项目成本控制管理精选(九篇)

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第1篇：项目成本控制管理范文

要】随着经济发展，越来越多的公司对海外外拓展业务开阔市场。国际工程项目成本的控制和管理显得尤为重要，是国际承包工程项目中的重要环节。本文就如何更好的控制国际工程项目成本为议题进行探讨，重点讨论相关体制的建立和各阶段成本的控制管理方式。

【关键词】国际工程项目；成本；管理；体制

按照国家“走出去”的战略，公司不断向海外拓展市场，对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是提高项目管理水平创造效益非常重要的环节，也是项目成败的关键。下面根据公司国外工程项目管理情况，围绕如何做好国际工程成本控制管理进行几个方面的探讨。

一、建立完善的成本控制制度

要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市场营销管理制度、经营管理制度、人力资源管理制度、经济责任制度、项目管理制度、物质机械管理制度、财务管理制度等。

二、项目全过程成本控制跟踪管理

在公司总部设立项目策划部，全程指导和监督工程项目管理，负责公司总部各职能部门与国外项目部的协调管理，保证项目在可控范围运行。其主要职责：

对可能中标的项目，从项目投标，到合同签订全程跟踪参与，主要任务是，详细了解项目所在国的政治经济环境、人工、材料、机械设备、施工周转材料等资源及价格，以及税务、汇率、施工工艺、现场等情况。

在项目准备阶段完成项目策划工作，组织完成项目经济责任目标的下达，并按年度里程碑分解。根据项目实施情况，每年对项目策划进行一次检查、调整。项目策划部跟踪项目成本直至项目完工，保修期满全过程。

三、项目成本控制几项关键工作的探讨

（一）慎重选派领导团队。选派一个有敏锐国际工程视野、组织能力强、有国际工程素质，且能独立担当项目管理重任的领导团队，特别是项目经理。项目经理和项目领导团队要维护国家、公司、项目和员工的利益，树立公司良好形象。

（二）制定合理的项目经济责任制。包括市场营销经济责任制和项目经营管理经济责任制两部分。

1、市场营销经济责任制。在国际工程市场营销工作中制定合理的标书，是提高项目中标率和项目经营效益的关键，高质量的编标、投标和项目管理是取得国际工程项目经济效益的基础和保障。

2、项目经营管理经济责任制。项目经营管理经济责任制是一种责、权、利相结合，以提高企业经济效益为目的经营管理制度。

（1）项目部经理及项目领导团队任期薪酬与项目员工平均工资挂钩，项目部领导分别拿员工平均工资几倍系数，未完成公司费用和利润上缴，项目领导的工资系数要降低。超额上缴利润与项目部领导薪酬挂钩，同时与项目员工薪酬挂钩。

（2）项目部制造成本的分解下达，项目部依据公司下达的项目责任目标成本，编制制造成本，通过分解优化，以一项建筑工程为单元分解下达，进行成本控制。

（3）依据制造成本中核定的员工工资含量为基数，核定每项工程每月应完成工程量，在保证质量的情况下核定材料消耗量，按此基数分解金额发放，未完成或存在质量和浪费问题，则在基数分解金额基础上，扣掉相应的罚款，作为员工当月工资。

（三）制定有效监督机制

1、对国际工程应严格按照市场营销管理制度进行评标，避免只注重中标数量、低价中标现象发生；

2、建立严格的财务管理制度、设备和大宗物资采购审批制度、大额资金使用和经营费审批制度、定期统计报表汇报和定期检查制度，以及年度审计、项目竣工审计和离任审计制度等。

3、国际工程项目的成本控制，首先编制成本计划。计算出实际工程量，以及人工、机械和材料的含量，通过市场调查询价，在综合考虑公司各项管理费用和上缴利润、项目管理费用以及预估不可预料费用和一部分风险费用等基础上，编制出项目的成本计划并分解下达，在施工中对照进行控制。

（1）人工费的控制。人工费的控制是按实际工程量，所需人员数量和人员工资的控制。项目所需的人员数量和人员工资要根据需要完成的工程量以及对当地劳动力市场调查后，并通过对当地平均正常劳动力水平进行测算确定。

需要注意的是不同国籍的劳动力水平有所不同，因此在选用不同国籍的劳动力时，需要综合平衡考虑。

（2）材料费的控制。材料费的控制主要是材料采购价格和材料消耗两方面的控制。材料价格的控制。材料采购，应采用三家以上招标或询价的办法采购；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加强材料计划、采购、验收、保管和发放等各个环节的管理。

（3）机械费的控制。保证较高的设备完好率和利用率，是提高机械设备使用效率的保证。合理配置设备，加强设备管理，合理组织施工，充分发挥机械设备效能。

（4）财务费和工程税费的控制。从事国际工程项目管理，应做好设备、材料配置计划和到场时间安排，减少材料库存和设备占用量，避免不合理设备和材料投入引发大量资金占用，造成财务费的增加。

国际工程项目各国税负不尽相同，我们应加强工程所在国税法学习，仔细研读合同中与税相关的条款，可以聘请当地懂税务的财务人员，共同做好财税管理工作，合理纳税。

（5）加强国际工程项目内部核算管理。项目部要定期对工程进展、资金流量、材料消耗、设备运行、对外关系及分包核算等情况进行分析，发现问题及时采取措施，研究制定出下一步工作计划，内、外核算要严格按照合同执行，并保证同步；避免内部核算无结算支撑资料，造成工程款超付或欠付，从而导致项目管控困难甚至失控。

第2篇：项目成本控制管理范文

1，1责任成本控制监督不到位，效益低下

目前施工企业虽然实行了项目经理负责任，但大多数国有或国有改制的民营企业实际上也没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但具体执行过程中一般流于形式，效益好当然积极性高，反之，就我行我素，收入成本无法匹配，更达不到成本分析了。

1，2项目管理不严容易滋生腐败

施工企业尤其是项目管理环节漏洞较多，如采购环节、分包招标、合同签订等各个环节，如果管理不严，内部人员暗箱操作，则很容易滋生腐败，一是造成大量浪费，或是通过各种不当手段把公司的钱存到个人腰包，从而严重影响着项目成本，其结果必须使本来就少的可怜的利润空间难以维持，潜亏局面则无法遏制。

1，3项目部对各项合同的签订管理不力

项目部人员缺少合同管理能力，在材料购买合同、分包合同等签订中，因为合同知识不足，不认真等原因，签订条款不合理，项目部处在不利地位。不合理条款包括：权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因经验不足或贪图小利被其他租赁企业和供货单位利用合同欺骗的现象，造成经济损失。

1，4项目部材料采购，使用管理不健全

从项目部管理手段的角度出发，就是因为项目部在材料采购、入库、消耗等各个环节管理混乱，没有明确的管理制度，造成采购人员在采购过程中有意舞弊，从中弁利，使用人员不能做到节约使用材料，从而造成大量浪费。2，加强项目成本控制管理的措施

2，1建立完善的项目经理责任制和成本核算制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

2，2加强施工成本核算监督力度

作为工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制订相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。

2，3抓好成本预测，预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行比较，结合现行人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权，利分明，双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

第3篇：项目成本控制管理范文

【关键词】水利工程；项目施工；成本控制；管理优化

目前，在水利工程项目实施过程中，必须加强工程的成本管理，在保证与现阶段市场发展形势相呼应的基础上，提高水利工程的经济效益。但是通过实践可以看出，在水利工程项目成本控制过程中，仍然会由于各种因素影响，导致最终的控制效果并不理想，这也是当前需要着重思考和解决的问题。

1水利施工成本控制管理存在的问题

1.1成本管控意识和管理人员能力不足

具体主要体现在项目部成本管控意识淡薄，管理人员缺乏责任心，专业技能水平低。主要表现为：一是领导层面：企业内部很多领导认为成本管理控制只是财务部门的基础职责，对其他部门而言，并不具备任何作用。在这种情况下，企业内部的其他的管理部门就会缺乏成本控制管理意识，在不同部门落实自己专项工作的时候，也不会重视成本控制工作。二是项目部管理人员建管缺失，责任心差。如：在项目部施工期间，因为管理人员监管不到位，造成施工原材料的浪费，或者是技术交底不彻底，造成返工浪费等。三是施工人员成本控制意识淡薄。由于大多数施工工地缺乏激励机制，施工作业人员多数按日计工资，所以，工地施工人员有时存在出工不出力现象，严重影响施工进度，也相应增大了工程成本。

1.2忽视各个阶段的成本控制

水利工程项目施工涉及到多个环节，如果单纯的对某一个环节或者阶段进行成本控制，而忽视其他环节，同样会产生严重的成本投入。主要体现在：一是设计阶段。由于设计人员缺乏施工经验，而与施工单位又没有有效沟通，加之对现场勘察、了解少，往往存在照本宣科，设计缺乏整体性、全面性考虑。有的出于安全因素也存在过度设计的现象，从而导致施工难度增大，设计变更增多，成本增大。二是施工竣工结算阶段。此阶段往往由于不熟悉计量规则和规范，导致很多工程量无法计出，钱无法支付。如：在2019年夏津县湿地工程混凝土道路施工过程中，由于有300m地面高程低，地下水位高，设计用3∶7灰土做路基无法满足强度，存在湿陷的情况。施工与设计、监理口头商议后加了石灰增加强度，但是缺乏书面报告材料和现场签证资料，导致此部分增加的成本无法计出。

2水利施工项目成本管理优化策略

2.1提高认识

每个施工人员都应树立“成本控制，人人有责”的节控意识。明确成本控制不止是公司领导、财务责任，更是项目部技术人员及施工人员的责任，加强宣传培训及成本节控教育。

2.2建立健全各项规章制度

建立岗位技术培训制度，防止因为技术原因返工、停工造成成本增加；建立成本控制岗位责任制，把成本控制责任具体到岗位和人员；建立施工班组成本控制奖惩制度，对节省成本完成任务的予以奖励，对于同等条件下，施工成本高于预算的给予惩处。

2.3完善责任体系

在项目部建立成本控制领导小组，由项目经理任组长，由各施工班组组长任成员，设立成本控制专员，负责施工成本跟踪计量及合同外签证计量，协助项目经理对施工班组进行成本考核。

3水利施工项目成本控制的有效途径

3.1做好水利工程施工阶段的成本控制

在施工过程中，由于涉及到原材料、人力资源、施工设备、施工技术等多方面，而这些方面同样也是成本控制中必不可少的内容。因此：一要加强人员和机械管理。项目部管理人员不仅负责建设进度管理，更要管理好人员和机械调度，合理做好施工组织规划，合理安排施工任务，避免误工增加施工成本。二要有效管理原材料。根据施工清单，清算材料用量，多家考核，根据原材质量和单价做综合考量。在施工过程中，设立材料管理专员，确保材料用量和工程建设同步，避免原材料的浪费。特别是在施工中，要对混凝土材料的使用给予更多的关注和重视，以便从实践中对成本和材料使用量进行有效控制。

第4篇：项目成本控制管理范文

[关键词]工程项目 ；成本控制

中图分类号：TM715 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）15-0182-03

1 绪言

1.1 工程项目成本控制的意义和目的

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，施工企业在工程项目成本控制方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题，造成管理失控、成本高和效益低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价，施工企业进入微利时代的情况下，成本控制稍不到位就出现亏损，所以施工企业要想在激烈的市场竞争中立足，就必须加强项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理制度，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

由于工程项目管理是一次，且随着工程的实施而结束。项目有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目的经济效益成本控制不仅必要，而且必须做好。

从以上观点来看，工程项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。即“成本的最小化”盈利的最大化。

因此，寻求一套有效、易行的成本控制方法，对于提高我国施工企业的成本管理水平具有十分重要的现实意义，也是我以工程项目成本控制为题的意义所在。

2 工程项目成本控制概述

2.1 工程项目成本控制概念

工程项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所有消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

众所周知，工程项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性，关键环节多，原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现。对于施工企业来说，确定了合同价格后，工程项目的盈利完全通过成本控制实现，若忽视成本控制，当工程结束才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补了。因此，工程项目实施过程中一定要重视成本控制。

2.2 工程项目成本控制的对象和内容

2.2.1 以项目成本形成的过程作为控制对象

（1）工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件进行成本预测，提出投标的决策意见。

（2）施工准备阶段，应结合设计图纸和项目的实际情况，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理，先进可行的施工方案，编制成本计划，对项目成本进行事前控制。

（3）施工阶段：通过各种控制手段，优化成本开支，将成本控制在计划范围内。

（4）竣工及保修期A段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

2.2.2 以施工的部门、班组作为成本控制的对象

成本控制的具体内容日常发生的各种费用。这些费用都发生在各个部门、班组。蛤要控制好发生费用的各个对象，整个项目成本也就得到了控制，这是最直接、有效的项目成本控制。

2.2.3 以分部分项工程作为项目成本控制的对象

任何一个工程项目都是由许多分部分项工程组成，为了细化成本控制工作，项目根据分部分项工程的工程量编制施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。

2.2.4 以经济合同作为成本控制对象

随着市场经济进一步深化，施工项目都要以经济合同的形式确立合约关系，明确双方的权利和义务。在签订合同时控制在预算以内。达到控制成本的目的。

2.3 工程项目成本控制的原则

2.3.1 全面控制原则

全面控制包括全员控制和全过程控制：

（1）全员控制：项目成本作为一项综合性很强的指标，它涉及到项目的每一个参与者，都与他们的切身利益有关。因此项目成本的好坏需要各方的关心，仅靠项目经理和预（核）算人员的工作是无法收到预期效果的，只有各方参与者群策群力，承担起自身的成本责任，才能达到成本控制的目的。

（2）全过程控制

成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使项目成本自始至终都在有效的控制之下。

2.3.2 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，它把计划的目标和措施逐一加以分解，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。即目标设定、分解、目标的责任到位和执行，检查执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P（计划）――D（实施）――C（检查）――A（处理）的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性。事后评价做到公正合理，将成本控制置于良性循环中，便于成本目标的实现。

2.3.3 责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在项目实施过程中，项目的各级参与者都肩负着各自的成本控制的责任，同时也享有成本控制的权利，以行使对项目的成本控制。

在项目的最后，项目经理对各级进行检查和考核，实行有奖有罚。实施证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是真正有实质意义的成本控制。

2.3.4 开源与节源相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收支定，定期进行成本核算分析，找出成本节、超的原因，另一方面，加强合同管理，挖掘创收的潜力，尤其签证管理，以增加预算收入。

2.3.5 节约原则

节约是成本控制的一项最基本的原则，尤其在市场竞争激励的今天，建筑市场已经进入微利时代，只有严格执行成本控制制度，优化施工方案，提高生产效率，采取预控措施，挖掘自身内部的潜力，减少内耗，确保成本目标的实现。

2.3.6 动态控制原则

成本控制强调项目的中间控制，对于一次性的工程项目，竣工后，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能纠正，因此成本控制的重心应放在主要施工阶段上。

3 现阶段工程项目成本控制存在的问题及解决方法

目前，我国施工企业在工程项目成本控制方面，存在着制度不完善管理水平不高和经营目标难于实现的问题。尤其在云南项目成本挖掘还处于初级阶段。

3.1 工程项目成本控制管理方法

3.1.1 完善责、权、利相结保的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理亦是如此，目前我国许多施工企业的成本管理体制不健全，没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，造成责任不明确，分配制度不合理，仍然存在“大锅饭”思想，奖惩制度不完善，严重挫伤了员工的工作积极性。

针对上述情况，应建立规范、统一和标准的责、权、利相结合的成本管理体制，建立以项目经理为核心的相对独立的经济实体。对每个部门班组的工作职责范围进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责，在责任的支配下完成工作任务，给予相应的报酬，彻底打破干好、干坏、干多干少一个样的格局。层层落实、逐级负责，使项目成本管理做到责、权、利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮现象，一切有章可循，有据可查，从而形成一个完整的运作体系，调动全体员工的积极性和主动性。

3.1.2 提高质量成本管理水平

“质量成本”是指为了保证和提高工程质量而发生的资源耗费，以及因未达到质量标准而造成的损失。“质量成本”主要包括控制成本和故障成本两个主要方面。项目成本与质量水平存在着密切地相互依存关系。控制成本与质量水平成正比关系，故障成本与质量水平成反比关系。工程项目实施过程中过多的强调工程质量或出现追求经济效益而忽视工程质量都是错误的，最终结果都是成本的增加。所以，应该以工程合同为标准，确定适宜的质量目标、恰当把握合同要求的临界点，采取科学、合理先进、实用的技术措施，在确保质量达到设计要求的前提下，尽可能降低工程成本。

3.1.3 加强工期成本管理

“工期成本”是旨为了实现工期目嘶蚝贤工期而采取相应措施所发生的成本费用。如何处理工期与成本的关系，是项目成本管束中的一个重要课题。不同的工程项目都有不同的工期要求，缩短或延长工期都会引起成本的变化。工期成本控制对施工企业而言，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点，把工期成本控制在最低点。工期主要包括保证工期而采取措施的费用和工期拖延损失的费用两个方面。一般情况下，工期越短，工期措施费用越小，其间接费用越少。当处于缩短工期时，工期措施成本会急剧增加并需投入大量人力、物力。所以，必须综合影响工期成本的各种因素，寻求工期最合理并且成本最低的理想点。受内外部环境、条件及合同要求的制约，保证合同工期和降低工程成本是一项艰巨的任务。必须处理好工期与成本的相互关系，杜绝延误工期的主观因素和盲目追求进度而导致项目亏损做法。

3.1.4 提高合同管理水平，节约成本开支

成本管理要以合同为依据，施工项目的各种经济活动都以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成不必要的损失。所以合同管理是项目管理的重要内容，也是降低成本，提高经济效益的有效途径。合同管理的时间范围应从合同谈判开始至履约完成结束，尤其要抓好施工过程中的合同管理，密切关注合同履行的进展情况。以防止对方索赔，对方违约时要认真、细致的收集证据采取合同措施获得经济补偿。

4 加强工程项目成本控制的有效措施

工程项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本增加收入两方面着手，只要在满足质量、安全、工期的前提下，能够达到成本控制目的的方法都是可行的。下面结合实施工作中积累的经验，从工程全过程项目成本控制的有效措施。

4.1 工程投标阶段

在该阶段应根据工程概况和招标文件，认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，提出投标决策意见，中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目部，同时以“合同”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目部。

4.2 在施工准备阶段

此阶段是工程项目实施前的技术经济准备阶段，它的降低对工程成本起着非常重要的作用。所以，应结合施工图纸，会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据合同要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件等因素，科学地编制实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理，先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标，从而达到控制工程成本，获取最高经济效益的目的。

同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织措施，合同要求及相关的经济定额，针对工程的具体特点，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、班组的分工进行分解，作为部门、班组的责任将成本落实下去，为后续的成本控制做好准备。

4.3 施工期间

以项目经理为责任中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额材料消耗定额和费用开支标准等对实施发生费用进行对比。尤其是项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其它直接费的控制。

4.3.1 材料成本控制

材料成本的控制是指对材料消耗量和进场价格的控制，将材料费用控制在合理范围内。一般来讲，材料费占整个工程直接费的60%―70%，因此加强材料费是项目成本控制的重中之重。

（1）材料消耗量的控制

①材料需要量计划编制要求适时、完整和准确

在工程项目施工过程中，每周应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。

计划的适时性：材料需用量计划提出要适时，材料需用量计划到要包括施工一周的需用量，我们公司做为一种材料管理规定下来，周四上报材料需用量计划，特殊情况需经项目经理签认，同意才能供给。

计划的完整性：材料需用量计划的材料品种。型号、规格性能，质量要求明确、齐全，不能丢三落四。

计划的准备性：材料需用量的计算要准确，我们项目部采取由专项工长来计算，核算员审核，项目经理同意的做法，实施下来效果不错。

②材料领用控制

材料领用控制，现在施工企业主要是通过“限额领料”制度来实施的，根据项目的工程数量，确定材料消耗额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。实行“限额领料”制度，关键是“材料用量”的确定。它是实施的难点。因此，通常的理解是以定额数量确定消耗数量，这种做法是比较片面的，材料消耗数量要参考定额消耗量，但不能完全的机械套用。再加之各个施工企业管理水平的高低、项目的不同，简单的去套定额消耗量是很难顺利进行的。

针对上述存在的问题，我们项目部采取以下解决办法

1、根据周进度计划由专项工长来计算材料消耗量（附计算书），供核算员审核。2、根据项目特点，将工程分块（部位），以块（部位）进行消耗控制，核算员提前计算各个部位的工程数量，并编制成表。3、当工长提出材料计划时，把工长计算的工程数量和表格对比，如符合就可审核通过，要是差别较大就要进行校准。4、每月由材料部门提供材料月报表交由核算员根据实际进度核查。对有超支现象查出原因采取纠偏措施。

实行“限额领料”制度有两道控制程序。1、工长给班组签发领料单的控制；2、材料部门对工长签发领料单的控制。控制依据是材料需用量计划，超计划用材料必要检查原因，经项目经理签字认可方可发料。

③材料计量的控制

砼、砂浆的配置计量不准，必定造成材料超耗，材料进场的验收、清点的不准，务必会造成材料超耗，所以计量过程必须受控、计量方法必须全面准确并受控。

（2）材料进场价格的控制

材料进场价格控制的依据是工程投标时报价和市场信息，应及时认真分析各种材料价格的走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定采购时间，同时在进场材料采购要求货比三家，必要的要采购招标。我们公司材料管理部门通常采取定期公布合格供应商和各种材料的指导价（最高限制）的办法来控制材料进场价格。

4.3.2 人工费的控制

人工费约占工程成本的15%―20%随着劳动力市场价格的上涨，人工费所占比例有上升趋势，随着建筑市场的进一步规范，云南也借鉴省外发达地区，逐步推行劳务分包，以代替以往的“包工头”形式。使人工费的控制转变成为分包合同的控制，这就降低施工企业的风险，使管理更加规范，更容易控制。

项目部与劳务分包公司通过劳务合同建立发承包关系，在合同履行过程中，项目部对劳务公司的进度、质量、安全和现场管理标准进行监理，同时按合同规定支付劳务费用。对劳务分包公司成本控制主要要控制两个方面。首先，项目部对劳务公司实施包干控制，按照合同的范围，要求达到的标依次为合同价款，实行包干。避免在合同范围和价款上披皮。其次对零星用工的控制，因此实施工程中由于业主原因和现场的情况变化，存在工程变更，增加或减少我们的控制办法，主要是在变动范围（合同价款±2%以内）不做调整，实行包干价在变动范围（±2%以外不含2%）根据对方协凋价款按实结算。

4.3.3 机械费用控制

在施工中对工程所用的机械，我们采用了以下方法控制：

一是机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，陆续进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转章，减少机械的闲置。同时，根据实际工程进展情况尽量减少机械的合数，提高机械利用率，以节约机械调迁费和使用费。尤其是制定施工组织设计时，要精心策划，进行机械布置的经济比造。二是实行机械租赁制，这样做的好处是租施工机械费用低，买机械支出费用高，这种办法既实用又经济，三是对机械操作人员在开工前进行培训，使之更加熟练、规范的操作。同时在施工准备阶段要求各种施工机械的操作人员维修并保养好机械，施工中保持机械的完好状态，最大限度地发展机械的效能。四是对小型机械设备（如振动器、振动棒）核定费用捆绑给劳务分包公司，自带自己管理。

4.3.4 加强施工变更索赔工作

加强变更、索赔的管理和控制等工作是项目部经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。项目部要与监理方、设计方和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸，变更设计应坚持“先批准，后变更，先变更，后施工”的原则，紧盯现场，对施工中出F的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单，并请甲方监理、签认。

4.3.5 安全就是效益

项目部要树立安全效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域、期间时刻监控，减少或避免发生安全事故，要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源上消除安全事故隐患。

安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越少，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。

4.4 竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此阶段也是对项目全面的总结评价，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料，机械使用计划，增强项目的责任心，提高管理水平。

结论

在工程管理中如何有效实现成本管理目标，从而提高建筑业企业的竞争力是一个值得研究的课题。

本文对当前工程项目成本控制中存在的问题进行了客观分析，并针对成本控制的管理方法和措施进行了阐述，希望可以为工程项目成本控制找到一条有效的途径。

结论主要有

（1）成本控制的关键在于全员参与

（2）成本控制的核心是落实成本责任

（3）成本控制的重点在于现场管理（包括人工、材料、机械工期质量安全）

（4）成本控制的有效手段是合理管理

由于时间仓促和调研收集资料的局限性，本文对工程项目成本控制的研究仅仅是皮毛的尝试，认识肤浅，敬请各位评委指教。

参考文献：

[1] 成虎.工程项目管理（第二版）.中国建筑工业出版社.

[2] 徐蓉主编.土木工程施工项目成本管理与实例.山东科学技术出版社

[3] 姚兵.施工项目成本管理.中国建筑工业出版社.

[4] 毕红春.浅议施工项目成本管理体系及控制.科技创业月刊，2005，（7）：2―4.

第5篇：项目成本控制管理范文

关键词:海外石油工程项目成本控制管理

社会主义现代化建设的发展离不开石油工程项目的支持，但是近几年来由于人口的急剧增长和人们对资源保护意识的下降，给我们赖以生存的环境带来了巨大的压力。我国自提出可持续发展和环境保护的基本国策之后，不断的加大对资源的保护力度。海外石油工程项目是我国长期以来高度投入的项目工程，为我国社会主义的健康、快速发展源源不断的注入源泉支持。如何有效的控制成本，以最小的投入获得最大收益，一直以来都是海外石油工程项目部门所思考的重要问题之一。

一、海外石油工程项目的概述和其成本控制管理现状

(一)海外石油工程项目的概述

所谓的海外石油项目就是指在本国领土之外的国外区域对石油天然气等资源进行相关的开采和挖掘。对于海外石油工程项目来说，其石油国际合作项目分门别类、多种多样。合同制和租让制是现阶段比较常见的两种方式，对于合同制来说，其又包括服务合同、回购合同和产量成分合同等方式，但是海外石油工程项目始终处在不断的变化和发展之中，因此其国际合作项目的类型和服务内容也都处在不断的变化和发展之中。如果按照海外石油项目工程管理的特点和目的进行划分，我们又可以将海外石油工程项目划分为钻井工程项目、地质勘探工程项目、基本建设项目、专业服务项目和科技协作项目这几大种类。本文主要针对地质勘探工程项目进行分析。

(二)海外石油工程项目的现状

对于现阶段我国海外石油工程项目的成本控制管理来说，在其实践发展的过程中主要采用的是设立专业的成本控制管理岗位、集中管理资本、成本的分工合作、所用物资的集中采购、对于管理费用的严格管理和控制等方式进行综合控制和管理，以保证其海外石油工程项目的顺利进行和发展。就目前我国的海外石油工程项目的成本控制管理现状来说，总体情况和发展是非常良好的，我国按照一般的国际石油项目管理的准则和本地国家的基本条例进行相关体制的建立，目前为止，基本的成本财务管理体制和费用体制已经基本建立。

虽然现阶段我国海外石油工程项目管理的总体情况非常良好，但是在其合同成本、总体项目战略分析、全面考核和预算管理等诸多方面都存在众多问题，需要进行处理。特别最近几年，我国政治经济发展速度惊人，石油工程项目进行的顺利与否与我国社会主义现代化建设脚步的快慢有着十分密切的关联，因此，在海外石油工程项目的成本管理控制方面尽管在最近几年进步显著，但是由于各种客观原因和主管分歧，还是存在相关问题，本文将其总结如下：

1、对于海外石油项目工程中的操作成本预算精度不够

海外石油项目工程是一项国际性的复杂而又庞大的工程类型，其不仅需要庞大的资金支持和高超的技术应用，同时对于项目的管理方面也需要有十分专业的要求。但是就目前我国的运营状况来看，对于其操作成本的预算控制方面还是存在着这样那样的不足之处。对于跨国性的海外石油项目工程来说，由于其具有高度的国际性特点，本国企业对当地地质和自然情况缺乏深入细致的了解，搜集资料的渠道又比较有限，这就会直接导致对于石油成本预算单测量难度大大加强，无法为今后石油开采项目的展开提供精确的依据，也从侧面影响了员工的工作热情和积极性，不利于工作的顺利开展。

2、在进行项目投议标时成本意识过差

对于我国目前的发展状况来说，石油是非常重要的工业能源和燃料，国内石油产量远远不能满足于现阶段我国经济社会发展的需要，因此，从国际市场开采石油是促进我国经济持续、健康发展重要的步骤。我国自1978年改革开放之后，开始对外打开国际市场，特别是2001年，我国加入世界贸易组织，对外开放的力度逐渐加强，但是与西方大多数资本主义国家相比，我国进入国际市场的时间还是较晚。近几年来，国际市场对于石油原料的争夺日趋激烈，我国想要在石油开采的国际舞台上获得一席之地是非常困难的。对于目前我国国内的海外石油工程项目企业来说，仅仅依靠过低的报价来取得工程的施工权，没有从国际法律和开发风险角度进行考量，这些都是非常不利其长远、健康发展的，单纯的依靠低价只会导致项目长期处于亏损状态，造成巨额的财政支出，最终导致入不敷出，企业无法顺利运转，最终导致其陷入破产的境地。

3、企业对于海外石油开采成本没有精确到计量

与传统行业相比，石油开采行业本身就存在着诸多风险，加之不在本地进行开采，其所承担的风险要更大一些。因此，对于风险的精确预计对于石油开采的顺利开展具有至关重要的作用，但是目前我国的实际情况对于其并没有准确的计量，严重影响了海外石油工程项目的顺利进行。

二、海外石油工程项目的成本管理控制

对于海外石油工程项目的成本管理控制来说，主要包括成本预算和成本的估算两大方面的内容，这两者互相区别、又互相联系，共同促进海外石油工程项目的发展。

(一)合理的海外石油工程项目的弹性成本预算的编制

海外石油工程项目的弹性成本预算的编制主要是指企业在石油开产工作之前对预计成本进行相应的核算工作，并根据其不同的活动业务量和业务水平进行相应数据段编制和预算工作，以保证其在未来的开采过程有一定的衡量标准。在项目的施工过程中，企业还可以具体问题具体分析，根据每个系统和环节的不同制定相应的弹性成本预算机制，以保证其在具体运行中的每个环节都能够顺利进行。

(二)建立海外石油工程项目的三级成本预算体系

与国内石油的开况不同，海外石油开采工作需要更多的预算成本体系的建立，采用将整体工作进行分解的结构层次设计思路体系，采取从上到下的结构类型进行有组织的体系划分，按照其划分内容，本文将其大体分为三个基本层次，即：第一层次为项目经理的预算总表；第二层次为作业部的预算编制表体系；第三层次为成本控制体系。这三大基本成分共同组成了成本预算体系，贯穿了整个成本运算的始终，具有重要的作用。

(三)建立适当的成本预算控制评价体系

对于海外石油工程项目的预算成本来说，控制评价体系也是其中非常重要的一个组成部分，有利于对整个项目的有效控制和管理。

三、结束语

全球石油资源的高度紧张状态使得现阶段石油价格居高不下，各国之间对于石油资源的争夺战争屡见不鲜，我国正处在社会主义发展的关键时期，对于是有点需求量居高不下，有效的控制石油工程项目的成本预算，对于顺利发展我国经济具有至关重要的作用。

参考文献：

[1]臧子东.国际石油工程项目风险管理问题及对策研究[J].齐齐哈尔大学学报(哲学社会科学版),2009(03)

[2]庞成民.试谈施工企业项目成本控制的原则及措施[J].能源技术与管理,2006(01)

[3]徐小杰,王也琪,方小美.当前海外重点地区油气投资环境及未来变化趋势[J].国际石油经济,2005(04)

第6篇：项目成本控制管理范文

关键词：建筑工程 施工项目 成本控制

Abstract: The cost of the project refers to the cost and process of formation occurred, human resources, material resources and expenses consumed on the production and management, guidance, supervision, regulation and restriction. It is used to prevent, detect and correct errors and the cost control within a predetermined target cost in time, in order to ensure the production and operation of enterprises benefit.

Keywords: Construction Engineering; construction project; cost control;

中图分类号：[TU761.6]文献标识码：A文章编号：

1工程项目控制成本管理包含的现实问题

工程项目控制成本管理逐步得到了各方重视，然而其实践管理中仍然存在一些现实问题，具体体现在管理单位成本控制意识有待进一步提升，没有对工程项目费用成本进行良好预测，欠缺有效的成本分析研究及权责分明的审核体制。面对市场竞争的日益激烈，较多工程项目单位调整核心管理为技术与工程承接等，虽然在该领域取得了一定成绩，然而控制成本却始终在较低水平中徘徊，甚至还会令生产利润值无法达到平均标准，进一步加剧了企业亏损现象。目标成本测算阶段分解实物工程代替了分解生产力条件，由于受到目标成本影响，其无法依据需要的生产力状况条件实施分解，常常只对实物进行分解，这样一来实际消耗的数据统计存在严重流失现象，一些工程项目单位在控制目标成本管理中往往仅注重表面化工作，没有科学重视成本数据的全面搜集。目标成本出现后依据成本核算资料将产生成本的差异与理由进行汇集整理与探究，最终将会明确产生成本升降现象的具体原因，可便于提供合理化的优化建议，并为后续工程控制目标成本提供参考依据。该过程是促进工程项目企业提升经济利益的核心关键，然而当前较多工程项目单位却欠缺正规有效的控制目标成本管理策略。另外一些工程项目单位由于欠缺科学审核成本体制，对自身的可持续发展造成了不良阻碍，令其低成本发展战略目标受到不良限制，因此工程项目单位应科学设立审核标准制度，创设企业有利的竞争环境。

2 加强成本控制,降低工程成本的措施

2.1提高施工管理人员的素质,增强全员责任感和成本意识。

加强施工管理人员管理知识和技巧的培训，特别培训他们的沟通能力.影响别人和驾驭环境的能力.心理学的知识，通过外部培训和内部集中培训来提升其系统的管理基础知识，通过在岗锻炼和自身的努力来提升其运用管理技巧的能力。

2.2实施工程项目全过程控制，强化财务审核制度工程项目成本费用涉及到其整体项目各个层面，因此在准备施工前期应科学拟定施工计划，依据施工规定与计划要求开展全过程控制，并全面利用工程现有资料最大化降低工程项目费用成本开支，确保整体工程建设质量，有效杜绝返工现象发生并产生大量维修管理费用。工程项目成本控制要想满足监理管理专业化要求就应严格实施财务审核制度管理，创设先进的成本核算准则与结算成本体系。对成本收支具体范围应严格控制管理，监控每项产生的成本费用并自主制定有效防范措施，严格杜绝不良浪费损失。

2.3在工程施工过程中要重点抓好以下方面

（1）通过控制施工过程中的直接费用来控制生产成本。

工程直接费用主要包括工程实体所消耗的人工费.材料费.机械使用费。做好以下几方面的工作,实现人.材.机三大费用的有效控制。

人工费控制:人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况,通过制定一系列的措施和标准,以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下:一方面提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,根据施工进度.技术要求,合理搭配各工种工人的数量,减少和避免无效劳动,减少工时浪费;另一方面采取一切办法积极提高劳动生产率。

材料费控制：施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%,在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手,即用量控制和材料价格控制。

人工费的控制:在合理使用条件下,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;实行材料领用责任制,专料专用,包干控制的方法。价格控制: “质量择优而买.价格择廉而购.路途择近而运”的原则,以降低成本。

机械费的控制:施工机械也是加快施工进度,促进工程项目按期完成的主要因素。对机械进行合理的组织,充分发挥其功能,提高单位时间的生产效率,对降低项目成本提高项目经济效益起着重要作用。在整个项目建设过程中要严格控制机械使用费的支出；如自有机械设备不能满足施工要求, ,结合市场行情,确定合理的机械租赁价格；严格执行机械的保养程序,减少不必要的修理费；配备技术素质高 的机械手,开展机械设备责任制,把油耗和人为损失降到最低点,提高台班出勤率；成立设备管理领导小组,负责设备调度.检查.维修.评估等具体事宜；对主要部件及其保养情况建立档案,便于尽早发现问题,分清责任,找到解决问题的办法。总之竭尽所能的降低机械费的支出，是机械费得到有效控制。

（2）加强技术管理，进行技术革新，有效降低工程成本。

采用先进的新技术.新工艺.新材料.新机械，努力提高劳动生产率，降低成本。每个项目施工之前充分调动技术人员和经济人员的积极性，依靠科学技术创新，尽量采用先进技术，同时将施工结果与施工利益相挂钩，提高工作效率并设专人管理定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。

2.4严格工期管理，确保工程质量安全，在三者和谐统一中见效益。

工程施工必须有效的对“三大目标”进行控制,即合理地处理好成本目标.工期目标.质量目标。进度是主轴，直接决定效益，进度快，意味着机械和人工的效率提高，节省了成本，增加了效益；质量和安全是灵魂，工程出现质量事故，可能面临着返工，产生负进度，出现安全事故，必须整改，出现零进度。.质量和安全影响效益，质量和安全事故不仅直接造成成本增加，效益降低，更可能严重影响企业的信誉和形象，造成企业无形资产的损失所以从可持续发展的角度来说,质量.工期.安全是提高经济效益的出发点,必须加强控制。

第7篇：项目成本控制管理范文

关键词：成本控制；施工管理；项目管理

Abstract: with the nation's macro control, engineering construction, the market competition intensifies, the contracted price war entered the white-hot stage, and due to building rising prices of raw materials, the lowest bid system, cash deposit system three market factors of harsh impact, led directly to the engineering construction enterprise profit decline and capital operation difficulty, faced with great pressure of competition, survival environment not optimistic, how well the cost control become increasingly focus. In this paper, the engineering of the construction of the project production factors are analyzed in detail, carefully discusses the project the problems existing in the management and puts forward a series of measures to solve the problem and how to strengthen the management, control engineering project cost and improve the economic benefit of enterprise.

Keywords: cost control; Construction management; Project management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号

1.引言

随着我国建设事业的迅速发展，对现在的建筑施工企业来说，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目施工是建筑施工企业的主营业务，项目成本控制直接制约着项目的经营成果。加强项目成本核算，减少不必要的支出，增加企业的效益，将成为大多数企业的长期经营战略。

2工程项目成本控制中存在的问题

工程项目成本控制存在的主要问题具体表现在：

(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。

由于工程项目成本控制是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本控制混乱。

一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。

(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。

有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。

有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5)核算期限失控，成本费用不实。

不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。

(6)分包管理失控，风险隐患严重。

只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

3对工程项目成本控制的完善

针对工程项目成本控制存在的主要问题，认为应从以下几个方面进行改进和完善。

(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。

从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。

(2)组织保障。

组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。

首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本控制的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本控制工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本控制的第一步。

其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。

第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。

第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。

(3)实行全过程的成本控制。

加强成本控制，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证工程项目成本控制的效果。

(4)建立合理的监督和激励机制。

工程项目建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动，其某些行为可能有损于工程项目目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于项目业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称，合约不完整，工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题，从而使项目业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险，信息经济学认为项目业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息，并且使得工程建设单位理性的自利行为的结果正是项目业主所期望达到的目标。提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，来保障各级组织追求工程项目成本降低的目标。

(5)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。

实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。合同管理是成本控制的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析，进行合同的交底，以保证各部门、各环节均按合同要求履行。除与业主的合同外，工程项目劳务分包、机械租赁、单项工程分包现象的发生。应建立合同的审批制度，确保合同条款的完善性、合法性及合理性，减少不必要的合同纠纷，保障企业的合法权益。

4.结论

第8篇：项目成本控制管理范文

关键词：水利水电工程；施工成本控制；施工企业；项目管理

中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：

前言

水利水电工程项目施工成本管理是指在保证工期、质量和安全等满足合同及相关标准要求的情况下，通过组织、经济、技术和合同措施的利用将工程成本控制在预期范围内，寻求最大程度的成本节约，实现施工企业经济效益。在水利水电项目工程施工全过程中，其项目管理中施工成本控制显得非常重要和相当复杂的。其水利水电工程一般施工周期较长，投资资金规模比较大，且施工区域地理和气候条件一般又不利，技术条件复杂等，这使有效地对施工成本控制变得更加困难。但只要我们强化企业管理，科学合理的组织规划、运用成熟的施工技术和先进设备、采取适当的控制标准，严格地按规章实施。这样可大大降低成本支出，挖掘降低施工成本的潜力，才能使水利水电项目施工成本控制在一定的范围内，取得最大的经济效益。

1水利水电项目施工成本控制管理存在的因素和问题

1.1 水利水电建筑市场行业竞争激烈

水利水电施工企业为迎合业主单位的心理，在招投标过程中将工程报价压低，有的甚至低于预算价格，然而，水利水电工程的建筑材料价格上下波动比较频繁，采购员在采购过程中对各类材料的最新动态信息比较难掌握，而这些都会给工程成本带来很大影响，同时给项目成本管理工作带来不确定性。

1.2 缺乏相应的成本管理制度和体系

水利水电施工企业一般都对成本控制管理不够重视，普遍都缺乏专独立的经济核算部门或个人负责控制和管理工程成本，也没有建立完善的、规范的、可行性的成本管理体系，在绝大多数工程施工中都无法在项目开发的过程中及时了解到最新的动态成本情况，所以项目的实际成本都需要在项目完成后才可核算出来。

1.3 成本控制范围较小

目前，许多工程施工企业还是沿用传统的成本管理，即将着重点放在施工成本的控制上。这种控制方法控制范围较小，仅局限于节约原材料的投入和管理费用的支出上，严重缺乏通过挖掘各方面来降低成本的潜力。

1.4 施工成本项目多变和施工过程中变更的不确定性

在水利水电项目的实施过程中，要接受地质、水文、气象等多种严重不确定因素，这些不确定性给工程工期和实施方案都带来了一定的影响，以致施工企业的项目成本管理存在一定的难度。

1.5 缺乏对成本历史数据的积累和分析

成本历史数据的传统保存方法是记在厚厚的书面文档或Word、Excel中，这些方法都给进一步加工、提炼和深层次的统计分析历史数据工作带来一定的难度，使得在新项目中不能有效地应用以往宝贵经验或教训。

2 水利水电工程项目施工成本控制管理对策

2.1 推广项目成本核算

应根据工程施工实际条件，从人力、财力、物力的配置方面，制定一份合理的完善的、可行性强的内部成本核算定额，并分阶段进行部分成本核算管理及全部成本核算管理。同时，通过多种分配方法的实施及利用来核算与分析工程的人工费、建筑材料费、机械设备费及各种管理费等。并对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本记录比对，对项目的每一步都要仔细控制核算。建筑材料费管理主要是以内部核算定额消耗为基准，及时了解国内建材市场行情动态变化，充分考虑建筑材料的质量性能、费用、运费、损耗及储存，严格科学合理的控制采购费的标准，机械设备管理费主要是以机械设备使用运行费为基准，合理充分发挥机械设备的使用作业性能，施工作业人员加强对机械设备的管理，结合施工机械的数目及性能进行科学地、合理地、积极地应用施工机械，做好施工机械的调度工作，充分提高施工机械设备的利用率，从而降低施工机械的使用费用及使用成本。

2.2 建立并完善组织机构和健全各项责任制度和激励机制

水利水电工程项目成本控制具有全员性和综合性特点。在项目施工中，应建立并完善以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理责任制，制定实现这种计划和目标的控制方法和完善项目施工中有关责任制度。强化改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，绩效奖惩分明、也是实施成本管理方法的有效手段。所有参建人员特别是项目经理应根据自己的业务承担相应的责任，如要求项目经理全面负责建设的进度、质量、成本及安全等，尤其是成本控制，应放在诸多项目的首位，从而达到成本控制的目的，实现预期的工程项目的经济效益。

2.3采取合理先进的施工技术措施控制工程成本

要充分发挥调动技术人员的主观能动性。对施工过程中的技术要点，要作必要的技术经济论证，选择合理的经济可靠的施工方案或技术，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。通过价值经济工程活动，制订先进的、经济合理的施工方案，保证项目工程的成本降低。

2.4 建立成本控制责任制和对记录的内容进行整理和分析

在实际工程施工中，一般都会制定一些工作指标、进度目标来衡量管理人员的责任，并对其进行奖罚。应建立一个严密的、完善的、可行性强的成本控制责任体系，树立每一个干部职工对企业和集体负责的主人翁意识，另外也要在在施工过程中按照施工阶段成本构成，进行成本分类记录及统计工作，是进行成本分析、比较，做好下一步成本控制的基础。用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化，并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性、计算和逻辑检查，使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。并结合实际施工和管理中的情况，撰写出施工成本统计分析报告，为降低成本，保证施工项目达到预期的经济指标作好准备工作。

2.5 改革项目分配制度

为调动经营管理者的积极性对项目分配制度进行改革并建立有效的激励约束机制，这也是实施成本管理方法的有效手段。可结合经营管理者的的实际业绩和企业经济效益来制定报酬，将经营管理者的收入与经营业绩挂钩，让经营管理者即承担管理责任和经营风险又获得较好的报酬，充分调动其积极性。同时应当注意项目分配制度的制定必须是合理的、可行性强的，且经营业绩的评价要系统、科学有效。

2.6加强建筑材料管理费和机械费的控制

建筑材料费的控制是施工成本控制的重要内容。因建筑材料是施工成本最主要的组成部分，加强对材料采购成本的成本控制。凡材料物资的收发、领退以及不同核算主体间的内部转移，都要经过清点和填制必要的凭证，并经一定的审批手续。施工现场的材料物资要按规定及时地盘点、清查，防止积压浪费、变质和贪污盗窃；严格按施工工艺流程的要求进行施工，尽量避免由于施工不当造成工程质量缺陷，从而减少返工的材料费损失；另外，材料的质量管理也直接决定着施工成本。材料在使用前必须严格按施工承包合同的要求进行检查，合格的才能进入工地，坚决杜绝因使用不合格材料而造成返工和增加补救措施费用。另外在施工中，加强对机械的保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞.保证机械设备高效运转。

结论

综上所述，在竞争日趋激烈的建筑市场竞争下，水利水电施工企业应加强提高成本控制管理水平，施工项目成本控制是一个系统工程，它贯穿于整个工程中，施工中的每一个环节都要有成本控制的思想，同时处理好施工成本和控制费用间的关系。除了重点控制人工费、材料费、机械费、管理费等，同时还要控制项目的施工质量，保证工程工期和安全，应对其进行全面、全过程、全员控制。通过科学的施工成本控制， 从而实现预期的经济效益。

参考文献：

[1]王世琪.水电施工项目成本管理研究[J].中小企业管理与科技，2010

[2]杨小梅.浅谈水电施工企业在施工阶段的成本控制[J].财经界，2010

第9篇：项目成本控制管理范文

1 建筑工程项目成本控制存在问题的原因

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。所以说现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。

2 建筑施工阶段成本控制策略

工程造价的控制与管理是一个动态的过程。市场经济的变化多端，使工程投资的确定与控制变得更为复杂，这就需要建设单位对工程造价的管理始终贯穿于项目的全过程，既要全面又要有侧重点。项目的实施阶段的工程造价管理是实施建设工程全过程管理的重点。

工程实施阶段工程成本管理有几个重要环节：

2.1 推选工程量清单招标投标，加强招标管理。建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，建设单位可以充分利用招投标这一有效手段进行工程造价控制。

2.2 强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高管理人员的积极性。其次，项目部应该导组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

2.3 明确施工过程中工程成本控制。有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目部应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

2.4 细化施工管理，控制预算外费用支出。

2.4.1 严格现场签证管理，掌握工程造价变化。在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。

2.4.2 控制材料用量，合理确定材料价格。在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70%，占直接费的80%左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。市场经济为材料的供应提供了多种渠道，而且材料品种价格繁多，建设单位预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情，随着工程进展情况深入现场、市场，掌握第一手的施工情况及材料信息，为竣工决算提供有力的依据。

2.4.3 严把变更关，将工程预算控制在概算内。在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽量是提前实现这种类型变更，减少损失，因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除，势必造成重大变更损失。

2.4.4 技术与经济结合，加强投资控制。切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养实事求是的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安全人、财、物，加快施工速度，提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计方联系，选择既科学又经济可行的解决方案，克服盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责项目的工程技术员应与经济人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。

2.5 加强结算管理，严格把好审核关。在工程竣工决算时，建设单位的审核人员应坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用，严格把好审核关。

3 结束语