差异化商业模式精选(九篇)

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第1篇：差异化商业模式范文

这是冯巩相声对时下一些艺人不够专注、盲目“跨界”的一种讽刺，却可以为中小企业构建差异化模式提供思路：既然单纯的专注可能招致同质化竞争的被动，既然每个企业所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，中小企业何不通过源自企业独特资源优势的多种业务组合，找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑，也来拼个“综合实力”?

缺乏差异化的专注是脆弱的

孙子兵法云：“无所不备，则无所不寡。”将其精义翻译为今天的商业语言，其意指：面对竞争，企业理当聚集资源，集中一点，避实就虚，则有更多的胜算。这方面最为经典的案例当属舒蕾对宝洁的终端拦截。当年舒蕾挑战宝洁，就是看准了宝洁在终端促销上的这根“软肋”，集中发力于终端拦截。尝到甜头的舒蕾，将此模式迅速放大，不经意间舒蕾成了日化行业中的一匹黑马，销量曾一度超过宝洁，以至于让素有“品牌教父”之称的宝洁坐立不安，于是，舒蕾的营销创新为人所称道。

可是，舒蕾也只不过是昙花一现，之后陷入不促不销的困境。随着宝洁反攻力度增强，舒蕾的经营更是每况愈下，一个成功的案例陡然间又成了反面教材。如果从商业模式的角度仔细分析一下，不难发现，舒蕾的失败的确有几分必然。

舒蕾避实就虚的终端拦截战术，一开始不成气候，在宝洁的眼里，舒蕾顶多是行业中一个不大起眼的搅局者，正是这种大意给了舒蕾一个机会，但这并不意味着终端就真的是宝洁的软肋。当舒蕾实现爆发式增长，从搅局者摇身一变成为挑战者，宝洁迫于压力不得不正面回击时，舒蕾居然不堪一击，这也反证了终端并非宝洁的软肋。舒蕾把一时的战术性成功当成支撑企业发展的战略性模式，其失败的结局在所难免。

把战术当成战略还不是舒蕾模式失败的真正症结所在，舒蕾之于宝洁，正如小企业之于大企业，如果结合企业生命周期理论和产业周期理论来看，随着行业逐渐步入成熟期，行业领导企业由小而大，一般会经历从拥有某一个要素方面的竞争优势到拥有全面竞争优势的过程。大企业的竞争优势并非来自所拥有的某个资源要素，而是来自根据战略需要对各种资源的灵活配置和充分利用的能力，或者说系统的战略管理能力。这种战略管理能力主要包含对市场机会的洞察能力、战略制定和执行的能力，其高下取决于企业人才队伍的实力，或确切地说是人才的储备和运用能力，以及过往经营经验知识的积累传承方面的知识管理能力。显而易见，战略管理能力往往跟企业的经营历史和企业规模成正比，从这个角度来看，无论是规模还是历史，舒蕾跟宝洁都不是一个等量级。

毋庸置疑，作为世界500强的企业，宝洁是一个拥有全面竞争优势的企业，至少相对舒蕾而言是这样的，舒蕾作为行业的挑战者，却只拥有某一个方面的优势，即便在规模的成长中会逐渐提升自己的战略管理能力，但是要超过强大的对手，短期内几乎不可能。而且，随着规模的成长，一旦被对手视为直接的竞争对手，就会予以正面打压。一个只在某一方面有竞争优势的企业要面对一个具有全面竞争优势的企业，其结果可想而知。更为致命的是，在舒蕾的案例中，规模成长导致路径依赖效应，使得舒蕾很难通过战略转型避开正面竞争，最终被“套牢”在同质化竞争的困境中。

换言之，尽管舒蕾从营销创新出发，但最终还是不可避免地陷入同质化竞争的困境，这一切是舒蕾的“虽专注但没有差异”的商业模式使然。

引申开来，即一个中小企业要想纯粹靠跟随的方式，以单一优势挑战大企业的全面优势成为后来居上的黑马，几乎难以找到令人信服的发展逻辑。

缺乏壁垒的差异化是短命的

既然跟随的路径难以走通，一种自然而然的思路就是寻求差异化。

对于中小企业而言，进行差异化营销，通过向顾客提供差异化的产品价值以区隔竞争对手，其意义不言而喻，但这种区隔力往往是短暂的，因为无论产品价值的差异化有多大，只要有利可图，利益会驱使其他企业模仿跟进，其中不乏实力强大的大企业。大量跟随者的进入，不仅会摊薄行业利润，还会使自己的差异性消失，再次陷入同质化竞争，甚至自己辛苦培育的市场，也是“为他人作嫁衣裳”。

可见，中小企业发展，更为重要的是规避竞争对手的跟进，也就是说要给潜在进入者设置进入门槛。传统的有效办法就是利用专利拥有，或独占某些垄断性的资源要素，但是专利总会过期，垄断性资源也会消耗殆尽，而且绝大多数企业并没有专利或垄断性特殊资源，对它们而言，该如何实现差异化营销，从而既区隔现有对手又规避潜在竞争对手呢?

用不专注的商业模式形成独到差异

带着上述问题，我们先来看看一些企业在寻常的业务(产品)上是如何快速做出不寻常的业绩的。

首先，我们来看看顺驰的案例。虽然顺驰后来因为资金断链而“委身”他人，但是作为房地产行业中的一匹黑马，其商业模式还是有相当大的启发意义的。

顺驰地产曾经黑马式高速增长，顺驰置业(二手房中介连锁)功不可没。顺驰中国(地产开发)与顺驰置业(二手房中介)形成有效协同，正是顺驰商业模式的经典之处：

1．顺驰置业直接接触大量有住房需求的客户，建立了庞大的客户资料数据库，而这个数据库为房地产开发中的项目定位提供了非常翔实的市场信息和客户需求信息，提高了房地产开发前期的项目定位(即房地产项目的产品研究)的准确性，使顺驰的楼盘更加贴近客户的需求，营销也更加有的放矢；

2．顺驰置业在经营二手房的过程中，有大量的客户押金趴在账上，顺驰置业可以用这部分资金来支持顺驰中国，以改善其现金流状况，一定程度上缓解顺驰中国在房地产开发上的资金压力，同时顺驰中国为顺驰置业的押金实现了增值；

3．顺驰置业在全国约30个城市的900多家二手房中介连锁店，就是顺驰中国的一个绝好的新楼盘销售终端，这是其他房地产企业无可比拟的。

顺驰这种多业务并存的商业模式，对手难以模仿，尤其当企业规模越来越大时，更是无人可撼，跟进者要模仿，则意味着至少要对两种业务都有相当的认知，这无疑会加大投资经营竞争的难度。

可见，差异化的商业模式比差异化的产品营销更有差异性，而且不要求有专利和垄断性资源等特殊要素，要的是独到的设计构思。

值得说明的是，这里强调的商业模式，其兴奋点在于通过多种业务组合找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑。

再以管理咨询企业为例，则更

能清晰地展现这种巧妙构思商业模式的魅力。

在咨询行业，中小咨询企业要后来居上，常规的思路是在某一个细分领域做专做强，以塑造或突出自己的专业能力，从而逐步做大做强。其实未必如此，许多成功的管理咨询企业，都曾经或依然游离在出版行业和咨询行业之间。可能有人会质疑这类咨询企业的专业性，毕竟两个行业的经营特点有着根本性的不同，但是有的咨询企业就是将其视为一种独特的商业模式，因为这样对于咨询业务的拓展，更有竞争优势：

其一，出版书籍不仅能够展示和塑造公司品牌的专业形象，譬如号称国内最大的某咨询公司，出版了一套关于如何做咨询的书籍，其口号是要提升本土咨询行业的咨询实力，这对于提升该公司的专业形象和领导形象的意义不言而喻，而咨询公司的专业形象又有助于提升其专业书籍的含金量；

其二，出版书籍也是一种很好的传播沟通方式，试想，发行10万本书，其营销效果应该强于10万张DM单的，而且出版行业是一个经营风险相对较小的行业，公司用经营实业的方式作为一种营销手段，既可以赚钱，又可以省去在单一咨询业务模式下不得不花钱做广告的费用；

其三，跟随者要模仿这种商业模式，必须同时在咨询行业和出版行业具备所必需的各种客户资源，显然，从概率论的角度来看，能具备如此条件的跟随者不多，而能轻松驾驭这两种业务的经营者也就更少了，可见，这样的商业模式一定是属于少数企业的。

一句话，这种并不算专注的商业模式，却比专注的商业模式更有区隔力和成长力。

每个企业，哪怕是那些业务的确寻常的企业，所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，有一定的独特性，设计商业模式没有不二法则，但是在设计商业模式的时候，企业的确需要思考：

1．我能够利用哪些资源?

2．能够利用这些资源经营哪些业务?

3．怎么样的业务组合能够形成最具区隔力和成长力的逻辑机理?

4．这种商业模式是否已经将我的资源利用充分?

第2篇：差异化商业模式范文

一、企业竞争的演进

波特将企业竞争分为三种基本战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中战略。三种基本战略之间有着内在的逻辑联系，是随着市场的发展不断演进的过程。

第一，企业间竞争的初级形态往往是在生产上，即只要以低成本快速将产品生产出来就能够获得成功。在这种背景下，流水线的生产方式被广泛应用于生产制造行业，成本领先战略也在20世纪70年代经验曲线概念的流行趋势下日益普及起来，其核心思想是使成本低于竞争对手。

第二，在低成本和规模经济的推动下，差异化的经营模式开始出现，其内涵在上世纪80年代开始逐渐完善，即通过差异化战略形成在全行业具有独特性的产品或服务。差异化战略可以表现在设计或品牌形象、技术特点、客户服务或营销网络等某一方面所具有的独特性，或者最佳的情形是在上述四个方面都有独树一帜的鲜明特色。

第三，随着消费者对产品或服务的消费需求越来越个性化，对专业化要求程度也不断提高，企业定位在以更高效、更好的效果服务于某一更窄范围内的战略对象，从而超越更广范围内的竞争对手。所谓集中战略是指在确定了某个特定的顾客群和产品链的基础上，对其所在市场进行细分并集中攻打。采用集中战略的优势是在针对特定市场提品或服务的同时也实现了差异化，或者同时还实现了低成本高效率。由此可以看出，企业的基本集中战略的形成需要一定的条件，即：首先，市场的竞争态势决定了不同时期企业竞争战略的形成；其次，不同的生产方式和经营方式决定了企业竞争战略的选择。随着经济的发展和市场的变化，单纯从低成本、差异化和集中的角度参与市场竞争已经明显不能满足市场的要求，企业应该同时从内部和外部的适应性考虑市场需求，也就是要寻找更有利的商业模式。商业模式竞争所要解决的是企业获取财富的各个组成部分之间的关系及企业的战略和组织能力，是对基本竞争战略的继承和延续。

二、商业模式的概念

商业模式竞争的概念最早是由约瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他认为“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的概念有很多不同的表述，但是究其本质而言可以归结为：企业赖以生存的、能为企业带来收益的模式，是企业创造价值的核心。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。一般商业模式的流程包括融资方案，市场需求产品或服务，市场定位，材料、采购、物流，生产方式，渠道，获取利润的一整套解决方案。由此可以看出商业模式的三个特点：资本是运动的、资本运动是盈利的、资本盈利是持续的。因此，所谓的商业模式也即公司的战略模式。商业模式的竞争说到底还是企业战略的选择、组织、运行等一系列方面的竞争。管理学大师彼得•德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”任何一个成功的企业必然有其成功的商业模式。并非复杂的商业模式就是成功的商业模式，也并非越简单越好，只有适合企业特点的商业模式才能使企业走得更远，发展更好。并非简单的商业模式就易模仿，也并非复杂的商业模式就有强势壁垒，关键在于这种商业模式是否具有垄断性、独创性和持续性。

三、商业模式竞争的特点

商业模式竞争必须立足于顾客，注重从顾客的角度从根本上去思考企业的行为。根据顾客需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于其他形式的竞争。产品竞争常从技术功能与特性出发，看技术能用来做什么以及潜在的市场是什么。而商业模式竞争则更多的与经济价值相关，与经济可行性相关，不是纯粹的技术特性。商业模式竞争不是交易方式中某一行为的单一变化，而是一种系统内的多元素的集成竞争。商业模式竞争不仅仅局限于生产体系，也不仅仅是体系中一个元素的改变，它通常是商业模式利益相关者同时行动。商业模式的创新可以开创一个全新的可盈利的市场领域；不同于传统的创新形态，商业模式创新具有短时间不易被复制的特性。基于价值体系的商业模式包括企业内部的价值链和所在的价值网络。基于价值链的创新是指企业围绕顾客的要求，优化企业内部的资源配置，在最大限度满足顾客需求的前提下降低企业成本。有以下两种途径：一是对价值链进行定位，将附加值高的部分留在企业之中，将附加值低的部分外包，最大限度地利用企业内部资源；二是对价值链进行重组，围绕企业的价值目标对价值链的各个部门进行，以对价值创造具有战略价值的部分为中心，对其他部分价值链进行重组。基于企业所在的价值网络的商业模式有以下三条：一是创造独特的活动体系，形成以顾客价值为中心的价值网络；二是加强与价值网络中其他成员的联系，形成战略同盟，加强对环境变化的适应性与供应链的稳定性，三是做价值网络成员联系的组织者，成为交易的中介或打造交易的平台。

四、企业竞争模式发展趋势

企业竞争模式从最初营运竞争到产品竞争，再到战略竞争，再到目前的商业模式竞争，企业竞争也有从具体到抽象变化的明显趋势，实物的竞争往往是低层次的，理念的竞争才更具有深层潜力。企业竞争形式的不断变化表现出模仿难度越来越大、抽象程度越来越高、先发优势越来越强、持续时间越来越长等特点。当出现市场出现新的变化时，或者说当企业面临新的机遇或者面临严峻挑战时，就会为企业竞争模式创新提供新的契机。但是当这种新的竞争模式出现并显现出其明显的竞争优势之后，随即而来的是铺天盖地的模仿与复制，因为模仿与复制的成本要远远低于创新成本，并且其风险也要小的多。即便如此创新的先发优势不容忽略，创新不仅可以使企业获得更多的先机，而且持续不断的创新是企业持续发展的不竭动力和源泉。企业竞争模式的不断发展和演进，也是随着市场的不断变化，企业针对市场提出的新要求、出现的新问题不断解决中不断发展。企业在适应市场变化中不断创新发展的同时也推进了企业竞争形式的变迁。管理是一个更宽泛、更集成的概念。正如商业模式竞争是对系统内多元素的集成创新一样，管理创新竞争也并非只意味着企业管理的某一方面。管理的内涵和外延非常广，企业的日常经营离不开管理，可以管理生产、管理产品、管理员工、管理供应商、管理消费者等等，甚至商业模式也是需要管理的。如果商业模式等企业竞争形式主要是以物化竞争为主要方面的话，那么管理竞争绝对是在理念引导下的人文竞争。管理创新竞争是企业竞争发展的新趋势，是更高一层次的竞争。

第3篇：差异化商业模式范文

关键词：创新路径 创新区位 创新目标

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-295-01

一、遵循顺序渐进的创新路径

创新路径：基于盈利能力增强的战略目标。

第一，研发投入是创新的基础，无论是制造业的有形研发，还是服务业的无形研发，研发投入最终要决定用户的使用体验。

第二，产品创新、管理创新、营销创新、商业模式创新，是具体的创新做法，它们在研发投入的基础上具体展开，通过这一系列的创新手法，致力于提升用户的消费体验。

第三，各种具体的创新手法，同时还需要创新的战略定位及战略视野加以引导，这是思维层面的创新，以确保创新手法的有效性。

第四，企业创新的最终目的都是为了实现盈利能力的增强。创新能力的强与否，最终要反映到企业的经营业绩上，否则，创新投入就是一种“沉没成本”，创新手法就是“画蛇添足”，创新思维就是“闭门造车”。企业的创新必须是以增强盈利能力为终极目的的系统性创新。

1.全盘复制。在全盘复制国外商业模式时应该注意两点：一是要快速捕捉到商业模式的信息，谁先复制，谁就可能具备先发优势；二是主要进行细节调整，复制不等于生搬硬套，要针对我国市场进行适应性调整。

2.引用创新。在实际引用中主要是取其商业模式中的盈利模式创新，当然产品模式、业务模式、运营模式的创新点也可能被引用。虽然引用商业模式中的盈利模式对企业效益的提升较为明显，但是产品模式、运营模式和业务模式的引用也可为企业带来明显的价值，并提升企业的核心竞争力和支撑盈利模式实施的能力。所以，企业也需要不断加强对产品模式、运营模式和业务模式的学习和优化，在实践中把自身的优势和引用的经验结合起来，实现引用创新。

3.延伸扩展。具体做法是，通过对国外最新商业模式的了解，寻找使用这些商业模式的企业所在行业及细分市场，通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场，将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场，当然商业模式在实际运用中需要针对细分市场进行优化和调整。这种学习方法的优点是借助商业模式的研究，寻找到尚未开发的其他有效细分市场，并有机会构建先发竞争优势。

延伸拓展具体实施时有两个难点：一是对细分市场的寻找和分析，如何才能找到尚未开发的细分市场；二是原则上进入同一市场内部不同细分市场的商业模式无需做较大调整，但关键是如何依据细分市场的特点做出针对性的调整和优化。

4.整合创新。通过整合创新来学习商业模式时，需要特别关注企业现有平台是否具备一定的优势，能否承担整合平台的重任，否则整合创新将失去基础。

5.颠覆超越。实施颠覆超越的关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，这其中有两个关键点：一是新技术是否会出现。二是新技术到底来自哪个方向。如果技术储备走错方向，则可能给企业造成不可估量的损失。比如当年美国汽车工业将大型车和强劲动力作为产业方向，并依此进行技术研发，忽视了小排量车和经济车的技术开发，导致在油价高涨、金融危机的外部环境下，企业经营集体陷入困境。

二、创新体现的重要区位

1.创新体现在战略视野的全球化。在创新视野方面表现最为突出的，当数联想集团。2009年开始，联想开始全面提升自身的战略视野。主要从两个方面入手。

第一，建立全球化视野的核心管理团队。首席执行官杨元庆建立了一个很好的核心领导团队，他们通过一套中西合璧的工作方法，能够制定出好的战略。

第二，在全球范围内实施“保卫+进攻”型战略。在成熟的市场领域，继续确保Think品牌的领先地位，在新兴市场推出Idea品牌，在二者的市场区隔上，Think强调卓越，Idea强调创意。

2.创新体现在战略定位的差异化。在行业兴旺的时候，战略定位的差异化似乎显现不了太多优势，一旦面临行业波动，研发支撑下的战略定位差异，立刻显现出其巨大的优势。

从战略定位上看，腾讯并没有主打广告，而是致力于打造“一体化的虚拟社区”，并且把研发投入的绝大部分用于该战略。因而，当行业产生波动的时候，腾讯几乎不受影响并持续发展。

3.创新体现在管理系统的优化。大环境不好时，增收艰难，优化管理系统、降低经营成本就显得尤为重要，这方面表现最突出者为万科。万科实施了成本的优化管理。在销售规模增长的同时，万科的管理费用绝对量同比降低5.8%，销售费用绝对量同比降低18.6%，管理费用、销售费用合计占营业收入的比例降低26.9%，超额完成预定目标。

4.创新体现在营销体系的突破。液晶电视的核心技术液晶模组，掌握在夏普、三星等厂商手中，但是创维针对三网合一、3C融合、物联网兴起等趋势，对液晶电视其他部件投入研发与设计，实现产品功能差异化。在营销方面，配合差异化的功能设计，推出了“酷开电视”系列，力求树立起液晶电视的高端品牌。因而，在其销售收入增长48.5%的基础上，获得了高达163.6%的净利润增长。

5.创新体现在产品体系的革命。格力持续多年在空调领域耕耘，使得其在这一细分市场中取得了霸主地位，而其高达27.5%的净资产收益率，也是其他家电企业难以望其项背的。在过去一年中，格力持续推出了一系列绿色低碳的空调产品，大幅提升了节能效果。

参考文献：

1.李维安，王辉.企业家创新精神培育：一个公司治理视角[J].南开经济研究，2003（2）

2.何志聪，王重鸣.企业成长与公司创业精神的培育[J].科学管理，2005（3）

第4篇：差异化商业模式范文

记得笔者还是一个高中学生时，读过一则关于“点子大王”何阳的故事，说的是何阳想了个点子，让一批滞销的纸杯顺利脱销，这个点子就是在纸杯上画上某旅游目的地的地图。另外一个故事来自北京早晨设计的创办人魏来，魏来在谈自己经历时，说到他的一次赚钱经历，就是将一个鞋厂滞销的皮鞋成功销了出去，他的方法是在每双皮鞋上钉了许多铁锭，让皮鞋看起来很前卫。

这两个很感性的故事，其实都是创意助推生意很好的例子，何阳和魏来用产品创意的方式为产品创造出了差异化的竞争优势，从而让生意获得成功。

如果说上面写到的这两个故事中，主人公的创意是灵机一动式，而随着中国营销方式的发展与日趋成熟，寻求差异化竞争的创意已经成为了一种系统性思维。

而今，国家也在大力提倡中国制造向中国创造转变。而要实现这种转变的关键，就是让创意式思维更加深入人心，深入到中国经济的每一个触角。

在这篇文章里，笔者且从商业模式创意、产品创意、包装创意、广告创意等几个方面简单分享创意如何助推生意。

一：商业模式创意

笔者在《不打广告创品牌，赢在商业模式》中提及到，品牌与品牌的竞争是品牌背后商业模式的竞争。商业模式这个观点，到现在已经越来越为许多企业所接受与认知了。海尔张瑞敏在接受FT中文网专访时也谈到，“没有商业模式的企业难做强”。

在商业模式的创新上，有许多经典的案例，翔实的分析请参考笔者《品牌打造，赢在商业模式》一文。在此文中，笔者简单举两个例子，一个是美国西南航空，一个是笔者认识的一个朋友做的悦翔商旅网。

在美国激烈的航空业竞争中，美国西南航空通过商业模式的创新，通过对航线设计、提供服务的重设、成本的控制，打造出了具有竞争力的廉价航空模式。在美国航空业普遍亏损情况下，西南航空连续33年保持了赢利。

二：产品的创意

在市场上，有关产品创意的案例比比皆是。

就如三辉麦风烧贝壳，就是通过产品创意，将传统蛋糕做成可携带的可爱的贝壳状方便装食品，从而更好赢得了市场。

今麦郎在推出的上品牛肉面中，通过洞察市场需求，在传统红烧牛肉面产品上进行了创新。上品牛肉面通过给牛肉面加一个卤蛋，让许多需要吃方便面的顾客得到了更好的满足。通过产品创新，上品牛肉面在康师傅争夺红烧牛肉面市场时无疑有了底气。

三：包装的创意

许多时候，包装不是独立于产品之外的附属物，而是产品的一部分。不仅如此，正如笔者在《不打广告创品牌，包装是活广告》中所写那样，包装更是产品动销的重要推动力，所以包装上的创意也不可小觑。

这几年，在中国白酒行业销量快速上升的洋河蓝色经典系列白酒，包装风格一改传统白酒大红、金黄的传统色调，以蓝色作为品牌色调，在产品包装上就跳了出来。

海南椰树椰汁，采用的是食品包装中一般谨慎使用的黑调，容易给消费者留下深刻印象，同时黑色反衬椰汁的乳白，包装上的创意也能为品牌加分不少。

四：广告的创意

说到广告创意，可能许多人会误解为想一个新奇点的画面或者故事。其实，这是对广告的严重误解。创办奥美广告的奥格威在几十年前就说过，广告中说的内容比怎样说更重要。笔者袁修梁在这里所说的广告创意，正是指广告说的内容的创意。

凉茶行业，在王老吉凉茶走出广东飙红全国后，其它凉茶品牌也纷纷加大了市场推广力度。然而，大多凉茶品牌都是从凉茶的属性出发，在跟风说如何去火之类。

第5篇：差异化商业模式范文

【关键词】电子商务；设计服务；家纺品牌；商业模式

现代社会经济模式不断变化以及互联网的普遍使用，使我国家纺电子商务行业竞争日趋激烈。巨大的市场与成本压力，逼迫家纺行业需及时找出符合自身品牌发展的特色道路，才有利于在激烈的竞争中稳住阵脚，抢占市场份额。所以，竞争经济驱动品牌成为最重要的战略性资源。只有打造符合市场，符合消费者需求的品牌定位，才有助于最终品牌价值的打造。

家纺品牌采取设计服务，有助维护品牌利益，强化品牌运营差异化。将设计服务概念融入品牌策划中，利于满足消费者的个性化需求。因为家纺产品的差异化并不只体现在少量产品上，而是需要强化品牌整体特征，使其具有持久性，保证竞争者在短时期内难以全面复制；同时，应注意设计服务在电子商务家纺品牌中的“度”，过度强化未必是好的，过度夸大设计服务，可能导致品牌设计空间狭小，进入瓶颈。所以应当一切从客户需求出发，才有助于企业产生效益。

通过将品牌分析结果、消费者调研数据及相关家纺品牌进行的SWOT分析方法相互结合可以得出，影响设计服务的因素主要体现在产品质量、资金实力、服务体验、品牌管理、技术实力等方面。而品牌定位则需要以围绕整体化软装概念、注重整体配套性、打造特色团队、强化设计服务、凸显软装个性化定制的为目标进行，需要结合多方面的因素才能够满足消费者多元化的需求。同时可以得出两方面的运营模式设想：1、接触点；2、基本商业模式雏形。

接触点

运用模式需采用客户视角对相关成功企业与消费者进行彻底理解分析。在基于商业模式画布基础上，将客户思维该品牌的预期发展思路与实际背景相融合，通过聚焦客户的生活环境、日常生活等方式，建立一种客户的视角，对该品牌未来的发展运营模式做出慎重的分析与探讨。指引该品牌商业模式相关价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择拟定方向，让我们找到全新的机会。

商业模式雏形

以前期企业与消费者调研信息为导向。作为线上品牌，必须要做出具有原创性、差异化、小而美的产品，注重品质与性价比的结合。在产品设计上参考实际网络数据，依据消费者的消费习惯，消费水平，做出符合线上消费者可购买的产品。以高效库存周转为前提，尽量使用零库存，鼓励以预售、定制为导向的个性化的产品。同时做出一批标准化的产品用于快速形成销售，并通过标准化产品的改造形成增加产品SKU并减少库存的效果，减少库存对于企业的资金压力，注重资金的流量、流向、流速，及使用科学的品牌管理方法，对预定模式进行实施、检查与纠正。

采取何种方式将有助于建立客户信任，突出品牌优势，吸引消费者并实现二次消费。围绕一站式整体家纺的思考：在电子商务方面，如何抑制消费者对于整体一站式家纺模式的风险担n，创造客户价值；如何向客户更好地传达我们的该品牌的价值主张，同时在电子商务平台管理方面有什么问题需要注意；建议从侧面通过对主要客户的各个定位选择来进行价格区间设置。

针对线上市场配置的思考：预计市场投入需要多少；针对目标群体的宣传渠道主要有哪些；首要宣传渠道是什么；如何在网上开展设计类型的活动，预计的效果如何；营销活动策划内容是哪几种；按照对客户需求的了解，进一步思考价值主张，拿出存在客户需求的证据，并解释将如何进入市场，强调细分目标市场的吸引力，最终建立和执行商业模式所需要的核心资源和关键业务。

第6篇：差异化商业模式范文

关键词：社群经济；商业模式；数据挖掘；线上线下一体化

互联网打破了传统的商业模式，催生了粉丝经济等新的商业模式，移动互联网进一步打破了时空限制，用户可以使用各种终端随时随地连接上网，自媒体发展迅速，网络公民的个人参与感增强，催生了社群经济。社群经济具有精准营销的特点，通过数据挖掘寻找潜在目标客户群体，降低营销成本。创造性地将用户分为付费用户和免费用户两类，利用付费用户获得收入，利用免费用户增加流量，并吸引第三方企业进行战略合作，颠覆传统的“谁消费、谁支付”模式。在社群经济背景下，互联网企业对于社群具有高度依赖性，因此主要通过线上线下活动相结合的方式提高社群中用户黏度。

一、社群经济

社群并不是一个新的概念，但是伴随着移动互联网经济的发展，社会单位因具有相同的价值观、兴趣爱好等而被聚集起来，依托线上线下关系进行互动，这赋予了社群新的时代内涵。不同于传统的商业模式，社群经济可以借助数据挖掘技术，精确度地找到目标客户，以顾客的需求为导向，提供具有较高附加值的无形服务。社群经济对于社群的依赖度很高，企业往往具有特定的客户群体，并针对顾客的爱好、需求提高个性化、差异化的服务。

二、社群经济商业模式特征

1.营销手段-大数据和社群经济

主打社群营销的企业进行营销的第一步是利用各种推广手段，吸引潜在客户，增加客户量。除了借助传统的市场调研、电话访谈的方法，这类企业可以对不同平台的数据进行分析，针对合适的人群发送EDM。通过对用户的访问记录和访问特征进行聚类分析，了解目标客户群体的共同需求，预测顾客未来的购买行为。根据顾客的需求进行产品的设计、生产和制造，再根据顾客的反馈进行产品的优化，这也是与传统的以产定销的营销方式的最大的不同。

但是数据挖掘只是了解用户需求的手段，在社群经济背景下，企业的核心竞争力是提供用户所需要的产品或服务，只有这样才能提高潜在顾客转化率和用户黏度，在维系老用户的同时，实现口碑传播。以互联网移动健身企业为例，针对目前国内健身房营业时间较短、分布不合理、且收费标准不一的现状，以中青年白领和大学生为目标客户群体，推出移动健身手机应用，提供免费的健身视频，让用户足不出户就可享受到健身教练的指导。为了进一步提高顾客黏度，打造健身社区，用户可以在健身软件上分享自己的健身心得，交流健身经验，结识志同道合的朋友。为了给顾客更好的客户体验，主打社群营销的企业会不断改进网站的设计，提高被访问的几率。具体的操作有简化页面排版、缩短网页打开所需时间等。

2.“免费+付费”相结合的定价策略

社群经济的定价策略是“免费产品和服务+付费产品和服务”。用户也就自然被分成了免费用户和付费用户两类。提供给付费用户的产品和服务的种类和范围更广，且以提供差异化的服务为主。如互联网视频网络公司可以向付费用户提供院线新片提前看、观看全程免广告、使用高速通道播放提高流畅度等服务，这是因为付费用户和免费用户的需求价格弹性具有差异性，通过为付费用户提供差异化的服务获得收入。腾讯的QQ系统为用户提供了一个免费的移动社交平台，其主营收入主要源于增值服务产品，如QQ秀、腾讯会员等。

社群经济商业模式的一大创新点就是引入第三方战略合作伙伴。虽然从免费用户处不能获得直接收益，但是为用户提供免费服务有利于增加流量，吸引第三方企业的投资。这种模式也被称为“双边市场模式”。淘宝在成立之初通过免费的手段吸引了大量注册用户和商户，取得了较大的市场占有量，但是其盈利情况并不乐观。后来淘宝探索出一条与第三方战略合作伙伴-广告商进行合作的盈利模式，颠覆了传统的商业模式。但是这种商业模式本身存在缺陷。这是由社群经济对于社群依赖度大的特点所决定的。在企业的目标客户群体中，免费用户的比重远高于付费用户的比重，第三方企业加入平台的收益主要取决于平台已有的免费用户数和潜在的免费用户数，但是随着广告植入的增加，免费用户群体的利益受到损害，他们会选择放弃该产品。

3.线下线下一体化

在社群经济时代，互联网企业之间的竞争更加激烈。一方面，技术的进步使得产品更新换代的速度加快，企业必须有强大的研发能力作支撑，才有可能始终保持领先地位。另一方面，社群本身具有动态变化性，主打社群营销的互联网企业多提供无形的服务，它们所面临的共同问题是用户忠诚度低，一旦出现更加便利的产品或服务，消费者往往会转向新的提供商。

互联网企业可以通过线上线下一体化的方式规避顾客流失。线上线下一体化的一种模式是在线上生产顾客订单，线下交付商品或服务，这种方式有助于缩短交付时间，优化顾客体验。还有一种常见模式是线上活动和线下活动相结合，顾客在线上了解活动，线下进行参与，在增强用户体验视感的同时，有助于提高用户活跃度，增加顾客粘性。

4.跨界经营

在社群经济中，社群成为企业可以利用的社会资本。社群中的成员具有共同的价值观、爱好和情感认同。社群成员与互联网企业之间所形成的情感纽带具有非消耗性特征。与传统工业经济商业模式不同，在社群经济下企业可以通过与消费者间的互动，了解消费者的需求，提供不同类型的产品和服务。随着用户使用时间的增长和使用次数的增加，用户对于服务提供商的稳定性偏好形成。互联网企业可以利用社群这一社会资本扩大企业经营规模，实现多样化经营。比如视频网络公司乐视进军电视市场、阿里巴巴涉足金融领域、百度打造旅游经济社区服务平台等。

三、总结

移动互联网背景下的商业模式概括起来可以分为三步。首先通过数据挖掘寻找潜在顾客群体，了解顾客需求，以优质内容和差异化服务迅速吸引用户，扩大用户规模，增加流量。然后通过线上线下联动的方式加强已有会员间的凝聚力，形成社群。由于社群中的成员在兴趣爱好、价值观等方面存在共性，互联网企业针对社群中成员的需求销售具有“社群文化”特色的商品，提供具有“社群文化”特色的服务，完成内容变现。不难发现，移动互联网背景下的社群经济逐渐形成了以情感为纽带的盈利模式，通过与顾客进行线上线下互动，提供差异化、个性化的产品和服务，优化顾客体验，提高用户黏性。这种情感纽带的非消耗性使得互联网企业可以利用已有社会资本-社群扩展企业边界，实现跨界经营。

社群资源可以成为移动互联网时代互联网企业的核心竞争力。但是获取这种资源并非易事，互联网企业需要有打造具有挑选资源和聚合资源的的社群平台，利用社群平台促进社群发展，加强社群成员间的凝聚力。另一方面，社群动态变化性的特征决定了互联网企业所需解决的最大问题是规避用户流失。借助线上线下一体化，提高社群成员的参与度和组织认同感，实现企业与用户的共赢。

参考文献：

[1]李勇.社群和社群经济[J].浙江社会科学，2016，02：56-58.

[2]王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011，01：79-88.

[3]赵振.“互联网+”跨界经营：创造性破坏视角[J].中国工业经济，2015，10：146-160.

[4]曾繁旭，王宇琦.移动互联网时代内容创业的盈利模式[J].新闻记者，2016，04：20-26.

第7篇：差异化商业模式范文

关键词：小米；商业模式；创新；运营方式

北京小米科技有限公司于2010年4月成立，主要从事智能手机自主研发业务。“为发烧而生”是小米的产品理念，小米首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2015年1月，北京小米科技有限公司公布了小米的成绩单：2014年全年小米公司销售手机总计6112万台，较上一年度增长227%；含税销售额为743亿元人民币，较上一年增长135%，成为中国手机市场份额第一名，在世界市场份额排名中仅次于苹果和三星，位居第三位。小米公司的商业模式何以在短时间内获得如此巨大的成功？这非常值得探讨和研究，同时也很值得广大企业学习和借鉴。因此，对小米商业模式的优势源泉进行分析具有重要的理论意义和现实意义。

一、小米商业模式优势源泉之一――好的商业模式

1.低成本战略

小米通过网上直销的方式销售手机，不依靠线下销售渠道和实体店，也没有库存，因此可以有效降低销售成本。同时，小米不依靠媒体广告来宣传自己的产品，而是通过用户的体验和口碑来推广产品，节省了一大笔广告费用。在小米公司内部，整体运作成本控制在5%以内，2012年是4.1%，2013年是4.3%，通过严格控制运作成本，提高运作效率，小米得以进一步降低产品成本。最后，小米采用低毛利策略，接近成本定价，倒逼公司提高运作效率，降低产品售价，真正为顾客创造价值。对于小米而言，降低产品成本并不代表降低产品的质量标准。小米的每一款手机都是用全世界最顶尖的供应商，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装找富士康和英华达。只有用全球最好的供应链、最好的原材料、最好的工厂，才有机会做出最好的手机，才能给顾客超出心理预期的产品。

2.差异化战略

小米依靠网上直销的方式利用互联网渠道将组织成本降到最低，并让广大用户参与产品的开发改进，为不同的顾客提供差异化的产品和服务。截止到2014年年底，小米一共了6款手机，其中既有适合中学生的红米手机，也有适合商务人士的小米4，小米依靠差异化战略为不同阶层的顾客提供不同的手机产品，在市场上收到了非常好的效果。

3.利基战略

小米对目标客户定位异常明确，专门为广大18岁-35岁的年轻人提品和服务，这部分人群大都拥有长期的网上购物习惯，因此，为这些人提品就不需要必须有销售渠道和实体店，小米网上直销模式的成功离不开其对目标顾客的精准定位和以顾客为中心的营销服务理念。同时，这些人异常关注产品品质、服务和体验，小米通过以较低的价格专门为这部分人群提供极致的产品、服务和体验，最终牢牢抓住这些顾客，使他们和身边的人成为小米的铁杆粉丝。

综上所述，小米公司的产品既是低成本的，又是差异化的，同时还是利基的，可以说是一种好的商业模式，这是小米公司商业模式优势源泉之一。

二、小米商业模式优势源泉之二――创新

1.产品创新

小米通过销售大量的手机，形成一个拥有7千万用户群的MIUI用户系统，这个MIUI用户系统就是小米最大的创新点。广大小米用户对手机有什么意见或建议，都可以告诉小米公司，如果小米觉得可行或者有道理，小米就将立刻进行改进，在一周之内就可以一个新的操作系统。MIUI系统通过在网上号召上百万人提出意见或建议，然后通过各种机制筛选出有价值的建议，把这些建议做到产品里，如果用户觉得不好可以继续修改，直到用户满意为止。小米最重要的优势就是和用户做朋友，倾听用户的声音，按照用户的要求对产品进行改善。这就是小米在产品方面最大的创新。

2.营销创新

小米通过网上直销的方式销售手机，不依靠销售渠道和实体零售店，不但有效地降低了销售成本，而且开创了新的营销模式。最重要的是，小米不依靠媒体广告来宣传自己的产品，小米相信，好的产品，价格低廉的产品，超出顾客心里预期的产品不需要做广告，小米倡导和用户做朋友，充分倾听顾客的声音，按照顾客所提出的要求对产品进行改善，小米采用的营销方式就是口碑营销。小米依靠优质的产品、真诚的服务和强大的功能体验创造出良好的口碑，超出广大用户的心里预期，用口碑营销代替广告营销，获得巨大的成功。

由此可以得出结论，小米公司的创新主要包含产品创新和营销创新两个方面，创新是小米商业模式的另一种优势源泉。

三、小米商业模式优势源泉之三――先进的运营方式

1.流程再造

流程再造的运营方式就是以顾客需求为中心，快速反应客户的需要，对完成工作的流程进行根本的再思考，从目的出发，通过简化、外包等一系列的手段，把业务流程彻底改造。流程再造就是从最根本的目的开始思考，往下再造达到目的的工作流程，为了达到目的越简单越好。以顾客需求为中心，为顾客提供优质的产品和精准的服务，根据顾客的需求来指导产品的研发和生产，甚至从顾客需求的角度来倒推产品的研发和生产，小米公司就是通过流程再造的方式，使其商业模式具有强大的竞争力。

流程再造使工作变得简单、快速，更加具有目的性，以最高的渡让价值为顾客服务。这样就能把工作做到极致，才真正有更多的精力把工作做好，这是最好的经营策略。小米公司2012年全年销售额为126亿元人民币，2013年全年销售额为330亿元人民币，2014年全年销售额更是高达743亿人民币。小米通过流程再造的方式让顾客参与到研发和生产中来，使顾客获得前所未有的参与感，让顾客成为消费制造者，因此顾客的满意度大大提高。顾客将需求信息传给小米，小米按照顾客需求将产品信息提供给生产商，生产完成后生产商直接将产品快递给顾客。小米让顾客参与研发和生产的流程示意图如下：

2.顾客价值再造

顾客价值再造的运营方式是以精准顾客为中心，对顾客进一步细分，针对不同的顾客，为其量身定制产品和服务，只为顾客提供他所想要的产品和服务，为顾客精准提供价值，这样顾客价值就会实现最大化。企业一旦流程化以顾客为中心，也就知道了顾客的准确需求，就可以采用顾客价值再造的运营方式来运营企业。小米凭借其独有的MIUI用户系统可以获得大量用户的需求信息，因此可以为顾客精准提供价值，以顾客价值再造的运营方式来运营企业。例如，当有一个陌生电话打进来，系统会告诉你这个电话是送货员还是中介机构，是推销还是骚扰电话，这样用户就可以选择接还是不接，如果是送货员的电话，甚至可以知道送货员的名字和相貌，这个功能最早就出现在小米手机上。

小米通过流程再造和顾客价值再造的运营方式，真正做到了与顾客交朋友，倾听顾客的心声，以顾客需求为中心，为顾客提供精准价值，使顾客价值实现最大化，这就是小米商业模式的优势源泉，而且是其商业模式最大的优势源泉。

四、结语

今天，小米注定是无法回避的话题，因为从来没有一家企业像小米这样，引起硬件、软件乃至整个互联网的广泛关注。本文从好的商业模式、创新性和先进的运营方式三个方面详细分析了小米商业模式的优势源泉。从另一个角度来看，小米商业模式的优势源泉也可以说是货真价实、超预期的口碑和高效率的运营方式，这也就是小米商业模式的核心竞争力。

参考文献：

[1]任旭东.小米市场营销模式研究[J].消费导刊，2013，（10）.

第8篇：差异化商业模式范文

一、从根子上创新：创新核心竞争力和商业模式

营销看上去只是企业的功能之一，实际上整个企业都是在做营销，要想从根本上提升营销力，必须从企业的根子上进行创新，那就是：创新核心竞争力和商业模式！我们知道PPG、美特斯邦威，也知道如家快捷、携程，包括产权式酒店、安利直销等等，大到美国上市公司、世界500强，小到花木租赁、衣服干洗服务等，每年每个行业几乎都会出现一些激动人心的案例，他们通过核心竞争力和商业模式的创新，走出了死胡同，甚至颠覆了格局！其实，这些不到1%的企业已经在用他们的成功向我们超过99%的其他企业揭示答案：

1、企业能力应该由分散走向集中，在核心能力上做加法，对非核心能力做减法；“专而强”是未来赚钱的唯一道路。

2、核心竞争力和商业模式应该由模仿走向创新、由同质走向差异。

3、这里实际上也点到了核心竞争力和商业模式创新的方向和标准。关键是如何创新核心竞争力和商业模式？

（1）变线性思维为网状思维。产业的价值链是一条线，我们过去习惯沿着这条线思考，比如，供应商、顾客等，在产业与产业之间发生大量交叉和重叠的今天，我们为什么不可以把本产业价值链以外的第3方拉进来思考？我们为什么不可以向第3方甚至第4方第5方赢利呢？这就是网状思维！现在很多消费品也做到了，比如打火机可以不收消费者的钱，但收酒店宾馆的钱，因为酒店宾馆在打火机上面做广告，等等。

（2）变追随式思维为反叛性思维。在企业经营涉及到的任何一个方面，如生产、技术、资本、渠道、产品、传播、团队等，我们来看：传统的做法有什么问题？可不可以偏偏不这么做？就是要和别人不一样。

当然，核心竞争力和商业模式的创新离不开一个最重要的前提：对产业及环境的深度洞察和准确预测。最合适的才是最好的，最合适的才可能是最有效的，离开这个深度洞察和准确预测，合适无从谈起！

二、从基石上创新：创新顾客价值

企业的基石是什么？――顾客价值！

在同质化的僵局里，唯有创新顾客价值才能破局。这种成功案例多得不胜枚举，可以断言的是：所有成功的营销突破都离不开顾客价值的差异化，差异化是突破竞争的必用钥匙！现在令人关注的是：差异化为什么会有失败案例？是的，存在错误的差异化，差异化应该注意一些关键点：1、要有市场意义；2、要有真正价值；3、不要教育市场；4、要有竞争壁垒；5、要提到文化层面；6、要快速占位；7、及时延展和升级。

另一个关键问题是：如何创新顾客价值？主要方法有二：

1、纵向思维：主动细分市场，找到空白市场或对手薄弱的市场，推出更具个性化的产品（服务），洗发水、感冒药行业给了我们很好的演绎，实际上，现在很多行业仍然存在很多细分的机会。操作的关键点是细分的纬度和宽度合不合时宜，合不合自己。

2、横向思维：就是科特勒老先生说的“水平营销”，也是业界所俗称的“杂交营销”，将不同行业不太相关的需求进行横向嫁接，为顾客创造了新的价值。比如，手机与电脑的嫁接，家电与家具的嫁接等等。这种思维方法可以克服细分市场太小的毛病。

过去同质和模仿甚至是有用的思路，因为过去产品（服务）稀缺，而且这样可以避免技术和市场开发两项巨额成本！但今天产品（服务）是过剩，技术和市场开发受知识产权和品牌壁垒的保护。今天，必须差异化，这基本上已经没有争论的价值。

三、从力量上创新：创新资源利用方法

聚焦和借力对企业营销来说既是老方法也是新方法。那么，如何聚焦呢？

1、在品牌上聚焦。中小企业基本上不应该实行多品牌战略，能实行子副品牌模式已经是具备了一定的条件，对于大多数中小企业来讲，最现实的模式是单品牌策略，在相当时期内，聚集资源把该品牌做强做大，再图延展和扩张。企业在这个问题上应该清醒并能抵挡诱惑。

2、在业务上聚焦。中小企业应该这样去做专做强。

3、在重点顾客上聚焦。

4、在渠道上聚焦。最先突破的一般是某一种渠道模式和某一种渠道种类。

5、在区域在聚焦。市场在走向多元，全国全球老大不一定是地方老大，地方老大也可以永远不做全国全球老大。特别是有些行业，比如烟酒，消费者对它是有历史感情地域感情的，这种感情不是靠企业规模或者短时间内大力投入所能建立起来的。除了感情，其它许多因素与顾客忠诚也有关。市场竞争应该从市场份额快速向顾客份额转型。这需要我们聚焦在一定的区域范围和目标顾客身上，坚持不懈地做顾客忠诚方面的努力，用市场深度抵御市场宽度是很有前途的做法。

6、在传播上聚焦。主要体现在对顾客的诉求点上，应该有所坚持，并在相当长时期内不变。这是一个“简单+重复”的传播真理。

如何借力？

1、品牌上借力。可以主动挂靠大牌名牌，如金六福挂五粮液等，也可以收购老字号，象联想收购IBM走向国际，当然，也可以是小收购，很多老字号品牌资产不错，但正在廉价抛售，是些好机会。对比凭一己之力从零开始建立品牌，借力会快很多。

2、产品上借力。直接把别人好的产品拿来，但要记得换上自己的商标，不要自己去开发，太慢，而且不一定有这个能力。

3、渠道上借力。直接与渠道大腕结盟甚至合股，看情况办理，自己不行就与人合作，起点一定要高。

4、传播上借力。

特别需要强调的是：我们必须克服单打独斗的传统型的习惯性的思维，现代社会一定是分工的、合作的，资源的利用绝不局限于自己所有，全世界的资源都可以为你所用，只要你懂得利用。

最后，我们从传播上来创新，即：创新传播。

传播学和心理学都承认：事实不等于认知，但认知等于事实。所以，企业和品牌的实际形象是由传播形象决定的，不是客观形象，这里没有客观。我们看到一些产品等硬件不如我们的品牌市场反映比我们好，不要想不通，不服气很简单：做好传播，赢得顾客对你的认知。

品牌不仅仅是品质，品质只是一部分，更准确地说，品牌是心牌，顾客心里的一个牌子，它代表着一定的知名度、认知度、美誉度、偏好度、满意度、忠诚度。

传播如何创新？

传播创新之一：多――一。意思是在诉求点上要由多变得单一。原因很简单，越简单的信息越容易传播成功。先被关注和记住才有被了解更多的可能。

传播创新之二：同质――创意。今天，大家都在做传播，商品信息浩如烟海，同质化的传播内容只会被淹没，创意是突现自己和节省成本的好办法。

传播创新之三：大众――小众。在市场不断被细分的今天和未来，不太可能有大众市场了，只有小众市场。即使要做大众市场，也必须是通过做一个个小众市场再叠加而成。所以，今天的传播不存在大众传播一说，只有小众、分众，不做针对性地设计，你就出局!

传播创新之四：传统媒介――数字媒介传播。数字媒介的发展速度远远高于传统媒介，这绝对是未来，就象未来一定是数字化生存一样，已经没有人怀疑。我们已经看到了QQ、MSN、EMAIL、短信等数字媒介的威力，为什么还要在传统媒介里挤呢？已经有不少人做成功了。

创新之五：多变――坚持。在诉求点上不但要简单，而且在一定的时空范围内要坚持，才能形成力度，形成累积效应。

传播创新之六：单向――双向。过去的传播主要考核指标是暴露频次等，这些都是强调与顾客的接触率，是单向的、是灌输型的。广告甚至成为消费者的烦恼了，因为它们对人民的生活造成了骚扰和破坏。现在，信息技术发生革命了，人们自己有信息的主动权了，人们会在自己需要的时候去搜索（所以google股票势头很好 ， 微软愿意高价收购yahoo），是一种自助餐式的自我选择。这种信息权力的转移直接导致传播必须由单向往双向革命。所以我们必须让顾客容易搜索到我们，在顾客需要我们的时间和地点出现，让顾客喜欢我们，让顾客愿意参与进来、能够互动，甚至顾客愿意主动帮我们传播等等。这对于所有的企业都是一个新的课题。

第9篇：差异化商业模式范文

“未来20年，曾经被视为鸡肋但数量庞大的中国三、四级城市将成为中国品牌和世界品牌争霸的主战场。跨国公司与本土企业谁能成为‘中国式大葫芦市场’的主控方，谁就能创造商业生态圈中的新经济麦加。”这是在谈到中国的内需市场现状时，著名时尚产业经济研究专家李凯洛先生的一番话语。那么中国正面临怎样的“葫芦型”市场结构呢?面对中国如此复杂的内需市场，我们的服装品牌和企业应该如何选择发展战略呢?本刊有幸邀请到了著名时尚产业经济研究专家李凯洛先生为我们指点一二。

中国社会的“葫芦型”市场结构

最早提出葫芦型市场结构的人是李凯洛先生，而对于“葫芦型”市场结构，首先要从中国的“葫芦型”社会财富结构说起，李凯洛指出：“葫芦形态更能直观、准确地描述改革开放三十年来中国的财富结构形态。一个葫芦，从上到下分别对应着富豪、中富、中产、准中产、小康、中下、底层七大阶层。那么为什么是葫芦型社会而不是金字塔型社会呢?李凯洛先生说：“只要将两者放入同一坐标系中去比较，就会发现金字塔结构越往上走，代表中产阶级和富人的数量呈递减趋势，其底层的数字显然非常庞大，明显不对应今天的日新月异的中国。而葫芦的动态形状，让我们清晰地看到葫芦底端是极少数的弱势群体，随着葫芦曲线的变化，代表葫芦中大多数的中下层，其社会地位将随着曲线的攀升不断向上递进。再将金字塔与葫芦的顶部相比较，葫芦中富阶层的数量显然也比金字塔的数量要庞大的多，也符合当今中国社会财富结构特征。当然，葫芦型与金字塔型相比还有个更为突出的特点是，可以形象地体现出喜欢‘炫耀性消费’的年轻新贵。其实，用“准中产”来描述他们也许更准确、更贴近，因为从准中产到中下层的滑落也许只有一步之遥，而从准中产到富人的跨越则横亘着万水千山。这些年轻新贵像一个不停晃动的钟摆，在中产与中下层间徘徊。”

因此，与中国社会财富结构相对应，中国的市场结构也呈现一个巨大的葫芦型，李凯洛先生说：“如果说位于葫芦顶端的一级城市在前20年引领了中国的消费升级浪潮，那么，位于葫芦底部的众多二、三级新兴城市，必将激起更巨大的消费潜流。”

毫无疑问，中国的二、三级城市庞大的市场潜力早已引起众多服装企业和品牌的关注和重视，那么面对这样的市场浪潮，企业和品牌该如何调整步伐，赢得和占领市场呢?关注大众消费群体，找准市场定位

国际品牌ZARA、H&M等品牌在中国的成功之处正是源于其定位大众消费群体，以平价、快速等特点，满足了中国大多数消费者的需求。它们正是清醒地看到了中国的“葫芦型”社会结构蕴藏着巨大的市场潜力。李凯洛先生说：“对应葫芦型社会，不难发现，葫芦的‘大肚子’市场是容量最大的市场，而葫芦的动态特征更决定了这个市场潜力无比巨大，特别是位于葫芦‘大肚子’市场的消费者，其思想将成为支撑商业发展的主导思想，中国企业的价值创新者应把目标定位在大多数顾客身上，并且愿意放弃某些顾客。而且，企业应该通过更进一步的区隔化与顾客化，把重心放在顾客所重视的差异化上。”

商业模式的创新是灵魂