工厂成本控制方法精选(九篇)

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第1篇：工厂成本控制方法范文

[关键词] 刀具 成本控制 经济效益

数控刀具的大量应用提高了我们的生产效率及产品质量，满足了客户需求，同时也带来了产品成本的上升。如果我们不能控制产品成本，将削弱企业的赢利能力甚至使企业丧失市场竞争力。

一、刀具成本控制与管理的重要性

机械制造业的生产过程涉及大量的机械加工，特别是金属切削加工所加工产品的尺寸、形状、位置精度、表面形貌等都与刀具有关，刀具的性能、质量及其管理直接影响到能否顺利加工出所需要的合格产品，影响到加工节拍和生产效率，影响制造成本的控制和降低，关系到制造型企业的核心竞争力。面对机械加工和刀具技术的高速发展，面对现代制造业既要柔性还要高效生产的挑战，面对日益激烈的市场竞争和不断降低制造成本的压力，刀具的管理成为各制造企业日益关注的热点。

二、数控刀具使用成本控制办法

1.事前控制――目标成本的制定。事前控制，是指在使用刀具之前，对影响刀具成本的各项因素和条件进行规划，即通过成本预算，选择降低成本的最佳措施，确定计划期内的目标成本，作为成本控制的依据。

事前控制的难点在于成本的预测，刀具成本预测来源途径有三个：工厂成本要求；过去经验的积累；在给定条件下，可转位机夹式刀具一般可计算刀具寿命。

目标成本可用下式表达：

Ct= C1+ C2= C1y+ C1g+C2y+C2g

Ct表示刀具加工总成本，C1表示刀具正常加工成本，C2表示刀具非正常损坏成本，C1y、C2y为预测成本，C1g、C2g为通过改进后节约的成本。

2.事中控制――标准简明、反应迅捷。传统的事中控制需收集大量数据，进行分析、比较，从中发现问题，再来寻找解决问题的方法。但是，现代制造企业为适应快速多变的市场要求，要求快速、敏捷的发现问题，及时解决问题，这就需要我们在事中控制时寻求一种判断方法简单，能及时发现、解决问题的方法。实际上，我们在事前控制的过程中，就对将在操作过程中可能出现的问题、解决的方法进行了预行研究，在事中控制时只需判断问题出现的种类，就能按部就班的解决问题。工厂生产的主要模式是多品种、小批量，决定了我们在控制过程中采集的样本数量是有限的，因此，在国内应用较多的统计过程控制（SPC）就不适用于我们的刀具成本控制。我们根据现实情况，结合国内应用较少的工序预控制方法，提出了事中控制方法。

工序预控制的基本思路如下：

①设定控制对象的规格界限；②设定一个预控制界限来发现工序可能出现的特殊变异；③为适应小批量生产，预控制方法的数据量要尽量小；④预控制的判定标准要简单明了。

我们在事前控制中已经制定了控制对象的大小――目标成本，事中控制主要就是制定控制水平，在出现异常情况下，对情况进行分析，确定后续办法。

3.事后控制――刀具成本控制绩效评价。事后控制，即在刀具成本实际形成之后，综合分析实际成本与目标成本之间的差异及其原因，提出改进措施，以利于进一步挖掘刀具成本降低的潜力，作用于下一循环。刀具成本控制评价是运用数理统计，采用特定的指标体系对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定性、定量分析，对企业一定期间内的刀具使用采取一定的控制措施后的产出所消耗的刀具的成本效益做出客观、公正的综合评判。

三、数控刀具的应用及经济效益分析

我们在批生产的某型号产品X组件生产中应用了数控刀具控制办法，该组件由三个零件组成，下面我们称之为X1，X2，X3。该试验的成功与否，既是对该方法是否可行的验证，又是该方法能否推广的基石。

1.目标成本的制定。我们事先开展了针对技术人员、管理人员、操作人员的培训，为试验的进行打下了基础。

成本预测：根据工厂降低成本的要求，我们将刀具成本定为70元;历史数据测量：该组件已进行过两个小批次的生产，我们统计了前两个批次的刀具费用,刀具总费用为:C=CX1+CX2+CX3=44.09+35.72+ 44.62=124.43元;目标成本：优化后成本低于预测成本，优化可行；根据优化后成本和预测成本，我们确定目标成本为64元。

2.成本过程控制。我们将成本控制水平定在±5%，预控制水平定在±2.5%。刀具目标成本需要调整，目标成本调整为63.2元。从执行情况看，该方案可行。

3.财务收益。某厂对X组件生产了1000套，所用的刀具切削方案和参数均进行了优化，总财务收益如下图4。

图4 某厂数控刀具总财务收益

四、小结

我们对2006年4月至9月的X组件所用的数控刀具进行了成本核算，改善前生产单套X组件需刀具费用124.43元，改善后需刀具费用61.29元，改善后需刀具费用只有改善前刀具费用的49.25%，改善效果显著。加上刀具非正常损坏节约费用0.35万元，该试验周期总财务收益为6.664万元。以上数据说明，我们提出的数控刀具成本控制与管理方法是可行的，有较大应用价值。

参考文献:

第2篇：工厂成本控制方法范文

摘 要 企业日常管理工作中的成本控制不仅可以增加企业效益，还能提升企业的市场竞争力，确保企业内部的稳定性，因此，在市场竞争越来越激烈的今天，如何更好的开展成本控制工作就成了摆在企业管理者面前的一道难题。本文简要介绍了企业成本的涵义以及成本控制工作对企业的重要意义，并对如何更好的完成成本控制工作进行了分析。

关键词 企业管理 企业成本控制 成本控制的方法和意义

一、企业成本的涵义

从经济学的角度来看，产品的价值主要包括三个部分，分别为物化劳动转移的价值（C），活劳动补偿的价值（V）以及活劳动为社会所创造的价值（M）。企业的成本指的就是C+V，是经济价值的消耗与需要补偿价值的总和。企业管理的目标是实现企业效益的最大化，而企业管理中成本控制工作的主要内容就是在企业的经营和生产过程中，通过一些技术与管理手段对物化劳动和活劳动补偿进行相应的组织和监督，以便将人力和物力资源的消耗控制在合理范围之内，从而保证企业成本目标的实现。

二、成本控制对企业的重要意义

（一）能够有效增加企业的效益

企业利润=企业的收入-生产成本，由此可以看出，无论企业的收入是降低还是增加，成本的大幅下降都会给企业带来更多的收益。

（二）有助于提高企业的市场竞争力

企业在日常生产和经营过程中，需要同时面对外部的竞争和内部的待遇压力，降低成本不仅可以使企业在对外竞争中保持价格优势，还能使企业有充足的资金满足员工的待遇需求，进而增加企业内部的稳定性，使企业在激烈的市场竞争中获得更大的生存空间。

三、企业管理工作中成本控制的主要措施

（一）加强对预算的管理

首先就是要将预算管理与现金收支管理相结合。预算管理的基础是成本控制，而其核心则是对现金流量的控制，离开了对现金流量的控制，项目资金的回笼以及其它各项费用的合理支出就无从谈起。因此，必须要实现预算管理与现金收支管理的有机结合，以便充分发挥企业财务结算中心的作用，将资金的使用权集中起来，进而降低财务风险，提高资金的使用效率。

其次是要完善企业的目标成本管理。由于预算管理工作直接涉及到企业的目标成本的实现，因此在管理过程中，应根据企业自身的实际情况，找出影响企业效益的关键性因素，并通过学习先进经验、加强对各项指标的控制等方式来确保企业利润目标的顺利实现。

最后就是要落实有关制度，提高预算管理的约束力。进行预算管理的根本目的就是确保企业的各项经济活动都能以实现企业目标为核心进行，并在这一过程中落实企业的经营策略，提高企业的管理水平。因此，加强对相关制度的落实，有助于提高预算管理工作的控制力和约束力，从而更好的发挥其管理效果。

（二）加强对生产过程的成本管理

对于生产过程成本的管理是企业成本控制工作的重要组成部分之一，直接影响着企业成本目标的实现，对于生产过程的成本管理主要应从以下三方面入手：

首先就是要提高劳动生产率。劳动生产率的提升可以使企业在生产出更多产品的同时降低生产成本，因此在企业的成本目标确定下来之后，管理人员应根据生产任务以及自身的生产能力合理安排和组织劳动力，并制定内部的生产承包责任制，将员工的个人利益与其所生产产品的数量联系到一起，以便充分调动员工的积极性，最大程度的发挥生产力在生产过程中的作用，在大幅提高劳动生产率的同时将生产成本降到最低。

其次是要加强对原材料的管理，这方面的工作主要分为两个部分，一是要加强对原材料采购的计划和控制，尽量做到库存原料与生产规模相适应，并在保证原料质量的前提下尽可能的降低原料的采购成本，以确保资金的快速、正常周转。二是要注意制定相应的奖惩制度，以便加强生产过程中原材料的节约，避免浪费现象的发生。

最后就是要积极应用新技术和新工艺。科学技术是第一生产力已经是被全社会所公认的事实，因此企业在生产过程中应加强对新材料、新技术和新工艺的应用，并积极组织人员进行新项目的研究和开发。另外，还要对现有工艺进行合理化改进，以便进一步提高企业的生产效率，降低生产成本。

（三）加强内部控制

（1）加强职权管理

要加强对员工职责和权力范围的管理，未经过授权的企业员工不得参与到企业经济活动或管理工作中来。

（2）明确分工

如果管辖范围类似或互为上下级关系的职务或工作由同一个人负责，就容易发生企业员工利用职务之便牟取私利或掩盖自己工作失误的行为，因此企业内部具有一定联系性的职务必须由不同的管理人员分别负责，以便在降低舞弊及违法行为发生的同时提高对管理工作完成情况的监管力度。

（3）加强对企业员工的培训

要针对企业员工工作内容的不同定期开展具有针对性的业务培训和职业道德教育，以便在确保企业员工具有与其工作相适应的职业素养的同时增强他们控制企业成本的意识，进而提高其工作质量。

四、结语

成本控制的系统性较强，并且在企业日常管理工作中占有重要地位，因此各管理部门应给予足够的重视，相互协调、相互配合，共同将此项工作做好，以便最大程度的增加企业效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]王淑敏.工厂成本费用控制精细化管理手册.北京:人民邮电出版社.2010.8.

第3篇：工厂成本控制方法范文

企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。

而保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。对于前者，彼得・德鲁克曾说过：“企业内部只有成本，”因此，管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。

作为全球领先的企业，IBM充分认识到了成本在竞争中的重要地位，IBM的成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。”因此，IBM的许多战略安排都是围绕建立“成本领先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目标来展开的。基于此，IBM推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为IBM赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。

首先，技术是实现管理的物质保障，IBM在成本战略措施、成本分析和控制成本技术上一路领先。

成本战略三大措施 零部件标准化战略

上世纪90年代初，IBM面临严峻挑战，亏损几十亿美元。产品的开发费用比率几乎是行业领先企业的两倍，产品上市时间为行业领先企业的两倍，材料、零部件的供应商数量众多，库存居高不下。导致上述结果的一个重要原因就是产品和零部件的多样化。为解决这个难题，IBM制定了明确的零部件标准化战略，进行了一系列的流程优化和变革，通过多年的持续努力，到2001年，IBM的标准部件比例达到59％，每年可节省几亿美金的成本。

高效的供应链体系

IBM通过例如直接采购，减少中间环节，降低所采购的原材料成本；通过采取集中采购制度，由总部或区域采购中心实行统一采购，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势；通过辅导供应商减低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行现场考察和质询，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，改进其自身的供应链体系的运作，使他们同IBM站在同样的角度致力于降低产品成本。

IBM大中华区制造事业部总经理李雅弼曾说，IBM从上个世纪80年代末步入困难时期，20多年来能走出困境并重新取得竞争优势，对供应链进行的更新变革是很重要的因素，通过跨部门的融合，优化供应链的变革显著提高了生产率，IBM自己开发了多个ERP系统，从端对端到跨部门、跨工厂运作，使整体成本大幅度的下降，客户满意度则从96%上升到99%；库存降低到20年来的最低水平；需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；增强了运营的灵活性和执行能力。

基础服务外包战略

IBM为降低劳动力成本外迁部分白领岗位，把一些软件设计等高薪工作岗位转移

到印度等发展中国家，以降低公司劳动力成本。印度有大量优秀的软件工程师，而且薪水只相当于美国同样岗位的大约1/5。

此外，以IBM对工厂成本管理为例。IBM首先要求在生产制造过程中努力降低生产线物料损失率；切实控制和降低报废率，高姿态地坚决制止浪费的发生。采取各种措施，想方设法提高产品一次成功制造通过率。其次，密切关注生产效率的提高；消除各种影响运营效率的环节和因素，特别重视以供应链为核心来推动生产效率的不断提高。例如，通过设备的更新换代和技术/工艺的改进，确保机器产出率的稳定和提高；通过对备件的严格的管理和控制，降低整体的运行成本；通过推行6西格码/TQM项目对质量成本实行大幅度的削减；通过对厂房设施的合理配置达到资产的充分利用等节约成本的做法。

战略成本分析三大重点

价值链分析

IBM特别注重进行价值链（value chain）分析，一个企业本身和其所处的商业环境构成了一个企业生态系统，企业与其供应商、供应商与他自己的上游供应商，企业与客户，客户与下一级的客户等，就像自然界中的生物链一样，相互竞争，相互依赖（见图1）。因此，在进行竞争分析和成本决策时，管理者必须关注产品整个价值链中的所有成本。通过对价值链的分析，确定成本战略的方向，可以很明显地看到业务活动之间的内在联系，因此可以通过提高管理创新和流程改进，利用各种技术手段努力降低成本，为企业获得成本优势和竞争优势提供条件。

财务部门在成本核算和处理成本信息时，也相应的从单纯核算生产经营成本，转向记录和核算整个价值链的成本，与处于同一价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求大家的共赢和各自的最大收益。把影响产品成本的所有环节，从项目策划、市场调查、产品设计、原料选择、供应商资源、生产制造、市场营销、物流到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的分析，对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个价值链中最大化。

成本动因分析

在价值链分析的基础上进一步进行成本动因（Cost Driver）分析，除原材料、人工、制造费用等项目是构成成本的主要因素外，产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构、企业规模、地理位置、产品的复杂性、厂房的规划布局、生产线的布局、制造工艺流程、存货的内部流转路线及公司的管理制度和企业文化等都会对产品成本产生很大的影响；透过成本动因的分析，合理安排企业资源，重新规划价值链，找到可以取得相对成本地位或相对竞争优势的成本战略。

竞争对手分析

身处竞争非常激烈的制造业，IBM特别重视对竞争对手的成本分析和建立标率制度（Benchmarking）。不断寻找自己与竞争对手之间的差距，想方设法了解或估算竞争对手的各项成本指标，找出竞争对手的主要资源提供渠道和技术来源，了解竞争对手的主要供应商情况以及他们给竞争对手提供材料和原器件的成本结构；分析竞争对手的人员结构和人力资源成本及其组织运作方式和效率情况；评估竞争对手的设备配置及其生产能力；分析竞争对手的工艺流程等等。在获得了足够充分的竞争对手的成本信息后，估计和计算竞争对手的成本结构，并将这些成本信息作为成本控制参考的标杆（benchmark），通过各种控制措施，改进自己的成本管理体系，不断的接近和超越这个标杆。

先进的技术解决手段

应用最先进的信息处理系统（ERP）

在日常的成本管理过程中，高度集成的信息管理系统可以使公司迅速掌握生产、制造、销售、库存情况，根据不断变化的市场需求趋势做出快速反应，还可以在此基础上减少库存风险、加速资金周转、降低成本和提高资源使用效率。

应用SWOT分析法

在进行成本战略管理时还有一个很好的管理工具可以利用，就是进行成本战略的优势、劣势、机会、威胁（SWOT）分析，将企业外部环境分析和内部资源分析结合起来，为企业制订战略措施，利用机会发挥优势、克服弱点回避风险。

目标成本规划

也叫“成本企划”（Target Costing），即在设计阶段就设定目标成本，有资料显示，从产品整个生命周期来看，大约85%～90%的成本在设计阶段就已经确定下来，因此IBM就利用成本企划，通过各种方法不断地改进产品设计与制造工艺，使设计阶段的产品目标成本合理化并保证其可执行。

在充分运用各种先进技术的基础上，IBM的管理手段和管理艺术显得如鱼得水，游刃有余。以下展示了IBM在成本管理创新上的一些特色。

成本管理具体步骤

图2清晰地展示了IBM成本管理的过程。

1. 价值链分析 在这一阶段，IBM对内部资源和外部环境的考察和分析，运用SWOT法对企业的强项、弱点、机会、威胁进行了详细的分析。

2. 战略规划 在对环境分析的基础上确定成本管理的目标，为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。

3. 战略实施与控制 按实施计划中的要求与进度进行，确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。

4. 战略业绩计量与评价 包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。在这一环节IBM将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

成本“软”管理

在战略成本管理上，IBM的领先之处体现在其制定的明确的成本控制项目愿景目标和行动计划上。通过价值链分析、成本动因分析、SWOT分析、竞争对手分析和与标杆企业的比较，分析自身存在的问题，通过资源组合和机会排序，明确地阐述成本控制的愿景、目标、行动计划和具体执行的路线图。在观念和文化的“软”管理是支撑IBM成本战略的灵魂。

管理团队的参与和承诺

IBM所有管理者都对成本负有不可推卸的责任，对品质、成本、效率负责是IBM对经理人员的基本要求和考核重点。

在管理机构上，IBM是通过战略成本管理中心将它的管理思路“落地”的。该中心的基础和核心工作是明确成本责任，授权不同级别和不同业务领域的经理层对不同的成本项目承担的责任，并由财务部的成本控制专家协调和组织成立跨部门的公司层面的成本控制机构，对成本减低目标承担资源协调、项目推动、提供技术支持和流程改进等工作。这个跨部门的成本控制机构主要由设计、采购、计划、销售等相关部门关键工程师组成，通过定期讨论和汇报工作推进成本管理。

产品生命周期成本观念

关注成本控制的对象是产品整个生命周期的成本。既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务和产品更新换代问题；既要重视与上游供应商的关系，也要重视与客户、消费者、经销商的联系，在进行成本管理和成本控制时要从产品的整个生命周期（包括开发、设计、生产、销售、服务等）来思考问题和安排资源，不能仅仅把成本控制局限在对生产过程中的人、财、物等资源的消耗以及期间费用支出的控制，不能只关注产品投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的资源安排。成本管理不能局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

成本文化

追求卓越、持续改进和优化的成本管理变革观念是IBM成本文化的亮点。IBM通过各种方式培养员工的成本控制意识和引导员工建立降低成本的主动性，使每一个员工都参与到企业共同的成本控制目标中去，使每一个职工都知道：成本是每个业务环节耗费累计的结果，成本是每位员工的职责，成本是可以控制的，成本管理需要团队的共同参与，并在业务经营过程中时刻注意控制成本。此外，还对日常费用进行严格的控制，力求节俭，几乎不放过任何费用开支项目和细小环节。

成本管理“硬”道理全方位业绩考核

很多企业由于角色的定位和业务范围的局限，或者业绩考核的错误导向，财务部门在定位成本管理的工作目标时，通常追求最大限度地削减成本，避免各种开支的发生以片面追求完成利润目标或利润数字的最大化，在进行成本管理时，过于强调财务会计方面的信息而忽视了许多非常重要但目前财务无法计量和考核的信息。而在IBM客户满意度、供应链速度、与供应商的战略合作、技术创新等都是业绩考核的内容，最大限度地避免企业陷入一个短期成本削减而非长期的战略成本规划的误区。

令行禁止的执行力

做到令行禁止，是企业进行成本管理的基础和前提。成本管理和费用控制与商业环境的紧密结合，公司的对流程的严格执行和遵守，战略规划和资源安排的缜密分析和讨论是IBM管理成功的关键。例如在发生特殊情况时，会由CEO和CFO联合命令，对某几项成本项目或费用实行严格的审批管理和控制，每季度财务报表公布后，如果你所在事业部或业务单元业绩不好，特别是发生了亏损，那么紧接着马上就会看到管理层采取的措施，一般都会伴随有费用控制方面的行动，立即停止某项活动，例如暂时不更换新电脑，不新增人员或立即缩减某几项开支，减少国际出差等。

超强时间观念

IBM特别注重追求快的反应速度，认为提高运营效率是减低成本的最有效手段。对此彼得・德鲁克有过独特的论断，“成本的衡量单位只能是时间。”企业的运作就是通过人的业务行为，运用适当的手段和工具对基础资源进行的时间价值的积累过程，任何业务活动都表现为一定的时间的耗费，减少这部分时间就是表现为效率的提高，就能在相同时间内创造相同的价值，这种时间耗费就表现为成本，提高了效率就相当于减少了成本，这样看来，要降低企业的总体运营成本，既要减少资金、材料和人力资源等的耗费，更为重要的是要提高运作效率，节约时间资源。提高效率要从企业的整个价值链的各个环节入手，要减低从产品的开发设计、采购、物流、服务、定单处理、交货到行政管理、货款回收等所有环节的时间耗费。 在IBM时间要求是“刚性”的。

成本管理实质

菲利普・克劳斯比说：“制造业将20%以上的营业收入花在做错产品的重新修补上，服务业则把35%以上的运营成本花在做错了事又重新做上面。如果你以质量为中心来合理安排工作，追求第一时间就把事情做对，成本就会被自行控制住。”成本的实质不是成本项目，也不是成本数字，是人的业务活动行为后果的经济表现。成本的真正动因是公司员工的日常生产、经营和管理行为。成本控制的关键是关注人们的业务行为以及业务行为带来的后果，是每位管理者和员工都对自己的行为负责，让自己的业务行为理性化、科学化。成本控制的具体工作措施就是：成本开支的项目化、对象化；成本责任的岗位化、具体化，业务行为的标准化、理性化。

第4篇：工厂成本控制方法范文

1.将变动成本法与完全成本法进行比较，符合美国企业成本管理的实际需要。

完全成本又称为商品成本，是工厂成本加上产品在销售过程中的耗费的总和。完全成本法（FullAbsorptionCosting缩写为FAC）也称“吸收成本法”或“全部成本法”，是把企业某一会计期间发生的全部生产经营费用均计入产品生产成本的一种成本计算方法。完全成本法是以美国为代表的西方国家沿用至今的传统成本计算模式。《美国公认会计准则》（USGAAP）规定，企业的成本核算采用完全成本法。美国企业在提供给股东和税务机构的财务报告中都使用这种方法。美国的管理会计教材中，将变动成本法与完全成本法进行比较，符合企业实际需要。变动成本法与完全成本法的成本计算在产品成本项目构成方面的比较如右表所示。通过比较可以看出，对固定制造费用的会计处理上的不同是变动成本法和完全成本法的根本区别所在。在变动成本法下，固定制造费用不计入产品成本，而在完全成本法下，固定制造费用则计入产品成本。美国管理会计专著在介绍变动成本法时，都会自然而然地将变动成本法与完全成本法进行比较，这样做符合美国企业内部管理与会计核算的需要，因为大多数的美国企业特别是大企业在编制内部报告时使用变动成本法。虽然依据用途按两种不同的方法计算产品成本在数据处理时比较麻烦，但是现在计算机的广泛使用以及设计优良的会计软件系统使成本信息在会计核算上十分快捷，可以为企业同时提供编制财务报告和内部报告的所有数据。需要注意的是，目前在中国境内应用完全成本法的企业包括：美资企业（包括独资、合资等）、在美国上市的中资企业和外国企业等。由于中美会计准则的不同，这些企业首先应按照中国会计准则编制和报送财务会计报告并报送有关职能部门，然后根据完全成本法调整营业成本、期末存货成本和利润等相关项目后，编制出符合美国公认会计准则的财务报告或合并财务报告。

2.将变动成本法与制造成本法进行比较，符合我国国情。

（1）我国企业成本核算方法的改革和发展历程回顾。

完全成本法在我国也有很长的应用历史。在计划经济体制时期，我国大部分工业企业的成本计算都采用完全成本法。我国在进行会计改革之前，生产车间（或分厂）发生的间接费用都在“车间经费”科目核算，企业的各个职能部门（包括采购、技术、质检、产品设计、会计、人事等）发生的费用，都归集在“企业管理费”科目。月末“，车间经费”和“企业管理费”按照一定的分配标准都分配计入完工产品成本和在产品成本。另外，企业为筹集生产经营所需资金而发生的“利息支出”以及相关手续费等作为企业管理费的明细科目进行归集，然后再分配计入产品成本。在计划经济体制下，大部分企业不单独设立销售机构或部门，而是将销售职能隶属于采购部门（称之为“供应科”或“供销科”），相关费用也一并计入企业管理费。相对于美国的完全成本法来讲，我国所采用的完全成本法的“完全”程度更高，更符合“完全成本”的理念。1992年我国进行会计改革，开始修改会计制度以便于和国际会计惯例接轨。为了与市场经济体制相适应，我国对企业产品成本核算制度进行重大改革，企业成本核算方法由“完全成本法”变为“制造成本法”（为了区别旧的成本核算模式，财政部将新的成本核算模式称为“制造成本法”）。制造成本法（ManufacturingCosting）是将企业直接为生产产品所发生的直接材料、直接人工等直接计入产品生产成本，为生产产品所发生的各项间接费用（即制造费用），按照一定标准分配计入产品生产成本的一种成本核算方法。制造成本法下的产品成本不再包括行政管理费用，企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的管理费用以及为销售和提供劳务而发生的销售费用直接计入当期损益。此外，企业为筹集生产经营所需资金而发生的利息支出（减利息收入）、汇兑损失以及相关手续费等也作为期间费用直接计入当期损益。1993年7月以来，制造成本法成为了我国企业广泛应用的成本计算方法，而制造成本法与从西方引进的变动成本法在产品成本项目的构成上又有所不同。鉴于此，在管理会计教材中应结合我国会计实践，将变动成本法与现行的制造成本法进行比较才符合我国国情。

（2）制造成本法与美国的完全成本法的区别。

从表面上看，制造成本法与美国的完全成本法在成本项目构成内容上似乎没有差异，但是，这两种方法在制造费用（间接费用）核算的内容上有着本质的区别：美国企业完全成本法下的“制造费用”核算内容更加宽泛。我国企业作为期间费用核算的“管理费用”中，有很大一部分在美国企业是计入制造费用的，然后分摊计入产品成本，这其中包括土地使用权的摊销、劳动保险、存货差异、保险费用、工厂管理层人员的工资等。完全成本法与制造成本法在成本核算上还是有很大的差异性，建议国内学者在编著管理会计教材时，应充分考虑这一问题，在介绍变动成本法时，将变动成本法与我国目前普遍使用的制造成本法对比分析，这样才能符合我国企业成本管理与成本核算的实际需要，同时也避免学生产生误解。

二、标准成本法作为一种比较先进的成本核算方法应纳入成本会计体系范畴，不应包括在管理会计范畴内

标准成本法（StandardCosting），也称标准成本会计，是企业以预先制定出的直接材料标准成本（标准价格和标准用量）、直接人工标准成本和制造费用标准成本为基础，计算出产品的标准成本，然后用实际成本与标准成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。现在西方国家普遍使用标准成本法来记录和反映产品成本的形成过程和结果，以实现企业对产品成本的控制。目前我国一些企业仍然沿用的计划成本法（PlanningCosting）实际上就是一种标准成本法。计划成本法的应用主要表现在以下几个方面：

1.直接材料成本的核算。

企业原材料的日常收入、发出和结余均按计划成本计价，同时设置“材料成本差异”科目，用来核算原材料的实际成本和计划成本的差额，月末，计算材料成本差异率，将耗用材料应负担的成本差异在完工产品和在产品之间进行分配，以此来计算完工产品成本的一种方法。相对于实际成本法，采用计划成本法对于原材料品种繁多、收发频繁的企业来讲可以大大减轻成本核算的工作量。

2.燃料和动力的核算。

企业根据实际耗用数量或者合理的分配标准对燃料和动力费用进行归集分配。生产部门直接用于生产的燃料和动力，直接计入生产成本；生产部门间接用于生产（如照明、取暖）的燃料和动力，计入制造费用。

3.直接人工成本的核算。

企业通过制定定额工时计划进行直接人工的分配。

4.制造费用的分配。

通常采用直接人工工资或直接人工工时作为分配制造费用的标准。标准成本法与计划成本法在成本核算方面有许多类似的地方，相对于计划成本法而言，标准成本法不仅含括了制定标准成本、计算和分析成本差异以及处理成本差异等环节，而且与ERP系统更加匹配，对于简化成本核算、强化成本控制、进行成本分析更能发挥积极的作用。因此，结合我国会计实际情况，将计划成本法逐步升级为标准成本法并在我国企业进行推广，从理论和实际运用来讲，都具有很强的操作性。有调查数据表明，参与调查的大中型企业中有77%的受访企业认为标准成本法很重要，有近18%的企业正在使用标准成本法。目前我国的会计学科理论将标准成本法放在管理会计中介绍，但从其实际应用方面看应将标准成本法纳入成本会计教程。

三、针对不同的授众，编著和使用不同层次的管理会计教材

第5篇：工厂成本控制方法范文

关键词：JIT系统；存货管理；存货成本

一、存货管理的重要性

存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在途的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。企业为保证生产经营过程的连续，必需有计划地购入、耗用、和销售存货。

存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，一般情况下，存货占企业总资产30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率，在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。实施正确的存货管理方法，通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。

另外，从市场营销的角度来看，存货企业物流的重要成份，据营销学家估算，其成本降低作为的潜力比任何其它市场营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本50％，这其中的存货费用大约能占35％，而物流成本又能占产品全部成本30～85％；在美国，直接劳动成本不足工厂成本10％，并且在不断下降，全部生产过程只有5％的时间用于加工制造，余下的95％时间都是储存和运输时间。由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。在企业管理的其他环节成本降低潜力不大的情况下，在降低存货成本上下功夫已经是成本管理和企业管理的最终所向。存货管理水平的高低直接关系到公司的核心竞争能力的强弱。

二、JIT简介

JIT直译为“正好准时”，所表达的含义：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。最早由美国人提出，后传播到日本，由日本的丰田公司在7O年代后期的成功应用而成为举世闻名的先进管理体系。它的基本思想是以顾客(市场)为中心，根据市场需求来组织生产。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单一产成品一组件一配件一零件和原材料，最后到供应商。整个生产是动态的，逐个向前逼进的，上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间和数量上正好。核心是追求一种无库存或使库存最小的生产系统。它通过成本控制，改进送货环节和提高产品质量三个途径来实现增加盈利和提高公司在市场竞争中地位的战略目标。事实证明，JIT存货营理模式的成功实施能够改进产品质量，提高生产力，缩短生产周期，大大降低存货水平，缩短设备调整时问，降低生产成本，提高生产率。而JIT这种管理技术和管理理念已被诸如沃尔玛，英特尔公司，通用汽车公司，福特，摩托罗拉，惠普等国际知名大公司所采用。

三、JIT系统与传统的存货管理模式比较

JIT系统与传统的存货管理模式相比有如下特点:

第一，JIT系统是一个需求拉动式的系统。传统方式下，生产往往是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统。JIT生产是一个需求拉动式的系统。JIT生产只在有需求时进行生产且只生产顾客需要的数量。每一个工序只生产下一工序需要的产品，除非下一流程发来信号，否则不进行生产，且生产需要的材料和零件适时到达。拉动式系统理顺了物流，极大地降低了存货成本，使零库存成为可能。

第二，否定存货存在的合理性。这是JIT系统与传统存货管理存在差异的关键与根本所在。传统观念认为存货成本包括订货成本(或生产准备成本)和存货持有成本，持有存货是非常必要的。订货成本与存货持有成本权衡的结果即是经济批量模型，依据经济批量模型订货或生产产品即可达到存货成本最低。在JIT系统中，存货则被看成是一种资源的浪费，它占用了资金空间以及劳动力等资源，还掩盖了生产经营过程中的效率低下并增加了公司信息系统的复杂程度。因此，JIT系统不承认存货成本存在的合理性，而是试图将其降为零。

JIT系统认为通过以下方法可以将订货成本降低为零：

一是与供应商建立紧密联系，签订长期合同，持续供给。就外购材料的供应问题而言，与供应商谈判签订长期供应合同，可以明显地减少订货的次数和降低相关的订货成本。

二是电子数据交换elec—tronicdatainterchange，EDI)系统使得持续供给变得更加的方便。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作——不需要订货单或销售发票，极大的提高了工作效率，降低了存货成本。

三是缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。

传统理论认为持有存货可以解决六大问题：平衡订货成本和持有存货成本；满足顾客要求(如按期交货)；避免由于机器发生故障，材料或零件不合格，材料或零件缺货而造成的生产中断；生产过程的不稳定；获得折扣优惠；避免存货未来价格上升带来的不利影响。因而肯定持有存货的必要性。JIT系统认为传统方式下持有存货所要解决的问题可通过其它方式解决，而不应依赖于持有存货。JIT通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，以从根本上解决这些问题。一是全面性预防维护。JIT系统如果能够给预防性维护足够的重视，大多数的机器故障是能够避免的。二是全面质量控制。由于JIT生产方式并不依靠存货来替换有缺陷或不合格的零配件及材料，公司对质量的重视应明显的提高，努力实现零配件的零缺陷。此外为了确保零配件或材料在需要时能够及时获得，可以采用“看板系统”。最后，按传统观点，储备存货可以在购买时获得数量折扣的优惠，并能回避由于所购入的货物未来价格上升而造成的不利影响。JIT系统认为与一些经过慎重选择的供应商谈判，签订长期合同，同时与更多的供应商建立广泛的联系，一样可以解决这些问题。

第三，适时能力。适时能力是衡量一个公司对顾客需求的反应能力的尺度。传统方式下，公司通过储备存货来确保公司可以按期交货。适时制JIT系统通过缩短生产准备时间、提高产品质量以及采用单元式制造方式来缩短公司的生产周期，以此提高公司按要求日期交货的能力和对市场快速做出反应的能力。

四、企业实施JIT的内外部条件

袁丽萍：浅析JIT存货管理第一，从企业内部来讲，强调全面性预防维护，实行全面质量控制，鼓励“全员参与”是实施JIT的基本保障。具体的实施条件包括以下几点：

一是客户至上，信息技术发达。二是标准化的流水生产线，生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。三是生产系统要有很强的灵活性，为改变产品品种而进行的生产设备调整时间接近于零。四是完善的质量保证，无返工，次品、不合格品为零，人员生产高度集中，事故发生率为零，要求平时注重设备维修、检修和保养设备。五是JIT存货管理只是JIT系统的一个子系统，其管理水平的提高有待于企业JIT系统整体管理水平的提高。而整个JIT系统的成功运作需要企业各个部门、每个员工的通力合作，因此，实施JIT必须鼓励全员参与。

第二，从企业外部来讲，全社会科技水平、管理水平的提高，企业之间的真诚、密切协作是实施JIT的有利环境。具体的实施条件包括以下几点：

一是完善的市场经济条件。二是全社会科技水平、管理水平的提高。三是企业与外部供应商要建立良好的互动关系。

要推行JIT存货模型除了上述的条件外，还有其他的一些条件。如：在信息时代要充分利用信息优势，建立灵敏、可靠的采购渠道网络，快速高效的满足采购需要；其次，还要进行生产经营环节的高度自动化，这样一方面能随时满足客户需要，另一方面，最大限度降低生产过程中人工不可避免的缺陷，消除因生产出次品对整个生产作业流程带来的不良影响。

综上所述，JIT存货模型是对传统经济定货量模型的一个否定，因为它否定了存货成本的存在，所以，无论在思想上，还是在推行运用上都需要一定的时间和条件。在上述的众多条件中，笔者认为最重要的还是产品质量的全面控制。质量就是一个企业的生命，产品质量的好坏关系到一个企业经济效益的好坏。特别在推行JIT存货管理模型的企业，因为要求每道工序都按前一工序的需求来生产，为降低成本，每道工序都不备有存货。如果产品的质量不过关，出现次品、废品的次数就多，再返工的话，所花的成本费用比JIT存货模型节约的成本还要高。这样就得不偿失。所以说只有在质量管理水平较高的企业，才可能谈得上运用JIT，达到进一步减少浪费、提高效益的目的。

现阶段我国企业管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，缺乏JIT存货管理系统应用和发展的适宜环境。但笔者相信，随着竞争环境的日益激烈，我国企业管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会为我国企业所采纳，为企业核心竞争力的提高服务。