分包管理的原则精选(九篇)

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第1篇：分包管理的原则范文

关键词：工程管理项目管理总承包

Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting

中图分类号： TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

1引言

工程施工是一个复杂的，由多个专业、多个工种共同参与的过程，同时，建筑产品单件性、固定性的特点决定了管理内容的多样性及管理条件的多变性，管理模式可采取总承包管理。总承包管理体系是指施工总承包企业为完成管理目标，实现对业主的承诺而建立的由总、分包单位参加,并在业主监督指导下实施总承包管理的组织机构及相应的总承包管理制度。

2总承包管理制度

总承包组织必须以总承包企业为主，并由总承包企业对业主全面负责，业主、监理、设计的监督指导不免除或减轻总承包企业应承担的责任或义务。

作为总承包企业既要按时参加业主、监理组织的生产或其它会议，同时，要建立由总承包及分包参加的生产例会制度，通过生产例会落实业主、监理及总包要求，同时检查自身及分包对生产例会要求的落实情况，并听取分包的意见，及时改善管理和服务。通过定期和不定期的检查，及时发现施工中存在的问题，及时调整管理方案，及时解决诸如工期、质量、安全问题以及总分包配合协调方面的矛盾，确保整个施工过程沿着预定的目标前进。对检查结果要做记录，并将有关情况及时反馈给业主监理等有关单位。

另外为及时反馈施工管理信息，便于业主及总包单位及时了解工程现状，总包及分包单位均应建立日报表制度。日报表包括进度日报表、质量日报表、安全及文明施工日报表、劳动力日报表及业主、监理要求的其它报表。总承包企业在对分包的协调管理中，要以服务为主，对分包要求提供的条件及要求协助解决的问题要及时给予答复并在规定期限内解决，不得无故拖延。如果总包负责协调的主管部门未能按制度及时解决有关问题，分包单位可越过总包主管部门直接要求项目经理予以解决。

3施工总承包管理原则

在管理层组织构架中设置了“工程部”，该部负责总承包管理也是协调施工生产的关键。施工总承包管理的基本原则可归纳为“公正”、“统一”、“控制”、“协调”、“服务”，这五个原则在施工过程中无时无刻不在体现，施工总承包商只有完全落实这五大原则才有可能把整个工程做得尽善尽美。笔者把这五个施工总承包对管理原则分析如下。

（1）“公正”原则。

施工总承包商在总承包管理中,无论在选择材料,选择或管理分包商,还是在施工过程面对的各种问题,都应以业主的利益为重,公正对待,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现总承包商所派驻的管理人员的品德，只有一流的企业并配以一流的管理人员，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

（2）“统一”原则。

对于整个工程的施工过程而言,所有分包商进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理,而分包商则必须执行,同时总承包商将采取一些适当的手段予以保证。整个工程，只有统一于总承包商管理，才能更好的运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

（3）“控制”原则。

作为总承包商在总承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。而总承包商如何控制？首先，必须配备有各种专业人员进行控制，其次是深入现场进行施工过程的控制，通过过程控制来保证最终的产品符合预定目标的要求。控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。

（4）“协调”原则。

在总承包管理中,协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。协调包罗万象,施工中各要素的协调都是在总承包商的职责范围内,故只有把协调工作做好,整个工程才能非常顺利的完成。“协调”就像剂，能使整个工程正常有效的运转。

（5）“服务”原则。

总承包商在总承包管理中要充分体现“服务”职能,要把管理寓于服务之中。分包商在专业协作过程中，需要总承包商提供环境运输协调等诸项服务，因此，总承包商的职能不仅是管理，“服务”也是总承包商不可推辞的义务和责任，同时，在总承包管理中，充分体现 “服务”职能也是总承包商实现对业主的承诺，达到总承包管理目标的基础。

在总承包施工管理的五大原则中：“公正”是基础，“统一”是要求，“控制”是手段，“协调”是关键，“服务”是保证，只有这五大原则充分贯穿于整个施工过程，才能保证整个工程的顺利施工。

4施工总承包管理及措施

切实可行的施工总承包管理方案，是保证总承包管理和施工活动顺利进行的前提，因此，根据以往的总承包管理中积累的丰富经验，可采取如下管理方案。

目标管理。

总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标，而且该目标应符合业主合同的要求。目标管理中强调目标确定与完成的严肃性，并在合同中应有相应的条款予以约束。

跟踪管理。

总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中应加强过程控制，要对质量、进度，安全、文明施工等跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中，而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。

平衡管理。

作为总承包商在总承包管理过程中，应根据施工阶段的施工特点进行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使用，平衡施工面展开以及平衡进度的快慢，关键是要抓住重点，来平衡其它，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包商有敏锐的洞察力，有预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾。而这种平衡管理能力是靠施工过较多类似工程的总承包管理经验的积累，而非一朝一夕就可形成的。

从工程实践表明，总承包管理方案能否顺利实施，取决于保证措施是否有力。因此，在实施总承包管理过程中，必须要制定相应的保证措施。通过工程实践经验，可采取如下的措施给予保证。

（1）实施总承包管理必须建立健全管理组织，并实行“目标分解，责任到人”。只有健全的组织和明确的目标,才能做到管理方案有人落实、有人监督，从而实现管理目标。

（2）建立激励机制，奖罚分明。建立以考核奖罚为主要内容的激励机制，采用经济手段，可有效的调动管理人员的积极性，充分发挥人的能动性，从而为实施总承包管理方案，打下良好的基础。

（3）采用微机手段，加快信息处理速度。在立体交叉、多层面、多工种的施工作业过程中，每时每刻都有工期、质量、安全、成本等繁多的复杂的信息，以前采用手工处理，速度慢，决策慢，因此措施采取的不及时，为改变这种状况，我们采用微机管理手段，通过采用Project、pkpm项目管理软件等一系列软件，加快信息处理速度，提高管理决策的及时性、准确性。

5结语

总承包管理通过施工总承包企业为完成管理目标，从而有效地实现对业主的承诺。通过工程实践表明，为了有效地确保业主所要求的工期、质量、安全等各项指标的顺利完成，施工总承包企业必须建立完整的科学的总承包管理体系，而且还需采取一定的管理原则以及相应的管理措施。

参考文献：

[1] 黄大能，谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.

第2篇：分包管理的原则范文

（中国水利水电第四工程局有限公司，西宁 810007）

（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）

摘要： 我国的法律规定中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成，而接受分包的人应当具备相应的资格条件，并且不能进行再次分包。在水利水电工程建设中，分包现象普遍存在，如何在合法的情景下进行分包，对分包商如何进行管理对工程建设目标的实现至关重要。本文首先探讨了水利水电分包管理的基本原则，从业主单位管理职责、分包商市场准入、分包合同管理、分包商监督管理和分包培训等方面对水利水电工程分包进行了探讨，为我国水利水电工程分包商管理提供指导。

Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.

关键词 ： 水利水电工程；分包；业主；合同；监督

Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision

中图分类号：TV 文献标识码：A

文章编号：1006-4311（2015）06-0091-03

0 引言

《中华人民共和国招标投标法实施条例》中规定：“中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”在水利水电工程建设过程中允许合法的分包，但是在分包过程中必须从业主、监理、总包商等各个方面做好对分包商的管理。

1 水利水电工程分包管理基本原则

尽管建筑工程分包是国际惯例，但由于建筑工程本身的复杂性，协调各行业工程分包管理的难度很大[1]。为合理有效地利用资源，在当今的工程建设市场上工程项目分包的方案被越来越多的运用，其中在水利工程的建设中更是被广泛运用。目前，水利工程分包管理是现代企业必须具备拥有的，分包管理的执行完成度与效果，都将直接影响到本企业的形象和利益[2]。

建筑工程分包管理是建筑工程管理中至关重要的环节。有学者提出，要想处理好工程分包管理，首先要单位重视，其次是要有高素质、高效率的管理队伍和完善的管理制度[3]。尽管这些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多问题，如分包量过大，分包队伍选择不规范，分包合同条款不完备，分包结算程序不严格等[4]。为此，有些建设管理层面在工程建设管理过程中往往回避“工程分包”，就造成水电工程建设管理面临很难克服和解决的矛盾[5]。笔者认为，在工程建筑管理中只要能正确认识工程分包并加强分包管理，在分包过程中严格遵循以下几点原则，达到水利建筑市场健康有序发展的目的并不难实现。

在水利水电工程建设过程中，必须贯彻以下几点原则：

①承包人必须依法依规开展施工分包，严禁转包、层层分包、违规分包和以包代管。②专业分包商可以对所承接的工程全部自主、自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及其专业资质，经济方面具备独立核算，具有相应的施工企业资质，并与承包商通过合同构成承发包关系。③专业分包工程总价不得超出施工合同总价的30%，否则视为违规分包。④专业分包、劳务分包商的选定必须严格依照各项审批手续来执行。专业分包、劳务分包商必须由承包商联系各职能部门审批同意后，由施工承包人项目部向监理机构提出书面申请，经监理机构审核批复后，报天池公司批准并备案。⑤承包商对承包合同规定范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行监管。分包商依据分包合同及安全协议负责承包范围内的安全生产作业，并必须遵守、服从施工承包商、监理单位和业主的安全生产监管。承包商和分包商对分包工程的安全问题承担相应的连带责任。

2 业主单位管理职责

业主负责审批施工承包人申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制、监管施工承包人的分包工程范围；严格审查分包商的过往施工能力、业绩与是否具有相关的施工资质；对工程项目分包情况进行备案，定期上报分析工程分包的相关信息；定期针对工程项目分包进行审查；监督检查施工承包商对其分包商的安全措施保障与监管；负责对工程项目各参建单位分包管理的评估考核。

监理机构根据合同对工程项目分包情况的说明进行相应的程监督和管理。建立分包安全监理体制；审查评估工程项目分包计划申请；报送工程项目各部分的分包情况；审查分包资质、业绩并进行现场评估；同时采用文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等方法对分包商进行监督管理，以此确保分包部分的安全监理；动态核查进场分包商的人员技术与配备、施工机具质量与配备、技术管理等施工操作能力，发现问题及时提出整改要求并监督其整改把问题解决在萌芽。

施工承包人是分包安全管理工作的主要责任负责人，其负责对分包工程的施工全程进行监管，确保分包的安全作业处于受控状态。承包商必须建立、健全、完善所有分包商的项目安全管理体制；建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等管理制度。

3 分包商准入

任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。必须选用合格的分包单位，严禁与施工资质和能力不符合要求的队伍、非法人单位或个人签订分包合同。对分包商的资质审查应在每年年初或新工程合同签约前进行。审查的重点是分包商的施工能力、施工技术保障、施工安全措施与质量保障能力，以及分包商在类似工程的施工业绩。对于管理混乱或上年度发生过人身死亡和质量事故的分包商，将予以更换不得继续使用。施工承包商应与分包商建立长期稳定、和谐的合作关系，避免人员频繁变动。

分包商资质审查内容包括：具有法人资格的营业执照和施工资质证书；法定代表人证明或法定代表人授权委托书；政府主管部门颁发的安全生产许可证；分包商施工简历、近三年安全、质量施工记录；确保安全、质量的施工技术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；安全文明施工和质量管理制度。

工程项目的分包计划严格执行审批手续。在工程项目开工之前，由承包商向监理机构提出关于拟分包内容和类别的分包计划申请书，经监理机构审批后，报业主审批备案。承包商工程项目部及下属的专业工地不得越权自行招用分包商。

承包商应对拟选用分包商的资质文件和拟签订的分包合同、安全协议报监理机构审查，业主批准。合同、安全协议审查内容主要包括分包工程项目、工作内容、工程量及分包合同价格，工期及施工进度计划，分包工程项目质量与施工安全保证措施。

4 分包合同管理

施工承包人在工程分包项目开工前，应与业主批准的分包商签订分包合同，分包合同中必须明确分包范围与性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。在签订合同的同时，根据分包性质与范围，结合现场实际签订分包安全协议。签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。严禁与不能有效代表分包单位的人员签订分包合同。必须确保分包合同中分包范围与方式、分包安全责任、分包费用约定与支付等关键条款的内容与公司规定一致，严禁签订含有专业分包内容的劳务分包合同。劳务分包合同不得包括大型机械租赁和主要材料采购内容，不得出现分包单位负责编制施工指导性文件的条款。承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款，应明确发、承包双方的权利和义务。

分包商只能在分包合同、安全协议签订后才能进场施工。严禁在没有分包合同和安全协议的情况下进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和天池公司备案。施工承包商应及时向分包商支付工程款或劳务费用；承包商要督促分包商不拖欠施工人员工资，避免在分包过程中因费用等方面的纠纷影响分包安全。施工承包商应履行自身应尽的责任与义务，对合同确定的目标进行严格监督和动态管理，及时预测和分析合同执行中存在的风险和偏差，提前采取预防控制措施，消除分包安全风险。

5 监督管理

业主按审查批准的分包计划和资质报审文件，动态核查分包安全管理情况，按规定定期组织开展分包检查，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平低、人员素质差、不服从管理的分包商及违反本规定的施工单位，必须依据有关招投标文件和合同，责令其整改或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约的相关责任。对无资质或资质不合格的队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。

监理机构应严格审核施工承包商所报送的关于分包工程的各类报审文件，定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，每月将分包管理情况报天池公司备案。监理单位本部按季度定期检查所属各项目监理部的分包安全监理工作。

施工承包商负责建立包括分包商在内的安全管理体系，落实各项应急处置方案。分包作业现场发生安全事故或突发事件，要立即按预定的应急处置方案有效处置，并按规定及时进行报告。

分包商必须严格落实分包作业现场管理和安全防护要求，严禁工作负责人不在现场或安全防护措施不落实的情况下开展施工。必须依据分包合同约定组织进行分包施工，严禁未签订分包合同先行施工或超范围施工。必须在分包作业前进行全员安全技术交底，严禁不按批准的方案进行施工分包作业。

6 分包培训

施工承包人要建立健全分包教育培训制度，保证分包培训资金投入，建立分包人员学习培训的长效机制。将分包单位项目经理或项目负责人、技术人员、质量人员、安全人员和主要班组长、特种作业人员纳入本企业年度安全教育培训范围，督促分包单位对所有进场作业人员按要求开展安全教育。分包商必须使用合格的分包作业人员，严禁未经培训考试合格的分包人员、无证的分包特种作业人员进场作业。

项目实施中，施工承包人项目部要为分包人员提供业余学习场所，采取集中学习、授课、播放影视片等形式，开展分包人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训。

7 结论

我国法律规定，工程中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目分解后转让给他人。中标人还要按照合同约定或者经招标人同意，才能将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。而接受分包的人应该具备相应的资格条件，并不得再次分包。在水利水电工程建设中，分包现象普遍存在，如何在合法的情景下进行分包，对分包商如何进行管理对工程建设目标的实现至关重要。本文首先探讨了水利水电分包管理的基本原则，从业主单位管理职责、分包商市场准入、分包合同管理、分包商监督管理和分包培训等方面对水利水电工程分包进行了探讨，为我国水利水电工程分包商管理提供实践指导。

参考文献：

[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[J].山西建筑，2010（6）:213.

[2]徐军,耿继胜.浅谈水利工程的施工分包管理[J].建筑与工程，2010（33）:325.

[3]梁新刚.浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理[J].工程建设与设计，2011(S1):188-190（增刊）.

第3篇：分包管理的原则范文

合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。

分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。

随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。

本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。

作者：冯玉功 单位：国网甘肃省电力公司

第4篇：分包管理的原则范文

关键词：劳务分包;成本管理;分包引进

引言

劳务分包主要用于解决社会劳动力的资源问题。近年来，我国公路建设中因为劳务分包管理而产生的问题不在少数，其中包括违法分包和拖欠民工工资等情况，为行业的正常秩序造成了巨大影响。所以我国相继出台了有关于劳务分包的相关政策，以有效控制并解决这些不良现象。

1劳务分包管理模式存在的问题

1.1没有正确意识

劳务分包管理的理念没有有效落实各种管理规章制度，其很大原因是国内没有正确认识到分包管理工作的思想，所有实施的管理都是通过治人的方式来拟定的。同时，在整个公路工程施工管理中，施工单位没有重视到分包管理的重要性，仅在成本管理和施工进度上花费精力，导致该环节出现很多问题。

1.2管理职能形式化

管理职能主要分为六个方面：目标、计划、实行、检馈、控制、调整。在实际管理过程中，很多劳务分包管理只是形式化的存在，没有实际发挥出真正作用，特别是在技术服务和后期保障服务上的欠缺。

1.3劳务分包管理模式不严谨

目前，我国很多施工企业采取的劳务分包管理，主要通过管理人员来进行操作，对于劳务分包队伍全员的管理有所忽视。同时，管理不够严谨，缺乏精细化的管理细则，而且缺乏实际执行力，这些都是普遍的问题。

1.4缺乏规范的劳务用工体系

现阶段，订立分包合同是施工企业最为重视的环节，但却没有有效监控合同的具体实现情况。同时，很多施工人员在进场工作之前并没有签订相应的劳务合同，施工人员缺乏管理，十分随意。这些导致了后期屡次出现拖欠工人工资、随意用工和安全事故纠纷等相关问题。

2劳务分包模式下施工企业成本管理的措施

2.1入场进行严格把关

引进劳务分包队伍是很重要的环节，而基于公路建设的特殊性，其必须在招标过程中严格审查竞标的队伍。同时，禁止使用不合格的分包队伍，其中包括：盗用他人资质的；采取挂靠的；经营范围不合格的；没有正常进行营业执照年检的；资质出现造假和涂改的。总之劳务合作队伍必须选择有技术能力、口碑较好且合法的单位。

2.2劳务分包合同的签订

目前，企业利润低微是管理者需要面临的问题，所以在实际劳务分包过程中，他们采取“拦标价”的方式来提高自身利益。在这种情况下，劳务分包方利益受到限制，要实现中标只有采取低价竞标的方式，但为了追求利润却在合作过程中采取不良手段，这将直接影响到总承包企业的信誉，更有可能承担更大的经济损失。所以在劳务分包过程中，双方必须建立在平等合作、互利双赢的关系上。在对劳务分包合同进行定制时，一定要明确权责利，合同界面需要通过实际公路工程来确定并详细建立台账，通过动态跟踪的方式来管理分包范围。基于公路工程可能会在实际建设中出现的变更项目，劳务分包范围需要在双方协商下及时进行调整。

2.3劳务分包管理体系的建立

劳务分包管理体系的健全是保障工程顺利完成的基础，确保管理科学化和规范为。同时，项目管理人员的执行力和个人素质都要不断提高，不能在劳务分包管理中采用被动的心理去管理，而是要主动去加强执行力度，全身心投入到工作中。

2.4加强分包劳务人员的管理

2.4.1每个劳务人员进行实名登记

在确认使用劳务人员之后，需要在登记资料中详细记录人员的个人信息，第一是姓名；第二是身份证号；第三是劳动合同标号；第四是岗位技能证书号等，要对每个劳务人员的实际情况有清晰的掌握，利于施工时的调配工作。同时，施工企业必须遵循合法用工的原则，切实做到维护劳务人员的个人权益并可以通过褒奖制度来提高劳务人员的工作热情。

2.4.2劳务人员的工资结算

在劳务分包管理过程中，结算劳务人员工资是一项重要的工作。为了有效维护工人的合法权益，分包单位不能对劳务人员的工资进行挪用，可以通过总包单位的形式来进行。当劳务人员正式进入施工场地时，劳务分包单位可以向总包单位劳资部门提供该劳务人员的个人信息，包括劳务人员工种；工资标准；银行账号等，利于总包单位结算和发放工资。同时，劳务人员的工资需要结合个人的考勤来进行，再通过分包和总包单位确认后发放工资，为了规避合同风险，可以采取影像等相关资料的留取来避免。

2.5提高劳务分包管理的安全性

在整个公路工程施工管理中，安全是管理者必须重视的内容。在实际施工过程中，可以对劳务人员进行相应的培训，比如辨识危险源和相关的安全教育培训等，管理人员需要积极监督并提醒施工中可能产生的危险因素，并定期进行排查和整改，避免出现不稳定因素。施工中的安全需要从每个细节考虑并以保障施工人员人身安全的前提进行考虑，强化劳务分包管理安全制度，通过施工企业成熟的安全管理制度和理念等有效提高劳务分包安全管理。

2.6政府部门对劳务分包单位的监管

劳务公司本身属于合法企业，其是总分包关系中的重要一方，而事故和聚众滋事等不良情况也屡次发生在劳务分包单位。但在通过政府部门进行处理时，劳务分包单位所需承担的责任远远轻于总承包单位，这样导致劳务分包单位并不惧怕产生违规行为，因为最终需要承担主要责任的是总承包方。所以，政府部门应当加强对分包劳务单位的管理，通过实际情况来进行惩罚，有利于提高劳务分包单位的管理制度，能起到提高劳务人员个人素质的作用。

2.7劳务分包模式对施工企业成本产生的影响

施工企业获取自身利益是最重要的目的，在实际施工过程中，施工企业需要有效控制自身成本。根据相关资料显示，在公路施工工程中，劳务成本仅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占据了48%～54%左右，而机械成本占整个施工成本的20%左右。施工企业要有效控制自身成本，可以从劳务管理中进行，其可以采取几种方式：提高劳务工的技术水平和个人素养；进入工程的材料由总包方进行定额发料；科学编制施工组织设计；规划合理的保养机械设备等，其都能为施工企业的成本管理提供作用。施工企业要节约自身投入成本，很大部分都需要通过劳务作业来实现，比如节约机械和材料成本。所以施工企业成本管理会因为劳务分包管理产生直接作用，成本的控制需要建立在劳务分包模式的有效管理基础上。

3结语

综上所诉，本文主要分析了劳务分包模式下存在的常见问题，并提出相应的策略。施工企业成本的管理会因为劳务分包而产生直接影响，明确劳务分包管理细则是很有必要的。同时，施工企业需要在引进劳务分包队伍、签订分包合同、管理劳务人员等各个环节进行精细化管理，定期培训劳务人员的安全意识，保证工程的顺利完成。

参考文献：

[1]张爱芳.“营改增”模式下对施工企业工程分包管理的探索[J].现代经济信息，2016（4）.

[2]汤深忠.企业劳务分包管理模式的优势分析[J].企业改革与管理，2016（3X）.

第5篇：分包管理的原则范文

关键词：建筑工程；项目承包；管理方式；探讨

中图分类号：TU198文献标识码： A

0. 引言

我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。然而建筑工程作为建设工程的重要组成部分，我国的工程项目管理水平仍较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。因此，建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段，更是建筑企业生产和管理的基础和经济效益的源泉。

1. 建筑工程承包项目管理的特点

建筑工程总承包项目包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。

我国建筑工程项目管理特点是：①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长；②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响；③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包项目实施中的组织原则

在建设项目工程总承包的组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用是至关重要的。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。项目部要在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。

3. 建筑工程项目承包的基本模式

由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的：

(1)全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

4. 建筑工程项目承包管理方式

4.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

4.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点：①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费；②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程；③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。

5. 分承包管理模式的探讨

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

5.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

5.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

5.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

6. 分包和转包的管理

6.1分包

建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

6.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。

7. 结束语

建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。因此，我们需要对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。

【参考文献】

[1] 黄大能,谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).

[2] 王欣. 关于建筑工程总承包若干问题的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).

第6篇：分包管理的原则范文

关键词：工程项目；总承包管理；分包管理；绩效评价

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我国经济正处于快速发展的阶段，建筑企业面对激烈市场竞争的同时也面临良好的发展机遇期。因此在新的形势下，从可持续发展而言，大型建筑企业走总承包管理之路，有其必然性，具体分析如下：

一是从建筑产业链分析。按目前国际建筑服务产业链来划分，建筑服务基本分为五个环节：计划、组织、设计、施工、管理。发达国家的建筑企业主要涉及计划、组织、设计、管理等环节，几乎不涉及施工环节：发展中国家的建筑企业则主要侧重于设计、施工、管理：而我们的企业则主要是在施工这个环节，但施工恰恰又是附加值最低的环节。如果要提升附加值，就需要增加在产业链中的环节，走高端市场，也就是说，搞总承包管理的企业，必须是一个智力密集型的企业。

二是从中国进入wTo来分析市场机会。在世贸框架下，各国建筑企业参与市场竞争的机会是均等的，但是，参与的力度与方式却是迥然不同。从服务贸易角度，依靠劳务与依靠知识相比，总承包管理最受世贸体系框架内各国家的青睐，市场机会也最多。

三是从业主的角度去分析，业主需要总承包管理。如果从完全市场竞争的角度去分析，业主更可能去选择一个具较高品牌价值的总承包公司去完成他的作品，这既是对提升业主的投资价值的尊重，也是总承包企业高知识含量、高附加值的吸引力所在。

2　总承包管理的具体内涵

关于总承包管理的释义，建设部于2005年8月1日的《国家标准：建设项目工程总承包管理规范GB／T 50358-2005)》中是这样描述的： “工程总承包(1ump-sum con―tracting)是工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负全责”。若从管理的职能流程上再作进一步的阐述，所谓总承包管理，就是项目管理班子利用其在管理、资金、技术、各类资源等方面的优势，运用制定管理标准、规范管理程序等适当的管理手段，通过契约管理、商务管理、信息流管理、技术管理、风险管理等管理途径，合理组织各类资源，对分包实行统一的指挥、协调、控制和监督，最终确保项目完成的一种管理活动。上述活动可以简单地用图1来表示。

但图1中提到的“总承包管理”还是一个宽泛的概念，自上世纪80年代末，国家对开展工程项目的总承包提出若干具体要求并批准开展试点工作以来，我们的总承包模式还是很丰富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具体地分解总承包管理各个环节之前，不妨先把总承包管理的模式分析一下。

3　总承包管理模式分析

现在的建筑市场上，业主的需求是决定总承包模式的一个重要因素，而一个企业的发展战略，则是决定总包模式的又一个重要因素。我们把OB、EPC、PMC等各种模式汇总起来，根据建筑服务产业链的阶段加以分类，则总承包管理可以基本分为三种形式：施工总承包管理、工程总承包管理、项目总承包管理。

3.1施工总承包管理

施工总承包管理模式是现在市场上最具普遍性的模式，它主要表现为在工程项目的施工阶段对业主总负责的一种项目管理，内容包括土建施工、机电设备安装、装饰等。

3.2工程总承包管理

工程总承包则是在施工总承包的基础上更进了一步。从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。简单地说，施工总承包管理加上设计等于工程总承包管理。

3.3项目总承包管理

项目总承包管理则是在工程总承包管理的基础上再作延伸，它主要指业主聘请有一定实力的工程公司代表业主对一个项目的全过程进行管理。在这种管理模式下，项目总承包管理商需要帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究，在设计、采购、施工等各个环节实行有效的控制，保证项目的成功实施。应当说，项目总承包管理涵盖了建筑产业链的大部分，是一种最高形式的项目管理，当然它对于项目总承包管理实施者的要求也是相当高的。在我国市场上，对于政府投资的非经营性项目出现了的“代建制”，也可以说是一种项目总承包的雏形，它要求实施代建制的公司具有相当职业化、科学化的管理水平，同时也要具备相当的风险管理能力。

4 完善和提高总承包管理的几点认识与思考

在总承包管理分解中，总承包商是通过各种管理方式作用于各分包商的，笔者认为，各分包商本身也是属于资源类的，总包商可以通过契约管理、商务与资金管理、信息沟通、风险管理等来达到对各类资源的管理，其中很大一块就是对分包的管理，具体管理要点分析思考如下：

4.1突出总承包管理的资源管理

4.1.1关于资金资源与成本管理

资金管理是资源管理中的首要一环，也是收关的一环，是管理绩效的直接货币体现。因此，在整个总包管理过程中，需要把握好以下几点：一是资金的收取要及时。所以，对合同的理解、各类签证的收集、与业主及时的沟通都是需要随时把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有节，不伤关系，又有成效；二是工程款的支付要在讲究诚信的基础上，严格控制；三是如果有带垫资情况，要制定明确的收取计划和责任人，及时收回资金；四是重视对履约保证金的管理，一俟收回条件具备，就要及时收回资金。而与资金管理密切相关的就是成本管理了，确切地说，资金管理在项目管理的过程中化身为成本管理。作为总承包商，应当以工程合同为依据，明确总承包管理界面、管理职责、权益分配，不断提高项目经济运行质量。在总承包管理过程中做到：发挥组织优势，增强对协作单位的沟通联系和对分包单位的控制能力，减轻成本压力；发挥控制优势，正确把握履约宽度，解决影响项目成本的难点，合理消化项目成本压力；发挥在项目管理中的主导优势，积极创造条件，协调各方关系，以调整和优化设计方案，增加项目的经济效益i发挥

综合优势，积极开展事前策划、事中控制和事后评估，提升深化设计、设备采购等能力，增强抗风险能力。

4.1.2关于人力资源管理

人力资源是总承包各类资源中的最重要资源，它主要通过三个方面来展开，一方面是总承包项目班子内部的人力资源管理；另一方面是对各类专业分包的外部的人力资源管理，尤其是劳务资源的管理；第三方面，作为高层次的总承包班子，特聘某方面的专家作咨询活动，则又涉及到对外部资源的管理。总承包内部的人力资源管理是主体部分，主要包含两项内容：一是根据工作分析结果制定各岗位工作说明书，明确各岗位的工作性质、任务和责任、工作活动的内容及相应权限、工作职责、上下级关系、任职资格说明，还可以包括工作环境等要素。二是根据各岗位的管理活动，作持续的绩效管理。即在绩效评价的基础上，不断完善各岗位的管理活动，以达到个体与整个项目班子绩效互动提高的目的。

作为总承包班子，还要对各专业的人力资源管理施加影响，特别是劳务资源管理，更应引起重视。因为分包劳务是整个项目工程的基础，作为一个优秀的总承包班子，不能孤立地仅靠自己的内部管理未完成整个项目的管理活动，只有把基础夯实，才能达到项目绩效提高的目的。

4.1.3关于材料与设备资源管理

材料与设备资源管理主要涉及到品质管理、价格管理、供应管理、库存管理等。关于品质管理，一般地可由企业的质量管理体系予以保障；价格管理直接涉及到商务谈判能力，特别是进口设备材料的采购，这需要有高素质的专门人才去承担，在这方面亟待补缺：三是供应管理，尤其是当大批量采购到来之时，就有物流管理、供应链管理的问题产生，需要未雨绸缪，筹划在先；四是库存管理。同样会涉及到物流管理与供应链管理问题，在这方面储备的人才，也将是创造效益的关键人才。

4.1.4关于信息资源管理

信息资源也是重要资源，在项目管理过程中，会有层出不穷的信息诞生，范围涉及到管理活动的每一个角落。因此，总承包项目需要开发运用项目信息管理系统，以改善和提升现场管理技术手段和生产组织方式，在有效整合各类信息的基础上，发挥最佳的效用。

4.2加强总承包管理的契约管理

契约管理是项目管理的核心活动，在一个完整的总承包管理过程中，最常遇到的有：与业主的契约、与各专业分包的契约、与材料设备供应商的契约等等。与业主的契约，比较严谨的是应用FIDIC条款。但就目前国内状况来说，大多数的总包单位会遇到业主不规范的行为，或附加各类苛刻条件，或违反招标规定任意压缩工期、压低造价等。

不管如何，总承包班子对于中标合同内容的理解是非常关键的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要内容、规定、管理程序、责任、工作范围等进行详细了解，这样，也为以后的索赔创造了空间。与分包的契约，范围要更广泛些，有各专业工种、设计方、劳务、材料设备供应商等等。在这种契约管理上，要注意对文本的分析，如主体是否得当、文字的严谨性、条款有没有遗漏等。为了达到管理契约的目的，可以寻求合同专业人士的指导或支持，也可以探索出台统一的分包合同示范文本。作为总承包班子，要高度重视契约管理的重要性，必须在项目上健全契约管理制度，对各种契约的审核、签定、履行、变更、终止等有系统的、规范的、科学的管理。在处理与业主和分包关系方面，要坚持合同的授权化、程序化、严谨化管理，杜绝管理的盲目性和随意性，要及时转移合同风险。在施工生产管理过程中，耍坚持施工管理过程就是合同履约过程的意识，不断提高项目的履约能力，提高项目班子的管理、控制、协调、服务水平，切实提高项目管理效益。总承包班子还要取得企业内部支持，让有关部门为项目履约提供必须的人力、信息、技术、设备管理等资源支撑，以确保项目的有效履约。

4.3把关总承包管理的技术管理

这里的技术管理，不是纯技术的攻关与应用，而是指总承包项目班子如何通过“技术管理”这一脉络，来达到对各专业在技术上实行管理的目的。

一是技术应用管理。它主要指各专业工种在本项目上应用的主要技术，作为总承包班子，应当在项目管理的过程中跟踪技术的进展情况，不断予以检查和反馈。尤其要关注高难技术及各类专项技术，以确保项目的顺利完成。

二是技术支撑管理。可以理解为项目上需要专门攻克的技术。一般在项目班子确定课题后正式立项，最好依托企业本部的技术中心，对课题进行专项攻关。

三是技术协调管理。主要是各专业工种技术之间的协调管理。这方面的“协调”之所以归为技术，主因是深化设计等本身属于技术范畴。而我们可以通过深化设计等来避免各工种在同时施工时的碰撞或重叠以达到优化施工的目的。

四是技术优化管理。重点突出项目班子如何通过技术方案的优化，来达到降本增效的目的。

五是技术成果管理。项目班子要善于抓住各类课题，及时予以总结，从施工实践不断上升为理论指导。要及时取得有关的成果，并努力取得相关技术的工法、专利等。

4.4完善总承包管理的商务管理

商务管理是总承包管理中的一项重点工作。在商务管理活动中，总包将直面业主、各分包、咨询等单位。因此。总包班子要抓好预先策划管理、过程管理和竣工商务管理等工作。作为预先策划管理，主要抓好针对业主、各分包的预算管理。在过程管理中，针对业主，主要抓签证、沟通等工作，并为后续的结算和索赔工作打好基础；针对各专业分包，要重视分包方提出的签证要求，及时沟通信息，为与分包的最终结算和反索赔工作早作准备。竣工商务管理则是最后一个环节，主要抓好结算、索赔等工作。在整个商务管理活动中，要经常与造价咨询单位保持沟通，为整个过程中预算、结算等工作的顺利进行开创良好条件。

4.5把握好总承包管理的风险管理

风险管理可分为以下六种情况：一是契约风险。如对总包合同的理解出现偏差，尤其是外文台同，更易出现理解差错：与分包的合同中，出现合同主体不一问题；与供应商的台同中出现供货不及时或价格变化等问题。二是资金风险。如业主出现拖欠款情况；与分包合作过程中，遇到迟付工程款的风险。三是当地政府、法规等环境风险主要有材料通涨风险；若是外币支付项目，会涉及汇率风险；还有政府临时管制的风险，如遇上非典、禽流感等重大自然灾害。四是人力资源风险。如项目本体的人员跳槽，因缺少专业知识管理陷入困境，项目的高级管理人员缺位；劳务不足或劳务人员的技能不足等。五是技术与安全风险。如项目上缺少必要的技术攻关能力；发生重大安全事故等。六是质量、品牌等公共危机，如贯标体系运行失常导致严重质量事故；发生重大环境影响事件，导致企业品牌受损等。

发生上述各类风险，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系统失常引起。因此，作为总承包管理，有必要采取相应措施以及时应变：一是建立必要的风险防范机制，制定必要的规章制度。二是认真开展必要的人员知识培训与技能培训。有些科目可以进行实战演练。三是建立风险专项帐户，积极参加各类保险，以度过难关。四是建立必要的社会公共关系网络，随时化解不必要的危机。五是设立预普系统，专门进行风险评估。六是向社会承担必要的责任，做社区友好型项目体。作为一个高端的总承包项目体，还可以设立信用管理职位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相关方信用档案、信用风险分析管理、提出有关的措施建议等，来合理规避风险。

5　做好总承包管理的绩效评价

当总承包管理的各项主要管理活动完成以后，应当对总包班子的管理绩效作评价，以利于在以后的管理中扬长避短，实现可持续发展。具体可从以下六个方面作缋效评价：

一是对人才的培养。通过总承包的管理过程，有力地促进了人力资源的发展，培养了相关的人才，涵盖经济、商务、各专业施工技术、财会、质量、综合管理等各方面。有些人是否能独当一面，有些是否已进入某领域的专家层面，有些是否成为领军人物等，是评判总包管理活动中人才培养是否成功的关键。

二是与客户关系管理的进展。业主包括：投资方老板、其下属的管理人员中的高层、基层人员等。评价的依据有：一为总包的管理流程是否符合以业主为中心的原则；二为是否建立数据库，分析业主特点，预测业主需求及发展趋势、信用记录；三为是否通过沟通，形成客户链，扩大市场份额。

三是衡量外包的发展状况。外包是总包的手足，对总包所管理的外包发展评价是必不可少的。这可以通过评判外包所有的工人技术成熟程度与技术等级、机械装备的发展程度、外包的获利程度与持续发展、项目的质量安全状况等指标未予以分析。

四是确认项目的最终利润。通过审计未确认项目的利润结果，是一个重要评价指标。还可以通过一定的经验数据获取，来比较出该项目班子的获利能力在本企业、本行业中的水平，并分析出其中原因。

五是社会认可程度。一个负责任的总包班子通过他们的管理活动来获得方方面面的认可，如通过质量、环境、职业健康安全三合一贯标体系的实施。来体现出对业主、社会、员工负责的精神。这是某个特定项目班子的品牌价值。我们可以通过第三方的满意度调查、政府与社区的评价、企业内部的评审等未完成。

六是影响公司战略发展的能力。一个项目总承包班子是企业实现各项目标的主要窗口，反过来，项目班子也会对公司的战略发展形成影响。通过对总包班子影响力的评价，进一步促进项目体的可持续发展，评判指标可以包括：对企业增强竞争优势的贡献能力、品牌延伸能力等等。

6　结语

综上所述，由于市场竞争的加剧，建筑工程项目也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。同时专业化、国际化的趋势不可避免，这种趋势将使企业更加专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源，来提高企业总体实力和管理水平。以上是笔者在从事建筑企业和项目管理工作中，由自己经验和知识积累提出的对总包管理的一些看法，以期对同行有所借鉴和启发。

参考文献：

[1]刘伊生，建筑项目管理[M]，北京；清华大学出版社，2003

[2]丛培经，建筑施工项目管理[M]，北京；中国建筑工业出版社，2003

[3]黄定轩，丁洪斌，张浩，建筑核心能力的构建[J]，建筑经济，2006

第7篇：分包管理的原则范文

在全球经济一体化的当今世界，工程项目日益大型化、复杂化，国内建筑业无论从产业内涵还是业态形式，都在发生着巨大的变化，已由突出“制造”内涵的产业特征向突出“服务”内涵的产业特征方向转变。为迎接新的挑战，我司选择了工程总承包发展战略，在全公司系统内打造具有领先水平的“全能型”和“全候型”的项目总承包管理模式。就目前经济发展来看，专业分包管理是总承包管理的薄弱环节。

1多专业交集是总承包管理的矛盾爆发点

管理现状分析与市场反馈:机电、装饰工程，是工程产品交付业主后对客户体验影响最重要的分部工程，总承包项目中大部分专业分包都属于这一范畴。项目在进入机电装饰施工阶段后往往存在“打乱仗”现象，客户的不满意反馈也集中在这个阶段，主要表现如下:①综合管线交集影响吊顶标高而反复变更修改，影响装饰施工进度;②各专业分包相互有交集的技术问题没有汇总并分析解决，后期造成大量变更;③施工作业内容各专业有交集的部位相互推诿，无单位负责实施;④各专业(机电专业之间、土建与机电、装饰与机电等)工序交集相互影响不能提供作业面，造成部分作业线路甚至是关键线路无法按时完成;⑤平面及运输交集，平面混乱，运输通道不畅，施工效率低。通过上述现象可以得出，多专业交集矛盾突出会导致项目管控风险增大。客户希望此阶段的各种矛盾能够提前得到分析和解决，使总承包管理井然有序;市场对此有着强烈的需求，也意味着管理有改进的必要性和紧迫性。

2接口管理是发展总承包管理的关键突破点

2．1总包管理矛盾点与接口定义

要理顺这一阶段的管理，首先就要分析一下机电装饰施工阶段的主要矛盾是什么，根据这一阶段客户的不满意反馈可以看出，各专业分包交集部分的管理，需要重点加强。“术业有专攻”，之所以选择专业分包，就是为了整合资源，把专业的事做得更好，因此，应该清晰认识总包和专业分包各自的管理重点。对专业分包来说，单纯自身的问题较易解决，但对于需要合作的各相关方交集的部分，由于管理权限的问题很难处理和解决。总包方应该组织对交集部分，即接口，进行识别、分析界定及管理。这里的接口，是指某事物与其他事物之间相互的联系。这是目前专业分包管理的薄弱环节。

2．2接口关系识别

根据接口的定义可以对机电装饰施工阶段主要矛盾进行接口识别，如表1所示。从表1中可以看出，接口关系分为空间、功能、时间关系等，分析发现空间、功能关系的识别需要专业知识技能，时间关系则需要计划管理能力，识别需要管理技能。

2．3接口工具、接口界定

对接口识别后，需要用工具找出具体接口，以便进行管理。实际上，通过接口表和接口图就可以找出具体接口，接口类型如表2所示。就一个工程来看，为方便管理，需要把整体划分成单元，将项目按楼层、区域等划分成各自独立的空间(见图1)，这样才可以细致地列出接口表。以某工程为例，首先，对下图中的独立空间整理出接口表(见表3)。下面列出功能接口表和精装顶面空间接口表(见表4)，而综合布管和综合接口表容易理解，这里不再单独列出。其次，根据接口表绘制独立空间接口图(见图2)，图中应注明各专业功能上的接口要求。从图2可以看出，各专业管线空间上的复杂联系，装饰与其他专业的边界关系，装饰平立面与机电末端设备的关系;同时，专业间为了实现某种功能而存在相互联系，比如专业和专业间存在信息输入与输出接口。这些接口矛盾可通过接口图予以确认，图2的接口综合图显示了该区域的各种接口。功能关联表如表5所示。根据接口表和接口图，可以清晰看出合同接口、设计接口的具体内容。工序只要根据接口图梳理时间关系就可以形成工序接口表。具体如表6所示。通过进一步分析，可以界定出接口图表编绘的主责方(需求方)，具体如表7所示。这些接口如果以土建人员的专业知识来进行分析界定，表面上看似有难度，其实只要深入剖析，就可以找到弥补专业知识能力不足的途径。

3多种管理模式是总承包管理的重要落脚点

对接口进行识别、分析界定及管理所需要的能力，与管理模式的选择密切相关。根据项目组织架构的特点和客户的不同需求，可以采用不同的管理模式来解决能力不足的问题。下面列举4种管理模式进行分析。1)管理模式1总承包方负责按照流程制度对接口表、接口图进行收集、会商、评审、下达、检查、纠正等，依据接口需求方作为主责任方的原则，明确不同接口的分包责任方，由需求分包方具体负责编制和落实。这种模式对总承包方的能力要求主要是组织能力。2)管理模式2总承包成立专门的工作小组，具体负责接口表和接口图的编制，再经各专业分包会审后下发实施。这种方式对工作小组的专业业务能力要求较高，要求这个团队具备各专业的业务知识，对接口须有知识积累，这种模式需要坚持长期的实践积累才能逐步成型。3)管理模式3总承包成立专门的工作小组或委托某个专业分包，具体负责部分总包方认为比较重要(或者已经具备业务知识能力)的接口表和接口图的编制，再经各专业分包会审后下发实施，不重要(或者不具备业务知识能力)的采用模式1的办法。这个方案难度介于方案1和方案2之间，可逐步实施，过程逐步积累并培养团队能力。4)管理模式4目前港资业主多采用直接委托某个机电分包作为机电总承包管理方，一般情况下会选择空调专业分包方，这种模式只能解决机电装饰阶段最棘手的机电综合排布的问题，其他的接口问题无法有效解决。所以港资业主多会选择总包方旗下的机电单位负责机电总承包管理，希望这种方式可以促进其他接口问题的解决，但由于企业组织架构的特殊性，机电与土建总包的协调效果不佳，无法满足业主的期望值。上述4种管理模式可以根据项目的组织架构、客户的需求来进行选择，对大部分项目而言，第1种模式更容易实现，总包方建立起相应的流程制度即可。这种模式不仅可以解决业主的大部分不满意问题，而且便于推广。

4外部合作是助推总承包管理能力提升的有效平衡点

总承包管理要求的专业分包其他管理能力，如专业分包采购、设备采购、测量、平面、运输、质量、安全管理等，这些管理内容由于各相关方存在弱接口，管理相对容易，但是由于专业知识上的局限性，土建管理人员一般会认为部分内容管理实施难度较大。其实不然，比如专业及设备采购，最重要的环节是方案(技术参数)比选，在比选过程中，不同的专业公司(设备厂家)会主动分析各家优劣，在比选中学习，过程中就能有效掌握相关能力，当然对于跨国采购这样的复杂内容，由于涉及到各国法律法规、设备监造、设备运输等特定的专业知识，可以聘请顾问或咨询公司来帮助进行采购。测量、平面、运输等土建管理人员具备相应的业务技能知识，只需对各分包的需求认真统计分析并做出计划即可。质量管理只需要请相关经验丰富的专业人士对我们的管理人员进行短期培训，管理过程中再通过理论结合实践提高能力，而安全管理则是现有总包管理团队的强项。

5结语

第8篇：分包管理的原则范文

1.1平行承发包

1.1.1含义。平行承发包又称分别承发包，是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素，将建设工程项目按一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。

1.1.2平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成——施工招投标——施工——完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。

1.1.3平行承发包的合同管理

（1）业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利。

（2）业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，工作量较大。

1.2施工总承包

1.2.1含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。当然，经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质要求的分包人。

1.2.2合同管理。业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大大减少，对业主有利。在很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开工合同，对业主方的合同管理和投资管制不利。

1.3施工总承包合同管理

1.3.1含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。

1.3.2合同关系。施工总承包的合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。

1.3.3合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定建安工程总造价，这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一；分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此采用实价，即单价或总价合同。

1.3.4合同管理一般情况下，所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。

2.合同类型

2.1施工承包合同。具体包括：

2.1.1施工承包合同中承发包的责任与义务。

2.1.2进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定；进度计划；工程师对进度计划的检查和监督；暂停施工

(1)工程师要求暂停施工。

(2)因发包人违约导致承包人主动暂停施工。

(3)意外事件导致的暂停施工；竣工验收。

2.1.3质量控制。施工过程中，承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查，验收和监督。

2.1.4费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算，质量保修金等的方面控制。

2.2物资采购合同。其主要内容包括：

2.2.1建材采购。

(1)标的；

(2)数量；

(3)包装；

(4)交付及运输方式；

(5)验收；

(6)交货期限；

(7)价格

(8)结算；

(9)违约责任。

2.2.2设备采购：

(1)设备价格与支付；

(2)设备数量；

(3)技术标准；

(4)现场服务；

(5)验收和保修。

2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点：单价优先，可分为固定单价和变动单价合同两种;总价合同特点：总价优先，最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式：

(1)成本加固定费用合同；

(2)成本加固定比例费用合同；

(3)成本加奖金合同；

(4)最大成本加费用合同。

3.施工合同执行过程的管理合同的履行是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容和标准等要求，各自完成合同义务的行为。合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任。合同签订以后，当事人必须认真分析合同条款，向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作，在合同履行过程中进行跟踪和控制，并加强合同的变更管理，保证合同的顺利履行。

4.施工合同的索赔工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程施工承包合同执行过程中，业主可以向承包商提出索赔，承包商也可以向业主提出索赔，即合同双方都可以向对方提出索赔要求。当一方向另一方提出索赔要求时，被索赔方应采取适当的反驳应对和防范措施，这称为反索赔。

索赔过程中必须要注意：

(1)索赔成立的依据；

(2)证据；

(3)条件。

反索赔包括两个方面内容：

(1)防止对方提出索赔；

(2)反击或反驳对方的索赔要求。

5.加强合同管理的建议

5.1目前合同管理在工程建设中还是薄弱环节

5.1.1不少项目签订的合同十分简单，不符合标准合同的要求，更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同，仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。

5.1.2签约双方都不认真执行合同，随意修改合同。5.1.3合同产生纠纷时，不是采用法治形式解决，而大多数采用行政手段。

5.2加强合同管理的几点建议。上述种种情况是造成合同管理困难的原因，为了加强合同管理，我建议：

5.2.1转变观念，树立市场经济思想，认真贯彻国家制定的招投标法和合同法，把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。

5.2.2在工程建设全过程中实施合同管理和监控，从编制项目建议书阶段就要进行招标，通过竞争选择优秀工程施工单位、设计单位、监理单位，在可研阶段就把基础工作做扎实，使投资估算、设计概算和合同标价建立在科学合理的基础上。

5.2.3要加强合同管理的基础工作，基础工作做得细，合同执行过程中漏洞必然减少，双方纠纷就少。另外，对国家政策、行业规定、原材料价格行情等情况应及时掌握，这些都是工程建设与合同管理中不可缺少的基本措施。

第9篇：分包管理的原则范文

关键词：电力施工；变电站；土建专业；分包管理费用

中图分类号：F416

文献标识码：A

文章编号：1009-2374(2011)22-0118-03

我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理。土建管理费用是在公司建立初期或是在工程项目稍少的情况下，变电工程中主要考虑能否使分公司在困境中谋发展而需要平衡的一个经营指标问题，如果公司项目增多，稳定发展，且变电分公司经营状况良好，原来存在的困境问题已经解决，而土建管理费用还延续前期的计算方法，将对公司本部的资金运营产生很大的影响，故本文对电力施工中变电站土建专业分包管理及其费用问题进行具体的分析。

一、分包管理的实施

我们先阐述一下分包管理项目是怎样实施才能更有利于项目低成本高质量的运行，这对管理费用的分析有着一定的积极作用。

电力施工中变电站土建专业分包的现象较为普遍，在分包过程中存在着风险，所以施工企业要强化和重视风险回避意识，制定防范风险制度，坚持合法经营，严明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中产生的工种风险。

(一)建立完善的管理机制

企业只有通过制定健全的管理制度，并严格实施，正确管理，掌握法律、技术、经济等各方面知识，分包工作才能正常进行。企业员工从上到下应该选用懂法律、懂经营、人品好、责任心强的相关工作人员执行各个岗位，使企业内部形成健全的合同管理机构，给回避合同风险提供了保障。

(二)建立健全的企业管理制度，对工程分包的各个环节依法管理、并建立激励机制

施工企业只有通过依法分包，健全企业法治，才能使企业有效地减少工程分包的风险，一个健全的施工合同包括分包合同的总体资格预审、评审、合同谈判、签约、变更或删除、履行、验收结算、分包合同终止、违约处理、工程款管理等统一、严密管理的管理制度才能使项目顺利的完成任务。

分包管理、风险回避方面应该制定健全的奖惩制度，激励员工的积极性，进而稳定优质的施工队伍。

(三)对分包方的资格进行严格审查，建立分包专项管理

建立分包专项管理是确保工程得以顺利进行的基本保障，所以在对电力工程实行分包时，应注意以下几个方面：

1．统一对分包队伍实施管理，构建分包队伍的档案。

2．利用模拟招标的形势选择施工企业。

3．管理费用承包给变电分公司后分公司应确定管理人员，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加强施工质量和安全管理，定期记录，最后对施工较差的企业重新定位或撤销。

4．建立健全合同管理系统，做好分包合同资料的收集和管理工作。特别是验收记录、变更设计、结算付款单、工程隐蔽记录、交底资料、往来信件等都是分包合同的重要组成部分，施工企业应该进行妥善保管。

5．做好工程价款承包模式及其管理费用承包模式的工作，是分包工程具有的特点之一。其中的工程价款是由公司和专业分包队伍在双方互利的情况下确定的，这主要的工作则由公司本部来完成，而工程管理和管理费用则由公司本部给变电分公司下达的一个项目指标，分公司收到指标后对工程进行全方位的动态管理(除本部和分包队伍进行签订的合同协议)，包括工程质量，安全，该项工程的体系建立，都包含在管理内容里面。

(四)加强对施工过程的监管，确保分包方认真履行合同

分包方只有认真履行合同，才能保证分包工作能实现预期的目标。

1．相关人员人人参与和掌握合同的内容情况。

2．加强对分包工程质量管理，切不能以包代管。

3．加强成本控制，

确保企业利益不受损害。

以上三点是要求分公司建立该工程的项目部、公司工程部、经营部、财务部在支付分包款项时，要严格把关，包括分公司的管理费用，每次在支付款项前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，经营部门对应结算的价款进行审核，扣除领(租)用的材料、水、电和机械等费用后，才能对分包方拨付工程款。另外，还要对代扣营业税金支付作出明确的规定，并预留工程质量、安全保证金等，有必要时将工程部分款项作为结算价款调整。而管理费用则是另当别论，因分公司是公司的主要组成部分，以资金分配这一方面上是可以灵活运作的，从一定的程度上为了缓和一下分公司的资金周转困难可以预拨或超拨，在下一个分包项目的管理费用中扣回。

(五)完工后对施工作出总结，积累分包管理经验

当分包工程竣工后，经营专责人员应该对分包合同的各项管理费结果进行总结，为以后分包工作提供了宝贵意见。

二、变电站土建专业分包管理费用的预算

现在我们来看一看现在正在施工的土建分包管理费用的一些资料分析：

我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理，这其中就会产生一个管理费用的问题。其中具体的测算如下：

1．管理费用的测算本着为公司利润分配公平原则而进行。

2．测算按一个220kV变电站来计算，管理费用总价按1年7个站进行计算。

3．所有变电站工程都要建立项目部，项目部按4人配置：项目经理、项目副经理、项目总工、安全员。

4．220kV变电站工期：三通一平工程70天，土建主体施1240天，预验收30天，三通一平工期50天在计算费用时按2个月计。

5．测算表内的差旅费用按100元／天计算，单个220kV变电站主体工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．费用已经考虑到有人员资源重合现象的问题。

7．工资不包含公司总部代缴纳的养老保险五险一金费用。

从表1和表2两个表中看出按原来管理费用模式的指标下达变电分公司一年的土建管理费用远超测算值，公司要平衡考虑变电分公司的经营状况进行土建管理费用的调整。

另从变电分公司的实际情况可看出，按照变电分公司的项目人员资源重合是一个常态的情况来计算，变电分公司有5个项目经理，按管理费用测算出来的数值来看，管理测算费用已经足够。按2010年的管理费用来看，变电分公司进行的土建分包管理项目一年共有5个220kV变电站，3个220kV变三通一平，这样与测算的价格基数相当，即偏差不大。

三、变电站土建专业分包管理费用的预算的作用

根据以上数据分析，土建管理费用对变电分公司来说已是盈余，如继续使用原来的管理费用分配模式，工程继续增多，管理人员跟不上的情况下变建分公司会有“加倍盈余”的倾向，而对于公司本部来说，项目增多管理费用也将增加，在这种情况下公司总部的管理费用调配额度却相应的变窄，公司总部在有限的资源条件下，这将部分抑制了公司经济效益管理的发展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理费用，将会有不恰当使用管理费用的现象发生、同时也有违于《公司内部经济承包责任制实施办法》中提倡的向低耗完成各项任务的宗旨。所以在条件许可情况下应重新调整土建劳务分包的管理费是大势所趋，是变电分公司原来的“粥少僧多”成现在的“粥多僧少”现象进行企业经济整顿的最佳时期。

四、结语

通过本文的阐述，一定会对于我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用有了一定的了解。如何改进现有变电站生产、运行中出现的问题成为了当前摆在我们面前的重大课题。相信通过企业内部调控、依靠科技、加之企业不断的改进技术支持。一定会使我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用的预控上有越来越严格的规范和预算。

参考文献

[1]李辉．建筑工程技术资料管理(土建类专业适用)[M]．中

国建筑工业出版社,2007．

[2]崔军．FIDIC分包合同管理与实务[M]．机械工业出版社，

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