新零售新商业模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的新零售新商业模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：新零售新商业模式范文

关键词：新零售；物流配送；发展趋势

一、信息技术与物流方面的进步所产生的新业态

由于我国的互联网不断的普及，国内涌现出了许多种类型的商务电子，这些新兴的商务电子对现代物流和供应链的影响广泛而深远。物流信息技术的出现不仅为客户创造了更多的价值，而且还提高了企业自身的服务质量。现代物流企业与信息时代之间是相生相伴、相辅相成的密切不可分割的关系。现代的信息技术是现代物流的核心，没有现代信息技术就没有现代物流的更加快速的发展。服务是物流的本质，因此企业必须要树立客户至上的服务理念，从服务的角度出发，切实考虑到顾客的心理和经济利益，永远将顾客的需求摆在第一位，尽企业自身的最大努力去满足各种客户的不同需求，有一部分企业甚至还需要给顾客提供定制服务。改革开放之后的30年间，国内科技飞速发展，这不仅有力的推动了国内信息技术的进步，还有效的促进了国内物流产业的发展。因此，对物流资源进行有效的整合就成为新形势下企业必须要进行的工作，因为若能够实现物流资源的有效整合，就可以帮助企业节约生产成本，还能够确保企业对资源的有效使用，给企业带来一个新的经济增长点。同时，它还对传统商业的运作模式特别是传统零售业态的发展有着极为深远的影响，在帮助传统零售业态改变自身经营模式的同时还可以改变其利润增长方式。无店铺零售模式就是在当前信息技术发展、物流技术进步的促进下产生的。

二、无店铺零售模式的分析

1.零售业态的主要形式与发展

当前零售业态的主要发展形式有：购物中心、百货商场，各种超市、市场以及专卖店等，当今世界的经济一体化进程不断加深，市场上的竞争也日趋激烈，我国零售业在经营过程中又遇到了许多新的问题，如：经营的风险增加、运营成本上升、企业的效益降低、成功率的不断减少。但是，科技的发展和信息技术的进步也给零售业带来了新的机遇，促进了零售业新经营模式--无店铺零售模式的逐渐形成。无店铺零售业态是指不需要经过店铺，而是厂家、店家将商品直接交给消费者的一种新销售形式，目前无店售业态的形式主要有电视和网上购物等类型，这种无店售业态的消费方式不仅能够为消费者带来全新的消费体验，而且还可以为消费者节省时间、金钱和精力。无店铺零售业是零售业新的利润增长点，具有广阔的发展空间和可观的发展前景。

2.零售企业物流配送模式的概述

第三方物流配送模式，这种物流配送模式的优点就在于企业可以将所有与物品采购、商品配送等相关的业务都交付第三方专业物流公司去完成，不需要花费时间和精力去建立自己的企业物流配送体系。供应商配送模式，改模式适合中小型连锁企业，因为他们的经营规模相对较小，对物流的配送需求也不大，相比之下，大型连锁企业就比较适合自营物流配送模式

3.无店铺业态所存在的优势

（1）投资风险较小。无店铺业态的运转形式相当灵活，无论是进入还是退出的门槛都很小。与传统的有形店铺相比，无店铺业态不需要选择、装修门面店铺，能够有效的减少相应的开支，节约一定的经营成本。

（2）能够满足网络时代人们多样化的购物需求。现在的无店铺业态可以比较全面的对商品进行介绍和分析，并且可以先订货后采购，这种运营模式给客户带来的是个性化的商品和服务，甚至是定制服务。适应了望楼时代人们便捷购物的需求。

（3）利用网络进行安全、快速的支付。网络支付能够有效的帮助消费者减少中间费用，同时，网络支付可以兼顾效率和效应，对商家资金的周转相对有利。

（4）库存管理的优化。当前，日益先进的网络技术和物流手段，可以省去很多生产至销售过程中的中间环节，优化库存。优化库存管理可以为商家和消费者都带来切实的利益，因为它可以帮助企业节省开支、增加利润。

（5）延迟化策略的有效利用。“延迟”即在流程下游的某一点之前，不采用特定的工艺使在制品转变为产成品。其实质是通过对产品和工艺品进行重新设计来延迟产品的差异点。延迟策略若能够在无店铺业态中被恰当的运用，将会在很大程度上提高供应链的柔软性，并能够有效的降低企业的生产成本。

4.无店铺业的问题和相关的解决方法

（1）传统消费观一定程度上束缚了部分消费者的消费行为，这对无店铺业态的发展产生了较大的影响。这种问题的解决办法是，积极搭建与消费者进行交流的平台，在企业与消费者之间架起沟通的桥梁，对于消费者提出的意见要善于倾听，对于消费者提出的建议要仔细考虑并主动采纳，及时改进工作中的失误，弥补工作中的不足。

（2）部分企业缺失商业信誉。现今社会，有许多企业为了自身短期的经济利益，不惜坑害消费者，主要表现为向消费者提供假冒伪劣产品，这种没有商业道德的行为使商店的信用全部失去，同时也对消费者造成了伤害。为了解决这种问题，我认为应该对产品的质量进行检查，使网站上不再出现假冒伪劣的产品。

（3）网站支付的问题有待进一步的完善与提高。在网站上有时会出现一些支付上的问题，调节的过程中即费力还费事。因此，定期对网站进行检查并及时予以维护，避免网站出现问题，不仅是我们应该承担的责任，更是保证消费者与商家的利益重要措施。

三、结语

虽然当前的无店铺零售模式还或多或少存在着一些问题，无店铺零售模式的发展也受到各种条件的限制，但是在以后的发展道路上，，这些问题都是能够被克服的。如今，人们的消费行为、消费观念、消费方式都在不断地改变，开始追求更为便捷、更有个性、更高质量的服铡U是出于这种情况，无店铺零售业态悄无声息地潜入到我们的生活中并成为其中很重要的一部分。无店铺零售模式是二十一世纪零售方式的一种创新，并逐渐引起人们的重视，因为它不仅能够满足当前网络时代人们对购物方式的新要求，而且还与传统的零售方式形成一种错位经营。同时，对于零售业而言，无店铺零售模式是一种全新的盈利模式，特别是对于那些刚刚创建正处在发展初期的中小型企业而言，无店铺零售模式是他们在短期内实现盈利和资金积累的重要途径，它是零售模式的有益补充，拥有巨大的潜力和发展空间。

参考文献：

[1]汤乃进.我国家电零售物流业发展现状与对策[J].无锡商业职业技术学院学报，2014（04）.

[2]张秀珍，谈红，吴凤媛.跨境电商物流配送模式现状研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2017（01）.

[3]高喜涛，张文峰，吴卓葵.基于AHP的生鲜农产品配送方式决策模型[A].2015年中国农业资源与区划学会学术年会论文集[C].2015.

第2篇：新零售新商业模式范文

[关键词]微信息时代；传统零售企业；商业模式

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.01.084

1 维信息时代的发展

互联网的改革，造就了微信息即快速信息传播的同时，也造就了信息的碎片化。具有数量巨大、结构复杂、由类型众多的数据构成数据集合等特点的大数据，在国家相关政策的帮扶下，得到了蓬勃发展，为微信、微博、微活动、微支付、微服务、微创新等以“微”著称的生活服务方式逐渐融入人们的生活当中提供了强有力的技术支撑。而基于六度分隔理论（通过六次传递，可以让人与任何预期的对象建立联系）建立起的“人人传播”模式，也使人们的生活开始变得细微。

“数据”一词通过在麦肯锡公司的研究报告――《海量数据，创新、竞争和提高生成率的下一个新领域》中得到了较为有效的诠释，也因此开始获得各行各业的重视。而微信息时代背景下，海量的数据不仅已经渗透到每一个职能领域，也逐渐成为了非常重要的生产因素。人们通过对数据的交换、整合、分析，不仅可以解释各种现象背后的原因，也可以预测事物的发展趋势。

而2012年以后，“大数据”逐渐取代了“云计算”成为业界最为热门的词汇。大数据囊括的颠覆性数据量，通过改变人类对数据的处理方法、理念和能力，影响着社会各界的方方面面，这无疑给社会以及人们的生活带来了巨大的冲击与改变。而有效推动大数据应用开发和发展大数据服务产业，将是推动全国信息技术产业和经济社会跨越式发展的重要基础。而从更深远的意义进行分析，大数据产业对推动工业结构调整、加快新型工业化、促进城镇化进程具有十分重要的战略意义和现实意义。

未来十年，将是一个在微信息快熟传播、由大数据引领的智慧科技时代，机遇与挑战并存。就以贵州为例，三大电信运营商南方数据中心落户贵安新区，其贵州公司不仅已经具备较为成熟的大数据和云计算的技术和运营能力，且此举将为贵阳周边特点区域快速集聚20万～30万机架，百万台服务器，数据存储规模可达EB以上；而第四代移动通信网络（简称4G网络）的商用也切实为大数据和云计算的实现提供了重要的网络基础保障；中关村贵阳科技园的建立为贵阳市发展新一代信息技术产业提供了强大的重要的支撑，以及贵阳市全力打造高科技、低成本、绿色节能的大数据产业基地，积极实现数据采集、分析挖掘、应用服务的产业链发展，都为贵州大数据产业能够进一步蓬勃发展提供了良好契机。

放眼全国，在微信息时代盛行的今天，各大传统零售商及新兴电商都开始利用互联网改革及数据分析使自己的市场份额得到了进一步的扩充。阿里将旗下例如扫码比价工具――淘火眼、淘宝的本地生活服务应用如淘点点、支付宝等APP等生活服务应用都接入到来往平台，并在此之前，斥巨资入股新浪微博及高德地图；而巴萨罗那通信展上，中国移动宣布通过“融合通信”构建移动互联网时代用户新业务入口，无须下载APP即可通过数据流量发送文字、图案片、信息等内容。另外，百度围绕百度地图展开了O2O布局，通过地图导航，将用户目的地周边设计的各类生活消费或服务项目附加上期，并将目的地附近的各种打折信息和促销信息推送给消费者；360也在新版“360安全卫士”中附加了“安全支付”，整合了各大银行的移动支付系统；另外，1号店与当当网宣布联盟，双方相互入驻对方开放平台，并将官方旗舰店投入运营，以及2014年3月，银泰集团与阿里巴巴“联姻”、苏宁易购与PPTV开创“OVO”――互动视频购物等事件的发生，无不表明了微信息时代的到来，使企业的商业模式、居民的日常生活及消费行为都发生了巨大改变。

2 电商对传统零售企业的冲击

事实上，电子商务的发展，虽然其本身仍存在着物流体系薄弱、支付体系存在安全隐患等劣势，但电商能让商家有机会直接跳过烦琐的中间环节，而其唯一的渠道成本――物流公司的人力成本，在大多数情况下又会转嫁到消费者身上，这就使得以拥有“一批商”、“二批商”和“省”元素为主进行运营的传统商业体系遭遇了发展中的“滑铁卢”。

除此之外，电商虽然在打破空间局限，让沟通成本降低方面有着卓越表现，但造成品牌与消费者之间产生距离感和隔阂感，重销售、轻服务，产品趋于同质化等逐渐显现的问题，亦给电商的发展带来不容小觑的负面影响力。

但应该正视的是，电子商务的积极发展，线上平台的多端应用对以百货市场和购物中心为主的传统零售企业产生了不小的打击甚至使其面临颓势。据相关调查研究表明，现如今被电子商务运营模式冲击最为惨烈的行业除了以生产绝对标准化产品为主的图书及3C产品（轻度关注产品，其品质的标准化程度较高，消费者在选择购买时顾虑较小）外，百货市场和购物中心因其高成本低产出，投入产出难以平衡以及因交通拥堵、停车困难、选购、结账等候时间过长而造成的购物不便等问题亦受到了来自线上运营方式的强烈冲击，这不仅对社会经济结构的调整产生了巨大的影响，而由此映射出当今传统零售企业的反馈也值得深思。

面对电商的价格优势和高度的便捷性，传统零售业大多尽可能地通过模式转变、降低运作成本并降低零售价格，向店铺小型化及低价化发展以获得更多的发展机会。据商务部相关数据显示，我国零售业2014年第二季度销售规模增速放缓，百货店、专业店销售额增长压力持续增大。同期便利店销售额增速12.7%，营业面积增速7.8%，毛利率上升1.2%，领跑各业态。而小型零售业态在全球范围内备受追捧，沃尔玛2014年上半年增加了130～170家小型门店，并不断地拓展便利服务。这样一来，很多大卖场可能会被迫退出或转型，而百货公司和购物中心所受的冲击可想而知。已公布2013年度业绩的10家百货商场，2家营业总额较2012年出现下滑，实现增长的8家企业中，只有3家增幅达到了10%左右，4家企业的净利润下降，其中新华都下滑幅度最大，同比下降244.45%。

另外，我国经济正在转型，扩大内需、能否快速激活消费需求对拉动我国未来经济增长十分关键。处在转型期的中国消费者的消费心理主要表现为以下几个方面：①消费者开始注重社会评价，且具有明显的从众心理。在购买物品时，消费者不仅会考虑自己的需求，亦会充分考虑他人的评价和感受，而在心理模糊的情境中，例如选择就餐饭馆时，消费者会自觉或不自觉地采取与他人一致的购买行为，选择就餐人数较多的饭馆进行就餐。②消费者对自我感受的消费比消费本身更重要。在多数背景下，我国商品购买者的“炫耀性消费”、“人情性消费”等消费心理较为普遍，而商家若在商品销售活动中只重视产品的质量，不重视消费者对服务的要求，无法让消费者有良好的消费体验，则其进一步的营销活动将无法开展。③传统与现代消费观念的冲突。中国经济的转型发展，各种新的变化不断冲击消费者的传统价值观。中国传统文化对勤俭节约的崇尚与现如今对各种消费的鼓励、刺激观念的冲突，以及贫富差距的加大都使得消费者的购买心理开始失去平衡，也造成了盲目消费、消费满意度降低的现象，在逆反广告效应的同时，也加大了企业的营销成本。

长久以来，较大部分的传统零售企业都将其商业模式改革的侧重点集中于单一着重发展电商本身某一环节，或单一侧重于整体零售行业向电商方向发展。在那些传统零售企业的运营方法上，我们不难看到，大多企业的决策者依然只将电子商务作为一个新的销售渠道，缺少持续投入的同时，也依然利用传统的管理方式管理电商。缺少互联网思维和独立有效的电商治理结构，是大多数企业电商发展战略的硬伤。而现如今同时熟悉线上和线下业务，包括运营、市场营销、物流仓储、客户服务的电子商务人才又较为贫乏，企业对此的不重视，加之不支持电商发展的供应链运作，也都使得传统零售企业在应对电商挑战面前困难重重。

再者，传统零售企业在单渠道营销向多渠道营销转变的过程中，跨渠道商品价格无法保持同步。这不仅会使消费者无法保持一致性体验，也会使线上产品拖累线下运营，或线下产品拖累线上运营。除此之外，在“微”世界与人们生活息息相关的今天，众多实体店不懂得利用微信息传播工具为消费者提供符合其门户特征、体现其企业文化的消费感知，无法获得消费者对企业本身的认可，也无法与之进行有效互动，也就使得其不能获得更多潜在消费者信息、扩大商家的消费圈和扩展更多的市场份额。这对于面临采取有效措施激发百货市场和购物中心的进一步发展，以适应现下微信息时代背景下“电商”与“店商”的融合是十分不利的。另外，在“缺货断码”的情况下，国内绝大多数百货没有实现基本的单品管理，连基本的库存实时调查都无法保证，后续的交付也就很难完成。而百货市场的区域性特征较为明显，究于传统零售商家们对大数据的认识和了解还不够全面，因此造成商家无法利用数据分析进行实时跟踪各渠道订单活动，并在门店完成虚拟渠道订单退货的工序，为消费者带来实时体验的同时，也不能较为精确的分析一个在线上线下都有消费记录的会员的消费行为特征，并为其准确推荐更多符合其喜好的产品以增加产品销售额。等等诸如此类的商业模式改革举措，在面对电商的强烈冲击时，不仅对于扭转颓势，无法获得明显的积极效果，更可能因为运营成本开支的增加，减少百货市场和购物中心的利润，造成入不敷出的现象。

3 苏宁及万达电商模式的启示

电商和店商的转型和融合之举，对于传统零售企业商业模式的改革，至关重要。通过对苏宁电商模式进行分析，我们可以看到，苏宁借助其强大的线下购物平台网络和服务网点，使得消费者在“苏宁易购”购买商品后，可在当地的苏宁售后服务网点获得鉴定、维修和退换货等服务，实现了售后服务的本土化。而其覆盖到地县级市场的线下网络更是其他电商购物平台所无法比拟的。但这一点，相信在阿里巴巴实现“千县万村计划”，即通过在3年至5年内投资100亿元，建立1000个先机运营中心和10万个村级服务站以构建“淘宝村”实现物流链深度建设后，将得到改变。因此，传统零售企业在从“店”到“电”的转型过程中，能否利用好线下网点，打造好服务品牌，让电商更接地气，以及建立适应企业自身发展的物流链，对“电店融合”之路的前进事关重要。

除此之外，移动购物模式的开发，不仅能让消费者在试用、体验的同时直接在网上下单，亦会提高商品的营销速度，带来更多的潜在消费人群。而需要体验后购买的商品往往属于非标注产品或高档商品，具有更高的毛利率。这对于传统零售业来说，意味着能更好地发挥其自身在服务与体验差异化上的优势。

另外，值得注意的是，大数据发展带来的营销变革之一是公关的力量被充分释放，传统媒体的壁垒被突破。与线下建成品牌相比，充分利用客户体验行程的口碑进行“病毒营销”对企业的发展至关重要。而苏宁的举措很好的证明了这一说法。但仍要清楚地看到，线下品牌可利用大面积广告灌输自身定位的方式来吸引消费者，对于线上营销并不合适。

通过分析万达集团的电商模式，我们可以看到其最大的优势就是利用丰富的线下资源，依靠线下业务支持其电商的发展，并充分利用电商无法提供的服务性业态，给予客户优质的服务和感受，在提升企业自身吸引力的同时，对消费者进行企业自身文化和理念的渗透。例如合理规划增加餐饮、影院、KTV等服务型场所的比例，提供多种便利和优惠发展优质会员增加企业忠诚度。并在服务形式上增强客户感知和满意度，充分利用数据库的优势进而推动发送有针对性的信息和服务。这些举措无疑会使消费者对企业认知产生强烈共鸣。

传统零售企业作为实体企业，能提供电商无法即时获取的使用体验。因此从万达集团的电商模式我们可以看到，品牌商可以借助线上平台的传播、促销、推广向线下引流，进而扩大实体商业和品牌的影响力和吸引力。例如餐饮影响在购物中心中所起的作用，就是最好的证明。

4 建 议

大数据在微信息时代是一笔重要的资产。IT技术能让中央市场迅速交换、分析、综合各地基层消费者的信息，也能直接与这些地区的消费者展开沟通，并使中间商的作用显得越来越重要。而未来，在电商与店商的战争中，快递终将逐渐消灭渠道、网银支付消灭终端、社交化媒体消灭传统媒体、搜索引擎化消灭广告。而线上营销，特别是电商尤其是移动电商将会成为“不眠商城”，这不仅使得企业的物流成本减少，也会使商品的交付速度得到大大提高。而加之社会化媒体、即时媒体的出现，信息的传递与互动也会变得毫无障碍，完全自由。例如在微信息时代，消费者趋于透明化。淘宝的交易及浏览数据就可以显示消费者地域、性别、购物时间段及购买特征就是个很好的说明。而每个消费者的网上消费记录、银行信用和消费足迹都有迹可循，消费者及其消费行为的数据化，亦给企业与顾客建立关系提供了技术保障。

因此，通过以上背景介绍及相关分析，特对传统零售企业商业模式改革提出以下建议：

（1）着重培养同时具备线上线下知识的电商人才，将企业发展“电店融合”的理念融会到企业文化中，将为顾客带去良好购物体验放在企业发展战略首位，提升服务质量，在大数据背景环境下利用现代技术数据分析方法展开服务营销；

（2）企业的商业模式在“店”与“电”的融合过程中，应注意防止线上商品拖累线下商品，利用好线下网点，打造好服务品牌，使企业的电子商务更接地气。并保证企业线上线下商品价格的一致性体验。无论企业是否在线上开放部分特供商品进行销售以打造企业品牌，都应尽量避免同货不同价的情况；

（3）利用互联网的高速发展及微信息环境下的技术支持，使消费者可以通过下载企业APP客户端查询“断码缺货”商品时候及何地有库存，并通过快递方式完成购物的同时，也能实时跟踪各渠道的订单，并使顾客能够在实体门店完成虚拟渠道（即线上）订单的退货，方便顾客，提升企业服务形象；

（4）更快更稳定的4G网络启用，可以使企业在百货大楼、购物中心、超市等地开放免费公共WIFI，利用信息传导技术及数据处理分析技术，分析消费者的购物喜好及消费行为，增加销量较好的商品，减少低回报产品的投入；

（5）消费者到门店购物，可根据消费需求（缺货、异地收获、不愿自己拎回家等原因）扫商店二维码在线下单，并将此营销手段与导购绑定，计入其业务考核，可成为店员业务激励措施，实现将线上与线下销售的融合。

参考文献：

[1]贵州省大数据产业发展应用规划纲要（2014―2020）[Z].贵州省人民政府办公厅，2014.

[2]贵阳高新技术产业“云”集 大数据发展走在前面[EB/OL].贵州大数据，2014（9）.

第3篇：新零售新商业模式范文

内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。

关键词：服装企业 商业模式 创新

互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。

当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。

商业模式创新

（一）商业模式的定义

商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：

一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。

二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。

三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。

（二）商业模式创新的重要性

根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：

1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。

2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。

3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。

服装企业商业模式创新路径

服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。

（一）销售模式

销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。

通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。

虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。

（二）品牌营销模式

品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。

综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。

服装企业商业模式价值实例研究

不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。

可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。

同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。

当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。

结论

商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。

参考文献：

1.Rappa,M.Managing the digital enterprise-business models on the Web[EB/TL].省略/models/models,html,2000

2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)

3.魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].机械工业出版社，2009

第4篇：新零售新商业模式范文

[关键词]7-Eleven；商业模式；供应链管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商业模式

7-Eleven便利店诞生于美国得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并结合日本现实国情进行商业模式革新，迅速确立零售霸主地位。

商业模式是指企业组织管理企业各种资源（包括货币资本、实物资本、人力资本、知识资本及创新管理模式）提供消费者无法自力的产品或服务以满足消费者需求、创造价值的系统。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的经营下，致力于发展成为顾客提供生活日常问题解决方案的便利商店连锁企业，不仅供应高质量的实体产品，同时提供人性化服务，旨在为顾客提供24小时全天候的便利。

由于日本与美国存在诸如文化、消费者心理、外部环境等商业元素的差异，SEJ结合日本国情确立了以信息系统支持下的高效供应链管理来满足消费者需求（顾客导向）的商业模式。

11 顾客导向

新经济时代，消费需求更趋多样、复杂化。市场天平向消费者倾斜，即买方市场上消费者占据主动。日本消费者普遍对产品及服务质量反应敏感，而对价格敏感度较低。日本地狭人稠，受店铺面积限制，SEJ连锁便利超市货架数量及仓储能力有限，在预测消费者需求的基础上有针对性地销售热销产品尤为必要。SEJ以顾客需求为导向，全天24小时无间断为消费者提供热销产品，而不满足于传统的将货架产品“销售一空”。消费需求是SEJ所有战略选择的出发点，商业系统的构建也都围绕顾客需求开展，满足消费需求成为SEJ占据市场获得收益的源泉。

12 致力于产品开发与提供友好服务

作为便利连锁商店，SEJ不仅销售供应商生产的制成品，更注重研究消费者潜在需求，通过调研分析为消费者提供方便其生活的各类便利产品。

与一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于为顾客提供日常生活问题解决方案，其任务不仅仅是提供高质量的产品与优质服务，而是为消费者打造更便利轻松的生活。因此，除去24小时全天候营业外，SEJ还提供“宅急送”、代收水电费、代收机票、自助取款等特色服务，将零售业务范围不断拓延。

13 高效低成本的供应链管理模式

受条件限制，SEJ货架上的商品都是经数据分析后挑选的针对目标顾客的高质量产品，该目标的实现离不开高效、低成本的供应链管理。通过连锁经营形成规模优势，不断复制盈利模式，确保每家分店的盈利水平；通过创新物流模式、外包配送中心等方式确保商品质量、降低成本；借助信息技术实现供应链相关环节的信息共享，降低交易成本，提升顾客满意度。

2 SEJ商业模式的战略支持

21 SEJ的经营原则

SEJ坚信顾客满意是企业利润的源泉。这一原则反映在企业运营的各层次战略中。Suzuki 认为库存是零售业中最需关注的问题，成功的零售商应准确预测消费需求，降低供应链各环节成本。

为给消费者日常生活提供便利，SEJ通过IT技术预测消费需求，避免顾客流失；通过有效的项目控制和科学的供应链管理提供需求量高、周转率高的产品，并移除销售缓慢的产品，降低成本。

22 连锁经营战略

SEJ采取了成熟的连锁经营模式，形成规模优势。企业形象识别系统完善统一，易于识别并形成顾客忠诚度；统一的物流，保障产品质量并降低物流成本；规范系统的培训，使各店铺均可保持较高水平的服务质量。

为进一步占据市场份额，SEJ在连锁选址时采取密集分布战略，利于品牌辨识度提升，同时缓解了店部分散造成的物流压力。约60%的新加盟店都是由个体商铺改造而成，SEJ与特许经营者的关系非常亲密，SEJ提供规范的管理、IT系统支持，培植加盟商忠诚度，确保盈利水平。

23 供应链管理

信息技术支持下的供应链管理，是SEJ商业模式创新成功的关键。

首先，独创组合配送体系。早在1976年SEJ便建立了流畅的物流配送系统，随着科学技术的发展，SEJ改进了组合配送系统。来自不同供应商的产品被汇集到全国223所综合配送中心，然后被分装到相应的货车上发送至各门店。

其次，信息系统的支持。1999年6月，SEJ投资五亿美元革新了其第五代全信息管理系统。系统连接了总部及各店面70000余台计算机，实现了卫星通信、独立连接；店铺信息系统使得全体员工有机会参与货物、订单管理，实现了精细化管理；与合作伙伴共享信息平台，降低交易成本，提升了供应链综合管理效率。

再次，电子商务提升服务质量。互联网时代，SEJ积极发展电子商务，拓宽服务范围，其电子商务业务主要包括金融服务、网络营销、公共社区服务、店内智能打印等。在提升服务质量，提升顾客忠诚度的同时增进顾客交流，获得信息资源，为供应链管理乃至整个商业模式的运行提供了信息支持。

最后，采取积极外包政策。SEJ的外包策略及供应链关系管理能力闻名于世。SEJ避免了盲目业务扩张，集中精力于整条供应链中自己最擅长的环节构建竞争优势，而将物流中心、全信息系统等供应链服务进行外包，降低研发管理成本，并积极维系上下游合作伙伴的关系，增进彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商业模式评析

一方面，SEJ的连锁经营模式通过统一管理提升了管理效率；统一配送确保了产品质量，降低了物流成本。以顾客需求为导向提供高质量产品、提升服务质量建立了高度的顾客忠诚度，采取的特色服务模式也形成了区别于普通便利店的差异化优势。IT技术支持下的供应链管理高效系统，降低了运营成本，确保持续收益。

另一方面，差异化的产品及服务导致了高价格，缺乏价格竞争优势。多数连锁店由个体经营店铺改造而来，资源整合存在困难。部分店面选址偏远、管理不善导致店面倒闭。存在过度多元化问题。

4 结 论

SEJ结合日本国情，革新了零售连锁经营模式，发展至今建立起便利零售王国。高效科学的供应链管理及统一完善的连锁经营管理模式有效支撑起SEJ以顾客为中心的经营理念，使得SEJ零售业界长盛不衰、独树一帜。我国便利连锁企业应根据中国消费环境合理借鉴SEJ的商业模式，更好地服务顾客、赢得市场，以期在激烈的竞争中占得一席之地。

参考文献：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月浅析7-Eleven便利店的营销模式[J].商业经济，2013（4）：59-61

第5篇：新零售新商业模式范文

基于互联网的电子商务趋势和重要性毋庸置疑，根据易观数据显示，2009年度网上零售(包括B2C和C2C)的交易规模以近100％的增长达到了2500多亿元，新兴的电子商务厂商更是喊出了“颠覆传统商业模式”的口号，企业也担心会失去在网络零售市场上的未来的话语权，因此，越来越多的自有品牌制造企业不管是主动还是被动，均纷纷开始试水网上零售，或是自建网上商店，或是进驻第三方网上零售平台(比如淘宝、拍拍等)旗舰店。

从企业网上零售的实践来看，企业首先要面对的是渠道问题，即如何在保护线下分销渠道的运营体系和利益的前提下建立线上、线下统一的渠道管理体系。但是，企业网上零售仅仅是渠道问题吗?是不是商业模式问题?又将如何影响甚至改变企业的商业模式?

商业模式

什么是商业模式(Business Model)?简而言之商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱，任何一个商业模式都是一个由企业资源和能力、客户价值、盈利方式构成的三维立体模式。《互联网商务模式与战略》的作者奥佛尔(Allan Afuah)、得希(Christopher L.省略最后却不得不在2005年关门，原因也许是美容化妆品在线销售存在的局限性(气味、触觉等无法通过互联网传递)，也许是消费者更倾向于现场体验非标准、定制化美容产品，也许仅仅是因为它太先进而不属于这个时代。

Gommication(沟通)。营销4C中的Communication指的是企业和消费者的沟通，包括品牌宣传、促销、客户服务等，但是除了企业与消费者一对一的交流沟通外，消费者存在其他的沟通需求，比如，消费者之间的交流和沟通，消费者和该产品相关的公众人物的追随和沟通等，这就是我们所讲的Web2.0时代的Community(社区)。企业网上零售的一个新的客户价值就是为消费者建立“Community+Commerce(商务)”式的沟通和交易平台。

2009年，宝洁整合旗下各品牌优势资源全力打造“生活家”网络社区和杂志，提供生活解决方案，时尚

资讯、产品促销、社区沟通等服务，“乐享生活，成为生活的艺术家”，可以说宝洁生活家是一次网上零售商业模式“社区+商务”定位Communication客户价值的新尝试，从这方面来看战略是没有问题的，但如果从战略组合和战术实施来看，则可能存在优化之处。

首先，宝洁同时进驻淘宝旗舰店“e生活家”，从而导致战略不清晰。如果明确是“e生活家”为主的渠道战略，则宝洁需要考虑建立网上零售渠道体系，除非其目标仅为品牌宣传。如果明确是“生活家”为主的商业模式战略，则需要把更多的精力集中到生活家社区打造。退一万步讲，如果宝洁有雄心和资源同时实施两个战略：“e生活家”代表网上分销渠道体系，“生活家”则是整合线下、线上销售的社区平台，那么至少不要在名称上造成混淆。

其次，就“生活家”社区网站的战术实施方面。Web2.0社区性、互动性体现不够，网站仅有一个割裂的论坛社区频道，真正的企业与消费者、消费者之间的交互交流没有激发出来。这方面可以有很多的尝试空间，比如宝洁可以把其产品代言人以类似“名博”的方式互动进来，相信可以吸引一批粉丝；又比如可以发挥社区草根的力量开展生活家网络海选活动等；生活家是一个广泛的概念，目标受众是仅包括女性还是也包括男性，女性包括时尚、职业、年轻妈妈等，如果网站能够对目标用户有合适的细分并按此来规划网站频道和内容，效果可能会好于现在的―锅粥方式。

盈利方式

企业向消费者提品和服务，作为交换向消费者收取高于产品和服务成本的费用，这种“一分钱、一分货”的天经地义的盈利方式、商业模式存在了上千年。但在互联网“免费”时代，企业向消费者提供免费服务成为可能，在通过免费集聚足够多的消费者用户(眼球)之后，企业或可通过向消费者提供其他的增值服务盈利(比如网游、QQ等模式)，或可向其他的个人或企业收费(门户、搜索引擎等模式)。当然，把之前作为主要盈利来源的产品和服务先免费掉，置之死地而后生，“革自己的命”，对于企业(传统企业)来讲，确实难上加难。

2006年奇虎公司与进入中国不久的卡巴斯基联手推出免费360安全卫士从而进入个人网络安全市场，360安全卫士免费提供半年卡巴斯基正版软件杀毒服务，国内网民付费查杀病毒的方式从此改变。这种捆绑策略帮助360安全卫士和卡巴斯基取得双赢：到2008年360安全卫士已经通过免费策略赢得1.2亿用户市场，而卡巴斯基也藉此迅速提升了知名度和市场份额。2008年奇虎推出360杀毒软件，继续免费，随后卡巴斯基停止通过奇虎360赠送杀毒服务，坚持其“全功能，才安全”的收费服务策略。

第6篇：新零售新商业模式范文

可是话语权和资格又要靠实力说话的，要么正宗溯源，要么独成流派。

能在“武林”中独树一帜的，不是别的，是获得最多的人关注的、最多的人认可的。

比如“新零售”一说，它存在不存在？谁有资格定义它？那就要看谁宣扬的模式与内容最被接受、最被使用。

发展才有话语权。

近日，业内有不少声音质疑马云的“新零售”一说，更称阿里、马云没有定义“新零售”的资格，令人十分费解。

为什么阿里和马云没资格定义“新零售”？那谁才有这样的资格？这资格是谁给的？

不能因为自己早做几天、多做几天零售，就觉得只有自己才有资格定义零售。零售特别是传统零售，并无太高的技术含量，―直以来，这个行业传统的前身不过是典型的劳动密集型行业罢了，如果有的人以传统的手法搞了十几年产品销售就能懂得零售，那么阿里和马云作为全球最大网络交易平台和其创始人，当然更能。

其实，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和马云，将那些做了几十年甚至一辈子零售的人，冲击得七零八落，几无还手之力。

认为马云不懂零售的人，可能是一种心态。你可以不认同马云所说的“新零售”，但不能剥夺人家谈论“新零售”的资格。每个人都可以自由表达观点，马云为什么没资格？

事实上，阿里和马云才是最有资格定义“新零售”的。

电子商务技术和模式的诞生，开始撬动传统商业的根基。2003年5月、2004年10月，马云分别创立了淘宝网、支付宝公司，对中国传统零售业敲响了末日的丧钟。

随着双十一这些莫名其妙的狂欢消费节日兴起，历经千百年的传统零售已经走向尾声。

阿里巴巴与马云坦然出面定义新零售，是实至名归。因为，没有谁把互联网商业模式运用到地球上每一个人、每一个角落、每一个家庭。

没有互联网，就没有新零售。这种消费与交易服务模式和每一个人发生了如此紧密的关系，渗透到你生活的点点滴滴，这不是新零售是什么？

所以，没有阿里零售商业模式，就没有传统商业的危机；没有传统商业的危机，就没有零售业的转变与进化；没有互网零售和互联网金融理念与技术，就没有“新零售”。

至少在中国，“新零售”的开山鼻祖应当就是阿里、就是马云，只有阿里创造性地奠定了新零售的基础与框架，并将之发扬光大，威胁并摧毁故步自封的传统零售，非它莫属。

有些人为了抹杀这些，大肆攻击阿里、嘲弄马云，其目的是否定阿里开创“新零售”这一事实。有些人否定新零售，是因为嫉恨于网络模式冲击了不思变革的传统零售模式。

新零售构成的要件是什么？其中关键的技术与模式不是网络零售、移动支付、数据驱动和智能物流吗？这些不都是发轫于阿里、马云吗？

马云和阿里当然能定义新零售，这是他研究或者说思考的成果，至于定义得完善不完善，业界认不认可，尽可以仁者见仁智者见者。其实，阿里和马云也并未声称自己主张的“新零售”是完美的，不容讨论的。

事实上，零售或“新零售”定义如何并不重要，你去问问那些从事零售业的企业家，有几个是照着定义来做企业的？我敢说，很多优秀的零售企业的CEO，对零售未必能给出专家认可的定义、消费者认可的定义。

不可置疑，互联网和进步转型的商业文化为我们曾长期固守的传统敲响了丧钟。零售企业家应该明白这一点。这是无法逃避、不可抵抗的命运。

零售的本质也许亘古不变，它始终围绕产品、服务、体验、成本、效率等元素做文章；但我们倾向认为，零售企业有新、旧之分，互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的应用，能让零售业更好地了解人，了解需求变化，提供更精准的商品、更精准的服务、更好的体验，这就是“新零售”与传统零售的最大不同。

未来的零售特别是大型零售企业，成功的机会可能更多属于技术公司。

新陈代谢自然之理，于零售业亦然。

第7篇：新零售新商业模式范文

日前，随着百思买电器正式宣布退出中国市场，转而对全资并购企业五星电器未来发展的大力支持，意味着在经历了百思买5年多的不成功坚守，国美电器创始人黄光裕曾经的“鹏润电器”试验后，追求规模化利益仍是众多中国家电零售企业的发展方向。

连日来，“百思买自有品牌退出中国”一事迅速在国内家电零售市场上掀起阵阵热议。

多位国内家电零售企业人士在接受《中国企业报》采访时表示，“对于百思买退出并不意外，5年只开9家店，我们都不清楚是什么力量支撑百思买在中国存活这么多年。”

“商业模式”成为当前家电零售企业能在中国市场走多远的“发展命门”。此前，国美电器黄光裕与陈晓之争的导火索正是商业模式。黄光裕坚持认为国美应继续跑马圈地，实现更大规模下的收益。陈晓则表示要转变国美增长方式，通过关店、提升单店业绩实现企业的盈利。

反思：百思买入乡不随俗

日前，针对百思买退出一事，其亚太区总裁唐思杰首度开腔回应，并直击问题根源，“关闭所有自有品牌门店，是因为在调查后发现，百思买的运营模式确实不适合中国市场。”

五星电器新任CEO王健则补充到，“百思买的模式是高成本，需要高销售和高毛利的支持，就目前中国市场而言，有点超前了。即便在上海，也有不少用户是价格敏感型的。”

当前，国内家电零售业主要存在两种模式：一是以国美、苏宁为代表的规模化扩张，全国性跑马圈地，多头赚取利润。卖场各门店的租金、装修费以及产品日常销售，均是通过各种手段向上游供货商索取，除了赚取产品零售差价，大部分利润来自于上游供应商的促销费等名目的支持费用。二是以百思买、山田电机、鹏润电器、顺电为代表，完全自营，以产品为中心、自行销售、自行装修门店等，利润只来自于产品销售差价。

此前，《中国企业报》记者在对国美、苏宁以及百思买的门店走访后了解到，百思买不仅没有厂家派驻促销员，连促销赠品都是自行采购，产品陈列也是以品类和尺寸为标准，而不是以品牌为单位，但国内家电卖场的上述资源均由厂家承担，产品均是以品牌专区形式出现。

多年前，国美创始人黄光裕选择在沈阳，以鹏润电器的名义开始对新的家电零售模式进行试水，此后鹏润电器的门店也在北京落地，不过短短两年却悄然退市。去年底，与百思买模式类似的日本山田电机，仍然是选择沈阳开出了其海外第一家连锁店。

一家浙江家电连锁企业负责人在接受《中国企业报》采访时表示，“鹏润的消失，百思买的退出，说明了这种模式很难在中国市场落地生根。山田电机的进入，也只是对中国市场试水，但前两家企业的失败案例则会告诉山田电机，到中国一定要入乡随俗。”

退出中国市场的百思买，并没有放弃中国市场。《中国企业报》记者了解到，在经历了自有品牌和商业模式的失败后，百思买选择加码五星电器这一极具中国特色的连锁平台，以支持其开设50家门店的规模化扩张，抢食“中国家电零售市场”这块蛋糕。

意外：中国模式不健康

不过，百思买的退出并不意味着其商业模式的失败，对于中国的家电零售连锁企业而言，必须要保持对新兴商业模式的敏感，不能躺在过去的成绩簿上做梦。

中国家电营销委员会副理事长洪仕斌告诉《中国企业报》记者，“百思买并没有失败，只是在不成熟的环境中，陷入‘将事情做对和做对的事情’的困局中。当前，苏宁等家电连锁企业通过规模化扩张，强压上游供应商获得丰厚利润回报的模式是违背商业规律的，其未来的发展一定会遭遇市场、同行、产品供应商以及商业法律的不断挑战。”

据了解，百思买在进入中国市场犯了简单的理性思维的错误，过分注重了行业市场数据的分析、对比。一旦通过数据发现企业的单一门店是亏损的，就会放慢脚步。5年前，不仅百思买的自有门店未能突破10家、走向全国，就连五星电器在全国的开店速度也受到限制，被外界质疑为“发展停滞”。

第8篇：新零售新商业模式范文

作为中国服装协会的特邀嘉宾，诺奇的丁辉代表中国服装零售业出现在中国服装商业论坛上。诺奇独特的SPA商业模式成为论坛的案例之一，与现场的服装业界人士及经济界专家、经销商、服装企业代表、新闻媒体们进行了共同的分享。

中国服装商业论坛，是服装经销商精英经营管理论道的盛会，也是经销商掌握未来的风向标，此次在服博会上，论坛对于中国800万服装经销商年度关注的问题焦点，邀请了中国服装协会常务副会长蒋衡杰、韩国国际品牌委员会委员朴在玉、中国著名经济学家郎咸平对话题进行分析，并就服装业模式、互联网发展、资本与渠道对接等具体话题进行了探讨。而诺奇模式正是其中大家极为关注的一个话题。

近些年来，ZARA、H&M、优衣库等品牌凭借紧跟市场潮流的款式、大众的价格和快速反应的销售策略，在国内市场摧城拔寨。不仅是这些品牌推行SPA而大举成功，国内也有不少服装企业在不断探索并改造着SPA模式。其中，诺奇就是一个典型。

2001年，诺奇就确立了商品企划、生产、物流、销售一贯性的SPA(自有品牌服装专业零售商)商业模式，通过合理的价格和无微不至的服务为顾客提供物超所值的流行服饰，完成了飞跃性成长。目前，连锁覆盖福建、广东、上海、湖南、浙江、江苏、江西、安徽、河南、山东及甘肃等省份的100多个城市，连锁店达数百家。诺奇的成功令人惊叹，在短短的几年时间里成为中国服装零售业的领头羊。与此同时，近几年发展迅速的美特斯邦威、海澜之家等企业及凡客诚品、麦考林等电子商务企业，也被业界认定为准SPA模式的企业。

然而，以ZARA为代表的SPA品牌正大量涌人中国，其与中国本土服装企业的激战正在上演。中国服装企业需要考虑的是，在未来5一lO年，我们将与哪些著名品牌竞争，它们各自的利器是什么。随着全球经济一体化进程的加快，资讯传播愈加广泛，产品流行也变得同质化，这就意味着产品本身在消费者的选择过程中不是惟一的核心竞争能力。

对此，业内专家指出，核心竞争能力会转化为后端的运作模式，如：到货的速度，提供最新产品的能力，以及对顾客喜欢的产品的追加，能否以最快的速度来满足他们的需求。凡此种种，都是今天中国企业要侧重考虑的一个发展问题，也是3月29日财富论坛上重点讨论的问题。

第9篇：新零售新商业模式范文

【P键词】实体经济 “互联网+” 转型升级

自2015年3月，总理首次在政府工作报告中提出“互联网+”行动计划以来，随着经济新常态及“互联网+”大背景的发展，我国传统零售业发展出现增速放缓、经营效益下滑、客源流失加剧的态势。根据中国零售业总体发展相关数据报告，2016年全国连锁百强企业销售额增长4.4%，增幅连续6年回落，净利润率同比下降0.1个百分点，约55%的实体零售业企业净利润率出现不同程度的下降，不少企业甚至出现销售负增长，“关店潮”涌现。

毋庸置疑，“互联网+”的发展及经营模式的多元化已经给发展中的实体零售业带来了冲击，并将持续影响实体零售业的发展。在整体行业状况不景气的情况下，实体零售业如何重新给自己在经济坐标中界定一个新的位置，以及能否与高速增长的电子商务实现优势互补，已经成为业内及社会人士关注的焦点。实体零售业的改革创新发展势在必行。

综合多项研究报告及实地调查，笔者认为，我国目前“互联网+”背景下的实体经济多项指标下滑，其表现及原因主要来自于如下方面：

首先，商业主导权的变化及消费者消费倾向转移。在互联网、社交网络和大数据日益发展的背景下，中国商业的主导权已经在潜移默化中发生了重大变化，消费者在商业中的体现已越发明显，传统的以商家为经营核心，依靠地理位置垄断商业的模式已经过时，尽显疲态。新一代的数字消费者特点体现为高速大量线上迁移，通过被网络等新技术高度“赋能”，消费行为与消费理念已发生了根本性转变：由“孤陋寡闻”变为“见多识广”；由“分散孤立”变为“相互连接”；由“消极被动”变为“积极参与”。

其次，自身商业模式的缺陷导致进销存积压多重瓶颈。中国百货业的传统经营模式，，使得消费者信息反馈机制缺乏灵活性和前瞻性，导致存货进销存不能快速顺应变化。与此同时，一些诸如连锁超市的“前台毛利+后台毛利”盈利模式，难以形成供应链一体化发展，导致资源不能得到充分利用，经营效率不能得到改善。

再次，一二线城市商业地产过剩。根据世界五大物业管理公司仲量联行提供的数据，截至2016年底，中国在营业的购物中心有3100家左右，2020年将达到4000家，2025年达到10000家。根据相关预测，我国平均每个地级市的购物中心在10多年后将达到30多家――这其中还并未包括除大型购物中心以外的商业业态。各地商业用地比重依旧不断加大，购物中心建设规模有进一步扩大化的趋势，商业地产过剩加上同质化，必将导致消费者消费审美疲乏，消费群体分散，致使行业发展受阻。

最后，成本竞争方面劣势明显。由于房租、人工等经营成本不断攀升，导致实体零售业企业经营成本相较互联网模式企业更高，企业负担更重，导致行业发展动力不足，核心竞争力缺乏。由于网络零售企业多为轻资产公司，成本节约优势明显，若实体零售企业不能采取有效措施“节流”，或加速高成本与高收益之间的转化，将为自身长远发展埋下隐患。

针对以上问题成因，结合当前经济新常态发展态势，笔者认为，市场是实体零售转型的决定因素，需求是实体零售转型的根本出发点，创新是实体零售转型的直接动力。对此对面临转型发展必要的实体零售业提出以下发展建议：

首先，“创新+融合”是必然趋势。国务院在今年3月的《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》中明确指出，“创新+融合”必将成为未来国民经济整体发展趋势。面对越来越激烈的竞争，“智慧零售”将成为未来发展新概念，这就要求实体零售必须合理的运用新技术，创造零售新模式，而其的本质就是运用互联网、物联网技术，充分感知消费习惯，结合大数据分析，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供更多个性化的产品和服务。

其次，行业结构优化是重点。我国实体零售业按照现有层次大致可分为：购物中心--百货商场--专业卖场--连锁超市--社区商业。近些年来，以体验和服务为主、有经营特色的购物中心正不断吸引消费者，但处于行业基础层次的社区商业方面，依旧有很大发展潜力亟待开发。同时，在地区结构平衡问题方面，面对一二线城市商业基础设施相对过剩，而三四五线商业设施严重不足的问题，商业零售基础设施结构与布局将急需更加全面细致的规划，以形成以一二线城市为核心，全方位，多层次实体零售规划体系。

再次，趋势预测提供方向。目前，由于实体店经过了长时间的发展，在商品甄选、资源整合及客户源群方面积累了一定的优势，也让市场出现了一定的消费者“重回实体店”的趋势。实体经济应当以该切入点为抓手，充分扩大自身优势，同时结合商业最新发展趋势，在屏幕化，多媒体化，软硬件结合等方面积极探索，顺应趋势，不断预测并更新创新经营理念，使得实体零售业发展始终保持前瞻性和创新性。

最后，协同发展是根本。面对实体零售业面临困境，却又不可替代的现实情况，实体零售业应当借此契机，借助政府及社会力量，在现有基础上积极探索线下连接线上的重要工具和手段，即O2O中的“2”，借力互联网企业发展模式中的新思路，探索协同发展的新方法，形成线上线下，相互协作，互利共赢的局面。这将对中国零售行业未来的发展起到强大的促进作用，并且将是一条可持续化发展的长期道路，同时也是解决我国实体零售业转型升级发展的最根本推动力。

参考文献：

[1]中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告，前瞻产业研究院，2017.