工程项目部管理体系精选(九篇)

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第1篇：工程项目部管理体系范文

关键词：项目部 质量管理体系控制

中图分类号：O213文献标识码： A

质量是企业的生命线，质量管理是企业追求的永恒目标，而贯彻ISO9001：2000标准，有助于企业增强质量意识，有助于企业转变粗放型管理模式，实施有序的生产过程控制，确保并不断提高工程质量。深入开展贯标工作、建立健全管理体系是企业持续发展的必由之路。本人在公路工程项目贯标工作方面积累了一点经验，根据几次的实际参与现总结以下几点。

一、建立项目管理机构及各部门管理体系

项目部要建立组织机构图，制定各岗位的管理职责，定岗定员，让每个管理人员知道自己的管理职责，各司其职，各负其责，在管理工作中出现问题时，就能够马上发现是那个环节出现了问题，具有很强的可追溯性。只有每个管理人员在具体的工作中，切实执行工作程序，工作做好、做实，使每项工作达到标准，才能真正把管理体系落实到项目管理工作中去。

为确保管理体系有效运行，项目部应做好体系运行及施工生产过程中各种记录的建立与管理。怎样做好项目部文件和资料的控制，我认为至少从以下几个方面开展工作：

（一）、项目部文件和资料的控制

项目部要明确文件和资料的类型及受控范围，文件是指管理体系实施中所涉及的要素和部门以及形成的在一定行政范围内有一定法规和权威性的管理文件，以及与产品管理有关的文件和资料，其中包括内部文件和外来文件，并确保文件的有效性，这里要提一下有效文件的概念：就是与质量管理体系控制有关的所有文件，现在正在使用的有效版本。

1、项目部有关文件和资料的分类：

（1）管理体系文件，如本企业《管理手册》《程序文件》等；

（2)技术性文件，如施工图纸、技术规范、验收标准、试验规程、施工图纸、工程设计变更、施工组织设计、施工方案、作业指导书等；

（3）管理类文件，如与项目部施工生产管理等有关的规章制度、要求、办法、规定等；

（4）合同协议书、目标责任书及与管理体系有关的法律、法规，如国家制定的有关质量管理的法律、法规、规章、上级颁发的有关质量管理的红头文件、企业与质量管理有关的红头文件等。

2、项目部文件和资料的受控范围

项目部所有文件资料应明确控制范围，相当部分文件对质量体系的运行有着重要或现实的指导作用，施工现场必须执行该文件。为此，文件和资料的受控范围应根据施工活动的实际情况或需要而定，也就是说凡是和管理体系运行相关的文件和资料均应受控，并编制受控文件清单。

（二）、从工程项目的实际出发，选择有效的控制办法

项目部应该采取清单控制的办法，即分部门建立文件资料控制清单和受控文件目录总清单。

1、项目部纳入体系的部门针对本部门的要素分配和管理职责，建立本项目部所使用的受控文件清单。从这个清单上，能看到项目部正在使用的管理体系文件和管理有关的各种法律、法规、标准、规范、规定等，以及上级来文和内部发文等所有与工程施工管理有关的各类文件。

2、工程开始之初项目部要建立与工程施工和管理有关的文件控制清单，主要包括：本工程项目的投标文件、合同、图纸、图纸会审、设计变更、以及本工程项目施工必须遵守的规范、规程、标准、技术交底、施工组织设计、作业指导书等。

（三）、做好文件传递，完善管理记录

由于施工企业工地流动、分散等客观因素，往往文件不能及时收发、传递。因此要规定各部门有专人收发、登记、传递。项目部对记录应从严管理，首先将各种管理文件分门别类，主要以三大类为主。第一收集前期资料，妥善保管；第二施工过程中的资料，必须是完整，合格的管理记录，如果发生缺项，资料员督促现场施工管理人员及时补齐；第三试验资料，这是相当重要的一份资料，出现试验资料要及时得到，资料员把各种资料编目、归档、做备份。把所有的管理记录都要保管好，以便质检部门或业主查阅，通过这些文件能真实、有效地反映工程完成情况。

二、发挥要素主控部门的职能，搞好物资采购控制

项目部的材料员必须清楚物资的质量直接决定着工程的质量，因而在对材料采购这个关键环节必须严格控制。采购的主要材料，事前必须收集供货商的有关信息，收集生产厂家的生产许可证及相关的验证记录，然后报本企业组织评审，经企业分管领导签字，列入合格供方名册，以文件形式发至各所属单位。材料员采购物资时按合格供方名册中确认的单位进行采购，及时做好验收记录。

三、机械设备控制

随着施工技术的高速发展，工程中机械设备的作用与日俱增，因此机械设备的管理也成为施工现场质量管理的一个重要方面。首先要加强对机械设备操作人员的技能培训，坚持持证上岗。其次，加强对机械设备定期进行检查、保养，一方面是保证机械设备的正常运行以保证工作质量，另一方面也可以有效地提高机械设备的使用寿命，节约施工成本。项目部的设备管理人员在思想上要重视设备的管理工作，要按生产设备管理程序进行管理。现在项目部使用的机械设备大多数是外租赁，租赁设备时，应核查设备的检验合格证，签订租赁协议，明确环保和安全责任，设备管理人员一定要对进场的机械施工设备填写《项目部进场机械登记表》。对进场的设备进行验证，填写记录，保存验证记录；建立各自的设备台帐，严格执行本企业的设备管理制度，根据设备操作规程或设备使用说明书对在用设备进行正常有效的维修保养，以保证设备完好。

四、施工过程的控制

项目部要建立具体的质量管理规程，工程技术措施是质量防控体系的重要基础，良好的质量需要技术作为保障。如针对工程项目的施工难点事先进行技术攻关，对容易出现的质量通病制定针对性的技术方案。只要能够坚持技术措施先行的质量控制方法，然后辅以良好的质量管理制度，施工现场质量管理必能够取得良好的效果。工程项目的开工之日前，项目部就要积极参与《施工组织设计》的编写，参加图纸会审，对各工种进行技术交底，针对具体项目制定相关的质量管理规定和作业指导书，由总工进行审核，项目经理批准实施，由具体分管人员落实到位。

五、监视和测量装置的管理

测量员要把本部门使用的检验、测量和试验设备（包括自有的、外借的或顾客提供的检验、测量设备）进行登记，建立本部门《仪器设备一览表》，并在校准的有效期内，制定本部门的《检验、测量和试验设备送检计划》，未经检定合格的计量器具，坚决不使用。

六、预防、纠正措施的控制

在施工前，为了防止实际的或潜在的不合格因素产生，项目部要吃透方案，勘察现场，收集信息，制定一套预防措施和质量事故处理措施。对人员、机具、物料、施工方法、环境等可能影响工程质量的因素进行有效的控制。特殊操作人员在作业时要保持清醒的头脑，机械设备定期检查，不能带“病”出车；原材料要使用鉴定合格的产品；每道工序按方案、规范操作，避免在恶劣的条件下进行危险作业。平时项目部成员注意收集潜在的不合格信息，虚心听取业主意见，对以往出现的不合格项，加以跟踪验证，定期开展质量分析会，总结经验教训，对今后工作加强预防，一旦出现不合格，项目经理会同总工、质检员、各技术人员分析原因，采取相应的纠正措施，立即给予整改，确保管理体系正常运行，并得到不断的完善。

第2篇：工程项目部管理体系范文

关键词:施工；管理

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

1.影响施工管理的因素

工程项目施工管理是一个系统工程，所涉及到的因素可以说是千头万绪，但从内外关系中可总体归结为：

1.1外部因素

影响工程项目的外部因素包括建设方，设计方，监理方，地方政府监督部门，地方群众，分包商，材料供应商等；这些因素往往对工程项目起着决定性的控制，监督，支持和帮助作用，直接影响工程的进度，质量和造价，某些特殊的工程项目，甚至还受到远外部因素的影响，干涉和支持。远外部因素主要是指间接参与工程项目的非合同关系单位，如金融组织，新闻单位，社会服务单位等

1.2内部因素

内部因素又可分为承包公司与项目部，项目部内部各因素两大部分，承包公司与项目部的关系从管理角度看，项目组织是公司内部的一个管理层次要接受公司的检查指导和监督 控制，从合同关系看项目组织往往和公司签订内部承包合同，是平等的合同关系，公司对项目部的资金，技术，设备，周转材等的支持也是影响工程顺利施工的关键因素。项目部内部的影响因素又可分为人，材，设备等。项目部人员的组成，人的素质和技术水平，人员的组织沟通管理能力等是工程项目施工管理协调的决定因素。材料与设备是关键性因素，施工所用材料，设备种类繁多，材料的质量与设备的性能及操作者熟练程度直接影响着工程质量与进度，施工技术也是重要影响因素，施工方案，施工组织等直接影响工程质量和进度。

2.施工管理的特征

2.1协调范围广

在整个项目的目标设计，计划，实施控制中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各子系统内部，子系统之间，子系统与环境之间的协调，各专业技术方面的协调，项目实施过程的协调，各种管理方法，管理过程的协调，项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理过程中。

2.2影响因素多

由上可知工程项目施工的影响因素可分内，外因素。两大因素都是决定性因素，在施工过程中通常把外部因素的协调作为工程项目协调的重点。

2.3阶段性强

建筑工程项目往往具有很强的阶段性，工程项目根据工程的具体情况可分成若干分部分项工程，并且在工程进度计划中规定了各分部分项工程施工的内容，工期等。工程项目协调管理的核心任务就是协调各施工要素在规定的时间内完成规定的施工内容。

2.4协调难度大

现代工程建设项目规模大，参加单位多，影响因素多 各参加者，如业主，项目经理，技术人员，承包商，有不同的利益，动机和兴趣，造成协调管理难度大，再加上现代工程建设项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通难度。

3.施工管理的模式与措施

协调是项目管理的一项重要工作，要取得一个成功的项目，协调具有重要作用，协调可使矛盾的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利，由于建筑工程项目协调的问题多种多样，所涉及的关系也是千头万绪，协调管理工作异常复杂。因此，建立更加高效、科学的协调管理运行模式是提高管理水平，保证项目顺利实施的基础和关键。

3.1建立“ 纵、横 ”二个方向的施工协调管理体系

要建立更加高效、科学的协调管理运行模式，就必须把涉及到工程建设的设计单位，建设单位，施工企业和监理企业等方方面面，各个环节的人员统筹起来，建立以项目部为交叉点的“ 纵、横 ”二个方向的施工管理体系，纵向的管理体系以施工企业为主体建立以企业 项目部、施工队为各管理层次的管理体系。横向的管理体系以建设单位为牵头单位由设计方 施工方、项目部、监理方参加的横向的管理体系。其中，施工企业是施工的主体，是施工协调管理的关键和核心，也是“纵、横 ”协调管理体系的中织不同层次的人员都纳入到施工管理体系中，实现全员、全过程、全方位、全层次的管理模式做好外部关系是协调管理的核心和关键工作，外部关系主要包括项目部与业主、监理、设计、分包商等；项目部与业主的关系最为重要，双方有着共同的目标，但又有各自的利益是矛盾的统一体，项目组织与业主的关系协调，是决定项目顺利实施的关键。项目部与监理，设计方应保持密切接触，做到相互信任相互尊重，对于监理必须接受其监督，并为其开展工作提供方便，项目部在处理与分包商的关系时，应选择较好分包单位，明确双方的责任，及时解决总承包与分包之间的纠纷

3.2完善项目部组织管理

在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的 现代项目中参加单位非常多，常常有几十家 几百家甚至几千家，形成了非常复杂的项目组织系统，由于各单位有不同的任务、目标和利益，它们都企图指导，干预项目实施过程项目管理者必须使各方面协调一致，齐心协力工作

根据组织设计原则和组织目标，合理设置组织机构和岗位，既要避免机构重叠，人浮于事，又要防止机构不全，缺人少物的情况出现。

3.3强化过程协调管理

过程管理是对施工方案在整个施工过程中的策划、落实和控制，是建筑企业实现“低成本、高品质”的重要内容。其管理措施与手段主要有：

1）明确控制要点。结合工程项目特点和施工过程，明确关键施工部位的施工控制要点目标以及现场施工过程控制目标等，强化管理人员对控制目标的理解，将控制目标作为实际管理操作的限值进行管理。

2）实施动态管理。在施工过程中收集各个阶段施工控制的实测数据，并定期将实测数据与控制目标进行比较，出现问题时，应分析原因，从组织、管理、经济、技术等方面制定纠偏和预防措施并予以实施，逐步实现施工管理目标。

3）制定专项管理措施。一是专业协调会议制度。项目部定期组织有关专业举办专业协调会议，及时解决施工中的专业协调问题。对于较复杂施工部位，应在施工前举办专门会议，研究解决施工顺序、施工方法等，同时明确各专业间的责任义务。对于多个公司施工的工程，应有业主方或监理方组织。二是前、后方协调管理措施。前、后方协调管理实际上是人、财、机、物各生产要素的优化组合。 为此，项目部必须了解各专业施工的进度计划， 以便及时合理地调配人、 财、机、物各生产要素。

4）及时处理各种冲突。 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 员工之间由于利益、观点、掌握的信息以及对事件的理解都可能存在差异，有差异就有可能引起冲突、这种冲突在很多情况下有一个过程，项目管理者要及时处理好各种冲突、以减少由于冲突所造成的损失及时解决瓶颈环节，工程项目在实施过程中项目的内部环境和外部环境千变万化，由于这些变化导致某些环节受到人力、材料、设备、技术等资源的限制或人为的影响而成为影响整个项目实施的瓶颈环节，这些环节是主要矛盾，是对项目全局产生较大影响的关键性环节，协调好这些环节可以为整个项目的需求平衡创造条件。因此，在协调中抓瓶颈环节，就是抓重点和关键。

3.4重视技术管理

重视图纸会审，图纸会审是技术协调的重要环节，图纸会审应将各专业的交叉与协调工作作为重点，进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题及时进行技术交底，技术交底是一项不容忽视的重要工作，对专业之间的协调，工程施工进度和工程质量至关重要。整个施工过程各分部分项均需进行及时准确的技术交底，特殊部位和隐蔽工程，新技术和新工艺的部位，更应加强技术交底，应强调易出现专业交叉的施工部位和易出现施工质量的部位施工技术负责人应向工长、班组长技术交底、工长、班组长应向工段、班组进行交底，通过层层交底，使技术人员、施工人员对工程设计意图、要求、质量、进度等做到心中有数。

4.结术语

第3篇：工程项目部管理体系范文

关键字：项目管理；“三标一体”；整合建立；整合运行

“三标一体”管理系统对建设工程项目有哪些重要性，建设工程项目如何进行整合建立适宜的质量、环境以及职业健康安全管理体系，建设工程项目如何有效地运行三标管理体系，怎样加强施工管理水准，怎样推动工程质量、环境保护、安全生产以及员工身心健康保护等方面的进步；又应该怎样满足国家的相关法规要求，运用质量、环境和职业健康安全管理体系保障工程的顺利进行。

早在1995年开始，一些先行的建设工程企业就开始引入了“贯标”和“管理体系”的概念，18年过去了，企业建立三个管理体系已经非常普遍，到底应用的效果如何，特别是在工程项目管理中应用的效果如何，是值得研究的。本文重点研讨企业把质量、环境、职业健康安全综合起来建立的“三标一体化”管理体系有效地应用于工程项目管理的工作思路。运用“三标一体”的管理体系，能够有效加强建设工程的运行控制和项目管理，能够全面提升项目的管理水平，对工程和服务质量、环境保护、能源的合理利用、安全生产以及保护员工健康等方面都有积极的推进作用。

一、“三标一体”管理系统对建设工程项目的重要性

（一）能够认识管理的规律，建立同一性的管理基础。“三标一体”系统有一些共同点，例如：三个标准都有重要的共有条款，包括文件控制、记录控制、人力资源管理、不合格控制、内部审核、纠正和预防措施等。在项目建立、实施质量、环境和职业健康安全的“三标一体”系统，有利于项目的基础管理规范化，有利于管理工作优化并巩固工程的业务流程。

（二）能够对人力资源进行科学的调配，对管理结构进行优化。质量、环境和职业健康三个管理体系对人力资源都有着明确的要求，如果分别单独确立三个管理体系，那么会导致人员的重叠或机构的复杂，而进行一体化管理则会统一设置人员岗位，例如一职多能、一岗多则等，提高了综合工作效率。建立“三标一体”体系改革了传统管理理念，加强了增值过程，有利于减少该三者之间的重复工作，利用专业性的管理方针使建设项目高效、有序运行，更能推动此体系的维护和完善。

（三）能够提高工程建设的工作效率。“三标一体”体系相关文件的颁布和实施是企业管理水平提升的重要举措。企业学习、运用国际先进的理念及方式，就是要实现管理的标准化、规范化和科学化。该体系是现代企业长期发展的需要，它体现的是新的管理方式，是每一个项目、部门和员工都需要遵循的规则，也能为企业提供科学的管理思想，使各项管理区域间实现功能的互补、紧密衔接、高效运转，最终提高建设效率。

（四）能够降低管理的成本。推行“三标一体”体系，在实施过程中，能够不断发现新问题，努力降低施工成本，全面提升项目乃至企业的经管水平。由于质量、环境、职业健康安全管理体系涉及到各方面，因而如果通过有效的整合运营，就能达到资源共享的目标，从而节省了大量的人力、物力、财力，最后，实现国家所倡导的的清洁发展、节约发展、安全发展，达到可持续发展目标。

二、在建设工程项目建立适宜的三标管理体系

三标管理体系应用于项目，首先要在项目建立适宜的管理体系。公司建立和运行的三体系文件是企业通用性的管理标准。每一个工程项目从项目中标之后就要着手建立自己的管理体系。笔者以为在建立体系的过程中以下几点最为重要。

一是正确理解八项质量管理原则并有意识地应用。如“以顾客为关注焦点”，第一要充分准确地了解本项目的业主对项目建设的相关要求，这个要求包括对产品质量、工期的要求，也包括对环保和安全的要求；第二要完整地贯彻业主的要求，要体现在项目管理策划文件中，体现在项目管理的各个过程中，体现在交付的产品上。再如“与供方互利的关系”，项目部一定要正确认识和处理好与供方的关系，必须互利共赢，否则就会给项目带来许多问题——你给物资供方确定的单价太低，就可能导致中途不供材料或供劣质材料的风险；你给工程或劳务分包方确定的单价不合适，就容易出现施工过程偷工减料或拖延工期或停工调价的风险。与供方互利也是要共同发展。

二是按三体系管理思想组建好项目部，首先要组建高效的管理团队。按法规要求选配好项目经理，原则上项目经理应具有建造师资格，而且要有相应专业的资格，如从事公路工程的项目经理应有公路专业的建造师资格，从事房建工程的项目经理应有房建专业的建造师资格等等；要配齐项目领导班子；要配好管理职能部门或人员。其次要明确各级各类管理人员的管理职责，要确保管理团队的每一个人都清楚自己在质量、环境以及职业健康安全管理方面的职责是什么，如果不很好履行职责会带来什么样的后果。第三要建立完善的项目管理制度，需要特别注意的是这些制度必须满足项目适用的国家或行业有关质量、环境以及职业健康安全的法规要求，如现场污水排放、油料存放、临时用电等。

三是做好项目管理策划。首先要充分进行策划的输入。输入至少要包括项目的招标文件、公司的投标文件、发包方关于项目建设的文件、设计图纸、设计交底、地质勘探资料、建设单位和施工总包单位的大施工组织设计、公司或项目前期进行的施工调查报告、公司的三体系管理文件、还有项目适用的国家或行业有关环保以及职业健康安全的法规要求等。其次策划项目管理文件应高度重视将输入的信息和要求进行融合和体现。输出文件通常是实施性施工组织设计、专项施工方案等，在这些文件中应有明确的质量、环境以及职业健康安全管理目标和能够确保目标实现的组织机构、保证机制和保证措施。当然这些策划必须切合项目的实际，必须高度关注业主和相关方的要求，必须针对项目存在或可能存在的重大风险。有的大项目还另外编制了质保手册、环保手册、安全管理手册等。在策划时应注意把企业长期形成的诸如先进技术、经验智慧和管理方法应用于工程项目，分析质量环保安全的控制对象、控制目标、影响因素、活动条件等，找出薄弱的环节并制定出最有效的措施，如质量通病防治办法或专项技术支持，以此做好工程质量的事先预控。总之，应通过管理策划与项目部的管理制度等共同构建成项目部的文件化管理体系。

三、在建设工程项目有效运行三标管理体系

“二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪。”这是著名的质量管理学家朱兰博士提出的。由此可知，产品质量和企业的信誉、发展是息息相关的，质量管理水平已经关系到企业的命运。而建设工程产品质量的好坏，根本取决于项目的管理，取决于产品实现的各个过程。建立和运行质量管理体系的根本目的是形成一种机制，来保证每一个过程都能够按策划实施，当出现偏差时能够自我或通过检查发现，并改进，保证项目能持续生产出符合要求的产品。

但是项目在运行管理体系时，绝不能单一进行，不能人为地把质量管理体系与环保体系或职业健康安全管理体系都分别割裂开运行，因为，现场的施工过程不能重复再现，一旦过去就过去了，只能进入下一个过程。而这个过程本身涉及的内容是全面的，某过程可能同时包含环保和安全的内容。在第二部分笔者提出建立体系要整合三体系，那么运行时同样需要融合，多措并举才能管控好项目的重大风险。项目的管理过程既要符合三个体系标准的要求，还要同时满足GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》和GB50656-2011《施工企业安全生产管理规范》的要求。在项目有效运行管理体系，应重点管控好重大风险过程，笔者举以下几点作为说明：

1）施工机具管理过程，关键要把好三关，一是供方选择评价关。施工机具的采购或租赁，都要对供方或租赁方进行评价，评价内容包括：经营资格和信誉、 产品和服务的质量、供货能力、风险因素。在评价产品质量时要关注设备的能耗指标要和安全性能，特殊环境施工还要考量其噪声情况等；在评价风险因素时要关注其质量缺陷、供货迟到和服务不到位等不确定的因素。在建项目因设备不能如约进场影响施工的例子很多。对施工机具供应方的评价、再评价和选择应是动态的、持续的。确定采购或租赁时一定要按规定签订合同。二是机具验收关。项目部对进入现场的机具都必须组织验收，验收合格后方可使用，租赁机具验收时还应作净值评估经双方确认。验收内容应包括质量环保和安全方面的性能指标；特种设备安装或拆卸都必须编制专项安全施工方案，方案应经批准后实施；安装后的施工机具必须按国家相关规定请当地权威检测机构检测，合格后才能使用，并保存验收记录。如果是工程分包方自带或租赁特种设备，也应严格按上述要求进行管理，否则会存在很大风险。但这方面风险在实际运行中往往被忽视了。三是正确使用和维护保养关。现在许多项目在使用设备时不能正确使用油，使设备故障频出；有的忽视保养，拼设备，导致关键时刻设备出现故障影响施工正常进行。设备在使用和维修中的废物处理必须符合环保要求，特别是含油的危险废物。

2）分包方管理过程。一是分包方的选择和评价，必须确保分包方具备相应施工资质，还应当有安全生产许可证。一些项目忽视资质的有效性，结果给项目自身造成了风险。选定分包方后一定要签订合同后才能进场。一些项目分包工程因单价定不了，先进场施工以后再算帐，有的甚至不签订合同，造成纠纷和重大损失的案例很多。二是进场验证。质量管理规范要求对进场的分包方应当进行验证，确认是否与选择一致，特别是关键岗位和需要持证的特种作业人员；三是对分包方交底和培训。项目部应当对分包方进行祥细的技术、安全交底，让其清楚所从事的分部分项工程或工序的质量要求、环保要求、安全要求，对管理人员和操作人员还应进行相应培训。四是给分包方创造符合要求的作业环境和生活环境。必须确保作业环境的空气质量符合健康要求，比如隧道施工的粉尘、有害气体的浓度必须符合施工规范的要求。项目部应当积极采用先进的施工工艺主动淘汰落后施工工艺，从根本上提升施工管理水平。

3）物资管理过程。一是供方选择评价。采购工程物资必须先对供应厂商进行评价，评价内容包括：经营资格和信誉；建筑材料、构配件和设备的质量；供货能力；产品的价格；售后服务。在评价产品质量时要确保所购物资的指标符合要求，有环保和安全要求的必须确保满足；对物资供应方的评价、再评价和选择应是动态的、持续的。二是物资验收。项目部对进入现场的所有工程物资都必须组织验收，验收合格后方可使用。验收通常包括外观检查、技证核对、抽样试验等内容。三是仓储保管和发放管理。特别要关注火工品和油品这些一类危险源的管理，在工地设库必须符合相关规定，必须经审批后使用；必须有持证人员管理，必须严格按规定领用、运输和使用，严禁违规操作，确保安全生产。

4）施工过程管理。这是产品实现的全过程，是将原材料变成产品的过程，包括测量、放线、勘察、钻探，包括桥梁、涵洞、隧道、路基、架梁、铺轨等每一个分单位工程的每一个分部和分项工程，也包括临时用电、脚手架等工程。要确保产品质量、确保安全生产、确保符合环保要求，就应当按三个管理体系的要求，坚持“事前预防”、“ 事中控制”、“ 事后检测”三原则，做好四个方面的管理工作：一是施工准备，应依据项目质量管理策划的结果实施施工准备，这是“事前预防”的重要活动，包括：技术经济资料准备，施工现场准备，通信、交通、消防和办公、生活（含住宿、食堂）基础设施准备，人员、机具、材料设备等施工生产要素准备，冬雨期施工准备等。认真细致地做好施工准备工作，对充分发挥各方面的积极因素，合理利用资源，加快施工速度、提高工程质量、确保施工安全、降低工程成本及获得较好经济效益都起着重要作用。二是技术交底，开工前，由项目主管技术负责人向参与施工和质检的人员（包括分包方的人员）进行的技术交底，其目的是使接受交底的人员详细了解工程特点、技术质量要求、操作工艺、施工方法与措施、安全环保要求、检查验收要求等，以便于科学地组织施工，避免技术质量等事故的发生。三是施工过程质量安全控制，也叫做“事中控制”，包括正确使用施工图纸、设计文件，验收标准及适用的施工工艺标准、作业指导书；调配符合规定的操作人员；按规定配备、使用建筑材料、构配件和设备、施工机具、检测设备；按规定施工并及时检查、监测；根据现场管理有关规定对施工作业环境进行控制；对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控等内容。对危险性较大的分部分项工程还应按规定编制和实施专项安全施工方案。过程控制，是指施工主体的自我监管和外力监控方式。自我监管是第一位的、最重要的，也就是作业者在施工过程中发挥出自己的质量活动约束，以监督自己完成预定的目标。它是由施工作业的成员开展的。而他人监控是通过企业内部的各管理部门及外部的相关方面如工程监理机构、业主、设计单位或政府质量监控部门等，在施工各阶段依据法规和施工合同对其进行行为和质量安全情况进行监控。在施工过程中二者各负其责、相互依存，共同保证施工过程目标的实现。四是产品质量的检查和验收。也称作事后质量把关，使不合格的工序及产品不流入下道工序。项目应建立并实施施工质量检查、试验、检测、验收管理制度，对施工质量检查和质量验收进行策划，并由具备相应资格的人员实施。包括对分包工程的质量检查和验收。应对质量不符合的工序进行纠正，对不合格产品进行处理，对各类质量问题的处理结果还应进行检查验收。

5）管理活动的检查与改进。项目部应定期对三体系管理活动进行监督检查，内容包括：项目管理策划结果的实施；对公司、发包方或监理方提出的意见和整改要求的落实；合同的履行情况；质量环保安全目标的实现情况。对检查结果及相关信息应进行分析，识别需要改进的领域和机会，并书面提出和采取改进措施。对改进的结果还应进行跟踪落实。

结束语：

在工程建设过程中，项目管理是一个复杂的系统工程，需要项目部、分包方、供应商、设备租赁方共同协作，还要地方相关方、设计方、监理方的支持才可能有一个相对满意的结果。但这其中项目自身的管理最重要，尽管存在一些不尽人意，笔者相信，只要项目能够认真坚持贯彻应用三体系，那么，建设工程的项目管理水平一定会不断改善和提高。

以下文献如果在文中有借鉴可选择性保留，如未有引用，也可不要。

参考文献：

[1]鹤琴.工程建设质量控制[M].北京：中国建筑工业出版社2001（12）

[2]刘伊生.建筑工程施工项目管理指南[M].北京：中国建筑工业出版社，2007

第4篇：工程项目部管理体系范文

关键词工程项目管理管理模式发展趋势

由于我国的建筑工程项目质量管理研究和发展历史比较短，大部分是在学习借鉴欧美、日本等发达国家管理体系和模式的基础上结合我国国情探索创新出来的。目前，我国的建筑工程质量管理研究主要集中在完善政策标准体系，反映在质量安全标准和精细化管理，新技术、新材料、新工艺的规范制定、创新培养工程人才的教育培训体系；深化市场竞争、诚信体系。

1建设工程项目管理的现状及面临的主要问题

建筑工程市场竞争日趋激烈，作为我国重要组成部分的工程项目管理也将遇到前所未有的挑战,特别是随着近几年我国建筑工程相关法律法规的健全和市场经济的完善，我国的建筑工程质量管理在逐步提高，但仍存在一些问题，现状如下：

1.1建筑工程项目施工进度不协调问题

建筑工程项目质量与进度、成本（投资）之间仍然存在着不平衡、不协调现象，重进度、成本而轻质量。在当今的市场经济浪潮中，很多建设单位和施工企业过分注重短期经济效益，不仅没有通过加强施工管理和优化施工组织来提高经济效益，甚至过度压缩工期，过度控制成本使经济利益最大化。不按图施工、偷工减料、施工配套措施缺失等现象已经影响到工程项目的施工质量。质量意识薄弱，没有牢固树立为用户服务、质量诚信、用户满意的观点，相当一部分企业领导的经营思想不端正，缺乏职业道德，只看重本企业的经济收入，不注重全社会的效益。

1.2偏重表面质量，轻视隐蔽质量

一般情况下，工程表面质量问题大家容易发现也容易纠正，但很多表面问题实际是隐蔽质量问题的外化，而且隐蔽工程往往是决定工程安全性的关键因素。比如钢筋的混凝土保护层厚度不够往往会造成漏筋、腐蚀，穿线钢管没有做防腐措施容易锈裂；排水管的坡度不够，倒坡容易造成堵塞。因此，我们必须加强对隐蔽工程的质量验收，有问题要及时整改。

1.3偏重施工阶段现场质量管理，轻视施工前的准备工作管理

军事上常讲，不打无准备之仗。同样工程施工的准备工作也非常重要，但是目前大量工程因为工期紧、任务重，往往是边想边干，边干边想，边干边犯错，边错边纠正，缺乏正确的工作程序，工作流程执行不到位，不能未雨绸缪，当然也就无法防范质量隐患的出现。例如：为降低人员配置成本，项目组成员有的既是施工员又是质量员，致使工序自检流于形式；图纸未审核，不做技术交底，干错了再去返工或进行设计变更；施工机械不能认真保养和维护，材料供应缓慢造成窝工和质量问题。可见，施工准备是施工实施的前提和保障，是防范质量隐患的重点环节。

2建筑工程项目管理的新模式

工程项目必须熟悉并掌握建筑工程的项目管理规则，不断加强竞争实力，提高项目管理水平，才能避免在激烈的市场竞争中处于不利地位。因此，提出工程项目管理优化理念，通过采用系统的方法、工具和手段对建筑工程项目管理的各个方面进行控制，建立一套健全的项目管理体系，进而实现项目管理的科学性和高效性。

2.1优化管理理念

建筑工程项目管理者只有改变管理理念才能真正实现优化，推动项目管理者的理念优化，为项目管理优化创造一个良好的环境。为了在建筑市场竞争中求得生存与发展，就必须加强建筑工程的项目管理，确定合理的成本目标，在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。并通过动态调整使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。最终目的要使工程达到优质水平，让业主、社会满意，为企业在建筑工程市场竞争中奠定坚实基础。

2.2建立科学的风险管理理念

风险管理是建筑工程总承包项目管理的重要内容之一。加强商务、安全、合同、经济、融资等风险的管理，是成功实施建筑工程总承包项目的关键和基础。风险管理的过程通常包括风险识别、风险分析与评估、风险应对三个阶段。风险应对通常有风险规避、风险转移、风险分散和风险自留等方法。针对建筑工程总承包项目常见风险，要采取具体的、科学的、可行的风险应对措施。

2.3建立健全的工程项目管理制度

项目管理体系是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。为推进项目管理模式的转变，坚持以经济效益为中心，推动建筑企业施工项目管理工作的健康发展，促进建筑工程项目管理的科学化、系统化和规范化，不断提高企业竞争力，提高项目管理水平，规范项目管理行为，根据建筑项目的特殊性，编制了项目管理目标责任书、项目管理规划大纲、项目质量管理办法、项目安全管理办法、项目诚信文化建设管理体系、项目劳务管理体系、项目信息管理体系等一系列建筑工程项目管理体系，保证建筑工程项目顺利完工。

3建筑工程项目管理体系优化

在编制工程项目管理体系过程中坚持“标价分离、风险抵押、过程控制、目标考核、奖惩兑现”的总原则，为建筑市场的开拓奠定良好的基础。下面主要针对质量、工期、成本、安全四大目标管理体系优化综述：

3.1项目质量管理体系优化

⑴建立健全质量管理体系，明确规定各级质量职责。并在项目总管理机构设立专门的质量管理部门，明确质量分管领导和质量管理人员。⑵贯彻执行国家的法律法规、标准以及企业项目质量管理方面的制度，制定本机构质量管理细则。⑶组织制定各机构年度质量目标分解表。⑷监督、检查、指导、考核、评价和服务各机构质量管理工作。组织和开展与质量有关的培训、创优评奖和群众性质量管理活动，指导、监督工程质量过程控制，审核并保存项目的竣工资料，组织和指导重大项目质量事故的处理，兑现质量目标奖罚。具体质量管理流程包括：质量目标分解表、过程策划、实施、监控、竣工验收、考核评定。

3.2项目工期（进度）管理体系

⑴建立健全工期管理制度。设立工期管理部门，负责本机构工期管理工作，建立和完善本机构生产调度体系。⑵负责管理建筑工程机构工期管理信息平台。对项目工期管理工作实施监控，全过程动态检查、指导、协调和监督。⑶对重点工程、合作项目以及工期管理问题突出的工程实施重点监控及分析，建立主要工期控制点预警机制，实施动态监督管理。具体做法：编制项目施工组织设计和重难点工程的专项施工组织设计。在已经确定的工期内，编制出最优的施工进度计划，并找出控制点，及时检查施工实际进度情况，与计划内进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划不断地如此循环，直至工程竣工。项目进度控制的总目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。

3.3建筑工程项目成本管理体系的全面性

一个项目成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全员、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低。因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，优化管理提高效益。

3.4建筑工程项目安全管理的措施

设立专门的安全管理部门，明确安全分管领导和安全管理人员，每月考核项目专职安全员的工作绩效。贯彻执行国家的法律法规、标准以及企业、本项目部安全管理方面的制度，制定本机构安全管理细则。负责所在工程安全管理方面法律法规的收集、上报。将年度安全目标分解至各项目部，组织对所辖项目部的工程安全监督、检查、指导、协调和服务，负责项目安全管理过程监控，做好项目日常安全管理工作。

参考文献

第5篇：工程项目部管理体系范文

现将效能监察自查情况汇报如下：

一、领导班子及各部门效能监察自查开展情况

根据工作安排和要求，项目经理、项目副经理、项目总工和其他相关领导按照集团公司效能监察工作通知的要求，认真开展了自查。合约部、工程管理部、技术室、质检室、实验室、机材室、测量组、安全部、综合办公室负责人及班组安全生产第一责任人对所管理职责范围安全生产制度执行情况认真进行自查。自查的重点是各项安全生产管理制度执行落实是否到位，是否按规定认真履行职责，工作是否达到制度规定的要求及取得效果。项目领导班子及各个部门负责人都能够认真履行职责，没有不作为，消极应付、失职渎职等行为。

以下为领导及各部门的岗位职责履行自查情况报告：

1、项目经理：在这个项目开工至今一直对公司经理负责，全面负责项目部的日常工作；贯彻执行有关的法律法规和其他要求，对工程项目整合型管理体系的有效运行负责；负责向项目部员工传达满足法律法规要求的重要性；贯彻执行分公司的管理方针，确保了项目部目标、指标的制定；核准项目部的机构设置、职能分配、人力资源，并确保资源的合理配置；负责项目部的内外接口工作，保证了项目对外关系的紧密联系。

2、项目总工：分管项目部的施工技术、质检和试验等管理工作，管理技术室、质检部及试验室的工作，对工作过程中存在的问题进行及时调整；在开工初期进行了整合型管理体系的培训和指导工作；分管好质量管理体系的运行工作，至今项目没有出现严重质量问题；组织精心编制《**大桥施工组织设计》，组织图纸复核和一般设计变更的控制工作；组织对不合格品的评审、处置。

3、项目副经理：组织编制了项目年、季（月）施工计划并组织实施；严格控制了工程机械设备、设施的使用，控制了施工用电；分管物资采购的管理工作，审查合格供方，控制了项目材料成本；分管职业健康安全管理体系运行方面管理工作；所分管的工程管理部在项目的建设上一直按照施工规范严格施工，施工队没有出现偷工减料的现象、现场桥涵结构物合格率100%。

4、技术室：全面负责项目部工程技术文件和资料档案的管理工作；精心编制了施工组织设计、项目管理计划、项目质量计划，编制各分部、分项工程开工报告和技术交底报告；负责施工图的复核审查、发送、保管和整理，组织技术交底会议；负责项目施工过程中临时、辅助设施等的设计；撰写各类工程技术报告，参加工程验收和技术鉴定会议；负责项目变更意向申报工作；参与质量、环境、职业健康安全管理体系策划工作；建立收集本地区天气、水文情况和相关气象资料，并进行整理与归档；组织项目部有关工程技术管理人员的业务学习和交流工作；及时的完成了项目部领导临时交办的其它工作。

5、合约部：在项目建设过程中做好了施工合同的跟踪管理工作和本项目的服务采购控制；及时的收集顾客意见，并与顾客沟通，使合同能够及时签订，材料进场时间及时、不拖延；负责HCS系统运用、管理及维护；负责好本部门记录管理。

6、工程管理部：负责编制了本项目年、季（月）施工计划并实施；归口管理整合型管理体系运行方面的工作；组织项目职业健康安全管理体系策化工作，并参与质量、环境管理体系策划工作；组织编制了项目职业健康安全管理体系的应急计划和程序，并实施应急演练；组织职业健康安全绩效的监视测量工作；负责现场施工管理，并对重要环境因素/需控制的风险进行有效的管理；监视测量质量、环境与职业健康安全运行控制的绩效；对职业健康安全的事件、事故、不符合、纠正和预防措施进行控制；负责材料的采购控制；对顾客财产进行控制；对原材料的产品标识进行控制；负责采购物资的贮存、防护；组织设备的维修保养工作；负责项目部能耗的统计工作。

7、质检部：开工至今很好的贯彻落实了国家有关公路工程质量管理办法和法规结合项目的合同文件、技术规范、施工图纸，全面监督和检查施工过程中工程质量，并实施工程质量管理与控制，建立现场质量管理制度、档案管理制度；执行公司、项目部有关工程质量管理办法和制度，建立完善质量保证体系；配合上级主管机构的质量监督检查，并跟踪处理有关质量问题，及时完成检查发现问题、处理问题、反馈问题的工作；建立工程质量动态管理，实行工地检查制度，组织实施纠正预防措施并验证其有效性；加强内业资料质量管理，规范施工自检、评定资料的收集与整理，定期检查，资料收集、整理评定情况，确保其真实性、可靠性和对工程质量的客观评定；负责产品的检验工作和状态的标识，负责检验、测量、试验设备的控制。

8、综合办公室：负责项目部人力资源的调配；配合分公司实施培训计划，建立培训档案；组织岗位能力的识别工作；对项目部特殊岗位人员进行控制；配合公司/分公司做好有毒有害工作岗位人员职业病的体检工作；负责接待和处理来信、来访工作；负责项目部汽车的调配管理工作；负责项目部印章的保管与使用；负责项目部的综合治安及计划生育工作；组织项目环境管理体系策划工作；归口管理环境管理体系工作。

9、试验室：负责校准、检测试验仪器；抽检或检验原材料、半成品和构件；负责试验记录的控制及分析统计，及时提交试验报告和统计分析报告；定期分析试验数据和结果，应用统计技术，不断提高检测和实验水平。负责试验设备的管理；负责试验方面的内外接口与协调。

10、机材室：负责材料的采购控制；对顾客财产进行控制；对原材料的产品标识进行控制；负责采购物资的贮存、防护；组织设备的维修保养工作；负责项目部能耗的统计工作；建立本项目设备台帐、填报机械使用报表、动态表、保养计划表。

11、测量组：负责现场施工测量工作；对测量设备进行管理，建立测量设备台帐；负责测量设备的使用、保养；负责本部门记录的管理。

12、安全部：负责项目职业健康安全管理体系策划工作；编制项目职业健康安全管理体系的应急计划和程序，并实施应急演练；负责职业康健安全绩效的监视测量工作，组织安全教育；对现场施工重要环境因素/需控制的风险进行有效的管理；对职业健康安全的事件、事故、不符合、纠正和预防措施进行控制；负责安全管理系统运用、管理及维护；负责项目部劳动保护用品的管理。

二、按照《劳动合同法》、《广东省劳动合同管理规定》及有关要求做好用工管理

有鉴于施工企业劳动用工的现状及特点，对现场施工人员中的并非公司内部员工的人员，数量大，来源复杂，且出现工伤等劳动风险的几率较大，必须特别审慎对待，在与分包单位签署施工合同时一一做相应的协议予以明确，防范非劳动关系被认定为劳动关系所带来的法律风险。

而对于大量的施工劳动力，项目部尽量通过有资质的劳务公司，依法与农民工签订劳动合同并办理工伤、医疗或者综合保险等社会保险。并接受分公司对用工情况和工资支付的监督。

对于本公司的办公人员和现场施工人员，区分其不同性质：根据自身的具体情况确定劳动合同的形式。对于保洁、保安等辅岗位人员办理非全日制用工，属项目施工管理、试验、测量、材料仓管、财务、司机、档案管理和特种作业人员的，一律办理劳务派遣用工手续。对于拒不同意签订书面劳动合同的人员一律不与录用。此外，对于愿意长期在企业发展，也属于企业需要长期留任的其他人才，企业在经过严格审查后，可以选择与其订立无固定期限劳动合同，以保证基本发展。

不管是本公司职工还是临时用工，项目部通过规范完善内部规章制度和激励措施，致力于构建和谐劳动关系与公司的核心竞争力。

三、制定工程项目材料管理制度、抓好项目材料管理

本项目的工程材料管理人员都是具备三年以上的施工现场管理实践经验，具备较高的工作责任心、自觉性和原则性，吃苦耐劳，热爱本职工作。

项目所购买的材料都是经过精挑细选，优质优廉的。

项目部规定工程管理人员坚持主材料必须进场验收。凡主要材料进入工地，须会同监理人员对材料质量和数量的验收并同时签证，必要时，还须有顾客签证。作好记录以备检验。

所进场的建筑材料、构配件及设备质量应当符合下列要求：

1、符合国家或行业现行有关技术标准规定的合格标准和设计要求；

2、符合在建筑材料、构配件及设备或其包装上注明采用的标准，符合以建筑材料、构配件及设备说明、实物样品等方式表明的质量状况。

所进场的建筑材料、构配件及设备或者其包装上的标识应当符合下列要求：

1、有产品质量检验合格证明；

2、有中文标明的产品名称、生产厂厂名和厂址；

3、产品包装和商标样式符合国家有关规定和标准要求；

4、设备应有产品详细的使用说明书，电气设备还应附有线路图；

5、实施生产许可证或使用产品质量认证标志的产品，应有许可证或质量认证的编号、批准日期和有效期限。

在工程质量监督过程中，现场质量监督人员坚持科学、公正的原则，按照国家和企业的相关标准，施工作业规范，开展质监工作。正确处理好顾客、企业、施工队三者的相互关系，事事处处顾及企业的利益和信誉。

工程管理人员按合同和规范要求逐项、逐条进行进场材料验收，并在进场材料验收单上签字认可。

项目办负责人、工程项目管理人员对工程项目质量负责，作为公司项目质量的第一责任人员，施工现场如有违规行为，一律按公司相关规章制度处理，如属重大失职行为，造成公司利益损失的，作下岗处理并赔偿损失并承担相应责任。

四、项目财务管理

为明确财务责权，健全财务制度，特设立工程项目财务管理制度。此项制度主要针对的是工程项目施工过程中所消耗的施工队工程款、材料费、临时设施费、及项目管理费用。

施工队工程款每个月由合约部按时并经双方签认后进行结算，并通过公司财务部进行结算支付工程款。

进行材料费包括工程施工中直接耗费的材料（半成品、成品）、低值易耗品（构配件、零部件）及周转材料费用等。

1、外购材料费。各种材料的购买均应先做好采购计划，做出预算并经部门负责人和项目经理签字后方可购买，对于工程建设材料的购买，均应与厂家订立合同后购买，购买时填写材料资金审批表，经项目经理签字，公司审批后发货。

2、采购人员将所采购物料运至项目工地时，采购人员凭物料原始单据及仓管员开具的入库单至财务部核销帐款；采购原始单据上必须注明所购材料的名称、品牌及规格。

清杂费是指直接费用以外用于施工过程的各项费用，主要含：工程临时费用、现场清理费用及二次搬运费用等。清杂费用由各单体工程项目负责人按工程项目预算进行核批后，凭项目经理签字确认后的原始凭证进行核销。超出工程项目预算部分，须由该单体工程负责人向经理申报，由公司核批。

间接费用是以项目管理小组为组织、管理施工活动所发生的费用，主要包括：临时设施费、工程项目管理费。

临时设施费是指工程项目施工搭建临时设施所发生的各项资金耗费，例如临时水电费用（见工程项目临时水电管理条例）等。临时设施费用由工程部负责人按工程项目预算进行核批后，各单体工程凭项目经理签字确认后的相关原始凭证进行核销。超出工程项目预算部分，须由该单体工程负责人向经理申报，由公司核批。

工程项目管理费用是指组织工程项目施工所发生的各项开支，主要含：管理人员工资、办公用品管理费用、交通车辆费、差旅费、临时办公住所费、通讯费、工作餐费等。

1、管理人员薪资是指各单体工程项目管理人员每月薪资，主要含：基本工资、效益工资、项目补贴。其中基本工资及效益工资按公司管理条例中规定之岗位级别发放；项目补贴按公司规定的各人标准在每月薪资中体现。

2、办公用品管理费用。主要包括：文具费用、电脑耗材、办公输出等费用。综合管理部依据项目工程量大小，按预算比例划拨至公司帐户，做为工程项目办公用品管理费用。综合管理部依据工程项目办公用品申领单，并结合公司当前配置状况，对符合申领条件的，在项目经理签核后进行统一置办、配发。特殊情况如需在外自行购置的，应由项目经理向综合管理部另外申请，公司核批，方可自行购置。各单体工程项目相应发生的相关办公用品费用，综合管理部核办后，提交财务部计入公司管理成本。其他办公用品管理按公司相关办公用品管理条例执行。

3、交通车辆费用。是指项目施工期间项目管理小组所发生的交通费用，财务部依据综合管理部提供的车辆统计费用，将此项费用计入项目工程项目之管理成本中，并在每月的资金使用计划体现。

4、临时办公住所费。主要包括：办公设施、日常用品、房租水电、煤气等。综合管理部依据各单体工程项目的此项预算及公司资源配置状况，酌情办理部分资源购置及办公设施、日常用品之出入库手续。

5、通讯费用。是指项目管理人员日常对外对外交流所发生的通信费用（手机、固话、上网费用），由各项目经理核批后，该项费用由财务部计入项目之管理成本。

6、差旅费。是指工程项目管理人员在工程项目地点之外发生的用于工程项目管理及采购事宜的费用，由各部门人员按实际发生的金额进行核批后，以经部门负责人和项目经理签字确认后的原始凭证进行核销。

各种相关原始凭证，须在票据后详列发生时间、地点、费用发生事由及费用相关人员，由费用发生人按公司财务制度办理报销手续。

六、制度管理

项目部实行统一计划、统一指挥、统一调度、统一组织、统一行动的“五统一”管理。并使管理体系有效的运作，确保安全优质地完成施工任务。

通过落实管理机构的职责，达到机构落实、职责分明、事事有人管、人人有专职的管理格局，使项目部管理程序化、制度化和科学化，以确保工程施工项目的质量、工期、安全、成本等目标的实现。

项目部制定了相对完善的人事管理制度、劳动纪律管理制度、安全生产管理制度、施工管理制度、环境卫生管理制度、材料管理制度及奖罚制度。

开工至今，项目部所有员工都严格按照项目部制定的规章制度，没有出现违反制度的情况。

七、总结

**项目是集团公司的重点项目，集团公司下达的年度目标任务艰巨，因此加强管理，提高效能，促进各级管理部门和管理人员正确履行职责显得尤其关键，这次的项目效能监察工作的开展一定能使新中三标项目的效能得到一定程度的改进和提高。

效能监察自查报告（二）

近年来，财政监督检查股的工作，在财政局党组和财政监督检查局的正确领导下，紧紧围绕县委、县政府的部署XX县财政中心工作，以促进县域经济发展、服务于财政改革和财政管理为目标，创新财政监督机制，规范财政监督行为，依法履行财政监督职能，切实提升工作效能。

一、财政监督检查职能履行情况

2、以提高财政资金运行质量为重点，完成了县政府及局领导部署的各项中心工作任务。一是组织开展了县财政安排春节期间维稳解困专项资金的跟踪问效检查。对检查出的专项资金分配不合理、核算不规范等问题，提出了加强终端项目监管等建议。二是完成了县政府交办的退耕还林专项资金情况调查。对检查发现的弄虚作假套取补贴资金等问题进行了认真分析，写出了高质量的调查报告，得到县领导的肯定。三是完成了县政府交办的乡镇七站八所经费财政保障情况的调查，摸清掌握了乡镇七站八所财务收支一手资料，并在此基础上认真剖析了站所工作运行资金保障情况及存在的问题，提出了合理化建议。

3、落实财政“大监督”理念，积极组织完成了各项财政监督检查任务。一是认真组织进行了县直行政事业单位和国有企业主管部门的会计信息质量检查，通过检查规范了单位财务收支核算行为，提升了会计数据的真实性，维护了财经纪律，促进了财务管理水平不断提高。二是组织财政各业务部门开展了分管资金的跟踪问效检查，促进了财政各业务部门监督职能的充分发挥，使财政管理绩效得到了较大提高。三是加强对乡镇财政监督工作的指导，积极开展乡镇财政监督检查工作，规范了乡镇财政、财务和会计工作，提升了乡镇财政管理工作水平。

二、财政监督检查股效能建设存在的问题

财政监督检查股的工作，在各级领导的关心支持和同志们的努力下，工作效能逐年提高，取得了一定的成效，但对比领导的要求，对比服务对象的要求，还存在如下问题：一是对乡镇财政监督业务指导作用仍需加强；二是程序文书和处理处罚尺度还需进一步规范；三是信息化建设滞后，数据共享还有待提高；四是促进财政各业务股室监督职能发挥还有空间；五是财政监督公示公告面不够。今后，我们将以科学发展观统领财政监督工作，更好落实财政“大监督”理念，大力抓好监督力量整合，转变监督思维和方式，突出监督重点，依法进行财政监督，积极探索，勤奋工作，不断推财政监督工作健康发展。

三、进一步加强效能建设的安排

根据县委、县政府对县直机关效能建设工作的安排和财政局党组的要求，在干部作风方面，我们严格执行局机关“三个三”的规定，着力提升工作效能。一是“三个用心”，即用心履职、用心办事、用心待人；二是“三个增强”，即进一步增强责任感、进一步增强紧迫感、进一步增强危机感；三是“三个完善”，即完善学习制度、完善督办制度、完善考评制度。从建立股室岗位责任制，健全和完善相关制度，规范财政监督检查人员言行入手，努力营造“廉洁、勤政、务实、高效”的工作氛围，大力提高工作质量和工作效率，强化财政监督机构自身建设，维护和树立财政监督检查干部的良好形象。

1、强化干部作风。以教育为手段，用制度促管理，对部分同志安于现状、按部就班，敷衍马虎、得过且过，心气浮燥、不思进取的现象，狠抓思想教育，明确目标要求，严格制度管人，加强督促管理，努力使干部在思想上有触动，在态度上有转变，在行动上有改进。

2、规范监督行为。以规范化、程序化监督为形式，用科学、民主、依法监督上水平，在财政监督工作中，对要求不严、把关不紧、原则不强、效率不高的问题，认真完善岗位责任制，建立规则程序，加大约束控制，严格规范财政监督行为。在规范行为，依法行政的同时，坚持做到实事求是，主动服务，履行好财政监管职责，维护好县域经济秩序。

3、提升工作效能。以工作效能为目标，用工作责任提效能，对于财政监督工作中的问题，建立岗位问责考核制度，在财政监督质量考核上，以每个工作人员轮流担任财政监督检查组组长，每项财政监督检查工作实行检查组长负责制的规定。突出工作人员的责任，强化工作人员的主动性，提升了财政监督工作效能。

4、拓宽监督范围。为使财政监督运行更高效、措施更有力，将财政监督纳入财政管理的必要环节，实现对财政资金运行全方位、多层次的动态监控，最大限度提高财政资金的使用效益。一是由以往只重阶段性、集中性、突击性的检查，转变为事前参与预警、事中跟踪防范、事后审核问效的全过程同步监督检查。二是由以往只重预算内、外财务收支检查，转变为对预算编制、执行、各类专项资金安排、使用情况的全方位监控。三是实施合力监督。建立财监局和各业务科室相互配合、相互制约、相互促进的监督机制，同时协调好与纪检、审计、税务、等部门的关系，提高财政监督的整体效能。四是由以往发现违纪违规现象，只重经济处罚，转变为处罚整改并重，突出财政监督长期效应，为推动我县经济社会的全面协调、可持续发展服务。

5、完善机制建设。健全完善财政监督机制，科学、民主、依法开展财政监督检查，是财政监督工作效能提高的保证。为此，我们将狠抓了财政监督机度建设：一是加强财政监督工作制度建设。制定出台《XX县财政局关于构建财政“大监督”体系工作实施办法》、《XX县财政监督检查岗位职责》、《XX县财政内部监督检查办法》、《XX县财政监督工作问责考核办法》、《XX县财政监督工作纪律》等办法和制度。二是规范财政监督检查程序。制定《XX县财政监督精细化管理工作规范》，从财政监督检查工作职责，法律、法规依据，工作流程，业务规范四个方面对财政监督检查工作的开展进行明确和规范。

效能监察自查报告（三）

按照全市关于开展行政效能监察工作的要求，我们把开展行政效能监察作为改善行政管理、推进机关建设、加强勤政廉政的重要措施，进行了认真的自检自查，现将情况总结报告如下：

一、我局履行法定职责的情况：

二、我局遵守和执行《云南省公务员八条禁令》的情况：

我局高度重视《八条禁令》的贯彻执行，把落实《八条禁令》视为交通党政工作的重点之一，将之列入议事日程。决定将贯彻执行《八条禁令》纳入党风廉政建设年度考核、交通工作目标考核、机关和事业单位工作人员年终考核。为了加强，将《八条禁令》的执行落到实处，市交通局成立了由局和办公室人员组成的纪律检查组，定期或不定期对局机关工作人员和局属事业单位执行《八条禁令》的情况进行监督检查。规定单位主要是贯彻执行《八条禁令》的第一责任人，形成了局长（）亲自抓，分管具体抓，一级抓一级，层层抓落实的工作机制。为了加大警示力度，我局还制作了“保山市交通局政务公开栏”，将《八条禁令》列于上面，悬挂在局机关办公楼的大厅，让进入办公楼的每一个工作人员抬头便见到《八条禁令》，时刻敲响警钟。为了避免贯彻执行《八条禁令》出现“一阵风”、“走过场”，我局决定对局机关工作人员和二级事业单位执行《八条禁令》的情况进行严格的监督检查。时间上实行定期、不定期的检查，确保一个月检查一次；方式上采用专项检查、明查暗访或纳入其他检查的形式；检查内容包括：一是检查工作纪律，有无迟到、早退、旷工，上班时间不务正业、外出办私事的情况，以及挂牌上岗和按规定着装的情况。二是检查工作任务落实情况，对于局上下达的工作任务是否按时完成，是否存在有安排无落实，或拖着不办、顶着不办、办而不实的情况。三是检查廉洁自律情况，有无收受贿赂，插手物资采购和建设工程的招投标，公私不分，用公款参加高消费娱乐活动，利用工作之便吃、拿、卡、要等情况。市局明确规定，在检查中发现有违《八条禁令》的，视其情节轻重，对当事人进行严肃处理；对于违反禁令而单位不及时处理或徇私包庇的，要追究相关的责任。自贯彻执行《八条禁令》以来，局机关及下属单位令行禁止，未发现违反禁令之事。

三、多方采取措施，解决人民群众反映热点问题的情况

拖欠农民工工资是近年人民群众反映强烈的热点问题，市交通局把维护群众的利益作为交通工作的出发点和落脚点，认真开展清理拖欠工程款工作。运用经济法律和必要的行政手段，坚持标本兼治，综合治理。坚持偿还欠款和杜绝清欠并重，强调政府带头清欠，优先支付农民工工资。正确处理好清欠与发展交通的关系，维护人民群众的切身利益。本着谁直接负责工程建设管理，谁负责组织清欠工作的原则，做到分工明确，责任落实。通过扎实工作和认真清理，查清全市交通系统拖欠公路工程款和农民工工资的数量和原因，经过积极协调和多方争取，至20**年春节前，共清偿兑现公路工程款2766.3万元，其中：农民工工资2355.96万元。

通过清欠工作，我们认真分析目前我市交通建设管理工中存在此类问题的原因，加强调查研究，建立起防止拖欠工程款和农民工工资的长效机制，按照国家投资融资体制改革的要求，进一步深化交通建设领域的改革，在体制机制的管理方法上进行创新，特别是针对拖欠问题，研究建立科学的交通从业单位的信用评价体系，推进劳动用工合同制，加强政府投资工程的监管方式。

四、我局依法实施行政许可的情况：

《行政许可法》反映了设权应法定、有权必有责、用权受监督、侵权须赔偿等权力运行的一般规律。我们交通上的行政许可来源于《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国道路运输条例》、《中华人民共和国内河交通安全管理条例》、《云南省公路路政管理条例》等法律、法规。按照行政许可法的规定和省、市法制部门确定的时间表，我们重点做好了三个方面的工作：一是清理实施行政许可的主体；二是清理行政许可项目，明确项目名称和实施机关；三是清理行政许可规定。整个清理过程中，都按时、按量和按质填报好各类表格，报市法制局审核。经过清理，市交通局是合格的一类行政主体，市运政处、市地方海事局是法规授权的二类行政主体。共涉及行政许可项目三十五项（市交通局六项、市运政处二十二项、市地方海事局七项）。

五、结合制度建设进行效能监察，建立效能监察长效机制

第6篇：工程项目部管理体系范文

关键词：工程项目管理方法1 推行工程项目全面标准化管理的理论依据

1.1实现工程建设管理与国际贯例接轨的必然要求 工程项目管理是我国建筑业在施工管理体制改革中移植和创新的一种既符合国际惯例，又适合中国国情的科学管理方式。我局以全面标准化管理为切入点，即是对工程项目管理机制的一种探索、创新和有效结合。

1.2 推进企业经济增长方式由粗放型管理向集约型管理转变的必然要求 纵观以往传统施工管理方法的弊端，无一不与管理无标准、不规范相关联。实施工程项目全面标准化管理，即是倡导应用科学的管理方法，推动项目管理趋向规范，促进企业经济增长方式的根本转变。

1.3 强化企业管理基础建设的必然要求 标准化工作是企业管理基础建设的重要内容。一些工程项目亏损的重要原因，是管理基础工作薄弱所致。因此，实行工程项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径。

2 工程项目全面标准化管理的基本框架和特征

2.1 基本框架 依据工程项目管理的全面活动要素，构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架，以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元，结合本工程项目的特点制定出具体标准。

其中，工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联，从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。

2.2 基本特征 工程项目全面标准化管理具有以下四个基本特征创新性。①创新性。工程项目全面标准化管理是对以往传统管理方式的一种扬弃和创新，突出制度标准管理，较好地克服了人治管理的随意性弊端。②科学性。工程项目全面标准化管理是一种科学的管理方式，其核心是制定标准，而标准是对重复性事物和概念所作的统一规定，是以科学技术和实践经验的综合成果为基础而形成的作为共同遵守的准则和依据。③系统性。工程项目全面标准化管理是按照系统工程的要求。根据项目管理的实际需要，坚持继承与创新相结合的原则，将项目管理规章进行系统的整理和归类，形成一套与项目管理相适应的标准体系，从而使工程项目全过程各项工作的开展、各种管理的实施、各种技术规范的执行，全面纳入标准化管理的范畴。④实用性。工程项目全面标准化管理是依据项目实际制定各项标准，每项标准既有总体要求，又有细化要求，既有原则性规定，又有具体性规定，既有定性指标，又有定量指标。这样制定的标准，不仅针对性强，且具可操作性强，又便于考核。因而能使职工在执行中既知道坚持什么样的标准，又懂得如何去落实标准，从而具有很强的实用性。

3 工程项目全面标准化管理的运作实施

施工管理在创新和应用这一科学管理方法中，着重把握以下三个环节：

3.1 依据工程项目管理的内在要求，建立与之相适应的标准化管理体系为推动和指导工程项目全面标准化管理的实施，制定了《工程项目全面标准化管理实施细则》，印成小册子发至局、处机关各部门及每个工程项目的主要管理人员和工班长。要求每个工程项目从组织上场起，就要按照标准化管理的思路，参照《工程项目全面标准化管理实施细则》，制定健全本项目的全面管理标准，为实施工程项目全面标准化管理提供依据和前提。

3.2 加强思想导向，营造良好的实施环境一种新的管理方式的实施，须有强有力的思想和组织保证，才能步入正常运行轨道。为此一要正确导向。推行初始，必须针对职工思想出现的各种模糊认识和消极反映，采取多种形式反复宣传实行标准化管理的必要性，以澄清认识，形成共识，营造良好的实施氛围。二要强化领导。为使全面标准化管理在工程项目得以有序持久地开展，各项目部都成立了相应的组织领导机构，由项目党政主管挂帅，并建立条块分工的职能部门责任制，除认真执行本部门工作标准外，还负责分工范围内有关标准检查落实。力求凡是部门职权范围内的事务，就可以按标准规定自主处置，不一定事事请示领导，从而使标准化管理逐步成为项目管理的主导。三要突出重点。工程项目全面标准化管理涉及面宽，内容广泛，如果没有重点泛泛而抓，往往难以奏效，必须在顾及全面的同时，坚持把对全局影响最大、尚属薄弱环节的管理标准作为重点落实。因此，我局在制定《工程项目全面标准化管理实施细则》时，主要侧重于管理标准。分列了条目，包括项目管理的主要要素。这些管理标准对实现项目管理目标关系重大，抓好了这些重点，就抓住了关键，带动了全局。四要典型引路。我局自年开始在南昆线推行工程全面标准化管理以来，做到每一年召开一次现场会，表彰先进，树立样板，交流经验，取长补短，以典型引路，指导和推动工程项目全面标准化管理在其他项目部的开展。同时，自年起，开始在全局评选工程项目全面标准化管理先进单位及优秀项目部和优秀项目经理活动，起到了有效促进作用。 转贴于 中国论文下载中心 省略

3.3 健全激励与约束机制 增强标准化管理的强制力在运作实施中，为使各项标准都能充分发挥效能，各项目部制定有贯彻标准化管理的激励与约束措施，把落实标准化管理与职工的切身利益联系起来。基本原则和做法是严格按标准办事，奖惩分明。这样做，使自觉贯彻标准者得到了鼓励，贯彻标准不力者受到触动，从而使标准的执行，形成互相督促、互相监控、共同运行机制，使项目生产力要素的配置始终保持良好的状态。

4 实施工程项目全面标准化管理的主要效果

实践证明，工程项目全面标准化管理是适应施工管理体制改革、强化工程项目管理的一种有效形式。它的实施对于确保工期和质量、提高经济效益以及加强职工队伍建设，都显示出较好的效用。

4.1 提高了工程项目管理水平一是改善了管理状况。由于标准化管理体系的建立，把项目的各项管理要素组成更加严密的有机整体，改变了以往项目部领导事无巨细、事必躬亲的管理方式，使项目部领导能够有更多的精力想全局、抓重点，争取了工作的超前性和主动权。同时，业务职能部门因有了明确的职责和标准，增强了工作的主动性，提高了工作效。二是增强了管理实效。由于标准化管理将项目的工作、管理、技术要求，制定出定性、定量的规范，可操作性强，加之奖惩严明，改变了以往工作无章可循的弊端，使职工逐步养成了按标准办事的作风，增强了管理的力度和效果。三是提高了管理素质。健全的管理标准，为大批新走上管理岗位的人员提供了管理依据，为施展才干创造了条件。为企业发展生产经营锻造了大批的经营管理人才。

4.2 促进了工程质量的提高和安全生产形势的稳定实行工程项目全面标准化管理，为工程质量和安全生产确立了更高的起点和目标，有力地促进了全公司工程项目质量的提高和安全形势的持续稳定。自年初推行工程项目全面标准化管理以来，全公司工程质量合格率均保持在，优良率以上，实现了“大工程创名牌，小工程出精品”的创优目标。

4.3 加快了施工生产任务的完成工程项目实行标准化管理，使生产要素得到优化配置，促进了项目管理的整体优化，提高了合同履约水平，年完成工程任务总额逐年提高，一年完成工程任务总额亿元。

4.4 取得了良好的经济效益实行工程项目全面标准化管理，明晰了项目的责权利关系，促使职工在施工生产中加强责任成本核算，树立勤俭节约、增收节支的意识，千方百计地降低成本，有效促进了全局经济效益的提高。

4.5 强化了施工队伍的全面建设工程项目全面标准化管理，重在标准化，突出全面性，有效地克服了以往工程项目管理中只顾眼前生产、不顾队伍长远建设的问题，尤其是把“三线建设”文化线、生活线和卫生保健线纳入标准化体系，有效改善了一线职工的生活环境。同时，由于规定了职工的日常行为准则，职工的行为得以规范，日常工作井然有序，工余活动丰富多彩，从而使职工队伍呈现和保持了积极向上的良好风貌。

第7篇：工程项目部管理体系范文

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。

一、我公司工程项目成本管理中存在的主要问题

(一)公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效,成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目,因效益问题导致严重亏损,造成直接经济损失数千万元,结果却不了了之,使公司蒙受了巨大的损失,而对相应的责任人却仍奖励不断;又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了数十万元的支出,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性,不利于项目工程的进一步技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。

(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来,企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足。

(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够,特别是虽对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期、要进度,造成工程成本的额外增加。

(四)项目管理人员经济观念不强目前,项目部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但实质上项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的,如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的施工方案,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

(一)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体就在项目部,项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理的核心领导,这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以使其充分有效地履行职责。同时,完成工作任务后,应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚,不得只奖不罚,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系,便于形成责、权、利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

(二)从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益却低下的被动局面。

(三)从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。超级秘书网

(四)强化经济观念,树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过制定切实的监督管理措施来保证企业实现预定的经济效益,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所属各项目部之间展开一些提高经济效益的大比赛,按季度公示其生产效益状况及其排名情况,并对连续两次排名最后的项目给予通报批评。

(五)完善工程成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法一定要责任到人、切实可行、具有较强操作性,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。

第8篇：工程项目部管理体系范文

【关键词】管道；施工；现场管理

中图分类号：TU71文献标识码： A

一、前言

管道施工的过程中，必须要明确施工现场管理的要点和难点，并针对要点和难点提出应对的对策，提升管道施工的效果，确保管道施工的过程中能够有效的进行，顺利完工。

二、甬台温管道工程概况

甬台温天然气和成品油管道工程地处经济发达的浙东沿海经济带宁波市、台州市以及温州市，其中甬台温天然气管道工程由国家发展改革委员会核准建设，管道全长468km，设计输气规模为95×108m3/a，站场设计分输规模为50.9×108m3/a，设计压力6.3MPa，气源为浙江LNG，西二线天然气和丽水36-1气田天然气，本工程包括2条干线、2条支线、22座远控线路截断阀室以及15座输气站场，干线工程管径均为Ф813mm，支线工程管径分别为Ф457mm和Ф355.6mm，该工程是浙江省天然气管网的重要组成部分，项目总投资约60亿元，项目业主为浙能集团控股浙江省天然气开发有限公司。

我公司承建该工程A标段，工程地点位于宁波市鄞州区、奉化市，其中天然气管道设计长度60km，设计压力6.3MPa，管径Ф813mm，设3座线路截断阀室以及奉化分输站1座，中型定向钻7次。成品油管道设计长度59.7km，设计压力9.5MPa，管径Ф457mm，设2座线路截断阀室，中型定向钻5次。

三、管道工程的基本特征

1、管理复杂

管道工程中涉及材料与机具的多样性，决定了管理的复杂性。首先，因为在实施工程中沿线群众的不断阻挠导致施工单位不能顺利地施工，建设单位（或施工单位）需对其不间断地做思想工作，工作的结果又不可预知。其次，虽然对线路进行地质勘查，但地下地质条件不能完全明确，而各种管件的角度和各种支线的材质不同，导致局部位置的材料不能使用，从而影响整个工程的进度。最后，各个管理方的人为因素。由此看来，油气管道工程施工项目的管理是十分复杂的。

2、管理困难

管道施工的流动性为管理增加了难度。一般的企业施工有固定的地点、固定的时间和固定的生活，而管道施工项目的人员属于流动作业，在一年内就要跨地域施工作业，尤其是有时候为了抢时间或天气，施工人员通宵达旦地在作业。施工的流动性给施工人员的生活造成极大的不便。而且,很多的油气管道工程都是翻山越岭，施工人员的生活极其单调与乏味，从而导致他们的工作积极性与工作效率不高。

3、施工质量管理问题

管道施工采用多个台班同时连续作业的施工流程，而且纵深线路很长。建设单位管理人员与监理工程师不能随时在现场监督，而施工人员则在没有管理监督的情况下，施工时会采用不负责任的施工方法，导致工程局部不能满足设计要求，而管理人员对此却又毫不知情。

四、油气管道项目管理中存在的问题

项目管理经过二十余年的发展历程，项目管理水平不断提高，但是从传统管理向现代管理的转变过程中也暴露出一些问题，各施工项目管理的水平不平衡，相当一部分基层管理人员对项目管理的理解和认识还存在偏差。目前在项目管理中存有如下问题：

1、项目管理制度较完善，但执行力度不够

经过多年的项目管理，加强项目理论的宣传和学习，项目实施了项目管理模式，并制定了各自的项目管理办法，在实际工程管理中起到了一定的作用，有一定的成效，但受计划经济体制时代管理思想的影响，受本身体制的制约，即使有好的管理办法、好的管理经验，在具体项目管理实施中亦难以认真地贯彻和落实，导致管理粗放，项目管理制度贯彻执行力度不够。

2、项目经理的责、权、利不明晰

在很多情况下，管道项目部在项目经理的责和权方面划分的还算清楚，但实施起来，却是另外一回事儿。有的事情多头管理，有的工作又相互推诿，责权利难以统一。

3、项目质量管理的问题

（一）具有质量管理体系，但执行不严格

完善对施工承包方的考核机制的管理经验，在具体项目管理实施中亦难以完善对施工承包方的考核是落实项认真地贯彻和落实，导致管理粗放，项目管目管理的有效方式，是项目管理各项制度理制度贯彻执行力度不够。施工承包方虽然通过了质量管理体系认证，但项目管理中并非所有工序都严格按质量管理体系的要求来进行工程项目管理，质量管理工作流于形式。通过了质量管理体系的认证，并没有能够真正的提高企业质量管理的水平。

（二）质量管理忽视了全员管理的原则

质量管理意识不能贯彻到每一个人，只是项目经理、项目总工或者主要技术

管理人员清楚、了解项目的质量管理要点、质量管理程序及质量管理的技术要求，

而没有将质量管理贯彻、落实到每一位参加施工人员头上，忽视了全员管理的质量管理方针，没有让每位员工参加到质量管理中来。

五、管道施工现场管理的对策

1、施工管理

加强技术管理与支持。第一时间将各种施工图纸、各种施工规范与标准发放到施工机组，并对他们进行交桩、技术交底。因本工程天然气管道与成品油管道分属两家不同的设计单位，设计规范、设计理念不同，交底时要求他们牢记相同点与不同点，仔细学习图纸及相关说明书，以免施工出现差错，平时项目部检查时也重点关注这些差异。项目部依据业主编制的焊接工艺评定，编制焊接工艺规程及焊接作业指导书并贯彻到机组，按照项目划分原则划分分部分项工程。编制合理的施工组织设计方案，根据实际编制各种专项施工方案。施工过程中积极帮助机组解决问题，对机组提出的困难第一时间予以解决或与设计、业主探讨解决。

2、项目部的质量管理

确保工程质量。本工程业主争创省优工程，为保证工程质量，项目部以“高标准、高水平”为工作目标，积极学习先进的管理经验，在施工过程中全面推行质量管理体系，按照“持续改进、不断完善”的原则，确保质量管理体系的有效运行。首先是注重质量标准培训，培育员工质量管理理念，强化质量管理意识。其次是优化资源配置，保障质量管理体系平稳运行。第三是以施工全过程控制为重点，强化现场质量管理。施工现场的质量管理是质量管理体系的中心环节。项目部通过对施工全过程的管理，使现场质量工作始终处于受控状态。认真开展“三检制”，建立各工序详细的检查记录，对质量情况进行及时掌握和追踪，强化全过程监督。全面开展QC活动，从人机料法环等方面进行原因分析，确定主要原因并制定对策。Z1焊接机组通过开展QC活动，对焊接质量进行全过程跟踪，认真分析焊接缺陷原因，对电压、电流及焊接速度等参数进行适时调整，有效的提高了焊接质量，本标段开工以来焊接合格率一直稳定在98%以上。

3、项目部的安全管理

甬台温天然气和成品油管道工程是我公司大力开拓地方性工程，也是浙江省地方工程中的重点工程，业主对于施工安全高度重视，项目部按照管道局安全管理模式与业主安全管理要求相互结合，极大提高项目的安全管理水平,丰富了安全管理的内容，项目部安全管理工作内容具体如下：

（一）持续开展“两全”工作，提升员工风险防范能力

（1）甬台温项目部根据工程的实际情况编印了《安全生产手册》、《HSE管理制度》、《HSE绩效考核管理办法》、《HSE体系文件》、《两书一表》、《应急预案》及编制安全专项方案下发到机组，以便于机组员工进行体系推进知识及规章制度的学习。机组坚持HSE培训，从今年12月14日开工以来，项目部编制的年度安全培训计划，严格按照培训计划进行安全培训，截止目前，项目部和各机组共进行了64安全培训。

（2）组织风险识别座谈会，Z1机组共有23名员工参加，员工结合自身经历、施工经验谈安全作业体会，谈安全作业风险。

（3）对每个新到员工进行入场前安全考试，对考试不合格的员工进行重新教育，直到考试合格。对每个新开的机组及新作业的内容进行安全交底工作。

（4）加大员工风险识别能力，项目部要求每位新进场员工填写安全风险识别单。

（二）认真实行有感领导，直线责任管理

根据管道局要求项目领导和机组长制定和实施个人安全行动计划，制定了5份个人安全行动计划，明确了行动方案及时间要求，践行有感领导理念，项目经理与机组长签定安全环保承诺书。机组长承诺不得以任何理由不在工地，三次不在工地者自动离开本工地。机组长与员工签定安全环保承诺书，共112份。确保安全环保责任线性传递，层层落实，不留死角。

（三）推行安全标准作业流程，提升员工行为安全能力

安全管理体系推进的关键是提高员工行为安全能力。项目部分析了近几年来管道施工系统所发生事故的特点，开展JSA分析，本着“统一、规范、简明、可操作”的要求，逐一分解管道施工流程，形成安全标准作业流程。项目部认真推行安全标准作业流程，提升员工行为安全能力。

六、结束语

综上所述，管道施工现场的管理工作一定要有计划的展开，针对管道的现场施工的薄弱环节要进行重点关注和管理，尽量保证管道工程不会出现质量问题，提升管道施工的质量。

【参考文献】

[1]董朝晖.浅谈建筑燃气管道的设计与施工[J].价值工程.2011(16)

第9篇：工程项目部管理体系范文

电力工程项目管理的实施，是对电力工程项目质量、投资、工期的综合管理。就目前而言，电力工程项目管理存在以下问题：

1.1项目管理中质量控制不到位

主要体现在设计人员业务技术素质低，项目设计有缺陷；施工队伍整体技术水平低；施工人员多是按照经验而不是严格按照设计图纸及施工标准进行施工，存在偷工减料、简化安装程序等现象；隐蔽工程不能严格履行验收程序，验收人员把关不严，存在走过场走形式的情况。上述问题直接导致了工程质量得不到保障。

1.2电力施工管理流程有待优化

在电力工程的施工管理中，由于工程项目往往施工时间较长、所需程序较多，在电力企业内部往往需要经过多个部门之间的相互配合。在这种情况下，不太完善的施工管理流程通常会给施工带来一定的延时。此外，电力企业如果存在机构臃肿、人浮于事等情况，往往会带来机构之间沟通交流不畅、审批手续延长等情况，给电力工程施工带来不良的影响，造成电力工程的建设时间拖期，给工程建设带来人、财、物损失。

1.3电力工程的安全管理问题

新闻报道中常常出现电力工程施工中工人坠落、设备出现问题造成人员伤亡电力工程项目管理存在的问题及优化措施探析等情况，引起社会的广泛关注。在电力工程项目建设中出现安全问题主要是因为：首先，前期没有做好安全预备方案，安全生产规章制度不完善。电力工程项目负责人在安全问题方面往往是做表面功夫，没有认真贯彻实施安全施工规章制度。其次，安全管理责任人不明，管理不当。在施工过程中，管理层责权不分，存在盲目指挥的问题，一旦出现安全事故，就互相推脱。最后，不自我反思。犯错误并不可怕，可怕的是不改正，反复的犯。电力工程项目在项目完成后，对施工过程中出现的安全问题视而不见，导致下次又出现安全问题。

1.4管理人员素质不高，对电力工程

项目管理缺乏专业和综合认识电力工程项目具有期限性的特点，电力工程项目的许多部门都是临时性的部门，对管理人员的管理水平具有很高的要求。但是由于管理人员的综合素质不高，在管理过程中缺乏专业和综合的项目管理的知识，会造成项目管理的混乱。比如，合同意识不强，效益思维意识不强，对成本的控制能力不足等等。这样，不仅造成了成本浪费，降低了电力工程项目的效益，而且会失去电力工程项目管理的主动权，使电力工程项目陷入混乱。

2电力工程项目管理的优化措施

2.1规范电力工程项目管理的流程

如果电力企业能做到以下几点，不但可以规范和完善电力工程项目管理的流程，而且可以在很大程度上堵住业务流程上的漏洞，实现项目管理的效益最大化。第一，建立完善的电力工程项目组织管理体系，确立项目部的项目经理，将由此人来领导该项目的全部工作，对相关方面负主要责任，包括安全、质量等方面。第二，将岗位责任制贯彻到底，将各岗位的工作责任分派到人，最好能相互牵制，这样如出现任何问题就能追查到人，从而使得各种不适当操作造成的损失降到最小。第三，将整个项目的最终目标体现在各个工序中，并将衡量指标量化在各道工序中，从而形成各个工序都服务于项目总目标的完善体系，以保障整个项目的顺利实施。

2.2重视电力工程项目的质量管理

（1）确立质量目标，制订质量计划。质量控制的目标管理应抓住目标制定、目标展开和目标实现三个环节，各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从而使工程质量控制目标得以实现。（2）建立健全质量管理体系及各种管理制度。企业必须建立健全适应市场需要的能够发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度。（3）培训、优选施工人员。工程质量受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员的共同影响，要控制施工质量，首先要培训、优选施工人员，提高他们的综合素质（。4）严格控制建材和设备质量。要把好采购关、检测关、运输保险关和使用关，各个环节都要重视工程最终产品的质量和功能的改进。

2.3加强电力工程安全管理工作力度

（1）安全日常管理工作是安全管理的基础，项目部应始终坚持“安全第一，预防为主”的安全原则，项目经理在每日工作中组织项目部的工作人员召开班前会、班后会，开工前，并到现场共同完成必要的补充安全措施，才能确保工程项目的安全目标（。2）工作中应有专人进行监护，危险点作业必须按要求采取预防措施，并对实施结果进行记录，杜绝违章行为。（3）项目部的临时用工必须有相应的“临时工管理制度”，并履行相关的审批手续，安规考试合格后方能进入生产现场进行作业，临时工到达生产现场后，项目经理根据临时工参与的工作性质，组织相关专业技术负责人、工作负责人对其进行安全教育，告知作业范围、作业程序、危险点，严禁临时工单独作业。

2.4提升管理人员的能力，提升现场管理水平