传统销售模式精选(九篇)

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第1篇：传统销售模式范文

从的诞生之日起，其宣称要“摧毁软件产业”的宏伟目标就一直是全球软件业界关注的焦点。

2006年9月30日，有美国媒体报道这家著名“反软件”公司的总裁吉姆・斯得勒宣称，由于软件销售模式的落后，传统软件巨头微软、甲骨文和SAP等公司迟早要被市场所淘汰――这已经不是第一次如此放风了。在其创始人兼CEO马克・贝尼奥夫看来，“反软件”的坚决态度，正是为了颠覆微软等传统软件巨头。

有吞“象”野心的贝尼奥夫

现年41岁的俄罗斯裔美国人马克・贝尼奥夫于1999年创立了，后即宣布“摧毁软件产业”。他的营运模式是：用网络服务实现ERP软件的功能，用户只需要付少许的软件月租费，以节约大笔购买开支。

贝尼奥夫曾在甲骨文公司工作，因为突出的销售业绩，他在26岁时成为了甲骨文历史上最年轻的副总裁。1998年秋，在甲骨文的一次内部讨论会中，贝尼奥夫听到了网络服务取代软件包的可能性，凭着对软件产业的了解，他立刻发现这个模式有着足够的破坏力，足以颠覆现有的软件产业。这个模式的核心概念就是：使用者不需要再在自己的计算机上装任何软件，只要连上网络，就可以透过浏览器，完成使用各类软件的功能。贝尼奥夫当即意识到，“投入这个模式，才有机会翻身做软件产业的老大”。

1999年，贝尼奥夫以3400万美元起家，在自己家旁边租了间公寓，成立了。

也许是贝尼奥夫我行我素的性格使然，他成立后，用了一些近乎偏激的方法来表示自己“反软件”的决心。贝尼奥夫发明了一个类似禁烟标志的符号，用一个红色的圆圈和一条斜杠，圈住代表软件的英文单词，以此宣扬他的立场。而这个标志会出现在有名字的每个场所，或者是贝尼奥夫穿的衣服、出席会议的每份文件、每个业务代表、甚至会场边的蛋糕上。贝尼奥夫还曾在对手举办技术研讨会时，派人在门外分送免费咖啡，用意为：“你还在用软件包呀，该醒醒了！”

的目标是企业用户，要使他们把庞大的数据转移到网络上，就要付出转换成本。更重要的是，很难说服企业把公司数据放在一家陌生的公司的服务器上。他意识到，要争取到客户，必须提供强大的诱因和可靠可信赖的形象。很奇怪的现象是，贝尼奥夫从不在媒体上打广告，可是却不断地成为媒体谈论的焦点，并且都是一些有效的造势。这些，都与贝尼奥夫的慈善公益活动分不开。

在开始创业之时，贝尼奥夫就坚持成立基金会做公益活动。他设下了1：1：1的原则，即捐出公司百分之一的股票，每年百分之一的利润和百分之一的员工时间，做慈善公益活动回馈社会。华尔街资深分析师认为这个办法巧妙地为他赢得了更多的支持。

在赢得良好名誉的同时，贝尼奥夫从原本其他大公司都照顾不到的中小企业市场开始做起。在以前，为一套CRM软件花上百万美元并不稀奇，因此一般中小企业根本无法负担。贝尼奥夫看准这一点，用网络提供服务，每个月最少只要付87美元的费用即可，成本远低于软件包。

《财富》杂志曾如此形容贝尼奥夫：“在硅谷，没有人比他更会推销。”而贝尼奥夫的策略正是，“提供清楚、明确的讯息，告诉客户你的优势在哪里，你和对手的差异在哪里”。他曾笑着说：“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”

软件即服务

华尔街资深分析师指出，以微软为例，其业务模式是销售软件光盘，以后再要求用户多次升级，并从中收取不菲的升级费用。而的模式正好相反，一旦拥有了他们的服务，用户就可以定期更新，不再需要一次次升级。而且服务透过网络提供，不需要安装程序，因而也不需要请专人维护，花在信息设备上的预算也随之减少。

据了解，目前整个策略的核心是销售其于2006年1月上市的一款名为AppExchange的配套软件。此外，他们还销售来自公司合作伙伴的200多种应用软件，这些合作伙伴包括Adobe System、BusinessObjects、Google和Skype等公司。当客户想要运行这些软件时，他们只需要购买一个最终用户许可，其软件订购的起始价为每人每月65美元。

与此同时，也无需投入很大的开发成本。目前，它只将营业额的8%用于研发，而将近50%的营业额花在了销售和市场上。他们希望能借此在其高端软件服务中连入更多的客户机，这一点在其CRM软件上表现得最为突出。

2004年12月，的在线CRM在中国现身，并被换上了一个被业界认为颇有中国味道的名字――月租型CRM，其瞄准的正是中国巨大的中小企业市场。业内人士认为，月租型CRM最大的特点就是门槛低。

根据IDC的统计，2003年，“软件即服务”的新模式市场规模为23亿美元，到2007年时，这一规模将达到80亿美元，如果这个模式持续扩大发展，那么微软、甲骨文等软件巨头赖以生存的软件包市场，将被侵吞大半，而贝尼奥夫就是这个模式里市场占有率最高的领导者。目前，在全球一共拥有12万家用户，其中包括亚马逊、杜邦、摩根士丹利、诺基亚、美林证券和斯特普尔斯等行业巨头。

据Gartner预计，到2010年，企业30%的软件应用是通过服务来提供的。对此吉姆・斯得勒表示，最终，所有的大型软件公司都会将软件作为一种服务来提供，但对于像微软这样的大企业来说，他们所面临的更多是文化上的阻碍，而不是技术。

的软肋

在贝尼奥夫“反软件”和取代微软的强力造势下，似乎传统软件销售模式真的走到了发展末路。然而事实真的如此吗？

首先，对于在线CRM来说，定制化不是大问题，真正有重大影响的问题是数据安全性：如何让客户放心地把自己的业务数据放在一家CRM供应商的服务器上，同时确保这些数据不会外泄？虽然有业内专家指出，从商业规范和法律角度讲，与用户签订了委托书和保密协议后，服务商就会严格按照合同办事，不会发生数据泄露等事情，即使出了意外也可以依法进行赔偿。但对于客户来说，他们寻求的是完全有保障的数据安全。

其次，用于销售管理的软件如今已经成为企业日常必备的工具，但它能否与生产和市场营销系统相连接成为CIO们考虑的主要问题。以美国老牌化工企业杜邦公司为例，目前，杜邦公司有500多位销售人员在使用服务，它同时另有1万名销售人员、市场人员和工程师在使用SAP传统的CRM应用软件，该软件可与SAP的库存和制造软件相集成，使员工能够根据库存和生产排程确定客户订单的完成情况，但的服务目前还无法做到这一点。所以尽管杜邦公司的CIO鲍勃・里德特对SAP的产品运行缓慢、价格昂贵并不满意，但SAP仍然在杜邦公司的IT系统中发挥中流砥柱的作用。

再次，曾发生了几起系统停运的故障。2005年底，系统出了故障，导致一些客户有6个小时之久无法访问其数据；此外，2006年1月和4月又分别发生了2起故障，其中4月发生的系统故障持续了将近1天的时间。

此外，2006年7月，宣布进军台湾地区。对此，有台湾企业负责人明确表示，从长期的角度来看，每年用租赁软件的方式不比买断软件的花费更少。企业会更加注重整体及长期的建制成本，并非只是现阶段的价格便宜便介入，而忽略在线软件服务长期使用下来的花费。

第2篇：传统销售模式范文

传统授权模式存在诸多弊端

试想之前的《汽车品牌销售管理实施办法》，其规定的游戏规则是汽车品牌的拥有方（或方）车企可以自由选择汽车经销商合作，而汽车经销商不可以自由选择合作的品牌车企合作，因为经销商从事业务的“生死状”要由品牌车企来“签发”的；这就有违商业合作主体的公平对等原则。在新法中经销商的独立从业资格可由自己依法获得，只需从工商部门获得营业执照，无须得到任何品牌车企的“恩准”；这样就把两个商业主体放在一个平等的地位上了。品牌车企可以通过对经销商授权经营品牌产品，经销商也可以选择不同的品牌车企合作。新法除了打开对新车销售的不合理的枷锁，还对涉及到汽车服务链给予了公平原则。再结合《反垄断法》等配套法律法规，从此，汽车经销商和服务商迎来了一个大好的市场自由竞争的环境，并最终让汽车消费者获得充分的服务选择权。

旧法形成的汽车销售服务模式以4S店为主流的格局，在新法下必然面临着市场新一轮的挑战，这一挑战来自非4S店经营模式的大批新进入者；对现有的4S店形成市场竞争冲击力的强度取决于新进入者的服务创新的力度；否则，光从经营法规上给新进入的汽车经销服务商“解套”，并不能保证经销服务商能够获得新的市场空间。毕竟，品牌车企二十年来所编织的遍布全国的经销服务网络对新进入者也是一座不小的行业壁垒。

任何商业上的新桃换旧符往往取决于后来者或新来者善于挖掘客户、用户或消费者的“痛点”，用创新手段加以切入，逐渐从原有的固化行业壁垒中撕开裂口，加以扩展，分而食之，直至最后取而代之。原先形成的商业既得利益者群体，因得益于先发优势，跑马圈地，攻城略地，在享用市场稳定的成果时难以居安思危，不会刻意去防范未来可能的挑战者，对任何新进入者初始不起眼的蚕食也会熟视无睹。等到这种蚕食达到了一个临界点时才幡然醒悟，但往往为时太晚。

在商场，后来居上的案例不胜枚举。就以丰田进入美国汽车市场站稳脚跟的制敌秘籍为例，当初美国“三大”汽车巨头稳控那个时期的全球第一大汽车市场，服务竞争达到一个平衡状态后，哪家都不愿意做更多付出，美国的汽车消费者也没有更多选择，只得接受比较粗旷、收费不低的服务模式。但是，当以丰田为首的日本汽车企业进入美国市场后，他们推行的那套以人为本的日本式细腻精致的服务模式，让美国车主获得从未有过的惊喜体验，加上日本车的可靠性较高与燃油经济性较好，日系逐步蚕食掉越来越多的美国本土市场份额。再加上以德国车企为主的欧洲车企的蚕食，美国“三大”在本土的市场份额曾经跌破到50%以下，之后美国“三大”回天无力，只得与日、德车企长期势均力敌地分享美国这块市场大蛋糕。

新型零售模式应重服务创新

放眼到中国今后的汽车市场，当汽车经销服务商可以充分自由竞争时，谁能抓住今后汽车消费者的痛点并辅之以高效的解决方案，谁就能出奇制胜，打下新的市场江山。原则上讲，4S店经销商当然也可以革自己的命，重新用创新模式去巩固与开拓市场空间，但任何4S店的经营模式都受到品牌车企的管理思维与流程的制约，如果品牌车企的改革意愿烈和创新果断，就可以带领4S店一起进化；但如果品牌车企本身跳不出传统经营框架与惯性，让4S店做内生性的服务自我创新是极其困难的。独立的汽车经销服务商因不受品牌车企的制约，在销售服务模式上可以充分施展创新尝试。新创车企因没有历史沉淀包袱，同样可以轻装上阵去尝试崭新的服务模式。

作为多年前新创的车企，特斯拉当初因难以获得各地汽销行业投资者的青睐，被迫打破常规，直接开启电子商务模式，从官网上直接接受用户的下单和支付，在全球的车企中首次100%通过电商销车。其他所有的传统车企囿于传统的经销模式和与经销商之间固化的利益切割关系，早就知道电商的好处，但是就无法全面推行彻底的电商经营模式。

回到汽车经销服务“痛点”问题。传统4S店模式相对于之前计划经济时代流传下来的粗放流通模式无疑是管理水平进化了一大步，但是由于4S店模式占据了汽车销售服务行业的主流，使得它们坐享其成，不断固化了原有的模式。其实在传统的4S店模式下面，仍然存在许多的痛点和盲点，这给新进入者提供了扩展机会。

现在行业存在许多习以为常现象，汽车企业、经销服务商和消费者（用户）也都熟视无睹，如果用逆向思维去把脉，就可以发现许多现状仍是可以继续改善进化的，一旦新进入者主动积极去挖掘这些痛点，让消费者感受到了不同的新体验，并热于接受新的服务模式，新进入者也就能挖走的新的市场蛋糕。更何况新一代的消费者几乎都在如影随形的手执移动互联终端环境中实施与社会沟通和消费行为的，网购产品与服务是一种年轻一代（互联网原住民）日常生活与行为的方式。地理上固定位置的汽车销售与服务的4S店模式也许对上一代从计划经济切换过来的用户是一种新体验，但对新一代用户却是一种过时的模式；为何车主花钱做服务还要自己费时赶路去“送货”？接送带病汽车的“物流”服务应有汽车销售与服务商来覆盖。原来的4S店扩张是受到地理边界和地区经济发展水平制约的，再往三线以下地区（县镇级）下沉服务网络是非常吃力的，而中国四、五线地区的购车能力在逐步上升，让那些地区的消费者忘却都市还有4S点模式，直接跨越式进入电子商务购车领域。

择例说明，普遍情况下，汽车用户为了例保和维修，不但要为此花费，还要搭上自己时间送去指定场所或者耗时间等取，虽然服务商也改进了流程，可让用户预约上门修理的时间，避免服务集中拥堵；新进入者是否可以反向操作，服务商来解决用户的耗时痛点，派人上门接车开到服务站，完工再开回交给用户，服务更到位的还可以提供临时替用车。用户需求仅是要解决车辆的例保或维修，为此额外付出的时间代价实际上就是用户的痛点。今后车辆的云技术成熟后，许多涉及例保、故障预警服务提示等信息都可自动上传到云端，车企服务部门、经销商和用户都同时分享车况信息，服务方案和公开透明价格都可自动计算出来，双方直接进入服务需求预约交接车辆的信息对接。既然消费者购车可以通过车企官网直接下单，看车除了网络和车展等，可以通过都市体验店，平时售后服务车主可以足不出院与服务商对接，那么服务商完全可以取消投资过大的产品展示厅和促销员等职能，集中把新车交付、例保与维修、车辆接送服务做好即可。

当消费者选定一款车型后往往要货比三家，在同一品牌的不同4S店或大卖场的摊位去比价和砍价，生怕同品牌不同地区的经销商、同一地区不同的经销商对同一款车型搞出不同的成交价；这是购车者的痛点，当车企用电商来统一成交就消除了以往的痛点，经销商之间也不需要为争抢同一消费者牺牲批零价来套取车企返利。一旦消费者通过车企的电商成交，只需守株待兔让车企指定离消费者近的经销商完成交付，无需另外浪费时间去经销商住处提车。

涉及到比较诟病的机动车辆保险，用户是想从保险公司买份服务承诺，但传统的保险公司不知道需要服务的顾客在哪里，只好为了信息不对称留下买路钱，一部分付给“战略合作”的车企，另一部分付给具体抓取顾客的经销商，这两部分的扣点/返佣最后都是由消费者来买单，这两部分成本代价并没给消费者带来任何价值，完全是商家之间的“分赃”让消费者买单，这就是痛点。真正体现保险价值的是经过精算出来的底价部分。保险公司完全可以用电子商务形式来直销它的服务，让各地线下分支机构的精力和成本用于执行线下的索赔服务，而不是花大的成本去抓取用户。

解决用户痛点是取僦道

第3篇：传统销售模式范文

近期，中国质量万里行接到群众举报，有人打着科士威电子商务的旗号，通过拉人头发展下线、上课洗脑、宣传暴富等形式大肆进行传销活动，并宣称科士威公司是“双轨加太阳制加无限代加电子商务模式。”记者与科士威公司联系求证后，科士威公司负责人称，“科士威是生产加工型企业，是传统销售模式，与直销无关。”

甘肃地区科士威组织疯狂拉人头

发展团队

甘肃陈先生反映，科士威公司目前在该地区的活动非常猖獗。当初，他也是被一位朋友介绍加入的。

他听朋友介绍说“做科士威，只要在家里点点鼠标就可以轻松赚大钱，而且能为子孙后代赚够几代人花的钱。上边的老师只做了短短几个月时间，就已经大赚，是一个非常好的创业机会，失去这个机会将终生遗憾。”就这样，陈先生成了朋友的下线，进入科士威团队参加新人培训。

科士威成功团队新人起步宣传片、加盟科士威九大理由、四大盈利通路系统、科士威团队内部沟通脚本、与人沟通与答疑、科士威奖金制度等一系列的洗脑活动便开始了。

据陈先生介绍，公司规定加入的成员每天都要上课参加学习，利用呱呱视频社区进行网络视频开会，进行分享，并被告知学习资料为内部保密资料，严禁外传。

陈先生说这个组织主要靠关系拉人，让加入的人员介绍自己的亲戚、朋友、同学、同事，一切认识的尽可能多的人加入进来，再靠人介绍人发展团队。起初是交4000元购买科士威的产品，然后发展下线，从下线人员的销售业绩中赚取利润。

但是经过一段时间之后，陈先生发现投进去的钱没见踪影，也并没有像当初朋友所宣称的“坐在家里就能赚到大钱”。

目前，在甘肃地区加入该组织的人越来越多，规模也越来越庞大。

至尊在家创业联盟大肆发展团队

宣传暴富

一个偶然的机会，山东王女士加入了“恒信国际王者团队 至尊在家创业联盟”，这个组织号称是科士威团队第一品牌加盟中心。据王女士反映，他加入的第一天，就收到“至尊在家创业联盟”科士威事业说明书。“请锁上门……关上手机……暂时与世隔绝……不要让任何人打扰你！否则你可能失去一次彻底突破自我，改变命运的机会！这将是你生命中最重要的10分钟，你的事业和人生将会出现魔术般改变……”“还有谁想通过……创业？穿着睡衣，喝着咖啡，轻松月入10万元！”这些极具诱惑的词句让王女士感到无比兴奋，仿佛自己一加入就马上日进斗金，一夜暴富。

“至尊在家创业联盟”利用QQ群、微薄、博客、群发电子邮件、网络视频、网站下载电子书等多种网络渠道进行传播，微薄声称“我们都依靠网络营销进行商业活动。这事的好处是，您可以从成千上万的他人销售和购买中赚取利润。”

记者暗访“至尊在家创业联盟”组织

近日，记者联系到科士威经销商“至尊在家创业联盟”负责人，该负责人热情邀请记者加盟成为科士威会员，称“在科士威的内部会员系统中注册才可成为会员，获取唯一的会员编码，在网站购买科士威产品，介绍更多的朋友加入成为会员。

条件成熟，便可在当地发展团队，租赁酒店、宾馆等作为活动地点，开设店面或者工作室。地区总介绍来的会员就成为下一级，通过会员编码建立业绩关系。地区总的业绩是本人的业绩和下面无限代分支业绩的总和。无限代，想做多大都有可能。”

当记者对“穿着睡衣，喝着咖啡，轻松月入10万元”表示怀疑夸大宣传时，“至尊在家创业联盟”负责人非常自信的说：“这是完全可能的！科士威在马来西亚和香港发展得非常好，仅香港就有100多家店铺，在马来西亚的知名度也非常高。

只要投入百分之百的精力，在网上的宣传力度达到了，按规定参加科士威的产品和技能培训，不断学习，经过几个月的积累，市场总业绩就很容易达到这个目标。”

科士威公司回应是传统销售模式

与直销无关

综合群众举报及科士威经销商所述，中国质量万里行工作人员与科士威公司中国总部联系求证。

第4篇：传统销售模式范文

【关键词】 网络销售;成本;收益

中国互联网络信息中心的《第23次中国互联网络发展状况统计报告》显示:截止2008年12月份,中国网民数已经达到2.98亿,网民人数位居世界第一,互联网普及率也以22.6%的比例首次超过21.9%的世界平均水平。如此庞大的潜在客户不难从侧面反映出网络销售的巨大发展空间。

一、网络销售概述及其与传统销售模式的区别

网络销售是企业以互联网为媒介、以新的方式和观念实施的营销活动,更加有效的促成了个人和组织交易活动的实现。通过互联网,传统的4P(产品、价格、分销和促销)营销组合可以更好地与以客户为中心的4C(顾客、成本、方便和沟通)相结合。互联网实质上一种超越时空的网络环境,为企业和顾客提供了一个超级时空的舞台和看台。一方面互联网为企业建立了一个巨大的表演舞台,企业可以在网上建立自己的主页,通过主页自己的产品信息,展示自己的产品形象,提品咨询,完成签约和订单等任务;另一方面互联网为顾客提供了一个超级购物广场,顾客可以操作搜索引擎,于谈笑间就逛完了许许多多的网上公司,节约了传统购物花在路途上的大量时间、金钱和精力,顾客可以在电子回单上说明自己的特殊要求,传达给商家,要求商家定制自己所需要的商品,商家通过电子回单,迅速设计、制造产品,并及时送货,为顾客提供满意、快捷的服务,真正实现二者之间高效、交互式和动态的交流和对话。

与传统销售模式相比,互联网具有自己的特点:(1)中间商的作用正逐渐降低。互联网极大的缩短了生产商与顾客之间的距离,使得生产与销售趋于融合。互联网销售不需要装潢考究的店铺,不需要满天飞的销售人员,就大大降低了企业的销售成本。(2)网络销售广告克服了一般大众传媒难以克服的时空限制,提供了全天候、全方位和动态的商品广告,一改过去顾客被动接受广告的特点,使得消费者能够根据自己的需要主动搜索自己需要的广告信息,提供了一种方便、快捷和满意的服务。

二、网络销售的成本和收益分析

1.从技术成本而言。电子商务的技术成本包括软、硬件成本、学习成本和维护成本。电子商务是各种技术结合的产物,昂贵的投资、复杂的治理、维护费用的高昂使得一些企业望而却步。面对客户无力应付复杂的技术平台和高昂的软硬件配置的实际问题,ASP这个新兴行业随之兴起,它以系统、人才匮乏的中小企业作为开展业务的主要对象。一些大企业也对ASP发生了爱好,这种租赁式服务的价格和质量能否为企业接受,能在多大幅度上降低企业的电子商务技术成本,还有待于实践验证。

2.从安全成本而言。在任何情况下,交易的安全总是人们关心的首要问题,如何在网上保证交易的公正性和安全性、保证交易方身份的真实性、保证传递信息的完整性以及交易的不可抵赖性,成为推广电子商务的关键所在。上述交易的一系列安全要素,必须有一系列的技术措施来保证。目前,安全标准的制定、安全产品的研制以及安全技术的开发为解决网上交易的安全起到了推动作用,这些用于交易安全的协议、规章、软件、硬件、技术的安装使用及其学习和操作定会加大电子商务运营的成本。

3.从配送成本而言。在电子商务中最难解决的就是物流配送,物流配送从经营电子商务的公司中分离出来而由专门的物流公司去经营将成为发展方向。物流配送的独立操作也将引发一些新的问题,双方的配合至关重要,一些涉及物权归属、风险责任、费用成本、产品质量、争议解决方面的法律问题也将浮出海面。物流配送是电子商务的重要和最后环节,是电子商务的目标和核心,也是衡量电子商务成功与否的一个重要尺度。

4.从客户成本而言。指的是顾客用于网上交易所花费的上网、咨询、支付直到最后商品到位所花费的费用总和,这是一种完全依靠网络的服务,只要消费者一开始享受这样的服务,就要承担每小时数元钱的最低成本,还不包括添置相应硬件设备和学习使用的费用。这种费用虽然不列入商家的运营成本,作为用户成本,却是影响电子商务发展的重要因素。

5.从法律成本而言。电子商务的发展面临着大量的法律问题,如网上交易纠纷的司法裁定、司法权限、跨国、跨地区网上交易时法律的适用性、非歧视性、安全与保密、授权认证中心治理;网络犯罪的法律适用性、知识产权保护、隐私权、网上商务有关的标准统一及转换等。电子商务规则的建立可以有效地减少交易纠纷,也增加了电子商务各方操作的难度和成本负担。

参考文献

[1]刘勇.加快网络销售的到来[J].华东科技.1999(3)

[2]孙禧华.网络营销――顾客的上帝地位未变[J] .上海商业.2008(7)

第5篇：传统销售模式范文

关键词：寿险；销售人才；销售模式；保险发展

我国寿险业面临前所未有的人才短缺问题，很多现有的保险人才培养方式不够科学理性；同时寿险业的销售模式的滞后也严重阻碍保险业将来的发展创新。本文通过对我国寿险行业现有销售模式和人才培养模式的分析，找出存在的问题和提出解决的一些办法，以本文选取中国人寿光谷理财中心的例子来找到解决人才培养的困境，加快我国保险业良性发展和尽快完善保险人才的培养方式，尽快和国际保险企业接轨，能加快保险业在全球的竞争。

1 我国寿险公司人才培养方式和销售模式的现状及问题

（1）人才培养方式现状及问题

我国寿险业务正式的发是随着改革开放而开始起步，起步晚但是发展速度快，而人才培养却跟不上保险发展速度。保险公司一方面加强对内部员工保险知识培养，另一方面从高校取得保险专业方面人才，但是这一小部分人才难以弥补保险人才匮乏的巨大缺口。寿险公司人才需求和供给比例大概是4：1。另一方面新的销售人员由于刚来到公司，首先没有客户资源导致进行保险销售时候面临巨大压力，而且新的销售人员由于刚步入社会，抗压能力比较弱，很可能导致心理上难以承受而离开公司甚至离开这个行业。

（2）销售模式现状及问题

我国寿险公司保费规模很大程度上还是依赖流动性很大的人销售队伍来拉动保费增长，小部分靠新兴的网络销售、电话销售、银行销售、经纪公司销售。传统的销售模式比如人直接销售和销售，这都是要投入大量的人力和财力，这就导致保险公司销售成本的提高，而且此时人的佣金又比较高，销售人员素质参差不齐，对待客户很多只是为了出单赚取佣金，但是对后续的服务意识淡薄，让客户觉得买了保险却没办法享受相应的服务。

保险公司缺乏创新也不愿主动创新，一方面保险公司依赖传统销售模式，另一方面创新的成本高、风险大。而且一旦创新出新产品立刻被其他公司模仿，创新成本和利润不成正比。一些新型的销售模式导致逆选择增加，严重加剧道德风险的产生。我们寿险公司很多产品都是照搬外国寿险公司产品，拿过来直接使用，没有充分考虑到我国的国情和实际情况，消费者买了不适合自身情况的产品，导致保险公司和消费者之间矛盾加剧，阻碍保险业良性发展。我国寿险销售模式存在的很大问题就是不愿意创新和加大新型销售模式的投入，都在保持观望态度，畏手畏脚的害怕创新可能带来的暂时性的保费减少，目光短浅的只顾着眼前利益，没有行业的整体荣誉感和全局观念。

2 中国人寿光谷理财中心人才化销售模式的创新和尝试

2.1 光谷理财中心人才化销售战略实施的背景和必要性

（1）人才化战略实施的背景

我国保险市场总量巨大，同样市场潜力巨大，总体保费收入在国际上名列前茅，但是我国保险业还处在发展的初级阶段，我国保险业的发展远远落后发达国家。巨大的保险市场和发展的潜力就要求我国保险从业人员素质能应对保险迅速发展的速度。但是我国保险从业人员的良莠不齐无法满足发展的需求，我国保险业将来的目标不仅是在国内竞争更是要在全世界和优秀的保险公司竞争。在这样的背景下我国保险业和国家政策就要导向人才培养，走长远化发展道路的人才化战略。

（2）光谷理财中心人才化销售战略实施的具体措施

①人才化销售战略在销售人才培养方面的创新

中国人寿武汉光谷理财中心于2013年2月份正式成立，秉持"专业、真诚、感动、超越"的服务理念，致力于为社会最广泛的大众提供优质的保险产品和服务。公司招揽了大批优秀的年轻高学历人才，并给人才化战略团队足够的发展空间，丰厚的职业待遇留存人才。公司注重人才的不断学习培养，坚持让每个员工每天上午统一在公司进行专业化职业培训，公司让优秀导师和销售专业化有经验的人才每天给员工带来技能培训，下午则让员工利用公司提供的老客户名单进入市场进行技能的实践运用，员工一方面负责老客户的维护，另一方面进行新客户的开发。接着让员工第二天回到公司进行前一天实践中遇到问题的回馈和解决，争取让每个员工在实践中学习，实践后反馈问题，最终解决问题，争取让每个员工最快速的融入公司，快速的成长为专业的保险销售人才。公司让员工展业过程中，坚持一个老员工带领一个新员工原则，让老员工从新员工那里看到年轻活力，也让新员工快速学到老员工积累的销售技能，不让任何一个员工落单。公司为员工设立引才奖，争取能为公司不断带来新的年轻人才，以有经验的"师傅"带刚进入公司没经验的"徒弟"，采取徒弟开单师傅也拿佣金百分比的激励政策鼓励老员工认真辅导新员工，带动整个公司快速成长。

②人才化销售战略在销售模式方面的创新

截至2014年十月，销售人员为公司找回保单失联客户（俗称"孤儿保单"）六千多户，让这些客户重新进入中国人寿的服务名单中，也为公司开拓新的保单带来基础保证。很多的失联客户是在19世纪末20世纪初购买的中国人寿保单，由于时间间隔长，销售人员变化大，这些客户长期没有专业的销售人员上门进行专业化保单讲解，导致很多客户只知道自己买了保险，但是对保险条款和保险责任几乎一无所知。光谷理财中心的员工们找到这些客户，耐心专业的和每位客户交流沟通，解决客户长期不理解的问题，销售人员用专业化、人性化服务打动了每位老客户的心。员工们专门为客户把所有保单进行整理讲解，用通俗易懂的话语确保每位客户听得懂记得住。许多老客户对光谷理财中心的员工留下了深刻的印象，客户更像对待亲身儿女一般对待公司工作人员和工作人员建立了深厚的感情。更有很多客户因为光谷理财中心的员工及时拜访而没有错过有效时间内的理赔，这让客户倍加感谢这群保险公司"新生的牛犊"。

2.2 光谷理财中心人才化销售战略取得的成果和存在的不足

（1）取得的成果

中国人寿光谷理财中心人才化战略取得重大成果，不仅为应届高校毕业生创造了良好的就业环境和就业机会，而且让新员工在公司的培养下快速成长为一名优秀的职场人，员工利用公司提供的客户资源迅速取得客户信任，以良好的职业素养和年轻活力赢得客户信任，让客户认识到中国人寿保险公司在不断地提升客户体验，以最优质的服务和态度赢得客户。公司通过一批年轻有干劲的高素质员工找回大量孤儿保单客户，客户二次签单率从原来15%左右提高到现在的接近30%，为公司保费收入贡献巨大力量。公司的保费收入和员工收入以及成长紧密相连，让员工不仅有归属感也专区大量的财富，员工更愿意在这个良好的环境中成长。最终公司得到新鲜血液的补充也为公司贮备大量优秀的接班人。

（2）存在的不足

由于销售人员和公司签订的是合同，所以理论上这些员工不属于公司编制人员，这是整个行业存在的问题。销售人员的归属感依旧比较低，这就造成公司销售人员的流动还是很难控制。销售人员的客户资源主要是公司的老客户，形成了以来公司资源，自身没有积极性和动力去开拓新的客户资源，这将会影响销售人员的长期良性发展。这些高素质的年轻销售人员虽然具备年轻活力和良好的素质，但是客户也会担心年轻人不能像老员工那样更加的稳定和有经验，造成不信任，这就需要大量的时间和客户培养感情和取得信任，增加了时间成本。

3 人才化战略如何自我完善和创新

3.1 借鉴国外成功销售模式

（1）FIC销售模式

FIC销售模式，对国内高收入家庭非常适合。在国内只有少数几家公司采取了这个销售模式，也是因为在尝试阶段，所以发展还是处于初级阶段。但是FIC销售模式让保险销售业务更加的规范化和合理化。针对很多客户想买保险但是对人销售行为不信任，在银行有保险销售理财顾问为客户量身定做合理的理财规划，针对客户的收入和理财观念不同而采取不同的产品组合，有较强的针对性，客户感受到的一对一专业化量身定做的保险产品组合让客户觉得真诚有面子，更让客户感觉放心，更有权威性。但是这个岗位需要更加专业化的理财顾问，针对银行不同级别的客户及时制定出不同的保险组合，这在国外是很受欢迎的，像欧美发达国家保险市场起步早，保险更受大众的认可，保险销售顾问发展很完善，理财规划师更加的专业，这需要我国保险市场地位的进一步提升。

（2）保险超市销售模式

保险超市销售模式的优点在于，保险超市是站在独立的第三方为客户考虑保险产品，客户可以货比三家，超市提供建议。这样也改变了传统销售方式中保险公司被动的局面，客户在没有人的死缠烂打时，能够更加理性的做出选择。

保险超市将面临一个很大的挑战，那就是全方位人才的培养，这也符合现在要推行人才化战略的要求。国内的保险销售人员都是单一保险公司人员，主要熟悉的是本公司的保险产品，而且大多数销售人员综合素质不高，很难胜任像保险、超市这样主要综合性的人才岗位，这些岗位的人才就需要进行培养，而且前期投入比较高。

国外这种保险超市形式也可以在国内采用，首先我国在培养高素质销售人才方面要力求培养一批综合性高端理财规划师，这方面的人才我国还是非常稀缺，就可以有针对性的重点培养，家庭顾问是保险在我国已经开始试行，需要时间来大面积推广和客户的认可，公司在宣传力度上要加大来让客户认可，当然主要的还是要结合我国的实际情况，客户对保险的偏见，我们要以优质完善的服务来赢得客户。保险超市方面，我国现在的情况是一些公司在尝试，但是都是保险公司在销售自家的产品，让客户从自家产品中选择适合自己的，这就不是真正意义上的保险超市，因为客户的选择还是一家公司的产品，没有什么大的可比性。我国的保险公司要把这种业务交给中介机构来完成，让许多家保险公司的产品放在一起来让客户比较选择，这样产品信息就摆脱了不对称，保险公司在产品都很雷同的情况下就必须要提高服务质量来赢得客户，这才激发保险业真正的服务理念，因为保险行业本身就是属于第三产业服务业，要以服务赢得客户才是保险公司的发展理念。

3.2 解决我国寿险在销售人才培养和销售模式上问题的办法

销售人才培养方式方面，我国保险公司可以学习平安保险的方式，成立自己的大学或者是专门的教育机构，这样既提升了自己员工的保险专业知识，又给新员工提供了一个可以完全进行实战的场所。这与直接从一些高校招收人才相比较有很多的好处，首先因为大学或教育机构是自己的，整个培养计划期间都是符合本公司自己的实际情况，有针对的进行实践和理论知识同时开展，让员工快速成长。再者，员工的整个培训期间都是在学习本公司的保险产品和经营理念，让员工有很强的公司荣誉感和自豪感，只有销售人员自己本身了解了产品、认可了产品，在销售给客户的时候才有自信心，增加产品的成交率。而且，员工在公司因为有自己的培训机构，有动力去努力拼搏，公司有自己良好的发展再教育平台，给员工提升自我的空间就会增加，员工就愿意留在公司，为公司拼尽全力，这也就从良一方面解决了保险公司员工会被挖墙脚的问题，很多员工很容易被挖走是因为留在公司自己没什么升职和进步空间，到另一家公司可以增加薪资和获得更好职位。

销售模式方面，我国保险业作为朝阳行业，保险市场非常的大，传统销售模式和客户的观念导致这个巨大的市场没有被开发好。在新的销售模式中，网络销售要引起保险公司的重视，2013年我国接触网络的人达到6亿之多，这个数字随着时间增加在不断增加，网络营销将是各种销售的最新平台。而且可以通过网络宣传保险知识，销售业绩很大因素取决于宣传力度。我国保险公司要有长远的目光来发展业绩，销售模式上要敢于创新和尝试，如果一直跟风终将要落后，现在很多刚成立的保险公司非常繁多，市场占有率很低，如果只是停留在原始销售方式上，一方面没办法和大型保险公司竞争，另一方面客户也觉得没新意，很难接受。这就将导致不创新的小公司被市场淘汰。老公司如果不创新也会被新的创新销售模式公司所不断蚕食市场占有率。所以，所有保险公司都要勇于在销售模式上创新，为了公司长远发展和保险行业的朝气蓬勃。

参考文献：

[1]周翊.保险人才市场需求现状及应用型保险人才培养研究[J].北方经贸，2013（08）.

[2]李娜.保险销售人员解释风格与销售业绩的关系研究[D].首都经济贸易大学硕士.2014.

[3]许飞琼.中国保险业人才战略：现状、目标与关键措施[J].保险研究，2011（12）.

第6篇：传统销售模式范文

网上在线销售不同于传统门店销售模式，企业需要制定相应的价格机制，提高利润水平。本文结合互联网技术的特点和客户需求的差异性，阐述了网上产品定价如何确定无差异价格区间、适时调整价格和价格分割的基本策略，并从知名电子商务企业的应用实践出发，分析了典型的定价模式。

无论是传统销售商还是网上销售商，产品定价均是一种挑战。定价策略是一项艰难的决策，它需要在产品成本、消费者感知价值和企业利润之间寻求平衡。

目前，随着互联网技术的普及和消费者购买习惯的转变，很多企业逐步认识到网上产品销售的重要性，但往往忽视了网络定价策略，直接将传统渠道的价格机制搬到网络上。由于网络购物者同传统购物者存在很大的差异，他们的购买决策不仅仅考虑价格，还受多种因素的影响，网上销售企业应制定详细的价格机制来创造更大的利益空间。

网上销售定价策略

价格虽然可能不是最重要的因素，但它是消费者在购物前所衡量的因素之一，因此网络价格和传统销售渠道的价格都必须具有竞争力。价格的无序变动会对企业的市场定位造成损害。互联网能使企业获得更多有关客户的信息，可以灵活地设定顾客的支付价格，适时地根据市场情况做出调整。

1确定产品的无差异价格区间

一般来讲，产品有一个无差异价格区间，在这个范围以内价格变化，顾客的购物意愿几乎不会有任何影响，但无差异区间内的价格变动，却对企业的利润有极大的影响。例如金融机构将贷款利率从无差异区间的中间水平提高到最高时，赚取的利润将会大幅增加。

传统销售渠道的产品无差异价格区间研究，是一件十分困难、昂贵而且耗时的事情。此外，需要提供各种价格历史数据，才能通过回归分析或时间序列分析，产生具有统计意义的需求曲线。

互联网技术的出现为测试客户对不同价格的容忍度提供了既便宜又快捷的途径，如果一家网上销售企业想测试某种涨价幅度对销售量的影响，它可以每隔若干名网站访问者便提高一次产品报价，直至在某个价格点，销售量发生明显变化，由此可以确定无差异价格区间的上限。同样，利用类似的方法可以测试折扣或限量销售对销售量的影响，确定无差异价格区间的下限。这种持续进行的网络定价实验，使企业可以利用低风险的方法建立定价原则。在传统的门店销售模式中，这些测试是不切实际或企业难以负担的。

2调整价格适应市场变化

传统销售模式中，产品价格的调整一般要花费很多时间，例如，生产商可能需要几个月甚至一年的时间才能将调整后的价格告知经销商，并列出新的价目表。网络定价使网上销售企业可以根据市场环境变化，如顾客需求和竞争者行为的改变，立即调整价格，并从中谋利。当存货较少，产能利用率高，可以暂时提高价格；当需求减少，可进行拍卖或降价促销。

当需求变化幅度很大时，企业有时可以利用网络调高产品价格，大幅提高营业收入。因为互联网使网上销售企业更容易找到愿意支付较高价格的购买者，而且当产品处在生命周期末期时，可以测试购买者是否愿意继续接受原本的订价。例如消费性电子产品和季节性的易逝产品可以采用这种方法来延迟降价，提高销售利润。

3价格分割

众所周知，重视产品附加值的客户，往往愿意付出较高的价格购买产品。但在现实中，企业很难为不同的客户量身定制适当的价格，零售业的情况更是如此，当顾客进入商店时，由于没有顾客任何的历史资料，销售人员不清楚他们的购买习惯，不知道何种价格会促使他们购买商品。

在互联网上，这些问题可以迎刃而解。网上销售企业可以利用各种信息进行客户需求分割，这些信息包括客户在浏览网站时所留下的点击数据、数据库中的购买记录，以及存储在客户计算机的“cookies文件”。识别网络客户的需求分割后，便可针对不同客户群体提供不同的价格或促销活动，同时也使企业找到愿意负担额外费用的客户。网上销售企业凭借客户的购买记录可以确定公司的VIP客户和临时客户，通过价格分割策略进行网络定价，企业通常会向临时客户收取高出VIP顾客一定比例的费用，而临时客户也愿意负担这笔费用，以确保在紧急供货时不会有缺货。

电子商务企业的典型定价模式

1拍卖定价

拍卖定价模式以电子商务企业eBay最为典型，eBay的拍卖机制既满足了买方低价购物的心理，又满足了卖方尽可能高价出售商品的心理。eBay的拍卖程序是在英式拍卖的基础上改进的，最高竞拍出价只是决定了谁是赢家，却不是最终的成交价格，成交价格等于第二高的竞拍出价加上设定的额度。整个拍卖过程相当透明，在竞拍过程中提供大量的信息，只是最高竞价和底价以及竞拍人的真实身份被隐藏。

2买方自主定价

这种定价模式已经被申请了专利，同eBay的透明拍卖相反，买方自主定价（NameYourOwnPrice，NYOP）模式采用的是逆向拍卖机制，它将定价的主动权放在了买家手中，而不是卖家，整个拍卖过程对竞拍者是不透明的，在要约价格被接受之前，卖家的许多信息是隐而不见的。卖方对于买方提出的价格有权接受或拒绝，要约价格被接受后，买家可以得到一个低于价目表的价格；如果遭到拒绝，为了避免卖家受理大量琐碎的重复报价，鼓励买家报出最合理的价格，Priceline禁止在同一天内就同一竞买标的提交两次报价。

买方自主定价模式是对传统卖方定价模式的一种挑战，这种模式在需求相对稳定或已知，以及对价格比较敏感的市场中非常适用，如航空票务预定、酒店预定等。

3渗透定价

网络销售企业如何在没有利润的情况下，为其产品定价，实现企业快速增长？（亚马逊）的渗透定价模式是一个很好的选择。其基本思路是以低于单位总成本（包括固定成本和可变成本）的价格销售产品，然后以足够的销售量和销售收入来摊薄单位固定成本费用，挽回经济损失。

渗透定价的成功依赖于销售数量的提高，但价格并不是决定销量的唯一因素，企业的品牌、产品质量、客户服务、购物的便利性等必须能够吸引大量的消费者。

4议价定价

由于互联网通讯技术的发展，传统的议价定价模式在网络销售中仍然有适用的空间，阿里巴巴（）就是最典型的代表。卖家首先在网上提品报价或相关信息，买家搜索产品信息，货比三家，然后通过及时通讯软件或其他通讯工具进行远程询价，双方讨价还价后确定产品最终成交价格。

5协同定价

网上销售由于进入门槛低，费用便宜，使得成千上万的中小企业和个体商家加入进来，引发残酷的价格竞争；另一方面，互联网降低了客户和企业的搜索成本，客户可以轻易搜索到价格最低的卖家；而企业也可以搜索到价格最低的竞争者。由于价格信息唾手可得，企业与竞争对手之间实际形成了一种完全信息博弈关系，价格行动组合如下表所示。

网上销售企业竞争者

降价涨价维持原价

降价(-,-)(+,-)(+,-)

涨价(+,-)(+,+)(-,+)

维持原价(-,+)(+,-)(0,0)

上表中“+”表示有利；“-”表示不利；“0”表示没有影响。

当一家网上销售企业试图降价，其竞争对手跟进降价，结果导致降价后企业的销量持平或略高，而利润很可能减少。这样，所有网上销售企业会认识到降价对买方非常有利，价格竞争是一种破坏性竞争。相反，如果一家涨价，竞争对手跟进涨价，双方利润均会增加，牺牲的只是买方的利益。双方价格行动不一致，总会使一方受损，一方受益。所以，由于互联网信息的透明性、便捷性，以及企业之间的并购重组，使得为数不多的几家幸存的网上销售企业定价趋于协同，出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

结语

网上产品销售不能简单照搬传统销售模式，由于客户需求的差异性和互联网的信息传播特点，网上销售企业需要制定相应的定价策略提高自身利益。

参考文献

[1]RobertD.Hof,:Fixedpricesordynamicpricing?Whicheverwinsbiggestwillshapethefuture[OL]./1999/99_22/b3631001.htm.

[2]PeterCoy,PamelaL.Moore.ARevolutioninPricing?NotQuite[J].BusinessWeek,Nov.20,2000:48.

[3]PeterCoy.ThePowerofSmartPricing[J].BusinessWeek,Apr.10,2000:60-64.

[4]HalR.Varian.Whencommercemovesonline,competitioncanworkinstrangeways[OL].

[5]WalterL.Baker,EricLin,MichaelV.Marn,andCraigC.Zawada.GettingPricesRightontheWeb[J].TheMckinseyQuarterly,2001,(2):54-63.

[6]DavidD.Kirkpatrick.Quietly,BooksellersArePuttinganEndTotheDiscountEra[OL]./gst/fullpage.html?res=950CE1DB103CF93AA35753C1A9669C8B63

第7篇：传统销售模式范文

关键词 服装 销售渠道 互联网

服装行业竞争加剧，传统销售渠道不能满足现代消费者的消费方式，新的销售渠道应运而生。企业如何选择适合自身的销售渠道呢？传统渠道与新渠道有什么不同，他们之间又存在哪些争端，正是本文想说明的问题。

一、服装销售的传统渠道

制，直营和特许加盟是我国服装业的三大主要销售渠道模式。[1]制是指服装行业在主要的销售区域拥有总商开展产品销售业务的销售方式，总商无产品所有权。直营是指总公司直接经营的连锁店铺。特许加盟是指特许人授予受许人按照其经营理念进行经营的销售方式。最终形成了特许连锁加盟，批发市场，总，自营专柜，专卖店，直销和百货商店等销售终端。

传统的销售渠道由于渠道比较长，导致渠道管理比较困难，信息传播不够及时，制造商不能接近终端消费者，不能较好的把握市场需求。同时由于中间商数量比较多，终端消费者要付出更多的成本。网络销售渠道能解决这些弊端，越来越受服装企业的欢迎。

二、互联网时代服装销售的新渠道

第一，电子商务平台的兴起比如淘宝，唯品会，京东，天猫等为我国服装业创造了新的销售渠道。电子商务销售渠道具有成本低，跨越了地理的界限，信息沟通更加的便利，并且可以实现双向沟通，为产品的改进提供依据。并且可以通过信息沟通加强售前和售后服务。

第二，互联网的发展，微信和微博平台也形成了一种新的渠道-利用微博可以更好地与用户互动，给大V费用，分享企业产品，利用他们庞大的粉丝数量N售产品。利用微信平台开启小区微店模式。小区购物中心的店铺经理与居住该小区的顾客建立微信群，通过与顾客互动增加销售机会。[2]

第三，网红经济的出现，网红也成为了不少服装企业合作的对象，利用视频传播渠道，解决了电子商务渠道中存在的最大的弊端―人们不能触摸和体验产品。利用网红的名人效应激发人们的购买欲望。街拍是一种利用视觉艺术的销售方式。一方面他利用了现代人爱好旅游观光和拍照留念，另一方面街拍的照片在视觉上更有一种美得享受。这些都构成了现代服装业的新销售渠道。

第四，线上与线下销售渠道共同发展，如优衣库、拉夏贝尔等一些大品牌服装企业，因为这些大品牌企业的规模比较大，企业的资源比较充裕，有能满足线上运营所需的技术和专业人员。衣服属于体验性较高的产品，网购服装退货率比较高，线上与线下相结合可以减少退货，消费者可以在线上搜索，而去实体店铺体验，再决定是否购买。这种销售模式满足了消费者的体验，也为实体店铺引来了流量，塑造了企业的形象。

三、新渠道与传统渠道相比存在的优点以及冲突

（一）存在的优势

渠道扁平化，省去了大量的中间商，有利于企业对于零售终端的控制和近距离的接近消费者，把握消费者的需求，做到快速反应；实现信息的双向沟通，互联网的使用，企业可以与消费者更好地交流，信息反馈对于企业制定产品策略是非常有帮助的，也能更好地提供售前和售后服务，增强顾客满意度，减少由于顾客流失带来的成本，还能实现口碑营销；加强消费者体验，线上与线下结合，街拍和网红产品的展现，突破了单一电子商务消费者无法触摸无法体验的弊端，避免“买家秀与卖家秀”问题出现。

（二）传统销售渠道与新兴渠道的冲突

资源争夺的冲突，公司的资源是有限的，线上运营和利用网红，微信小区平台需要投入人力，技术和财力，而线下的经营同样需要人力和财力，对于小型的服装企业采取这种全渠道模式是有困难的，不同的渠道会争夺企业的资源；质量冲突，同一产品在线下与线上销售可能会存在质量的差异，一是由于本公司的原因，将不合格产品出售，二是同一产品会出自不同的平台卖家，假冒伪劣产品价格比旗舰店会便宜，消费者可能会陷入圈套；最后是价格冲突，有的企业由于线上成本比线下低，为了增加线上流量，价格会比实体店铺低，另一个原因是本企业合作的其他卖家为了增加销量自行定价，这些都导致了价格混乱，增加了消费者购物的困难和对于企业产品存在疑惑。

四、服装企业化解渠道冲突的方法

第一，店铺租金和劳动力成本上升，实体店铺费用高，同时由于平台上同质产品的大量存在，网上引流也增加了网络销售的成本，服装企业要根据自身的资本，如果公司设置电子商务部门的成本比较高，专业技术的人员又少，可以将电子商务业务外包给专业的电子商务公司，同时指派专门人员负责与电子商务公司业务上的往来，适当的员工，让员工具有一定的电子商务的知识，从而更好地与电子商务公司合作。同时，服装企业可以减少门店的经营数量，减少同一地区门店之间的竞争和运营的费用，在增加收益的同时减少成本。

第二，实现整合营销，整合线上与线下的资源，还可以采取差异化的营销策略，细分市场，线上线下针对不同消费者群体。

第三，实行统一的价格策略，从而避免价格的混乱，线上线下促销活动同步进行，对于部分产品，可以只在线上销售，比如不是当季或者当年热卖的产品，这样一方面可以节省线下橱窗占用的成本，一方面不会造成价格不一致的现象。同样，可以将部分产品只在线下销售，线上宣传新产品，而只有在实体店铺才能购买，比如当季新款，体验要求比较高的产品。一方面可以为线下引流另一方面也能保持线下的业绩。

第四，加强维权。对于侵犯品牌的卖家利用法律维护自己的品牌，还可以与平台企业协商，让出售假冒伪劣产品的平台卖家退出该平台，维护平台的形象。

五、结语

传统销售渠道虽然存在很多弊端，但不会被网络销售渠道完全代替。对于销售渠道的管理直接影响企业的销售收益和销售成本，传统的渠道与新渠道应该是相辅相成的，企业要正确的处理他们之间的关系。服装企业应根据自身的发展战略和资源选择适合企业发展的销售渠道。线上与线下结合的销售模式是服装业未来的发展趋势。本文总结了服装行业传统的销售渠道和新兴的销售渠道，并指出各自的优缺点。提出他们存在的冲突并给出相应的解决建议，希望为我国服装企业的发展提供理论上的帮助。本文也存在很多的不足，只是理论上的总结缺乏具体的案例分析，其正确性还有待考证，也是以后研究的方向。

（作者单位为福建农林大学）

[作者简介：朱小菲（1997―），女，安徽太湖人，福建农林大学本科在读，研究方向：销售渠道。]

参考文献

第8篇：传统销售模式范文

布艺专业村摸索网上生意经

30多岁的贾亭是小堡村佳尔美布艺厂的老板，做布艺生意已有近10年时间，生产电器罩、桌布、沙发罩、衣袋、抱枕等产品。“以前的销售模式全部是客户来订货，我按照订单要求制作，做好后，客户来拉货。”贾亭说，在几年前，不仅他是这样的销售模式，全村大大小小的布艺加工厂都是这样做买卖。

有一次贾亭跟一位外地客商聊天，该客商向他大晒自己的生意经。贾亭听得有些着迷，尤其对人家开网店吸引来全国各地的订单这件事产生了浓厚兴趣。“我为什么不能做终端？省去中间环节，肯定能获利不少。”2009年，贾亭在阿里巴巴开了自己的网店，但因属于个人版，又缺乏有效管理、宣传，贾亭的网店经营并不好。

此时，村里也有人像贾亭一样，开始摸索网店经营，但境况大同小异。“农民啊，就老老实实做好传统的生意得了。”有村民这样自嘲。

轻点鼠标产品卖到深沪广

“小堡村的布艺生产可以让整个石家庄都知晓，走网店销售一定行。”贾亭反复思量后，认为网店销售是大势所趋，大有文章可做。2010年，小堡村有村民做网络生意尝到了甜头，坚定了贾亭和想做网店生意的村民的信心。

2011年年底，贾亭招聘专业的网络营销人员，在阿里巴巴开了网店的企业版，随后又在淘宝网上开了自己的网店。“要做就做好！”贾亭说，他的网店已前后投入20多万元，招聘了五六个工作人员，办公地点也搬到了石家庄市。

据贾亭介绍，依靠网店的经营，他的客户源逐渐增加。“以前最头疼的是赊账，现在走电子商务，根本没有一笔欠款。”贾亭说，短短几个月的时间就能销售1.9万件产品。现在，他淘宝网上的网店已经成了“双钻店面”。

贾亭称很看好网店生意，2012年扩大了网店投入，在淘宝商城（目前更名为天猫）开设了自己的旗舰店。现在，贾亭每天除了巡视自己的工厂，翻阅一下传统销售模式的账目外，就是打开电脑登录自己淘宝网上的店铺看看销售情况。他开玩笑称，目前他鼠标一点，产品就卖到广东了，比以前方便多了。

企业总销量网店“超三抢四”

小堡村依家家居的老板刘卫兰介绍，2011年她也在阿里巴巴开了自己的网店，虽然每个月只有几万元的收入，但她的网络生意在逐步扩大，正准备加大投入。

第9篇：传统销售模式范文

在会议里，双方的人员进行了一个多小时紧密的交流，达成了基本的共识。但在一些关键问题上并不容易达成一致。这时候，汪浩站起来，说：“周总，听说你办公室里的一座根雕特别有神韵，带我去看看如何？”“求之不得呀。”

两个小时过去了，当留在会议室里的人都在切切私语，猜测办公室里正发生着什么的时候，汪浩和周总已春风洋溢地走进来。周总向汪浩介绍说：“这是我们的陈经理，他负责这个项目的具体招标工作。”“那太好了。我想我们的李经理会经常来烦扰的。”

一个月后，锐慧公司中标。

CEO2CEO销售

大部分工业品制造公司都比较习惯于多级金字塔的销售模式。销售代表更多担负着“敲门员”的角色，在得到第一接触人后，逐渐发现和采购行为相关的影响者、决策者，建立起基本的业务关系。时机成熟后，区域销售经理就出面了。他们直接和影响者、决策者面对面地沟通和详谈，将业务的支撑点扩展成支撑面。如果合同额较小时，通常他们能够在价格等商务条件上满足顾客的要求，将支撑变成成功。但当权限不够时，他们还需求助于销售总监。销售总监会更多地和决策者交往，在有机会时也争取和采购方的批准者建立关系，并在竞争激烈时，更大限度地使用公司的销售政策，形成立体的业务支撑体系。而公司的CEO或者老板，在项目接近成功的关键时刻会出面，比如面对一些特殊的要求时，直接和高层沟通，以求速决。但更多的时候，他们的拜访更象礼节性的，或是在销售人员的要求下表达对顾客相关人员的尊敬和重视。

CEO2CEO销售，则是高层直达的销售策略，将CEO作为最有力的销售武器。这种方式可以极大地提高销购双方的沟通效率，缩短销售周期，提高销售的成功率。这种方式在西方有大量的应用，特别在工业品和快速消费品的组织销售领域。GE的前任CEO杰克韦尔奇就是个中高手，曾成功向福特汽车公司CEO直接推销GE的电子系统，取得大量订单，直至福特的欧洲公司也大量采购。锐慧公司也是在时间急迫时采用了这种方式，取得了意想不到的成功。正如人们常说的“成功快人一步”、“快鱼吃慢鱼”，CEO2CEO的力量就在于比竞争者快了不止一步。特别在销售中面临很棘手的问题时，权力不足人员的接触只会浪费无谓的时间。

但CEO2CEO销售策略对于企业和产品都有一定的要求。它最佳效果的发挥取决于企业是否拥有独具优势的产品或解决方案，或者在性价比上有更佳的表现。也就是说，在企业销售最大瓶颈在于和客户沟通效率和效果上，而并不缺少卓越的产品和解决问题的能力。另一种情况是，当产品同质化严重时，CEO2CEO方式通常能应对客户的非产品需求（如客户经营上的需要，比如保持一定量的现金流等），快速创新有针对性的合作模式，在商务方案上赢得客户的心。和层层上报的多级金字塔销售模式相比，CEO2CEO能够保证信息传达更直接，更准确，同时互动性好。

倒金字塔模式

远达项目的成功对于汪浩来说是一个重要的启示。他深切地意识到自己作为公司超级salesman的作用。但在应用这一新营销理念的过程中，汪浩逐渐发现一些问题。首先，更多地介入销售工作，使他在公司战略、企业管理、自我充实等方面能投入的精力和时间明显减少了。这虽然对短期内销售成功的提高有积极的影响，但对于自身成长和企业的长远发展肯定是不利的。其次，很多项目由区域销售经理和销售总监就能搞定。CEO的过多参予，显然影响了原来高中层销售人员的工作积极性和成就感。长此以往，还会形成他们的依赖和惰性。对于熟读《三国演义》的汪浩来说，他可不想做累死的“诸葛武候”。

思之再三后，汪浩决定对纯粹的CEO2CEO销售模式进行调整。对于时间急迫或份量较重的项目，汪浩仍然会充分扮演一个超级salesman的角色。但一旦达成主要合作意向，汪浩会有意识地引导客户将沟通的层级降低，并将具体工作下放给销售总监或区域销售经理来完成。对于一些不用亲自出马的项目，将由销售总监和区域销售经理出面。但同样，汪浩也要求他们尽快将工作向下转移给下级经理或销售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。

这一调整使得锐慧公司的市场反应速度大大提高，并且，竞争对手经常发现在同一时刻的公关较量中，其销售面对的是锐慧的区域销售经理或销售总监，而销售经理则不得不同对手的CEO同台竞技，其受重视程度总处于下风，销售竞争一开始便处于被动。

其实，汪浩革新CEO2CEO所完成的销售创新就是倒金字塔销售模式。CEO2CEO只是这种模式中的一种表现形式。针对传统金字塔模式的销售流程，反向为之，充分利用传统模式下的时间差，快速切入客户决策系统，高效率地完成沟通而达成共识，实现了“一招领先，招招领先”的效果。

诚然，传统金字塔销售模式具有稳扎稳打、层层推进、有条不紊的优点，随着销售工作的逐步推进不断加强销售力量。但这也是一种保守的方式。如果把销售比作战争的话，传统金字塔模式就是从点位冲突扩展到局部战争，然后升级到全面常规战争，最后万不得已进入核战争。而倒金字塔模式则是一开始就直接进行全面常规战争，在消灭对手的主要力量后再进入局部清理完成占领，甚至直接投入核力量打击对手。而从战略上来说，传统金字塔模式是阶段推进式的作战方式，而倒金字塔模式就是直接的“斩首行动”或跨阶段的突进方式。

另外，倒金字塔销售模式实现了更多的切入点。根据情况，直接从高层切入，或从中层切入，然后将具体工作交给下级。这样做成功率高的原因在于，企业的中高层人员通常是能力和素质较高的人员，他们更适合作销售队伍中的“猎手”，在抢到地盘后，再将土地交给下级的“农夫”来深耕细作。这正如“田忌赛马”，上马赢了对手的中马，中马打败了对手的下马，而等到对手的上马出场时，胜负已定。

后记