使项目进度滞后状况明显改观，扭亏增盈成效明显，物资劳务招标更趋规范，安全质量控制明显增强，开通工期全部兑现，形象信誉全面提升。

深化物资、成本、劳务三个专项提升。在物资管理中，全集团物资采购集中招标采购率达到90%以上，对各子分公司、各项目做出了物资采购成本材料、设备综合降低率不低于10%，项目部物资限额发领料制度执行率不低于90%，物资消耗定期量价核算制度执行率不低于70%等的硬性指标，积极推进物资管理向综合比对采购价、预算价、市场价、信息价和提高集采效果上深化；向关键物资设备战略合作采购、重要物资设备限制性竞争采购和一般物资设备全面竞争采购的方向上深化。在成本管理中，抓好收、支两条线成本管控，健全完善以”评估、控制、考核、激励”为主要内容的全员全过程成本管控流程。在劳务分包管理中，严格落实劳务队伍招标程序、招标评审和管理规定，完善劳务企业资格准入、选用、使用以及劳务企业用工管理制度，探索出了劳务管理工作定期通报、劳务队伍轮换等一系列制度和办法。

提升技术创新能力。依托技术创新平台使企业继续保持行业领先地位。建立 套促进科技创新的制度；培育一支集成创新研发团队；聚合一批优秀技术合作方加强高校合作，掌握前沿理论知识；加强与先进企业合作，强强联合、实现优势互补；掌握关键产品制造技术，靠前沿技术和高附加值产品保持行业发展的引领优势；提升项目全寿命周期服务能力和核心竞争力。

打造强大的投融资平台。适应资本引导市场的趋势，打造一个强大的投资融资平台，以资金、技术等资本优势占市场、拿项目，以资本带规模、以规模促效益。创新融资方式，拓展信托基金、财务公司、产业基金和创投基金等内外部投融资渠道；推动产融结合、银企合作、强强联合；创建投资项目管控及投资回收模式；推进内部资金市场化运作和内部单位经济合作。

项目治理体系和项目治理能力，是实现项目科学管理的重要方式。这二者是有机的整体，相辅相成。项目治理体系搭建好了，项目治理能力才能提高；而项目治理能力提高了，项目治理体系才能充分发挥效能。虽然中铁电气化局在项目治理方面进行了有益的探索和实践、取得了初步的成效，但企业管理永无止境，项目治理永无止境，在新一轮全面深化改革的过程中，将以更加坚定的决心和更加务实的工作，推动企业可持续发展。

治理效果的实际经验写启示

必须实现传统管理向风险管理、信息化管理的转变。各级项目管理者要彻底改变以往”干着看、干后算”的传统管理方式，借助现代化的信息办公手段提高项目。风险的快速辨识、分析、沟通、决策、防范等管控能力，明确各管理要素部门的管理责任和管控目标，全面提升项目管控能力。

必须实现由职能管理向项目流程管理、精细化纵深管理的转变。要改变以往单个工程项目单独作战的方式，完善项目群的建设。进一步完善工程内控流程，按照管理流程各节点的工作要求和工作标准，处理好工程技术、物资、财务、人力资源、机械设备、安全质量等相关管理要素对项目收益的管理接口和关键环节，真正实现各管理层级、各管理要素“同标同向”，以管理纵深的精细化提升项目管控质量。