工程分包管理总结精选(九篇)

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第1篇：工程分包管理总结范文

【关键词】输变电工程；分包；管理

近年来，电网输变电工程建设任务繁重，电网建设规模创历史最高纪录，高峰时段参建人数达25万多人，其中70%左右是分包人员。施工分包管理水平的高低、好坏，对工程建设各类目标的实现，尤其对项目安全目标的顺利实现起着至关重要的作用。在从事输变电工程管理工作多年，并结合现场实际，本文总结了几点在分包管理方面的经验，以供共同探讨。

一是建立分包管理制度。为规范输变电工程分包管理，依据国家有关法律法规，结合项目实际情况，首先需制定输变电工程分包管理办法。管理办法要遵循“统一准入、全面管理、过程控制、严格考核、谁发包谁负责”的原则，对分包队伍的准入条件进行统一，全面全方位对分包管理进行动态过程管控，实行严格考核，确保落实发包单位的分包责任。分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其它具有相应资质等级的施工企业完成的活动。分包分为专业分包和劳务分包。办法中需要明确劳务分包商需具有相应的劳务作业能力，不得再次分包；施工承包商对分包商的管理方式应与其分包形式一致；输变电工程的主体工程不得进行专业分包；输变电工程禁止转包或违规分包；禁止无资质队伍采取资质借用、挂靠等手段参与分包；严禁施工承包商以包代管、以罚代管。

二是细化措施，有效落实。一是建立统一的合格分包商名录，要求所有输变电工程必须从合格分包商名录中择优选用符合分包内容和方式的分包商；为防止分包商超能力承揽任务，要对拟选用的分包商同时承揽分包任务情况再次进行核查，杜绝分包商超能力承揽任务。另一方面，要积极督导施工企业与长期良好合作，主动规范遵守规章制度要求的骨干分包队伍建立合作关系。通过适时开展分包商资格审查活动，使能力强、信誉高、资格满足要求的骨干分包队伍全部进入合格分包商名录，确保所有输变电工程选择的分包商资质均合法、有效。二是加强输变电工程分包准入环节管理，充分利用公布的分包商法人、资质、资信、账号等信息，通过审查原件、扫描件备案等手段，核实授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规；三是制定输变电工程专业分包、劳务分包两个合同范本，全面应用于各类输变电工程，从源头上杜绝私自扩大分包范围、变相转包、对主体工程进行违规专业分包等问题；修订完善分包安全协议范本，全面应用于甘肃公司各类基建工程。合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。四是制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。五是建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。

三是突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。

四是构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。

五是明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。

第2篇：工程分包管理总结范文

关键词 线性项目 分包管理 思考 总结

一、前言

公司原来主要做传统的水工项目，近些年因业务扩展需要承接了一些公路、铁路等线性项目。因为线性项目一些突出的特点、项目管理团队经验局限、分包资源局限等多种原因，我们发现线性项目履行过程中分包管理问题较传统水工项目大幅增加，影响工程的顺利开展，增加了很多额外成本和费用，影响项目的整体效益。

二、线性项目的特点

公司承接的线性项目主要有铁路、公路。这些项目共同的特点如下：结构相对复杂繁琐、线路长、与外界接触面广、施工区域敞开、交叉干扰大、施工队伍多、不确定性因素多等。

三、公司线性项目分包的现状

笔者总结了这些年线性项目出现的一些问题，主要有如下几类：

（一）熟悉的分包资源有限、新队伍多

公司以前主要做传统的水工项目，公司长期合作的队伍也是做水工的，基本没有线性项目施工经验。据统计，最近几年实施的几条高速公路项目中，新队伍的比例最高的达到90%，最低的也有60%左右。旧队伍资源奇缺的现象在一些劳动密集的分项上尤为突出，如桥梁上部结构、边坡附属物等。

（二）施工过程中纠纷增多

公司在铁路、公路项目的施工过程中，都发生过多起分包队伍中途闹事、法律纠纷、借民工工资为由提费用增加诉求，甚至有中途被迫将队伍清退出场的情况。

（三）完工结算时分歧大、耗时长

项目完工后，与分包队伍的结算分歧大、周期长。

（四）线性项目的效益不可控

好几合同价格是评估认为还不错的项目，但最终实施下来并没有得到预期的效益，有些甚至从盈利倒转亏本。

四、原因分析

结合这些年分包采购和管理的经验，笔者认为公司目前的分包管理现状主要原因有如下几点：

（一）选用的队伍本身存在问题

实际情况中，有时会碰到前期报价、商务阶段是一个人，到后期老板就变成另外一个人。有些是没一点工程经验的人来管项目，比如在某个项目上，我们通过后来的深入沟通了解发现接项目的老板对工程项目没有一点概念，以前从来没有接触过这个行业。有些是接到项目后收取管理费直接转手，以转包代管理。这其中包括拿到项目后整体抽点转包和抽管理费后拆小转包，还有一些甚至转包几手。

（二）公司现场管理团队不固定、经验有限

公司的线性项目非主流业务，近些年公司施工的线性项目，虽然管理人员有过类似的经验，但只是部分，导致错误在不同的项目重复出现，重复交学费。而且没有一个线性项目是项目经理从头跟到尾的，有些项目甚至换了三四任项目经理。这会导致前任项目经理与队伍之间的约定没有形成书面资料，到后任时没有交代清楚或者后任不认同，而引发分包队伍矛盾。

（三）对线性项目的商务经验不足

线性项目的商务经验不足主要体现在如下几个方面：

一是个别项目定价与实际相差较大或不平衡。工程前期，因为准备的时间不够或者因为对设计及施工要求、市场情况了解不够，个别项目的单价水平定得与实际市场上的真实价格相差较大。价格的不平衡会在发生与这些项目相关的变更时，引发管理或者协调方面的问题。

二是合同文本的可操作性不强。公司与队伍之间最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同编制导向和习惯，合同主要约定的是大方向的原则问题。由于线性项目的特点，要求合同有更多的细节规定，但双方发生意见分歧时，如果在合同中找不到具体的约定，又没有对一些具体的细节问题商谈好，问题越积越多，到一定程度就会爆发。

（四）太注重队伍采购过程

这些年，因为企业规范发展推行集中采购，同时也迫于上游价格的压力，公司在选择队伍上，似乎太过注重所谓的低价，而忽略对低价可能会隐藏的风险进行评估。

（五）发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理

发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理。例如，公司某个项目路基分包中，因为近民房很多协调问题无法解决改为松动爆破+炮机凿除工艺的施工，变更的内容快做完了价格还没谈好，分包队伍担心做完后谈判更被动，剩最后一点工程量时就采取停工的方式来给项目部压力。

（六）工期拖延、工效低

项目的计划工效与实际能达到的工效偏差巨大，表现在计划工期和实际工期上。2014年，我们抽了部分在施工过程中与队伍有分歧或履约问题的分包项目进行了统计，发现这些项目普遍都是实际工期比计划工期或询价时假定的工期长，而且大部分超期严重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖长有很多原因，如外天气问题、分包队伍的问题、管理问题等。不管什么原因，一般分包工程量固定不变，工期拖长或者达不到正常的工效，势必造成分包队伍的预期利润降低或者亏损，分包队伍就常常以闹事为手段来索赔。

（七）新队伍偏多、双方没有信任基础、管理难度大

新队伍对我们公司不熟悉，双方都不信任，施工过程的任何小问题，如果没有及时处理，势必会导致大问题发生。

五、对后期线性项目的管理建议

（一）尽量保持项目管理团队是固定的、有经验的

前文有陈述，因为管理团队不固定现实情况中发生了一些问题。建议公司如果考虑将线性项目作为一种持续延续的业务，那就尽可能保证一个相对固定有经验的管理团队。

（二）做好总体分包总体策划

分包总体策划包括分包标段范围的划分、分包边界制定、分包方式的选择等等。一个项目实施得是否顺利，分包总体策划起着关键的决定因素。线性项目因为存在很多外部干扰的不确定因素，建议尽量选择风险小的分包模式，并且在定分包边界时尽量不要让分包队伍背负太多他们无法承担的风险。很多时候前期的合同签得很好，风险都规避掉了，但到最后分包队伍无法承担风险时，还是会爆出问题。

线性项目路基及涵洞施工协调及干扰较大，尽量不要拆开分包，由分包队伍统一平衡处理。边坡绿色防护、主动及被动防护网之类的，有些专业性的项目建议不要跟路基放在一起分包。涵洞的计费模式不能与业主背靠背以延米长度计费，而应该以具体工序工程量计费。

（三）把好分包队伍准入及选择关

分包队伍选择的好坏，对整个项目分包管理至关重要，新队伍准入及旧队伍的选择都必须严肃慎重。

对首次使用的新队伍，应严格做好准入审查，严格审查分包方以前施工的工程类别、施工经验业绩、工程完成情况、履约信誉、管理人员素质、机械设备、单位情况、资产负债状况，以及所用的单位是否挂靠、对队伍的管控方式、是否有类似工程的施工经验、在以往与其他单位的合作中是否有不良习惯等。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。

对老队伍，也要详细核实其在建项目的情况，如在建项目超过队伍的承受能力，就算以往的履约情况再好，也有管理无法兼顾现场失控的风险。

（四）把握好定价及定队伍的大原则

不能一味追求低价单位，其实分包价格只是项目成本组成的一小部分，分包价格低不代表其他方面的费用低。相应地，其他管理成本或者风险费用可能会高，应该整体考虑，以总体效益最优的方案来定队伍。有时候单从采购阶段看，似乎压到了很好的价格，但有些队伍是抱着先进来再扯皮的想法，

这就要求定价时要考虑线性项目的特点，采购时对采购项目的成本作出比较准确的测算及评估，以便于对分包单位的报价水平作出合理的评判，确定合理的分包价格，尽量以双赢为目的。

（五）提高商务合同水平

建议有一个线性项目针对性强一点的合同范本或者商务操作指南，特别要注意到双方责任范围的界定、综合价格的平衡、计量原则的合理及与实际匹配等问题。

（六）过程中注意沟通协调

有些项目部对分包队伍期望值太高，普遍认为分包合同一旦签订，所有的工作就都是分包队伍的，以包代管。其实，合同一旦达成，我们和队伍的立场和目标是一样的，不要以防备或敌对的态度互相对立，双方应互相尊重，加强沟通和交流，遇事多协调体谅，以大局为重。

合同履行过程中项目部应在合同大框架内做好服务工作，建立畅通的沟通机制，尽可能地创造或者争取条件，让分包队伍尽连续的正常施工，而不是给分包队伍设坎，所有的事情都推给分包队伍去协调解决。如果不能让现有的资源发挥正常的效率，队伍亏本或者没有实现预期的收益，他们总会想各种理由或办法找回来，最终还是绕回到项目部这里。

（七）加强对过程中一些关键问题的管控

一是把好农民工工资发放的监管关。这些年，基本所有队伍闹事都是打着拖欠农民工资为由头，发生民工工资拖欠问题，作为总包单位怎么都脱不了关系。建议线性项目上设一个民工工资监督岗位，对分包过程管理及预警，监督民工工资真实发放情况，收集一些证据资料，调查收集分包队伍的管理及运作信息，对分包队伍过程中的一些问题提前预警。

二是加强分包进度计划管理，对实际进度与计划进度的偏差情况实时监控，进度拖延，必然会造成成本增加。

三是加强对突发事件协调管理，往往在这些事情最能体现管理方和分包队伍的信任、尊重及理解协调。

总之，好的项目管理团队应是引导分包队伍向良性发展，及时帮忙纠偏。

（八）加强总部的管控能力

在建项目实施前期，应把好队伍准入的审核关。对分包采购的策划和采购应设置有负责部门和人员，项目部应按照公司的管理制度要求进一步贯彻落实，监督并指导分包商在过程中有效执行，不能流于形式。严格按照管理程序进行，禁止分包商逾越合同所规定的管理权限，分包管理制度的执行要符合项目的实际要求并具有可操作性。

在项目实施过程中，应加强分包管理监控和巡查。不定期地组织分包管理检查工作，按照四航局三标合一管理体系、标准化实施要求开展重点项目专项检查等活动，公司职能部门加大对在建工程项目的指导力度，有效发挥职能部门纠偏堵漏的作用。

（九）加强分包事后评价及奖罚机制

工程完工后，项目部应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报公司总部，作为下次是否使用该分包方的依据。同时，还应针对分包管理方面的情况进行总结，对管理中的得失以及分包队伍的索赔处理情况做出全面检讨，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现遗留问题，并预测其法律后果，为解决问题赢得时间。同时，应设置奖罚机制，并落实到实处。

六、结语

第3篇：工程分包管理总结范文

一、施工企业分包的概念和分类

建设工程施工合同分包分为专业工程分包和劳务分包。工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。

二、健全各项规章制度、明确可分包工程范围

1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序运行

一是明确工程分包管理部门及职责。从公司到项目经理部均建立健全相应的管理机构，切实履行各自的管理职责。通过分包管理体系的建立，明确分包工程范围、分包方式、工作量大小，使分包工作有条不紊地进行，避免违规、违纪、违法现象的发生。二是制定规范有序的招投标操作流程。明确工程分包的策划、审批程序，以避免项目部的违规、违纪分包。明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签分包合同的质量。三是建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。加大工程分包招投标过程的监察力度，及时发现过程中存在的问题，并在分包管理制度体系得到落实的前提下，促进分包工程招投标工作的进一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切实提高项目经营管理水平和经济效益。

2.确定可分包的工程范围

根据《合同法》《建筑法》《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑企业资质管理规定》等的规定，转包是明文禁止的，合法分包是允许的。合法分包必须做到：主体工程不得分包；如果不属于主体工程，进行工程分包还必须得到业主认可；不能整体肢解分包；必须分包给具有相应资质的企业；劳务分包是合法的，其涉及对象是劳务，劳务承包人必须具有相应的劳务资质；分包来的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同归于无效。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。

三、把好分包队伍选择关

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。

1.切实履行工程分包商资信评审制度，建立完善的合格分包商名录

实施工程分包，选择好分包队伍是关键，各项目部要优先从公司的合格分包商资源库中选择，对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等的综合考查，将施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商清理出合格分包商名录。

2.严格考察分包单位实力和信誉

在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察候选分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位适当放宽条件；对不了解的分包单位，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包单位，坚决予以排除。

四、规范分包合同管理，公开透明办理工程结算

1.规范分包合同文本。依据分公司下发的分包合同示范文本，结合项目部实际情况，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同协议报分公司审批，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。

2.规范分包合同的订立。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，实行合同会签制度，根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还必须经过工程管理、技术、财务、质安等部门的会签，分工负责，尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。

3.重视合同履行期的管理。一是实行合同交底。二是坚持合同履约的评审制度。在施工过程中，项目部对合同履行情况定期进行全面检查和审视，检查内容包括项目部和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等。三是加强合同管理台帐的建立与完善。四是加强对分包队伍的材料核销工作。

4.按合同办理结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。严格管理就是要求项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。

第4篇：工程分包管理总结范文

关键词：仿真机 分包管理

1、引言

1.1 模拟机总包与分包商的关系

模拟机的分包商主要有两方分包商组成，一方为虚拟DCS分包商，另一方为模型开发平台供货商。虚拟DCS分包商一般为实际DCS供货商。宁德核电实际DCS系统供货商为三菱电机+广利核联队，三菱电机公司提供安全级系统，广利核公司提供非安全级系统。作为模拟机主要的设备分包商，对虚拟DCS分包商的管理，是整个总包项目管理的重点，也是管理的难点。三菱电机是日本公司，涉外分包商管理工作又成为难中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

宁德模拟机项目开发与电站工程建设同步进行，因此相关工程进度、特别是电站设计文件、DCS设计数据提交的拖延会对模拟机开发进度造成较大负面影响。设计数据提交的拖延将会直接导致实际DCS应用软件包提交的拖延，同时影响到模拟机的开发进度。如果不能较好的控制这一风险，将会直接威胁FSS项目的及时交付，对业主方培训计划造成不可预估的影响。

加强对虚拟DCS分包商的管理，使得分包商全过程受控程度加大，能够在人为的层面上将这一风险降低到较小的程度，间接的保证模拟机进度的可控性及设备的及时交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在项目初期便积极借鉴其他项目经验，不断总结项目自身经验，通过设置专人进行分包接口管理、定期组织各方召开项目协调会、专项讨论会等形式，充分利用邮件、电话、会议、传真、文档等各种沟通渠道，对分包商各个阶段工作进行控制管理，确保各项工作按照计划执行。

2、对外分包管理的难点

2.1 合同分歧项多

宁德模拟机项目是仿真公司的第一个FSS项目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次与虚拟DCS设备供应商合作。双方对于合同中分工范围、供货范围、技术支持范围以及内涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盘台的盘体由广利核公司供应，而盘台仪表设备由三菱公司供应；安全级的应用软件上游数据由三菱公司提供，而其调试和集成由广利核公司负责。以盘台设备的制造过程来为例：仿真公司不仅需要和三菱公司就设备供货问题进行沟通，还需就设备装配过程中出现的问题召集三菱公司和广利核公司进行协商讨论。当仪表设备在安装的过程中问题时，则需要联系设备供货方、装配方和设计方对设计进行确认，对设备的供货情况进行确认及核实。整个过程涉及到设备的设计方、仪表供货方、盘台制造方以及装配方等多方协调沟通，难度非常大。

交叉接口多的问题，导致分包管理沟通协调工作量加倍，难度加大。

2.3 文档接口工作量大

宁德核电模拟机项目管理按照总承包商中广核工程公司外发的CPR1000的各项管理规定执行。其中仅分包合同中规定的IED文档数量就多达100余份，ICM接口文件多达60余份。每一份文档均需经过审查、升版和提交业主方等过程，流程要求严格，文档量较大。

2.4 语言障碍

语言是沟通的媒介，沟通是管理的基础。三菱电机作为一家日本公司，工作语言以日语为主。而仿真公司工作语言为汉语。大多数需要面对面沟通的场合，均没有配备专职翻译。虽然双方约定在没有翻译的场合使用英语，但是英语均不是双方的母语。语言障碍的问题贯穿项目始终。

3、应对措施

针对项目执行过程中分包管理工作面临的各种困难，仿真公司领导通过讨论并对问题逐一进行分析，并确定了应对措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同为基准，相互协商

原则上，分包管理的所有环节，均严格按照分包合同的规定执行。如在合同中对细节没有详细的规定，则需联合总包商及业主方代表对问题进行沟通协商，形成一致意见并签订补充条款、备忘录以及会议纪要等。三菱公司作为一家国外分包商，在与其沟通交涉的过程中，既要坚持原则，又要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。

同时，严格执行相关协议合同，相互信任。与分包商之间的关系，既是一种管理关系，又是一种协作关系。只有形成了协作关系，相互信任，才能促进理解，同时推进工作。

3.2 建立通信机制，规范管理流程

在项目启动初期，打开通信渠道，建立通讯规则并在执行过程中严格遵守该规则。对于一般事件，利用邮件及电话渠道沟通即可；对于重大事件、需存档事件、需快速响应事件则通过正式书面传真渠道沟通。对于重大事件需面对面沟通解决时，采用召集协调会、专项讨论会的形式解决。截至本文提交前，宁德项目分包管理已收发传真260余份，分包管理相关邮件1000封以上，召开协调会7次，各种技术讨论会不计次。

3.3 专人管理，责任明确

针对交叉接口多，合同管理难度大的情况，仿真公司设置了专人进行分包管理。对于涉及三菱公司的所有沟通协调项目，都经由接口工程师协调沟通。这样的管理模式，规范了管理流程，避免了管理混乱的局面出现。

3.4 文档管理是项目管理的基础

设置专人管理文档审查工作。对每一份收到的文档严格按照程序审查并提交反馈意见。对于分歧项进行协商讨论并确定结果。当有新的文档需求产生时，工程师将需求反应给接口管理人员，由接口管理人员统一对外沟通提出需求。

3.5 注重沟通，规避文化差异、管理模式差异造成的影响

三菱公司作为一家日本公司，与中国公司的管理模式存在差异。同时，其工程师也与我方工程师存在文化差异。在项目执行过程中，我方以相互尊重，保持充分沟通的方式来规避文化差异、管理模式差异造成的影响。

3.6 提高管理人员素质

提高分包管理人员自身素质，包括沟通协调能力，专业技术水平以及外语能力。我方分包管理工程师具有较好的沟通协调能力、英语口语水平，这一基础极大的降低了由于人为原因、语言障碍带来的沟通风险。

4、结语

对分包商的有效管理是总包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的总包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。对于已经积累了一定的分包管理经验的总包商来说，如何将这种经验运用到对外分包项目中去，并与外方的管理模式及经验相结合，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国总包商特有的分包商管理体系，是今后对外分包工作能否长期良好的发展的关键所在。

5、对未来分包管理的展望

（1）组织机构分工更明确，将会由更专业的部门、人员专项负责分包管理。

（2）管理将更加规范化，合同管理的地位逐渐凸显；项目会有更多的补充协议。

第5篇：工程分包管理总结范文

【关键词】建筑工程；分包管理；风险

1 建筑工程份分包的必要性

工程技术上的需要我们都知道在一个大的工程下我们的承包商可能是不具备所有的承包条件，即不具备专业工程的施工能力。那么通过分包的形式就可以弥补这些不足（技术、人力、设备、资金、管理等）。同时总承包商通过这种分包的形式扩大经营的范围，承接自己不能独立承包的项目，从而扩大经营的收入。是一举多得的好事。分包是经济上的需要。在某些工程上，总的承包商担心在技术上的不足和对工程没有十足的把握担心会出现纰漏，从而危及自己的利益。在这个时候总的承包商会将工程承包出去，这样做的目的不仅可以避免损失，还可以从分包商处获得一定的利益。通过分包，我们可以将总包合同的部分风险转给分包商，这样大家就可以共同承担合同压力，降低总的风险，提高工程的经济效益。分包的形式可以使专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包商在技术上对分包上的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务就要寻找不同的分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力和技术支持，同时分包商也会将一些不重要的辅工作外包，由更专业的分包商来完成。

2 分包管理的风险分析以及控制措施

2.1 在分包过程中、分包商的施工质量不佳，材料质量方面以次充好，鱼目混珠。导致整个高工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求。

对策：在合同中总的承包商应详细的指明材料的品牌、材质、性能参数等。现场严把材料关，总包方必须在此基础上深入了解相关的材料知识和市场信息，提高业务能力，防止分包商发现漏洞有机可趁。 在提高自身业务水平的同时，我们还要动态的检查、研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。达到满足工程质量的要求。

2.2 分包商的现场管理人员和技术工人的素质不高。对策：在合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质等。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入。总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

2.3 分包商工期拖延。对策：在工程中的进行过程中我们总包商要经常派监管人员去施工现场对整个工程的施工进行相应的管理以及制定明确的管理制度，对其进行奖惩，并与各方面及时交流和沟通。以达到保质、保量的如期完工。

2.4 分包商只顾自身工程的管理，并且总是内敛的管理自身，忽而略项目整体的系统性。让整个工程的整体性能达不到预期的要求。对策：在合同中明确要求分包商承担协调配合整个工程的义务，并对现场的管理采用奖励、激励的措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。弱化分包商内敛的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5 总包商逃避自身的义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务，同时建立同期的记录，并且完善书面的凭证。

2.6 确定分包商的把关不严。由于建筑行业内部的分包管理体系不健全，缺少一套严格的分包管理的制度。这样就造成一部分信誉不好的分包单位，没有经过严格要求就进入到招标程序承包工程，更有甚者是“先进场，后买票”。还有一些分包企业由于这种制度的不严密性。在工程中偷工减料，造成整个工程的质量不合格。对策：首先在总包商，在确定分包商的时，严把入口关。并且制定完善的管理制度，在投标的过程中，严格控制投标过程中的恶意竞标的产生。保证工程分包的良性竞争。

2.7 过程控制不力，试图“以包代管”。在分包管理的过程中，一些总包单位管理员思想上认识上存在误区，误以为在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。所以无论怎样总包商都要派人去分包商的现场指导和监督工作。避免发生意外导致双方的损失。

3 分包管理风险对策

在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。市场经济就是法制经济。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。在各个不同的阶层形成不同的管理制度，对不同的人员实施不同的管理制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。通过实际案例的分析、分层次的扎实推进法律知识法规以及风险防范教育的反复轮训，在他们知法、懂法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的效率和其自觉性，积极应用在法律上学习的知识维护自身和企业的利益。充分认识工程施工分包过程中的法律风险，使从业人员在思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。完成工程却没有达到预期的目的，导致整个工程的质量滞后，带来总的质量的影响。造成一系列的旁贷责任。在财务方便，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，让自身清楚的明白钱的用处和去向，达到每一分钱都知道去向。每个月对于帐目进行一次彻底的盘查。发现问题并及时解决。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。

4 总结

在建筑工程的分包管理上，我们还是必须很好的规范公司的相关制度，要达到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的过程中，我们要监督分包商的材料质量以及材料的规格和性能。在各个部分及各个不同的领域都要考虑不同的因素给整个工程带来的影响。上面提及的问题及解决的办法，都需要在过程中遇到实际在实际的解决。不要光依据理论而脱离实际。

参考文献：

[1]胡占荣建筑工程分包管理的风险与控制山西建筑，2010（6）：213

[2]陈海霞 周飞浅谈业主和监理控制设计变更注意的问题，2010（6）：214

第6篇：工程分包管理总结范文

【关键词】工程施工；工程分包；存在问题；对策

中图分类号：TU71文献标识码A文章编号1006-0278（2015）07-049-01

一、前言

建筑工程分包市场是随着劳动生产率的提高和社会分工的发展，人们追求建筑市场效率，实现有序竞争的必然产物。由于不同建筑公司的专业设备、管理方式、人员的素质和专长不同，在承担项目时，衡量不同公司的比较优势，通过将某一部分工程或某几部分工程分包出去，让不同的公司实施自己专长的部分，从而达到提高工程建设效率的目的。在国际市场上，建筑市场发达的分包体系已成为总承包商寻求专业协作和转移风险的有效途径。

二、建筑工程分包的概念

建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。

三、施工企业在分包管理中存在的主要问题

（一）违法分包、非法转包与肢解发包

没有违背法律禁止性规定的分包是合法分包，违反法律禁止性规定就是违法分包。违法分包主要有如下四种情形：1.总承包人将建筑工程分包给不具备相关资质的分包单位的；2.建设工程总承包合同中没有约定，又没有经过分包单位认定，承包人将其承包的一部分建筑工程交给其他分包单位来完成的；3.施工总承包将建设工程主体结构部分的施工任务发包给其他单位的；4.分包单位把自己承包的建设工程再次分包出去的。

非法转包是指施工单位不按合同约定履行合同义务，将合同约定的该项目的建设任务分配给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果技术或质量出现问题，非法转包人仍然需要承担相关的经济法律责任。转包的表现形式有承包人将全数工程转包和承包人将全数工程支解后以分包的名义转包两种情形。

合法分包与非法转包的本质区别是：合法的分包过程中发包人在合同履行过程中依然是合同当事人，它仍在正确的履行约定的总包管理的义务；而非法转包发包人在合同履行过程当中已经摆脱了当事人的地位，不再正确履行法定和约定的总包管理的义务。但从法律责任上讲，不管合法还是违法分包，业主和承包商或分包商承担法定连带责任。

肢解发包是指部分应该由一个承包商完成的建设项目分为几个部分分给和合同不同的承包商。《建筑法》禁止肢解发包。肢解发包的表现形式主要有有两种：一是发包人将其建设工程肢解后发包给其他的几个单位；二是总承包商的全部工程肢解分包给其他单位。

（二）分包人主体资格不合法

按照中国目前的建设工程法律法规章程，分包人主体资格不合法的将致使其所签合同是无效的。目前，施工企业往往忽视对承包商的资格审查，将合同的一部分有意或者无意的分包给资格不符合规定的单位或者是没有营业执照的个人承包。因为分包商没有建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，所以使得分包合同的实现出现问题，总承包人将面对行政处罚或承担风险，风险包括分包合同无效，增加诉讼，业主单方面终止合同，管理费的征收的民事责任等。

（三）分包合同订立不规范

按照规章制定的合同是规范和约束合同签订人的权利和义务的法律依据。施工企业通常采用的分包和条款的形式以及订立审查程序具有很大的随机性，通常出现分包合同条款不完善，内容不具体，用词不准确等问题，导致分包合同产生不必要的诉讼，同时会影响合同的承包商对合同的正常履行。

四、解决工程分包中存在问题的具体对策

（一）加强法律学习

施工企业应采取各种形式展开与生产经营密切相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》等相关法律法规的学习教育活动，按照法律规定办事的自觉性，积极地用法律手段来捍卫企业的合法利益，从思想上建立起防范施工分包管理中法律风险的有效屏障。

（二）严格分包商的资格审查，慎重选用分包商

选择资质标准、正直、诚实、强壮，具有丰富经验的团队，管理培训及格的分包商，是做好分包管理的基础和前提。施工企业要在坚持引进有实力、有良好的信誉、高素质的分包商的前提下，切实加强对分包项目关键设备、关键岗位、关键技能、项目资本的管理，确保项目部在项目管理中占据主导地位；应加强分包项目进度、质量、安全、成本和其他方面的监督，可以与分包商和工程实践相结合，将专业技术人员分配给分包商帮助管理；分包商应组织培训，加强分包商人员的技能，提高团队凝聚力。

（三）加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同

一是坚持先签合同后施工的原则方法，禁止不签合同就施工的建设现象发生；二是促进使用分包合同示范文本；三是严格执行合同的签订审批程序。在项目部与分包商谈好合同以后，已经谈好了的合同必须交给管理部门进行查核，委托内容不完整，委托无效或有其他法律问题的，不许签订合同；四是只有唯一被指定的项目经理才有权与分包商签定分包合同，以防止项目部其余的管理人员随便与分包商签定合同而造成分包合同管理失去控制。

五、结束语

在现代工程项目中，工程分包与分包商的重要性越来越突出，如果不重视对工程分包与分包商的管理，将影响工程项目的顺利完成。总而言之，建设市场国际化，市场竞争越来越大，项目管理更加科学、更加专业。施工企业不断总结经验和教训，采取措施改进管理，就肯定能选好、用好、管好外部分包队伍，提升企业的核心竞争力，进而使企业做大做强。

参考文献：

[1]徐胜涛.工程施工中对工程分包的管理[J].建筑工程技术设计， 2014，8（15）：65-67.

[2]徐宁.建设工程违法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大学，2013.

第7篇：工程分包管理总结范文

劳务成本管理作为项目管理中非常重要的一部分内容，劳务成本管理的好坏不仅直接影响企业的效益，也是考察劳务分包队伍施工能力的重要标准。作为机电安装专业来说由于各工程的使用功能不同、系统不同、所处的环境不同等导致确定机电安装工程劳务的成本就更难，对于施工企业来说，土建专业工程盈利困难的情况下，如何准确的测算机电劳务分包队伍的劳务成本成为了企业经营管理中的一个重要环节，机电劳务成本测算的合理性不但可以为企业谋求更多的经济效益，弥补土建施工可能带来的亏损。也可以激发劳务施工队伍的积极性，让企业与外施队伍之间建立一种合作共赢的和谐关系。

在本论文中我将结合自己工作中积累的一些经验方法，对未来成本水平及其可能发展趋势做出估计，主要是在工程施工以前对成本进行测算。通过劳务成本的测算，可以在满足业主和企业收益指标的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。

关键词：项目管理、劳务分包、劳务成本

中图分类号：C93文献标识码： A

绪论

建筑行业作为我国国民经济的支柱产业，为推动国民经济增长和社会全面发展发挥了重要作用，近年来整个行业呈现平稳上升的态势。同时也应看到，中国建筑市场的竞争更加激烈了，为了争取到一个工程，会以很低的投标报价来承揽工程，所以在又要保证工程质量又要保证经济效益的前提下，在土建专业施工不盈利的情况下，如何确定机电安装工程劳务分包成本就变得尤为的重要，他直接影响着项目管理能力、经营能力、控制能力，直接影响企业的经营效益、目标效益乃至企业的长期稳定的发展。所以测算合理的劳务分包成本意义重大，以下将在如何测算合理的机电安装劳务分包成本方面谈一下自己的意见。

一、机电劳务成本测算的依据和流程

1、机电劳务成本测算的依据

成本测算作为一项系统工作，在成本测算之前要准备充分的资料，以确保成本测算的可参考性，准确性。

（1）、经验数据

劳务的成本的测算必须要依托能体现企业的管理水平的经验数据，如果都是用定额、造价信息的信息来分析，这样的测算是没有意义的。所以在工程竣工以后，要收集和总结一些具体特点工程的费用指标，为劳务成本测算提供可靠的依据。

 分包人工费价格信息；

 辅材价格信息；

 小型机具价格信息；

 临时设施费价格信息；

 分包管理费价格信息；

（2）、工程投标图纸及工程施工图纸

图纸做为汇总工作内容及计算工程量的依据，在做成本测算时必须要结合图纸，以图纸为依据为劳务成本测算提供准确的项与量。

（3）、施工组织设计、进度计划和工料机计划

施工组织设计是整个工程施工过程中的技术性、指导性纲领文件，通过施工组织设计，可以反应出工程施工的技术方案、组织形式及相关的工艺特点、质量要求。

进度计划是工程施工进度的一个书面安排文件。通过对进度计划的阅读，可以反应出工程工期及各个时间段内的施工内容及持续时间，这对劳务分包管理费及机械费的测算提供了依据。

工料机计划是工程施工过程中的资源调配方案，是结合施工组织设计、进度计划而编制的人工、材料、机械需求的配置文件。主要包括劳动力、材料、机械的总体配置。

（4）、招投标文件

招标文件是工程业主为选择施工单位而的要约邀请文件，主要包括了招标工程的名称及合同内容。

投标文件是施工单位对业主招标行为做出的响应的要约文件。投标文件主要包括技术标和商务标。商务标主要包括投标报价文件即工程预算书。

招投标文件是成本测算的重要依据，里面包括了工程的内容和相应的工程量。

（5）、工程合同及相关附件

工程合同主要是指工程施工合同及与劳务施工单位签订的劳务分包合同。工程施工合同中明确了工程的施工范围和内容，劳务分包合同中明确了分包的范围和内容，为劳务成本测算提供了范围依据。

2、机电劳务成本测算的流程

收集工程相关的资料─>分析工程招投标文件─>分析机电劳务分包合同─>复核工程量─>按机电劳务分包口径分解中标收入─>目标成本的测算─>汇总劳务分包成本

二、机电劳务成本测算的原则和特点

1、机电劳务成本测算的原则

（1）、范围明确原则

严格区分项目自行施工和采购的范围及劳务分包的施工范围。目前大多数企业都采用的发包模式是将人工及辅材发包给劳务施工队伍，主材及设备项目自行采购。

（2）、价格合理原则

劳务成本的组成价格既要体现本社会平均水平的同时又要体现企业的管理水平及劳务的施工技术水平。

（3）、费用构成完整原则

按照劳务分包施工费用的构成，测算的费用要包括直接费（人工费、材料费、机械费）、临时设施费、分包工程管理费等必要的费用。

2、机电劳务成本测算的特点

（1）、直接费差异

机电劳务成本价与现行的预算定额在人工、材料、机械含量上存在差异。定额工日单价的制定是依据所在地区的工资结构水平并结合劳动力市场的情况有政府管理部门制定。实际的劳务成本由于施工企业的管理水平、技术水平不同价格水平有所不同，但是与定额比较均有很大的下浮空间，如电气工程中的配线工程等。

（2）、取费差异

机电劳务成本价与现行的预算定额在费用、利润上存在差异。费用方面：企业管理费、措施费中的脚手架费是下浮空间较大的项目。尤其是脚手架费，由于机电的施工是与土建的装饰工程交叉工作，施工中可以利用装饰工程的室内脚手架。故此部分费用，机电劳务施工队伍就可以节省下来。利润方面:对于2001安装定额中利润为直接费的7%，而实际劳务的分包管理费很少，就可以满足劳务的管理费用支出。

三、机电劳务成本测算的方法

1、平米包干法

就是采用类似土建，按建筑平米多少费用的方式。因为工程的使用功能不同，系统构成不同等造成各类工程项目的机电安装工程很难得出准确无误的经验数据。但按常规施工类型考虑，结构类型不同的施工工程的平米造价指标，大概也总结出来，比如说住宅80元/平米左右，公建120元/平米左右。

1、中标收入下浮法

此方法是利用已完工程的中标金额与已确定的分包价格作为分析的基础得出的经验数据。我将己完成各类有代表性的工程收支做了详细分析得出经验数据（收支均不考虑竣工结算）即：机电劳务分包的成本基本上等于中标金额中直接工程费用的90%-95%，就是说我们对业主投标所得的收入扣除所有管理费用后，再下浮10%-5%即可作为劳务分包的目标成本。即

机电劳务成本=(中标金额-管理费-项目自购材料)* 95%

=中标直接工程费*95%

适用范围：住宅、公建的给排水、采暖工程。

工作内容：水暖工程的管道、阀门、卫生洁具、采暖器具等安装工作。

机电劳务成本=(中标金额-管理费-项目自购材料)* 90%

=中标直接工程费*90%

适用范围：住宅、公建的电气、通风空调工程。

工作内容：电气、通风空调工程工程的配管、风管、灯具、开关插座、通风设备等安装工作。

备注：由于各个工程投标的情况不相一致，有的工程从投标时利润就比较高，有的工程从投标时就可以分析出今后的利润空间比较小，所以劳务的成本会因此情况而适当调整浮动的比例。

2、经验系数法

通过经验系数的分析结果，总结机电劳务的成本用公式来表达可

简化为如下：

 劳务分包成本=人工费+材料费+机械费+临设费+分包管理费其中：

人工费 =工日消耗量*(投标期人工工日单价下线-5)

材料费=材料消耗量*(投标期材料单价*0.9)

施工机械使用费=施工机械台班消耗量*投标期机械台班单价

临设费=建筑面积*4元/平米

备注：由于机电定额的工日含量比较高，故劳务分包管理费可以忽略不用单独考虑。

3、实际投入法

顾名思义，所谓的实际投入法，就是将工程所发生的各类费用按照其构成分类，将工程施工发生的工程量的消耗量乘以相应的单价，考虑一些管理费用即构成了总的目标成本。

（1）、人工费的测算

劳务人工费=∑分项工程量*分项人工单价

对于劳务施工范围内工程量并不难确定，按照图纸计算即可。工日单价的确定因为不同工种、不同的劳动强度、技术含量等不同，又因为施工顺序、工艺的要求工日单价也不尽相同。比如说随主体工程预留预埋部分工程内容由于存在与土建交叉的原因和施工内容较少的缘故，定额工日基本上是不够的，但是如配线工程、设备安装工程等却要比定额工日节省很多。因为现在大多劳务施工企业的施工时间均不是定额测算的8小时工作日，在工程抢工期间工人都要工作10小时甚至更多的时间。且工日内完成的情况根据施工人员的技术熟练程度不同，工程中的所用工日也会相差很多，比如说配线工程成熟的工人要比普通的工人每天可以多施工20%的工作量。所以人工工日的确定，尤其是机电安装工程的工日消耗与定额测算的会有很大的区别。对于大多工程来说机电安装中的大部分施工内容所消耗的工日都会比定额测定的工日用量少，比如说电气工程中的配线工程、灯具、设备安装部分；给排水工程中的管道安装、设备的安装；采暖工程中埋地管安装、散热器安装；通风空调中的阀部件、设备安装等工作内容。这些工作的细分会为企业今后制度企业自己的企业定额提供很多的经验数据。

（2）、材料费的测算

材料费=∑材料消耗量*材料单价

由于现在分包模式，由于机电劳务的材料施工范围只是工程中一些辅材，所以对于材料费的测算重要的是对量测算，因为辅材的损耗比较大，如果能很好的控制辅材的消耗量将大大的降低施工成本，比如说刷漆工程定额的油漆工程量，如果管理好的话劳务支出应该可以很好的控制。对于单价按照市场价格计入测算即可。

（3）、机械费的测算

在机电工程中的机械均是一些小型的吊装机械、起重机和小型机具，因为发生的费用所占比例很小，参考定额中的综合费用即可。也可以按照实际投入的设备明细来测算。但是需要注意的就是对于机械合理的进出场时间，合理的安排进出场时间是影响机械费的重要方面。

（4）、临设费的测算

对于临设部分的测算，要按照劳务施工范围的要求和公司对临设的CI形象布置要求以及施工组织设计来测算。比如说临时用配电箱和配电箱防护棚的施工要求安装；施工区、生活区的临设水、电、消防的布置。

（5）、分包管理费的测算

此项测算比较简单，对机电工程的分包管理费，按费用定额的规定，分包工程管理费（包工不包料）按人工费的26%记取。但是根据经验数据，劳务的分包管理费一般按人工费的10-15%考虑即可，甚至更少。

总结，汇总上述的五项费用即构成了劳务分包成本，这种方法是一种测算成本最为准确的方法，但是测算起来体量很大，并且需要很多的施工经验。但是长期的基础数据收集、整理、分析，就会形成一个很有价值的经验数据，并且会为今后形成企业定额打好基础。

第8篇：工程分包管理总结范文

关键词：总承包企业；分包管理；策略

中图分类号：C29文献标识码： A

引言：

目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。

一、如何优选施工队伍

1.施工队伍的选择上明确标准。

规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。

2.实行竞标制度。

建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。

3.坚持标准，不受干扰，集体审定。

总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。

二、加强法律风险防范意识。

由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。

三、建立完善的合同实施保证体系。

合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。

1. 实行专人专管制度。

项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。

2.强化制度管理。

要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

3.健全劳务分包合同内容。

总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。

4.提高分包队伍管理能力。

分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。

5.加强施工现场跟踪管理。

总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。

6.加强施工现场动态管理。

总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。

7.加强分包企业用工管理。

分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。

8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。

分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。

四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。

1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。

在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。

2.施工现场劳动力影响。

劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。

3.分包方无安全意识。

分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。

4.施工交点处扯皮现象。

分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。

5.分包队大局观念淡薄。

分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。

6.分包队管理能力不足。

分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。

随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。

随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率

第9篇：工程分包管理总结范文

关键词：建筑工程 项目管理 分承包管理

近年来，随着建筑事业的日益繁荣和建筑市场的逐步完善，各种建筑工程市场竞争也日益节烈，使得工程分工变得更加专业化。这种社会发展趋势的存在促使了建筑施工市场变得更加完善，逐渐转换成为卖方市场了。与此同时，这种社会发展模式的出现促使了建筑夺标竞赛更加激烈，利润空间也被压缩的日益减小，因此在目前的企业工作中，我们要想提高产品的技术竞争能力，就需要我们从管理服务水平入手去分析，采用专业的理论知识和工作模式进行深入、全面系统的控制，从而使得建筑市场中各种新材料、新理念和新技术都能够得到人们的认可和关注，进而使得这些材料在应用中实现了综合、系统的发展模式，为建筑市场的完善和优化提供理论依据。基于此，在目前的建筑工程项目中，分承包管理的应用越来越广泛，也是整个建筑工程中最为关键的一部分。

一、建筑工程项目管理概述

目前的社会发展中，人们生活水平的提高促使了对于各类产品的追求提出了新的标准与看法。在目前的社会发展中，建筑事业逐步朝着高效、全面的生产方向发展，其专业化趋势也逐步的体现了出来。在这种激烈的市场竞争中，建筑项目管理重要性不断的体现了出来，成为目前企业发展的核心重点，更是建筑施工单位和施工企业工作中面对的核心重点之一。在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特点有以下几个方面：

1、复杂程度高

由于建筑工程本身就是一项多元化、多结构化和多功能化的工程模式和工作体系，因此在工程项目中，建筑工程造价普遍偏高，使得其在工作中也存在着一定的质量问题和质量缺陷，需要我们在工作中加以总结。同时，在目前的建筑工程项目中，参与人数众多，利益关联者更是牵涉广阔，因此其在工作中对于环境和相关因素的影响依赖都特别强，较大，因此在其施工中，其复杂程度非常高。

2.项目进行中不确定性程度大

建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3.建筑工程项目目标较易明确多实行目标管理，目标相对稳定

建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变

建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、实践中分包管理常见问题及应对措施

1. 分包商工程质量不佳，施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2. 分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3. 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1. 专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2. 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3. 管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4. 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。