医药销售公司管理制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的医药销售公司管理制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：医药销售公司管理制度范文

【关键词】医药销售；改革；运营资金

一、医药销售企业运营资金管理概述

整体上来看，医药销售企业运营资金管理能力已经有了很大程度提升，很多大型医药销售企业也将运营资金管理的积极影响予以了较好释放。但医药销售企业所处行业及市场环境不断变化，自身运营资金规模不断变化下，固有的运营资金管理理念与方式方法的实际有效性不断降低，一些新的运营资金管理问题更是顺势产生。能否对运营资金进行有效管理对医药销售企业业务开展以及常态化发展具有直接影响，一般来说，较好地进行运营资金管理能够降低医药销售企业财务风险与经营风险，并为业务开展以及整体发展提供更多的资金支持与保障。正因如此，如何有效地进行运营资金管理也是医药销售企业需要认真思考的现实性问题。

二、医药销售企业运营资金管理中存在的问题

某企业成立于1998年，经过十多年的发展，连锁门店数量迅速增长。截至2011年底，改企业旗下拥有800多家零售连锁分店，十年来累计上缴国家利税总额突破1亿元，为社会提供就业岗位超过3000个，为社会安置下岗失业工人1000余人，公司年销售收入超过11亿元。已成为某省医药零售行业中颇具规模和影响力的大型连锁企业。然而随着企业的日益发展，也带来了不少问题，在运营资金管理方面也跟其他企业一样存在着不少共性问题，具体体现如下：

（一）运营资金管理受重视程度不足

医药销售企业经营发展压力不断增加，很多医药销售企业对运营资金管理在内的管理活动开展并不关注，其对于如何扩大销售以更好增加利润收入等事宜的重视程度则相对较高。这一状态下，医药销售企业内运营资金管理的地位越发边缘化，很多中小型医药销售企业内的运营资金管理活动也在无序状态下开展。比较明显的是，大多数医药销售企业内并没有完备的运营资金管理制度，各项运营资金管理活动在开展上的权责关系并不明显，财务管理框架内，运营资金管理更加像是一种“可有可无”的管理。不仅如此，由于对运营资金管理缺乏应有的关注以及运营资金管理制度较为缺失，良好的运营资金管理环境始终无法形成，即便企业阶段性地进行着运营资金管理尝试，但这无法对运营资金管理能力的提升产生足够的积极影响。

（二）运营资金管理缺乏重点

很多医药销售企业虽然在较为积极地进行着运营资金管理，但实际管理活动开展中不仅缺乏较好的规划，更加缺乏具体侧重，机械式地进行运营资金管理不仅没有取得较好成效，反而拖慢了运营资金管理效率，造成了很多运营资金管理资源的浪费。在运营资金管理理论中，除了对资产与负债规模进行调整外，还包含着非现金形态的存货、应收账款、短期有价证券管理等内容。可以看出，运营资金管理本身包含的内容较多，很多医药销售企业在缺乏成熟的管理经验时，其在具体管理活动开展中自然会带有一定的盲目性特征。而在无法确认出基本的管理重点时，无序地进行运营资金管理也会成为一种常态。在这种不良的运营资金管理状态下，医药销售企业的运营资金管理能力也无法得到有效提升。

（三）运营资金管理评价与监督机制缺失

医药销售企业大多并未对运营资金管理进行较好评价与监督，其内部也缺乏运营资金管理相关评价与监督机制。运营资金管理是一个动态过程，任何医药销售企业在运营资金管理上都会存在着这样或那样的问题，且内外部因素也会对运营资金管理活动的开展产生这样或那样的影响。由于缺乏运营资金管理相关评价与监督机制，医药销售企业很难对运营资金实际管理状况与需求进行感知，所选用的一些运营资金管理策略实际有效性也无法得到保障，这也是很多医药销售企业运营资金管理精准度较低的现实原因。而在无法对运营资金管理进行有效监督时，一些运营资金管理问题会长期存在，这些管理不足与问题长期存在则会加剧管理能力提升的现实难度，甚至是引发具体的运营资金管理风险产生。

三、医药销售企业强化运营资金管理的对策

（一）确立基本的运营资金管理制度

医药销售企业想要更为有效地进行运营资金管理首先要给予运营资金管理以应有重视，提升运营资金管理在综合管理体系中的实际地位。借助运营资金管理制度的确立，并对制度进行较好推行的做法较为可行，相关制度更加可以成为运营资金管理活动开展的有效指导与规范。例如，长春市某医药销售企业在2016年进行了运营资金管理制度建设尝试，其不仅将运营资金管理权责关系予以了明晰，更是将运营资金管理的主要内容，一般原则和预期目标等进行了制度化确立，从而大为增强了运营资金管理制度对具体管理活动开展的指导与规范性功能。其它医药销售企业可以对这一做法进行借鉴与消防，即充分结合自身运营资金管理实际的基础上进行相应制度的确立与建设，从而营造出一个更为规范和良好的运营资金管理环境。

（二）合理规划运营资金管理活动开展

医药销售企业不能机械式地进行运营资金管理，特别是运营资金的管理内容相对较多时，对运营资金管理事宜进行科学有效的规划，并区分出管理主次来更为具有针对性地进行运营资金管理十分重要。例如，四川达州市某医药销售企业在2017年出现了严重的药品直销问题，该公司结合这一经营上的状况将存货这种非现金的运营资金管理作为了阶段性的运营资金管理重点，并通过在运营资金管理层面以及营销层面进行跟进式调整的办法，较好地解决了存货积压的问题。其它企业也应当积极地对运营资金管理活动开展进行规划，并结合企业以往的经营管理状况和运营资金管理状况进行运营资金管理方向和目标的明确，与此同时，灵活化地进行运营资金管理调整，明确出运营资金管理重点则能够在提升运营资金管理层层次性的同时，更为有效地促进运营资金管理能力提升。

（三）定期进行运营资金管理评价与监督

医药销售企业在运营资金管理中需要构建出相应的评价与监督机制，并定期对运营资金管理状况进行评价与监督式控制，使得运营资金管理可以被较好地纳入到内部控制体系之中。例如，武汉市某大型医药销售企业便成立了专门的运营资金管理评价与监督小组，并根据细化出来的运营资金评价与监督标准开展相应的评价与监督工作。借助常态化的监督，该公司在2016年总结出了3项运营资金管理经验，通过对运营资金管理经验进行总结与推广，财务管理人员在运营资金管理上也有了很多切实可行的新选择。而借助定期的运营资金管理监督，该公司近两年时间里累计发现了5处运营资金管理问题，借助对相关问题产生的原因进行剖析，该公司较好地对运营资金管理问题予以了应对，运营资金管理状况也越发良好。其它医药销售企业也需要构建出与运营资金管理相关的评价与监督机制，从而为具体的管理活动开展之中一层额外支持与保障。

结语

医药销售企业需要在给予运营资金管理应有重视的基础上，认清自身运营资金管理状况，并确保各项运营资金管理策略可以较好地贯彻和实施下去。值得注意的是，医药销售企业在不同时期的运营资金规模以及运营资金管理状况不尽相同，任何运营资金管理方式方法也不能长时间沿用。依托动态思维和发展眼光对运营资金管理需求进行审视，从企业经营管理实际与运营资金管理实际出发也是运营资金管理活动开展中需要遵循的基本战略方针。

参考文献：

[1]刘超良.试论医药销售企业运营资金管理的对策[J].中国市场,2018(3).

[2]李翠平.医药流通企业营运资金管理建议[J].当代会计,2017(2).

第2篇：医药销售公司管理制度范文

__医药有限公司批发分公司是由__医药有限公司投资成立的药品批发企业。筹划投资起源于二OO四年七月份。成立分公司的主动力因素是：__医药集团有限公司（注册资本5000万元，二OO四销售收入达15亿元）为拓展__医药快批市场，意欲在__地区吸收具有一定实力和市场份额的医药批发企业加盟。利用__医药集团的商品和价格优势，采取联盟企业互联网定单方式采购，商品销售一个月后付款；文秘站网如定单商品在三个月内未能售完，则退回供货方。原__医药有限公司其主要业务为面向大中型医院销售新特药品，成立以来虽然业务发展迅速，经营效绩斐然，但由于受业务范围及经营品种的限制，销售收入得不到快速提高，企业规模发展不够快。__医药集团与____医药有限公司几年来合作顺利，在得知__方面的发展意向后，公司与对方进行了多次的接触并达成了在__合作开展医药快批业务的协议。通过申请、选址、投资、设立组织及选用人员、GSP认证等工作后，分公司于二OO五年八月份试营业一、投资来源及主要用途：

截止二OO五年七月三十一日，分公司获得投资及使用情况如下：股东现金投资__*元（）。资金主要用途：

二、分公司基本情况。

分公司地址在号。该地原属村。二OO四年我们与该村签订了房屋和土地购置及承租协议,基本意向是办公楼房出售（已预付40万元购房定金），仓库以租代购，远期出售，土地使用权随之转让（目前停车场土地转让已初步达成协议并预付定金）。分公司目前有办公及营业用房__多平方米，仓库__平方米，并已按药品经营的G规定购置了必要的各种设施设备，二OO五年七月一次性通过了省药品监督管理局的认证，八月一日起__医药集团正式派员进驻指导医药经营流程操作，八月十四日起开始进货，目前已从__医药集团分四次购进__*万元的商品，八月十八日开始试营业。

三、分公司组织结构、人员构成及内部管理模式。

早在企业设立的初期阶段，公司董事会就分公司的组织和运作模式进行了深入的讨论并征求了__医药集团的意见，一致认为分公司要想战稳脚步并得到发展，管理体制及用人机制十分重要。在企业设立形式上要建立规范的现代企业制度，严格依照《公司法》组织有限责任公司，实行总经理负责制。在用人制度上要树立以人为本的观念，打破用人上的人情观，实行竞争上岗、优胜劣汰。目前分公司除了关健岗位（如总经理、财务部长、出纳、收款、仓储主任、采购经理、质管理部长等）实行总经理提名、董事会考察决定外，其他岗位的人员均由分公司从人才市场招聘*

四、与__医药集团的战略合作模式内容。

*医药集团是我省屈指可数的大型医药批发企业，二OO四年销售收入达到__*亿元。目前该集团已在省内外建立了多家联盟合作企业。该集团对合肥地区的业务发展十分看好。基于上述因素，本公司各位股东对分公司从事药品快批业务的前景持乐观态度，在资金投入上是积极的。目前与医药集团的具体合作意向分为以下几方面

五、分公司今、明两年的经营目标。

八、九月份是药品销售的淡季。根据公司董事会制定的分公司经营战略，今、明两年分公司的业务发展以扩大知名度、提升竞争力和市场占有率为目标。二OO五年实现商品销售收入2600万元，在市场占有一席之地，二OO六年实现商品销售收入1.5亿元，跻身*医药批发企业十强之列,同时加大企业的宣传力度，为今后的发展打下坚实的基础。计划三年内实现销售收入5亿元，与总公司整体销售进入*地区五强之列。

为实现上述目标，分公司将采取强有力的营销战略举措和管理措施；一是与*医药集团合作，将*医药集团在*地区的销售网络划入本公司,同时争取多家药厂在本销售区域的总权，以取得产品及价格上的竞争优势。二是增加品种规格，力争在经营规模上具有竞争力；三是强化服务举措。公司拟定了本企业在客户服务上新措施，主旨是以前所未有的服务，做到客户未想到的我们首先想到，一切为客户着想，以服务出效益；四是建立精干的销售员队伍，千方百计四方挖掘优秀销售人才，实行对销售员收入的倾斜；五是与*地区有相同利益的医药企业建立战略联盟，共同应对本地优势同行的竞争挑战；六是建立科学高效的管理模式。目前公司已搜集多家同行的管理制度进行学习与比较，在__医药集团的帮助下，各项管理制度、职责及工作程序已建立健全，员工培训计划业已完成，为试营业作好了充分的准备。

六、当前亟待解决的问题。

从以上的报告可以看出，分公司作为全新成立的企业，初次投入的资金主要用于固定资产及基本设备设施的建设，医药集团给予的____万元的商品支持，帮助解决了大部分的流动资金缺口，但由于__*区的用药习惯与北方地区存在有较大的差别，__的不少品种不能采购，这部分的品种 需要从厂家采购解决。按照__地区的经营常规，医药快批企业的正常年资金周转次数为12次。这样测算我们的流动资金投入在800万元左右。缺口数额需要借助流动资金贷款解决。

七、分公司的未来发展远景及确保当前投资安全和有效运转的主要措施。

市场经济条件下，投资与风险是一对矛盾。善于解决矛盾者能够及时抓住矛盾的主要方面，而不会被一些表面现象所迷惑。从分公司当前资金的使用情况来看，虽然固定资产及开办费用占现有总资本的比例较大，但与当前同样规模的医药企业相比并不显得突出。也正是由于前期的投入，确保了今后的资金使用效率。况且按照__省药品监督管理局关于新开办药品批发企业的新规定，当前的投入实在是不能与之相比,这也从另一方面反映出分公司作为医药专业批发企业今后的升值潜力。其二，选址在这一地段也有做房地产投资方面的考虑。如果房产及土地购买操作获得成功，其升值远景不容置疑。文秘站网

作为民营企业，对于本企业的未来持积极的乐观态度。但我们也清醒地认识到，远水难解近渴，把一个企业寄托于未来不是一个企业家应有的素质。一个成功的企业应当是立足当前，着眼长远。公司董事会对本企业的近远景规划是：头年稍亏、二年保本，三年跻身__地区医药批发企业五强。主导思想是：一、密切与__医药集团的合作，靠大靠强，带动发展；二、以品种、价格、服务作为重要的竞争手段，在众多的医药企业中脱颖而出；三、诚信为本，不图一时之利，走适合本企业发展之路；四、以人为本，着力科学的人性化管理，培养员工的主人翁意识，树立“企业发展我发展，我为企业作贡献”的个人发展观，使企业和个人都得到长久稳定的发展。

第3篇：医药销售公司管理制度范文

众所周知，医药行业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。而医药流通行业是连接上游医药生产企业和下游零售终端承上启下的重要环节。成立于2008年的重庆海通医药有限公司就是一家经营批发化学原料药及其制剂、抗生素原料药及其制剂、生化药品、中成药、中药饮片、生物制品、医疗器械的专业的终端配送型医药公司。

虽然海通医药成立于2008年，但其总经理段昌革却已在医药行业摸爬滚打了20余年，对该行业有着深厚的感情，“由于医药行业的特殊性，当时没有证照的公司，都是以经营部的形式存在，直到2000年才有为数不多的有证照的公司。”段昌革这样回忆当时的行业大背景，在这大环境下，她先是在多家公司做小股东，继资金与资源积累到一定阶段后，便成立了自己的海通医药。

是什么让成立之初仅有50多人的海通医药在短短四年的时间里，发展成为拥有240多名员工，经营品种几千余种，上游合作伙伴200多家，下游终端客户5000多家，销售配送网络覆盖川渝两地近30个区县、300多个乡镇。“这完全得益于优质的产品和健全的营销服务。我们海通深知顾客的需求就是产品的源泉，顾客的满意是最高的殊荣，只有‘勤奋、敬业、谨慎、诚信、创新’才能赢得持久的发展。从每一个环节的质量控制，企业管理制度的完善到人才队伍的培养，从企业文化的建设到公司品牌的争创，海通的每一个进步都是海通人以顾客为中心、保质保量、诚实守信的体现和结果。所以，我们把一切方便留给客户，把一切困难留给自己。”段昌革语重心长地对记者说到。

2009年对于海通人而言是不平凡的一年。那一年海通导入了先进的管理体系，使企业的经营管理迈上了一个更高的台阶；营销方面，深度分销进一步完善，并独创“三员一部”的销售模式，被业界誉为“海通模式”，由开票员、业务员、配送员、售后服务部共同维护市场，加大了市场管理力度，在继续巩固成熟的重庆各大市场的基础上，销售业务已向各乡镇拓展，细分市场在不断深入、覆盖面在不断扩大。就在那一年，段昌革穿梭在各大企业管理培训的课堂，北大EMBA课程、林伟贤老师的商业模式课程、台湾余世维老师的课程，以及聚成、思八达等的课程，她都孜孜不倦地去学习，并且与自己的实际管理工作加以结合应用。

为打造企业的核心竞争力，海通医药秉承“德才兼备、以德为先”的用人原则，积极实施人才战略，严把人才入口，在选人时一看其过去的经历，二重个人的人格品质，从其言谈举止中洞悉对方的价值观，通过一系列多方面的调研对其进行综合考察。对于人才的管理，海通医药以合理的薪资作为基础，以企业未来发展愿景作为吸引和引领人才的重要方针，依靠清晰而美好的企业发展愿景让有识之士紧紧跟随。

致力于打造“规范经营、科学管理、诚信服务的医药销售企业”的海通医药，在其众多的管理制度中有一项制度让段昌革引以为荣，“赢在别人休息时，我们倡导在别人休息时还要工作，即便休息也要在思考。”海通医药为了紧密团结员工，向外展示自己良好的精神面貌，组织了各种各样的活动，三八妇女节有专门的女子活动，运动会，客户的旅游节，年终答谢会，半年答谢会。“通过这些活动不仅拉动了我们的员工，也让我们的客户在这种氛围中感觉到不一样的状态，我们永远都会对客户讲，海通的存在是因为有客户的需求，如何满足客户的需求是我们时刻要思考的问题。”段昌革介绍到。

第4篇：医药销售公司管理制度范文

撰写人：___________

日

期：___________

2021年公司行政部经理个人工作总结

忙碌而充实__年已经过去，我来到公司也有一年的时间了，__年__月我正式加入了公司，从事行政人事管理工作。一年来我围绕管理、服务、学习等工作重点，注重发挥行政部承上启下、联系左右、协调各方的枢纽作用，为公司圆满完成年度各项经营目标任务作出了积极贡献。现将本年度工作情况汇报如下：

一、本年度重点工作完成情况及取得的业绩

1、公司各类证照的办理、年检，与外部机构的联络与沟通

__年我与相关部门合作，顺利完成了公司经营地址变更后相关证照的更换工作，按时完成了公司证照的年检，___接受并通过了政府药监、社保、消防等部门的检查，更正了企业工商电子信息资料，与区工商局、社保局、劳动监察队等部门保持了良好的关系。

2、行政费用的预算与控制

按照公司财务标准化制度规定，为合理控制企业行政费用支出，行政部每月底制定了下月的费用预算计划，尽量将费用支出控制在计划内。我对公司办公场地租赁费、水电费、办公及劳保用品、固定资产购进、员工及公司通讯费等项目建立了台账，逐月逐笔登记，年底对数据进行汇总分析，以便于来年能够更加准确、细致地进行费用的预算与控制。

3、公司固定资产、办公用品及劳保用品的管理

作为行政部，购进、管理和分配公司固定资产、办公用品及劳保用品是部门的日常重要工作之一，我在进入公司后，首先对公司现有固定资产进行了盘点、登记和贴标，然后结合公司实际情况修订和制订了固定资产、办公用品等管理制度，建立了增设固定资产先提申请相关部门和总经理批示后再采购，办公用品季度统计需求后统一采购分配的流程，规范了公司固定资产、办公用品及劳保用品的管理，也提高了工作的效率。

4、公司印章、档案及合同的管理

__年行政部起草和修订了公司印章管理、档案管理和合同管理等制度，规范了公章使用登记流程，并对公司档案和合同进行了整理，鉴于不影响工作效率等因素，合同流转审批流程尚未完全执行，但将合同审批步骤暂时并入了公章使用审批中，在一定程度上避免了风险。

5、公司员工薪酬福利与绩效考核管理

我自__月进入公司后接手了员工薪酬与福利的核算与发放工作，在过去___个月里按时完成了每月的工资核算，协助总经办根据外部市场行情及公司实际情况制订和完善了薪酬管理制度与绩效考核管理制度，对员工月度工资、社保基数及公积金进行了调整，在保证了员工权益的同时，使得公司的薪酬管理更趋规范化。在年底按照集团总部要求，统计了公司__年薪酬预算执行情况并拟定了__年薪酬预算，保证了公司薪酬总额不超过规定标准的同时，在行业内具有竞争力和吸引力。

6、日常人事工作及员工关系管理

__年我按时保质办理了员工入离职、转正、续签、档案转移托管等工作，并制定和推行了公司员工手册，进一步规范了员工日常行为。另一方面与工会合作，积极倾听员工心声，及时解答员工疑问，并___员工参加了运动会、___旅游等活动，丰富了员工业余生活，提高了员工士气，使得员工能保持较高的工作效率。

7、与集团总部的联络与沟通，按时完成布置的任务

作为人福医药集团控股子公司，人福诺生与集团间保持着密切的联系，行政部也承担着与总部人资、行政、法务、董秘、战略、工会等部门的日常联络与沟通工作。__年我共收到和转发集团各类通知和文件___余次，认真细致的完成或___完成了集团布置的各项任务，按时上报相关资料，保证了公司年终“总部配合力度”评分无任何扣分项目。

8、协助公司质量、销售等部门完成相关工作

公司的经营理念是以质量保证体系为主线，对各个流程进行管理和控制，行政部作为枢纽部门，积极协助质量管理部进行了质量体系文件修订、培训及测试___、仓库改造、流程优化等工作，并在日常协助销售、采购、财务等部门完成了资料的准备与报送工作，保证了公司的运作顺畅。

二、本年度取得的进步

1、通过日常工作和与部门间的合作，了解的人福诺生的整体运作流程，感染和学习到了公司的团队协作精神;

2、深切体会到了质量管理体系对一个企业的重要性，对质量管理的作用有了全新的认识，学习了药品和gsp的相关知识;

3、通过独自处理行政人事各项工作，锻炼和提高了自己的应变能力和判断能力。

三、本年度工作的三点反思

1、也许是因为之前缺乏在医药商业企业工作的经验，一开始对企业的运作流程和规则不够熟悉，没有能够很好的满足和提前预见其他部门的需求，今后要更加细致的了解各部门的工作，以利于更好的起到服务和监督作用;

2、个人对医药相关知识了解得还不够，需要加强对药品基础知识、gsp知识、药品法律法规、特别是本公司质量管理体系文件的学习和理解;

3、因个人所负责的工作较杂，有时会没有很好的分清主次和安排时间，以致有些计划实行的工作未能展开，__年我将加强个人时间管理水平，提高效率，更加有条理的完成手上负责的各项工作。

四、学习与成长

___、__年参加了质量管理部___的培训、药品制度和法规自学与测试，参加了集团总部___的人才体系构建培训、e-hr系统使用培训、“团队执行力”专题培训、法律风险控制等培训

2、本年度自我优劣势评价：

本人优势：外向开朗、乐于助人、工作认真、细心谨慎、态度端正、有责任心、比较善于与人沟通，灵活应对各种问题和突发状况。

本人劣势：专业知识仍需继续提高，宏观规划及统筹分析能力需要提高，看问题的高度还不够。

五、__年本岗位工作的思路及具体措施

1、继续做好公司证照及公章的管理，保持与外部机构的良好沟通;

2、精细化行政费用的预算，严格控制费用的审核支出;

3、做好固定资产、办公用品及劳保用品的管理，优化采购计划;

4、加强对公司档案和合同的管理，在不影响效率的同时逐步细化流程和记录;

5、按计划执行薪酬福利预算，推行并不断完善绩效考核管理制度，建立部门和员工个人年度kpi指标;

6、建立员工沟通平台，通过招聘、培训、转岗、公司间交流等手段培养公司后备人才;

7、保持与集团总部的联络与沟通，按时完成布置的任务，___可利用的共享资源;

8、协助质量管理部修订和完善公司质量管理体系，优化人员配置，提高协作效率。

第5篇：医药销售公司管理制度范文

唐人医药之所以取得这样的辉煌成就，跟公司的经营理念密不可分，十年来，唐人医药始终秉承“质量第一、诚信经营、回报社会”的理念，为广大病患提供优质高效的服务，同时不断提高企业管理水平，做一家负责任、讲信用、重服务的药品零售连锁企业。

保质量，做放心好药

质量第一，是唐人医药发展壮大的前提和基础。随着公司的发展和管理日趋成熟，唐人医药形成了独特的药品零售连锁质量管理模式，形成了一整套严格有效的质量管理制度，涵盖了药品购进、验收、储存、销售、陈列、不合格药品处理等各个环节，为保证药品质量设置了道道关卡。同时，公司高度重视员工的综合素质建设，采取多种形式加大培训力度，建立唐人学校，在药学知识、销售方法、保健养生等方面对员工进行培训，提高员工专业化素质。专业化的培训课程，严格的管理机制，合理的晋升制度，给唐人医药的每一位员工建筑了坚实的发展平台，提高了全体员工的综合能力，保证了药品质量。

讲诚信，让顾客满意

诚信经营，是唐人医药持续发展壮大的生命线。唐人医药始终本着“最大限度让顾客满意”的服务宗旨，坚持以诚立店、以优兴店，坚决不向百姓销售任何一粒不合格药品。

2007年8月，公司冷藏库制冷机发生了机械故障，致使冷藏库温度超过了规定的2-8摄氏度的正常范围，在不能判明因温度升高后药品是否失效的情况下，为确保消费者用药安全，公司董事长王成举毅然决定将冷藏库内价值十余万元的药品，在秦皇岛市食品药品监督局的监督下全部销毁。在销毁现场，王成举董事长对闻讯赶来采访的媒体记者说：“作为一个民营企业，十多万元一下没了，真的很心疼。但是为了百姓的用药安全，坚决不能因为经济利益而忘记了自己的社会责任。如果昧着良心把这些没有安全保证的药品卖出去，我岂能心安。所以，我宁可损失十几万块钱，也要让自己一生心安。”就是在这种信念的指导下，十年来，公司获得了多项荣誉，先后被评为诚信示范单位、全市守合同重信用单位等等。

尽责任，回报社会

第6篇：医药销售公司管理制度范文

关键词：产品管理；问题；对策

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）01-0159-02

1 医药企业进行产品管理的必要性

1.1 产品管理的内涵

产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要现实长期的顾客满意度及竞争优势。简言之，产品管理是从产品概念直到产品上市，包括后期跟踪，提高产品竞争力，把握市场风险，控制成本的一系列活动的管理思想。职能上贯穿公司所有业务部门，周期上覆盖产品所有生命历程。

1.2 产品管理与一般营销管理的差别

（1）产品管理与营销管理二者责任范围不同。

产品经理一般只是负责单一产品或一条紧密关联的产品线，并不关心他们所在的业务领域的日常运作状态。而营销经理负责的是一个部门或战略业务单位，所以他更关心产品“组合”的管理工作和他所在业务团体的长期战略方向。

（2）产品管理与营销管理二者做出的决策性质不同。产品经理只为他们的产品制订营销组合考虑：该花多少钱去做广告？怎么应付竞争者的折价促销活动？什么样的分销渠道才合适？诸如此类。而部门营销经理通常要为下面这些问题作战略决策：增加何种产品？撤出何种产品？怎样管理才能实现整个部门的财务目标？

（3）产品管理和营销管理使用不同的时间尺度。

产品经理面临着巨大的压力，要求他们尽快获得成功，所以他们会把注意力集中在短期内的市场份额、业务量以及利润目标上。营销经理也关心这些短期目标，但他们会更多地从长远角度考虑整个企业的走向。

如下表所示：

1.3 产品管理在医药企业的导入与发展

我国的医药行业是国内比较早地引入产品管理体系的行业。上世纪80年代，西安杨森、中美史克等外资企业在国内率先引入了产品管理体系，即其在中国上市的每一个产品均由专门人员负责管理，每一个产品均设计了清晰的产品定位和品牌形象，此举实施后取得了不俗的销售业绩，涌现出一大批诸如“吗丁啉”、“康泰克”、“扶他林”、“络活喜”等家喻户晓的“品牌”产品，可以说产品管理制为这些外资制药企业在中国的成功奠定了坚实的基础。随后，中国国内的制药企业也开始尝试引入这一体系，塑造出一批熠熠闪光的产品品牌，到90年代中后期，众多国内制药企业纷纷加入这一行列，开始设立产品经理的职位，推行产品管理体系。

1.4 产品管理是医药企业迫切需要的内在管理要求

产品经理的职责是管理与其产品服务线有关的大小事务，并整合企业各部门，凝聚焦点以使策略完整一致，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品达到其最大价值，为企业带来长远的获利。这一领域的管理需求对于中国医药企业显得愈加迫切，成熟的规范、流畅的产品管理成为众多国内药企发展壮大的门槛。

2 医药企业在产品管理方面存在的问题

2.1 企业高层对产品经理制度认识不足

国内的产品经理制度经历的时间较短, 它对国内很多企业而言还是一个新型管理制度, 习惯于部门职能“纵向管理, 老板协调”的国内企业对这种职能分配几乎无法下手，最终实现的产品经理制度也是一种“中外结合”的畸形形式。职能部门实行的是纵向管理制度,部门的管理者不但管理行政事务,而且也管理部门工作的内部安排。而产品经理制度强调纵向的协调管理， 部门绩效管理几乎没有包含对产品经理制度的支持。在这种状况下, 产品经理的真正职能很难发挥。

2.2 制药企业在产品管理方面缺乏明确的方向和目标

（1）缺乏明确的产品发展战略。

国内医药企业的产品发展战略主要表现为两种倾向：一是产品结构涉及多个治疗领域，营销资源分散，重点产品不突出，形成“一品不大”的局面；二是产品结构偏重某个治疗领域，营销资源过分集中，重点产品销售比例过高，而其他产品则难以为继，形成“一品独大”的局面。

（2）缺乏新产品上市的策略性思考。

大多数企业家迫于经营压力，对新产品提出当期销售、当期盈利的目标，市场部缺乏周详的市场调研和上市策划，销售部门只能按着自己的理解进行市场开发和销售，目标市场不明、产品定位不清、营销组合策略不到位，销售及市场脱节，导致新产品上市失败。

（3）缺乏对产品生命周期的科学管理。

一个正常销售的药品一般经历市场导入期、成长期、成熟期和衰退期等几个发展阶段，由于企业缺乏对产品生命周期的管理策略和手段，致使一个很有市场前景的产品进入市场不久便在竞争激烈的市场环境下被淹没，产品生命周期大大缩短，对于大多数的仿制药品而言，就更难逃脱中途夭折的命运。

（4）缺乏产品评估和科学的组合策略。

科学有效的产品组合能够带来持续的销售增长和利润回报，国际著名的医药企业在产品开发方面往往是上市一代、储备一代、研发一代，形成良性的产品梯队，而在上市产品中通过有效的市场运作又会形成金牛产品、明星产品和问题产品的良性循环，真正做到了研、供、产、销一体化高效协同运作，统一竞争目标市场，而中国大多数制药企业都或多或少面临着产品接替不上的尴尬局面，上市产品又往往表现为金牛产品和明星产品过少，而问题产品和瘦狗产品过多的现象，企业的产品结构及市场表现另人担忧。

2.3 缺乏系统的产品管理体系

对于产品的管理，是企业的头等大事。产品线的确定、产品梯队的构建、产品策略的执行等，都是一个系统工程，许多医药企业在产品培育的过程中，缺乏系统的产品管理体系，常常是已经上市的产品缺乏系统管理，没有上市的产品缺乏长远规划，追求面面俱到，没有一个层次清晰的产品管理体系。

2.4 对产品管理团队的绩效考核和激励机制不健全

产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。绩效考核与激励机制的建立和完善，是能否调动整个产品管理团队主动性、积极性的重要环节。目前国内医药企业大都缺乏对产品管理团队的较为健全的绩效考核与激励机制，因而导致产品管理团队成员的潜能不能得以充分发挥。

2.5 忽视对产品经理的培养

产品经理是产品管理体系中最为关键的要素。一个卓越的产品经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程。培养一个成功的产品经理是一个长期的过程，国内药企的产品经理在素质培养、专业性水平方面与外资企业尚存在一定的距离。忽视对产品经理的培养必将对企业整个产品管理的有效进行带来许多负面影响。

3 医药企业有效进行产品管理的对策研究

3.1 营造良好的产品管理环境

产品管理是营销导向型公司最复杂的管理职能之一。争取高阶经理的支持会成为决定某个产品管理成败的决定要素。大凡创业企业的产品往往很成功，从立项到上市都是以最佳姿态运作，其原因是老板把产品和产品过程当作身家性命来看待。只有让企业高层倾力参与和支持，营造产品管理的良好环境，才能使产品经理的职能真正得以发挥。

3.2 明确产品管理的目的和范围

产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略；产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发；同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。

3.3 建立一套系统的产品管理体系

产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具等。产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。

3.4 制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制

产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施（如奖金、股票、迁升等）。

3.5 重视对产品经理的培养

建立产品管理体系对产品经理的要求很高，因此，医药企业对产品经理的系统性教育和上岗后职业化培训对于产品管理的有效和可持续发展来说是一个不容忽视的问题。随着国家对医药市场宏观调控力度的加强，医药企业之间的竞争演变为一种全方位的竞争。国内制药企业只有不断加强产品管理才能提升企业整体营销水平，从而应对激烈竞争的市场环境。

参考文献

［1］哥乔斯.产品经理的第一本书［M］. 北京：中国财政经济出版社，2004.

［2］大卫•A•艾克.品牌领导［M］. 北京：新华出版社，2001.

［3］唐纳德•R.莱曼，拉塞尔•S.温纳.产品管理［M］. 北京：北京大学出版社，2006.

第7篇：医药销售公司管理制度范文

关键词 医药集团 应收账款 内部控制

应收账款是指企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等；是企业的一项重要的流动资产，直接影响着企业营运资金的周转和经济效益。应收账款如果管理不善，不仅会导致企业应收账款不断增加，也可能导致坏账损失的发生，形成资金周转发生困难，严重者会导致企业破产。因此，加强企业应收账款管理，对于营销部门及时与客户对账，收回货款，增加企业现金流，提高企业资金利用效果，有其相当重要的意义。

CK医药集团有限公司是西部地区一家大型现代医药流通企业，主营业务涵盖中西药品、医疗器械、生物医药、保健食品、服装设计等领域。本文拟就CK医药集团应收账款形成原因、存在的主要问题进行分析，并提出一些解决CK医药集团应收账款管理的主要对策。

一、CK医药集团应收账款形成原因分析

（一）市场竞争的需要

第一，中国医药流通市场。截至2012年底，持有《药品经营许可证》的医药流通批发企业共有12925家，其中法人批发企业10115家、非法人批发企业2810家。行业的竞争及整合导致形成应收账款不可避免。第二，中国三大医药分销商的市场份额由2003年的12.7%增至2013年的约25.8%，市场份额的不断扩大导致应收账款总额也有所增加。第三，企业为扩大销售，提高产品的市场占有率，会采取一定的赊销政策而形成应收账款。第四，企业为提高品牌知名度，会采取一定的赊销政策而形成应收账款。第五，龙头医药流通企业，已经掌握了大量的上、下游资源。但成立时间不长的CK医药集团为争抢上下游客户资源采取了一定的赊销而形成应收账款。

（二）营销部门业绩的需要

CK医药集团营销部门为提高其销售业绩，降低工作难度，采取赊销政策较现销政策容易，再加企业内控制度的不健全，部分人员的短期行为，导致营销部门在制订销售政策时会采用一定的赊销政策而形成应收账款。

（三）加快存货资金周转的需要

CK医药集团为降低存货库存，加快存货资金的周转，提高存货资金的使用效率，提升存货管理水平，会采用一定的赊销政策而形成应收账款。

（四）客户流动资金的需要

医药流通企业是资金密集型企业，根据药品经营许可证制度、药品经营质量管理规范（GSP）认证制度等要求，医药流通企业成立初期需要建设一定规模的仓储、物流设施、购置运输设备等，一次性需投入大量的固定资金，从而造成部分客户流动资金短缺，因而从CK医药集团进货时需要采取赊销进货，从而形成应收账款。

二、CK医药集团应收账款管理存在的主要问题

（一）内控制度不健全

（1）未建立应收账款信用管理制度。集团的赊欠销售仅凭业务员汇报或客户与企业领导沟通后确定，未对与企业合作的客户进行书面授信管理。

（2）未建立应收账款管理与考核制度。未能对新增应收款、历史遗留应收款、超账期应收款等异常应收账款进行管理与考核。

（3）集团内部应收账款未建立对账机制。集团内部关联交易形成的应收账款未及时回款，也未开展对账，导致集团内部应收账款余额逐月增大，已严重影响集团的资金周转。

（二）会计准则执行不规范

（1）连锁店货物提前计入应收账款。集团发往内部自行设立的连锁店视同发往加盟连锁店的货物，均于发出当期时直接记入应收账款，货款其实也还未收到，从而虚增应收账款，造成集团提前上交国家相关税费，导致企业现金流短缺。

（2）未按期计提坏账准备。财务未于每期末对应收账款进行分析并按会计准则计提相应的坏账准备金，虚增企业资产净值。

（三）应收账款基础工作管理不到位

（1）单据传递不及时，导致虚增应收账款。财务与业务部门配合脱节，导致各产品销售价差、返利支出、退货、换货等单据未及时送到财务部核减，以至于集团销售收入与应收账款虚增，财务报表不能真实反映集团实际资产状况。

（2）合同及单据资料管理不规范。1）合同资料不全，导致客户资料不完整。部分业务员在签订销售合同后未及时上交营销部门与财务部存档，导致部份销售合同不全，客户资料不完整。2）单据缺失，导致应收账款回收难度加大。部份业务员离职未履行离职手续，将票据丢失或将票据带走，导致应收账款回收难度加大。

（3）岗位职责不明确，导致应收账款不能按时收回。营销与财务内部虽有分工，但未将具体工作责任落实到个人，平常看似有人管，但实际有客户或业务员来对账时，出现工作人员相互推诿、扯皮，无法按时对清账务，导致应收账款不能按时收回。

三、拟加强CK医药集团应收账款管理的主要对策

（一）完善应收账款内控管理制度

（1）制定科学合理的信用政策。制定并执行统一的应收账款信用管理政策。统一的信用管理办法、统一的奖惩标准、统一的管理思路是确保赊销较低风险的保证。信用政策的本质是企业为了鼓励和指导信用赊销而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成营销人员任意放长收款期限、客户故意拖延付款时间的情况发生，造成应收账款难以在规定的时间内收回。制定信用管理政策必须兼顾“促进销售业绩逐月增长”、“保持应收账款在可控范围内”、“应收账款增长幅度低于销售增长幅度”等目标。

（2）制订应收账款管理政策。1）明确应收账款考核内容。将超账期应收账款、应收账款账龄、历史遗留应收账款、应收账款对账等方面纳入考核，确保应收账款控制在正常范围内，达到既能有效规避经营风险，又能确保实现经营快速发展需要之目的。2）明确应收账款考核范围。将集团各连锁店营业员、营销人员、开票员、销售会计、稽核员及集团涉及应收账款的相关中高层人员均纳入应收账款考核范围。

（二）加强应收账款的日常基础管理

（1）配备合适人员。根据集团业务量的实际情况，营销部门配备若干名销售内勤与稽核员负责应收账款的前端管理，主要负责发货单、送货单、销售合同、回款方式、回款时间、回款金额等进行登记与核对。财务配备若干名销售会计专门负责公司的应收账款的后端管理，对各客户应收账款的发生、回收、余额、账龄及超账期等的核算与分析考核。

（2）明确客户的回款方式与回款期限。营销人员每次与客户签订销售合同时应明确回款方式和期限，约定违约责任，如不按时回款，会产生什么不良的影响，承担什么样的责任，如减少资信天数、扣减返利、价格提升、影响信誉度等惩罚措施，并在合同上列明，让客户签字盖章确认。

（3）建立定期的有效沟通机制。定期的电话沟通是让客户明白客户自己在集团中的位置，客户也会认真思考与集团的配合，因营销人员在外是代表集团进行业务活动，特别是重大节假日进行电话或短信的慰问。定期的当面沟通，一是体现双方的尊重和重视。二是增加双方的了解和信任，同时通过当面沟通还能了解客户的实际经营状况，甚至出现意想不到的结果。

（3）建立应收账款考核机制。1）建立应收账款周报表制度。每周对营销各门店、各渠道进行统计分析，发现新增客户应收账款时，应及时了解形成原因及授信政策，必要时采取一定的应急措施。2）建立应收账款账龄分析制度。每月销售会计对各渠道及门店的应收账款进行分析，并与销售部内勤进行核对后，通报于营销负责人，提出应采取有效措施的建议。3）建立应收账款超期奖惩制度。每季度销售会计应将各渠道及门店超账期应收账款分客户及金额等内容报送营销部及集团领导，提出对超账期应收账款的奖惩意见。4）建立应收账款对账考核制度。一是对于已开通网上对账的客户对账，根据其网上余额进行对账确认。二是未开通网上对上的客户必须取得该客户盖章确认的对账函，不得由业务员自行签字确认。三是对账函应尽量每半年进行一次对账。5）建立应收账款交接制度。凡营销人员因工作需要调离本岗位的，应与客户对清应收账款并由客户确认后，同接任营销人员办好书面交接及其他约定事项，由所在部门经理作为移交双方的监交人，三方须在移交书上签字确认，明确双方的经济责任。6）建立医药连锁店新增欠款监控表。通过医药连锁店新增欠款表的监控，一是了解新增客户及欠款金额。二是了解哪些新增客户是通过集团同意而增加，有无未经集团同意擅自新增欠款的。三是了解哪些新增客户的欠款金额有无突破集团授信额度。

（三）规范执行企业会计准则

（1）按期计提坏账准备。集团财务应于每季末分析各项应收账款产生坏账的金额及比例而计提坏账准备金。

（2）调整自营连锁店应收账款确认方式。集团发往内部自行设立的连锁店货物，实际是集团货物从一个仓库到另一个仓库，并未真正实现销售。因此，将集团发往内部自行设立的连锁店货物按存货的移库处理，待货物真正实现销售时，才确认销售收入与相应的应收账款。

（四）清理集团内部应收账款

集团财务部应对各连锁店的应收账款进行清理，并根据各单位的交易情况核定应收账款定额指标。凡超过应收账款定额指标未及时归还的，按同期贷款利率进行计收罚息，以达到降低集团内部应收账款余额之目的。

四、结束语

应收账款是企业最易变现的资产，也是最难管理的资产之一。应收账款管理得好与坏，对企业来说事关企业管理水平；对营销部门来说，事关其营销政策是否合理、部门业绩指标能否保质、保量完成；对职业经理来说，既体现掌控客户的水准，又代表其职业道德水平。随着医药行业整合力度的加速、市场竞争的加剧，互联网等营销手段的发展，如何管理好应收账款，是面临每一个医药流通企业中高层、财务及营销人员新的挑战。

（作者单位为科创控股集团有限公司）

参考文献

[1] 王高俊.医药企业应收账款管理与创新[Z].营销观察与思考的博客，2011-08-27.

[2] 白佳卉.对医药企业应收账款管理的建议[J].辽宁经济管理干部学院学报，2008（03）.

第8篇：医药销售公司管理制度范文

JZ制药有限责任公司始建于1970年，是一家被国家正式批准生产中藏成药为主的现代化制药企业。本文拟就影响JZ制药的财务管理环境因素、JZ制药财务管理目前的主要问题以及解决JZ制药财务管理的主要措施进行探讨。

一、影响JZ制药企业财务管理的环境因素

（一）外部环境因素

1. 国家药品质量监督管理局的政策因素

一是国家药品质量监督局对制药企业的生产环境及设备有严格的要求； 二是国家药品质量监督管理局对职工的操作管理水平有严格的要求； 三是国家药品质量监督管理局对产品的原料投入配料比例有严格的要求；四是国家药品质量监督管理局对原辅料包材等供应商有严格的要求；五是国家药品质量监督管理局对产品的生产记录有严格的要求，尤其是产品的每批记录的要求；六是进入医保目录的产品受国家药品质量监督管理局的严格监管，企业没有自主定价权，由药监局核定最高限价并需当地相关部门的招标才能确定产品销售价格。

2. 公司所处地域及交通环境因素

JZ制药地处西部某省较偏远的一个小镇，同其他地区比较，交通不便，造成公司运输成本加大，公司无竞争优势。

（二）公司环境因素

1. 企业规模及信息化建设因素

经过几十年的发展，至2014年12月末固定资产净值4，158万元，无形资产净值2，331万元，占地面积约11，877平方米。由于自身规模比较小，地理位置偏远，公司获取的发展机会较少。因此，就JZ制药的现有规模、经济实力、生产管理、财务管理等方面还是滞后的。同时信息化建设也没有跟上时代的发展，未能对公司的生产经营提供有效帮助。

2. 人员稳定性因素

JZ制药财务人员走了一批又一批，留失率达75%，平均工龄不到一年，离职主要原因除地理位置及工资待遇外，另一重要原因企业的文化建设未到位，员工业余生活单调，使员工无长期打算。

3. 集权式财务管理因素

虽然JZ制药是独立法人，财务进行独立核算，名义上具有财务管理的独立决策权，但其实际的最终决策权仍归集团财务，JZ制药财务只拥有极小部分的决策权。这种过度集权的财务管理影响公司员工的积极性及创造性。主要表现在有制度不遵守、政策早令夕改、岗位不清、职责交叉、多头管理、效率低下、互相推委、缺乏责任心与责任感。

4. 部份原辅料供应的特殊性因素

为保证产品质量与疗效，产品中使用了较昂贵的中藏药原辅料，这些原辅料因稀缺，价格昂贵，因此，采购时这部份原辅料时必须按供应商要求全额预付款后，供应商收到货款方予发货，运输途中的短斤缺两均由需方承担。

二、JZ制药财务管理目前的主要问题

（一）税收风险问题

一是给经销商或医院高开高返形成的收入多交增值税，从而多交相关增值税附税等税收。二是在推销过程中所形成的营销费用金额较大，且不易取得合规发票，面临企业所得税无法扣减的风险。三是销售人员分布全国各地，管理不便，使得公司规范个人所得税申报有一定的困难。四是部份土地与固定资产折旧因产权原因无法列支于本公司。

（二）销售模式问题

集团总部为减少药品的推销过程的大额费用不便索取发票以及营销人员多而分散管理不便等因素，将JZ制药所生产的产品进行承包销售，致使财务无法掌控与了解市场终端客户信息及其销售情况，更谈不上对销售业务进行财务分析与管理，JZ制药仅是代工而已。

（三）资金管理问题

一是JZ制药日常所用备用金存放于私人银行账户，财务入为“库存现金”科目，一旦出现资金被挪用或损失，因缺少手续而难追责。二是集团财务以JZ制药的名义开立的银行账户相关资料如U盾、密码等不交由JZ财务管理，而是由集团财务掌握，导致JZ制药财务账上反映不全面。三是财务无法知道销售的每笔回款是来自哪个客户、哪个省份或哪个地区等，导致入账时出现张冠李戴。

（四）票据管理问题

一是内部自制票据如入库单、出库单、收款收据等未建立使用登记簿。二是从税务购买的发票，虽然在税务局的购领簿上有登记明细，但公司内部却没有建立使用登记簿，并随便散放于办公桌上。三是从银行购买的现金支票、转账支票等票据，也未建立使用登记簿。四是银行开出的银行承兑汇票，账面反映不全，未建立应收（应付）票据备查簿。

（五）固定资产管理问题

公司虽已实现了电算化进行日常会计核算，但固定资产未进行明细核算或项目核算，也未进行卡片及标识管理。

（六）融资渠道窄，现金流短缺

因公司实力弱、授信额度较低，可抵押的物品不多，价值不大，申请的贷款额度有限。国家虽出台很多政策支持中小企业的发展，但实际利率仍高于名义利率，造成融资成本偏高。资金使用时又出现“短贷长投”现象，导致公司的流动资产远低于流动负债，造成公司短期还款压力加大。

三、解决JZ制药财务管理的主要对策

（一）建立现代企业管理机制

1. 建立完善财务管理制

建立完善JZ制药自身的财务管理制度，并与公司的绩效管理、生产管理及销售管理制度相配套，以制度管人，做到制度面前人人平等，调动全员积极性，充分挖掘公司优势，不断完善现有财务管理体系。

2. 加强资产与票据管理

（1）将存货进行挂牌管理，列明存货品名、规格、进、销、存等主要项目，做到标识清楚，堆码整齐，便于清点。（2）固定资产进行卡片管理，卡片上标明固定资产名称、出厂日期、规格、型号、生产厂家、联系电话、邮箱等，需要维修时，便于联系生产厂家。（3）建立财产定期盘点制度，存货须按月进行盘点，低值易耗品与固定资产可半年进行盘点。（4）规范各银行开户的管理，银行的U盾、密码等应分开管理。（5）建立支票、发票、收据等票据使用登记制度，应逐笔、逐号进行登记，将经济责任落实到具体经办人与审批人。（6）建立应收（应付）票据备查簿，逐笔登记每笔银行承兑汇票的票号、日期、票面金额、付款人、承兑人、背书人及贴现时间等并及时进行账务处理。

3. 简政放权

扩大JZ制药的管理权限，将以前由集团掌控的人财物、产供销、新品研发等权限下放于JZ制药管理团队，扩大其自主权，集团仅在大的项目投资、新品研发、技改投入等重大方面参与管理。

（二）拓宽融资渠道，改善公司资金紧缺问题

引进战略联盟，实现企业资产与业务重组。通过资本市场，引进长期战略投资合作伙伴，充分释放企业股权，引进充裕的资金和新的技术以及市场资源，迅速解决困扰企业发展的资金问题，使企业在新的体制和新的机制下轻装上阵，同时将先进技术与先进的管理理念带入JZ制药，激发JZ制药的创新热情。

（三）加大新产品的技术研发，改革营销模式

在技术方面，以技术为突破口，不断开发新产品，进行技术与产品的升级换代，融合国家的新产品、新技术政策，使JZ制药成为名副其实的高新技术企业，从根本上提高产品质量，生产出更质优价廉、疗效较高的中藏成药品，用技术实力说话，真正摆脱JZ制药目前的技术困境。

在营销模式方面，一是将现有承包销售模式划归公司自行销售。通过对重点产品的整体策划，重新确定产品销售的价格体系。通过互联网广告、电视、电影、移动与平面媒体、专业杂志等宣传方式，结合会议营销、学术推广、产品促销等组合营销方式，打造JZ制药的品牌，带动JZ制药的其他产品的销售。同时业务团队抓好终端（医院、药店、网络直销）的销售，提升JZ制药的销售额，从而提高JZ制药的市场话语权。二是启动医药电子商务销售业务，实现JZ制药在网络销售的突破。

（四）推行标准成本管理，提升成本管理水平

推行标准成本管理，是推行精细化管理、加强成本控制的一项重要举措，旨在为成本管理提供管理工具，将产品的成本要素标准化，对公司成本分析、成本管理及销售定价等决策提供有力支持。首先，拟定标准成本管理制度，制订标准成本表格。其次，重点对原辅料的耗用量进行监控，提高药品的收成率，并对原辅料耗用差异量进行考核激励，降低产品成本。再次，加强产品的质量管理，提升产品的合格率，实质是提升成本管理水平。同时，抓好能耗管理，根据公司实际情况，重点加强电耗管理，并定期做好设备的维护与保养，降低维修费用，从而降低成本。

（五）加强税收筹划，降低税收风险

税收筹划原则以合法性、合理性、规范性为原则；以公司利益最大化为原则，以便利性、节约性为原则。所以要求财务人员多学习相关税收知识，对国家的税收政策及地方税收政策要有充分的了解，合理合法地用足用够税收政策，充分了解税收政策的处罚力度及执行情况。同时税收筹划应在经营活动发生前，做到事前预测，事中控制，在过程中完善，事后分析与总结，从而将公司的税负控制在合理的范围之中。

（六）提升财务人员的专业素养与能力

只有对人才进行有效的优化配置，不断提升公司财务人员的专业素养与专业能力，才能使其更好的胜任财务工作，提高财务管理技巧，提升公司的竞争软实力。第一、加强企业文化建设，提升公司的凝聚力，减少员工流失率，尤其是财务人员的流失率。第二、公司应定期组织与新进财务人员的面对面的沟通机制， 了解新进财务人员对公司的看法及建议。第三、公司应定期组织财务人员对公司的管理制度进行培训，让公司的管理制度根植于每个财务人员心中，并鼓励财务人员的创新与独立思考能力。第四、公司应制订相应的财务人员激励制度，鼓励财务人员不断提升自身理论与实践知识。并要求财务人员拟定自身的职业规划，同时尽最大努力创造条件，让财务人员逐步实现自订的职业规划目标。

第9篇：医药销售公司管理制度范文

 

关键词:高层管理人员　医药行业　薪酬管理

1前言

    随着改革开放的不断深入，当前中国市场医药已完全放开，竞争愈来愈激烈，医药企业面临着前所未有的挑战:一方面，随着加入WTO，国际上最大的25家医药企业已经有20家直接或间接通过独资、合资、合作以及收购兼并等方式进入中国医药市场，这些国际医药大企业凭借雄厚的资本实力、先进的销售理念、技术研发、管理方法长驱直人、抢占市场，并逐步扩大市场份额;另一方面，我国医药行业经过近二十年的发展，目前拥有医药企业近3 500家，竞争非常激烈。医药企业要走出目前的困境，面临着两种重要资源的竞争:一是自身技术装备、资金实力的竞争;二是人力资源的竞争，尤其是高层管理人员(以下简称高管人员)的竞争。

    薪酬管理制度对人力资源竞争的影响乃至对企业经营发展的重要作用不容质疑。作为企业核心人物—企业高管人员，如何调动他们的积极性及留住他们是企业生存和发展的关键，很多跨国公司已经把目光对准了中国。在这“春雨欲来风满楼”的季节，中国医药业已切切实实的感受到了寒意。

落后的销售理念、薄弱的资本实力、外资公司的业务抢夺和精英人才的纷纷“外流”，使中国医药业感受到前所未有的压力。特别是近两年来，中国企业界高管人员又不断出现震荡，使笔者对中国企业现有的高管人员激励机制产生反思。如何利用薪酬杠杆，吸引、留住和激励优秀的高管人员是薪酬管理的重要目标，也是目前中国医药企业面临的重大问题。

2医药行业高管人员薪酬现状与分析

    《中国企业家》杂志在2005年对中央企业负责人的薪酬进行了调查，调查显示:目前中央企业负责人平均年收人36万元，平均薪酬最高的是医药业。平均年收人超过50万元的行业有5个，依次为:医药68.6万;电力64.7万;汽车61.9万;冶金57. 8万和地产57万。这五大行业也是近两年景气度颇高的行业。我们可以看出，这些行业的前景都比较好，由于薪酬水平与所在行业景气状况的相互关联性，中央企业的老总薪酬也随之提高。

    调查还显示，大部分行业的央企负责人平均薪酬水平比员工都高出10倍左右。医药企业负责人平均薪酬最高，其员工的平均薪酬更是遥遥领先，达16.5万。相应地，其高管与员工的收人差距亦排在倒数第二位，为4.2倍一。

    《中国企业家))还对对100家上市公司(随机抽取行业龙头企业和2004年新上市的公司)2004年高管平均薪酬水平进行了分析，医药行业以其良好的稳定性排名第四。

    从调查中我们可以看出，在我国现在的大环境下，医药行业由于其较高的销售利润率和成本利润率，高管人员薪酬水平总体较高。但高管人员和普通员工的收人差距较小。这种较小差距的收人很难达到企业的内部公平和外部公平。判断高管人员收人的公平性主要根据收人的“外部市场竞争力”和“内部差距。在医药行业，央企高管人员薪酬平均水平和跨国公司(中国区)以及民营企业相比，还是比较少的，这是缺乏外部公平;另外，医药行业的央企内部高管人员和普通员工收人差距仅为4.2倍，这与国外企业的最高层和普通员工的固定薪酬收人差距是20- 30倍还有相当大的差距，因此，内部公平很难保证，高管人员的个人绩效和对企业的贡献难以充分体现。

    此外，对所披露的薪酬数据，没有区分“固定薪酬”和“变动薪酬”。这在一点程度上反映了我国企业对高管人员长期激励的忽视，一方面说明我们高管人员薪酬在宏观上缺乏政策的支持，比如股票期权的限制和证券市场的治理等，另一方面，企业内部的薪酬也缺乏有效的管理，比如高管人员的绩效评价、公司治理的完善和薪酬制度的合理制定等。

    要解决这些问题，不但要总结以往的管理经验和教训，充分认清现状，还要从战略的高度出发，着眼于长远的目标，制定合理的高管人员薪酬管理制度。

3影响医药行业高管人员薪酬的因素分析

    影响医药行业高管人员薪酬的因素很多，这里主要讨论以下因素。

3.1医药行业特点首先，医药行业是属于营利性组织，高管人员的薪酬一般是按照会计计量的绩效来确定;根据不同的企业类型(国有、外资和民营企业)，每个企业的薪酬水平也会有所差异，一般是外资企业最高，民营企业次之，最后是国有企业。其次，由于医药行业发展潜力巨大，行业的景气度较高，因此，给予高管人员长期激励(股票和股票期权)以留住企业的关键人才对企业的发展很重要。

3.2医药行业高管人员供求状况根据微观经济学的供求理论，一种商品如果供不应求，它的价格就会上升，反之，则下降。由于高管人员是特殊的职业阶层，这种人力资本的形成需要先天的自然察赋加上大量的后天教育、培训和实践的投资，因而决定了市场供给的有限性。但市场对高管人员的需求却在不断增长。虽然医药行业的人才结构是以销售为主要阵营的行业，但管理人才的缺乏也给医药行业参与国际竞争造成了阻碍，也促进了高管人员身价的提高。如果一个行业的职业经理人市场达到了市场均衡，那么职业经理人的市场价格也会趋于稳定，企业在制定职业经理人薪酬时会考虑同行业的平均薪酬水平，以实现薪酬的外部公平，增加薪酬的市场的竞争力。