企业组织结构论文精选(九篇)

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第1篇：企业组织结构论文范文

关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造

组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。

以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。

第2篇：企业组织结构论文范文

论文摘要：从管理学相关著作对企业组织结构进行分类时出现的错误入手，提出分类的前提及分类的逻辑规律。针对“企业组织结构”，提出了3种比较恰当的分类标准及相应的分类结果。指出教育创新的当务之急是开设“逻辑学”必修课，培育学生的“自由之思想，独立之精神”。

论文关键词：形式逻辑；系统；企业组织结构；分类

目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。

针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。

另外，动态地考察某个企业的组织结构会发现，其本身也在不断变化。不同时间点，同一个企业的组织结构的类型可能完全不同。一个非常典型的职能型组织，在某段时间，因为特定的任务或项目要完成，则会产生项目部门，此时就形成了矩阵型组织。若企业中的各种项目活动交错产生，则项目存在期间，企业的组织结构表现为矩阵型；企业内的项目结束后，则可能恢复为职能型组织。

第3篇：企业组织结构论文范文

论文摘要:无论企业，政府还是第三部门，当今世界的组织都面临着全球化和信息化的双重挑战，市场和国内外环境的迅速变化对组织的生存与发展提出了新的要求，包括顾客导向，快速反应，资源协同以及信息技术等，而传统的组织结构在此环境下面临挑战，亚待更新。

在不断变化的环境下，创新对于组织不仅仅是选择，更是必然选项，在此过程中创新的含义也在不断丰富。相较于产品、服务、技术、工艺创新而言，管理创新的重要性在不断上升，但其实施绝非轻而易举，信手拈来，创新的过程充满风险和不确定性，因而对创新实行管理是必需的。作为技术管理(MOT )的手段之一，创新管理通过整合市场，技术，组织三者的变革进而改善组织的效率和竞争力，它为企业管理提供了一个清晰的框架。

1传统视野下的组织结构

组织的结构简而言之是指组织要素的结合方式，是组织的基本框架，要素相同而结合方式不同的组织之间的差异是巨大的，因此结构是组织的基本属性并影响到组织的效率和有效性等多方面。组织结构有两个核心要素，即层次和结构。结构的不同主要是由层次和幅度的差异决定的。自工业革命以来，历史上主要出现过简单结构、机械官僚型结构、事业部型结构、专业官僚型结构、特殊任务小组等几种典型的组织结构模式。

无论定义开发新产品新工艺的体系有多么完善，若缺少与之相匹配的利于创新的组织条件，企业的整套创新体系都难以发挥作用。创新决非易事，它要求组织结构和业务流程都要有利于技术变革的产生，强调三个要素之间的相互匹配，而等级制度严格，部门间缺乏联系，以及自上而下的信息单向沟通渠道都难以适应创新的需要。

2创新管理视野下的组织结构

20世纪50年代晚期，研究人员汤姆·伯恩斯和乔治·斯德克针对组织结构作了大量研究，他们以企业所从事业务的性质对组织结构具有重要影响为出发点，概括了有机式组织和机械式组织的特点，认为越是非程序化，不确定的业务就越要求组织相应具有更强的灵活性。机械式组织适合稳定的环境，而有机式组织则更能适应环境多变的需求，由于创新不仅是研发部门的任务，它已成为整个组织各个部门包括生产、营销、采购、行政及其他职能部门共同的需求，这点促使组织更为广泛地向有机式转化。

相关研究还包括组织结构和环境的关系，环境的变化程度和组织结构的有机结合之间同样具有正相关的联系，环境越是复杂多变，对组织结构的灵活性就越高，这一点可以从一些企业努力减少产品进人市场的时间当中看出。同样，生产流程特征、公司的规模、历史以及公司战略也是决定组织结构的诸多自变量。

进入70年代，关于组织结构的广泛争论则逐渐倾向于认为组织应该是一种“权变”模型，书本上所谓的最优组织结构在实际中是不存在的，一个组织之所以成功是由于其结构的选择和自身的经营特点之间找到了最合适的匹配。例如，对于沃尔马、星巴克这种在世界各地提供标准化产品和服务的企业来讲，机械化的高度集权组织结构，对于保证其产品质量和规模管理是非常重要的;而此种结构显然不能，也无法复制到从事计算机操作系统和生物药品研发的高新科技企业中来。

一个实例:网络结构传统观念下，组织通常被视作一个单一的实体，是一种目标导向的系统性安排，但是在现实当中，越来越多的企业倾向于以某种方式和其他企业进行联合，具体形式包括供应链、产业集群、合作学习联合会、产品开发联盟等。从某种程度讲，对于增强创新能力的迫切需求是这些新变化产生的主要动因。

网络结构的优势之一，是为解决资源限制性问题提供了强有力的途径，企业无需具备创新所需要的全部资源，尤其是专业技术，而只需知道哪里有这些资源以及如何获取，此即所谓的集成创新。信息交流技术的迅猛发展时期也更加便于形成网络结构，这成为未来组织发展的特点。当然，网络组织中各个企业之间同样存在着匹配性的问题，由于企业之间存在着磨擦，缺乏沟通交流，部分资源无法实现共享等情况，其合作的结果有时未必能实现整体大于部分之和的共赢局面，因此这种合作的风险也是相当高的。尽管如此，网络组织毕竟还是为推动现代工业的发展提供了一次有益的新尝试。

第4篇：企业组织结构论文范文

一、企业组织结构再造

    美国现代管理学家米歇尔·哈默在1990年提出了企业再造的概念，企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的新企业组织结构模式。在这个概念中，强调的是“根本、彻底和显著”。对企业来说，再造不是对企业的局部改良，而是业务流程的根本变革;并且要求在再造之后取得企业业绩的显著改善。据统计，美国fortune杂志所排的500家大企业中已经有五分之一实施了企业再造3。对于我国企业来说，由于经营环境各方面的条件都发生了变化，企业再造已是势在必行。企业再造的目标是通过企业组织结构的重新设计，在企业中建立起适应于新经济环境需要的组织结构模式，从而提高企业的核心竞争能力、改善企业组织的市场竞争地位与提高企业组织的经济效益。当前我国企业组织在进行组织结构的再造时，应该采取整体再造的方式，即从根本上对现有企业的组织结构模式进行变革，在彻底破坏旧组织结构的基础上建立新的组织结构即在企业中建设与发展球队型组织。

二、企业组织结构再造的方法

    企业组织结构再造是一项复杂的系统工程，它包含着企业组织内部、企业组织与企业外部之间的工作流程的分析与设计，以及企业组织的具体设计的方方面面。根据企业组织在进行结构再造时的侧重点与组织结构再造的出发点的不同，企业组织结构再造可以有以下几种常用的方法，企业应该根据企业的具体情况采用适合于自身的企业组织结构再造方法。

    组织结构重组法。即通过企业组织结构的重组来实现企业组织结构的再造。企业组织结构的重组的主要内容包括扩大管理的授权与跨越企业的传统边界。集权是直线制组织结构的重要特征，但知识经济对集权提出了挑战。民主管理与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。企业在进行组织结构的再造时，将某些生产流程的安排和其它企业相结合，将能产生更为惊人的效果。

    业务流程重组法。即通过企业组织内外业务的流程的重组来实现企业组织结构的再造。所谓业务流程重组即将企业业务执行过程中的顺序流程改为平行流程以提高工作速度。循序渐进一直以来都是泰勒的流水线生产原理的基础，而生产实践证明了顺序流程的不合理性，生产实践更倾向于将原来的顺序流程改革为水平并行流程。传统的直线制组织结构以分工的无限细化为目标，但随着技术进步和人员素质的提高，许多细化的分工已成为多余，将其合并反而能更为有效地提高企业经营效益。

    改革企业组织的控制方法。控制是企业组织管理的一项重要职能，也是传统管理职能的重要组成，但不同的控制方法所得到的效果与付出的控制成本是不相同的。传统企业组织中的控制方法多数是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或检验，除了增加控制成本外，对企业效益并无其他的贡献。因此寻找更为有效的控制方法、手段，也是现代企业组织结构再造过程中的一项重要任务;通过对企业控制方法的改进也可以在一定程度上实现企业组织结构的再造。

    三、企业组织结构再造的内容

    不同企业类型的组织结构再造的主要内容是不尽相同的。现代商业企业的灵活性及其管理的相对落后决定了它们一方面存在有组织结构再造的压力，另一方面又存在着进行组织结构再造的可能，因而必然将成为组织结构再造的先锋。

    1.商业企业的组织结构重组。

    知识经济对企业组织结构的影响是里程碑式的。在我国经济逐步由工业经济向知识经济过渡的过程中，零售企业的组织结构也应该顺应知识经济的需要，从传统的直线制组织结构向现代知识型组织结构转变。传统零售企业组织结构的主要缺陷在于:(})零售企业具有确定的边界，并为了边界的维持而耗费大量成本;(2)各部门之间彼此独立，信息流动性差;(3)零售企业业务分割与部门设置不合理。基于传统零售企业组织结构的不合理，企业再造活动将致力于打破直线制组织结构的束缚，在零售企业中建立起适合于当代知识经济需要的新的组织结构。当代零售企业的新组织结构如图1所示。

  　图1中虚线表示不经常存在的业务关系，团队将作为一种临时性的工作组织而存在，当团队的特定任务完成后，团队也将随之解散。图1中实线则表示组织中长期存续的直线制管理关系。图1所示的组织结构有利于打破传统直线制组织结构的缺陷，提高零售企业组织工作效率，而且咨询委员会的使用，将有助于突破传统的企业边界的限制，促进零售企业对外部资源的利用。另外，在新的零售企业组织结构中引进了电子商务系统。

    2.业务流程重组。

    零售企业的业务流程包括采购、物流、销售和售后服务等主要内容。在整个业务流程中，信息管理起着十分重要的作用。在我国埃统零售企业中，信息在各部门之间的传递必须通过长距离的逐步进行的正规传递来完成，这种信息传递方式的效率是低下的。在传统零售企业中，业务流程是按照先后次序依次进行。零售企业首先从制造企业采购以获得可供销售的产品，该产品通过运输过程进人到企业;零售企业将产品销售给消费者，并通过运输过程将产品送达用户。在这一业务流程中，物流是分两次进行的，而且彼此是分裂的。传统的业务流程中包含有信息管理的内容，但信息的传递却是单向的，而且信息不会在业务流程的不同环节中进行传递。传统业务流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同业务单元的协调，而且不利于资源的有效配置与降低零售企业经营成本。知识经济的萌芽与发展，要求我国零售企业对现有业务流程的不合理性进行深人、仔细的分析研究，并对业务流程中的不合理部分进行改进，以建立起适应于未来知识经济需要的新业务流程。

四、企业组织结构再造应注意的问题

第5篇：企业组织结构论文范文

论文关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权

1A公司的组织结构材料背景：

A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。

公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。

凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。

组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。

2针对A公司组织问题，现探讨如下：

A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。

随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。

2．1非组织结构性问题解决

(1)各部门之间权责不明

解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。

(2)经营业绩下滑

致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。

A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。

2．2组织结构性问题解决

通常，组织结构设计具有五条基本原则：

(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。

在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。

2．3延伸——组织健康发展建设

(1)组织文化

企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。

A公司企业组织文化建设步骤如下

第一、明确企业理念；

第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。

第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。

所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。

(2)企业分权管理艺术

在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。

分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。

对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。

第6篇：企业组织结构论文范文

论文关键词：电子商务 组织结构 再造

企业组织结构是企业为实践既定的经营目标和发展战略而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。企业的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部环境要素的变化而变化的。当前，随着网络时代的到来，电子商务的发展正在改变人们的购买习惯和企业的供销方式，从而改变着企业的经营模式。

1传统企业组织结构模式

传统组织结构设计理论正式产生于19世纪初，主要代表人物有泰罗、法约尔、韦伯等。以研究科学管理理论为主的泰罗在组织理论上提出3点：设计计划部门、实行“职能制”、实行“例外原则”。法约尔在组织结构方面主张采取金字塔型的等级及设置参谋机构。韦伯主张权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。在以上理论的指导下，产生了以下3种传统企业组织结构模式：

(1)直线制。在该模式下，企业各级行政机构从上至下垂直领导。下级部门只接受一个上级的指令，各级领导部门对所属单位负责，企业总部不另设职能机构，该模式是典型的金字塔型的。

(2)职能制。该模式较直线制进步之处是设立了专门的职能部门，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有极强的分权制管理模式。

(3)直线职能制。该模式综合上述两种模式的优点，职能机构既有一定权力。又是上级的参谋系统，但职能部门之间易出现配合上的矛盾，产生内耗，降低生产效益。

2传统模式存在的问题

直线制、职能制和直线职能制等传统的企业组织结构模式产生于工业经济时代。是在传统组织结构理论下形成的金字塔式、自下而上控制的传统的管理组织模式。是一种下级服从上级、上级行政干预下级的专制型模式，其作用的发挥取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模的增量，适应的是工业时代大机器、大批量的规模生产方式，其“多层管理、多头领导、政出多门”等缺点难以适应电子商务发展的要求。因为电子商务时代的到来和经济的全球化趋势，国内外市场竞争变得日趋激烈，消费者需求已逐步主体化、个性化和多样化，建立在精细分工基础上的管理结构和以功能分割为特征的传统的企业管理模式已难以适应电子商务环境下企业生存和发展的需要。

2．1管理幅度与管理层次问的矛盾

在传统的垂直组织中，当企业的分工越来越细，要求增加更多的职能部门时。企业组织结构也随之扩大。这样组织中部门数量的增加，企业的管理层次也必然增加。从而导致企业指挥链的环节不断增多，组织显得臃肿庞大。受到管理幅度的限制，当管理层次不断增多、管理环节不断增加时，管理的效率就受到了影响。因为信息链的加长使企业内部的信息传递延误，信息沟通失真，高层对基层的控制困难，企业不能对外部环境变化作出有效反应。降低企业的适应能力。所以当传统企业组织结构臃肿，效率低下等问题暴露出来后，人们提出了精简组织结构，减少中间管理层次，使组织扁平化。

2．2高度集权降低决策效率

传统的职能型的垂直组织结构遵循统一指挥、集权、统一领导等管理原则。韦伯认为，官僚制是层级制组织类型的理想类型(IdeaVype)，也就是说官僚制集中地体现了现实世界中各种层级制组织在组织结构上的一般特征。在这样的企业中决策集中在最高管理者手中，只有他们才能对外部环境变化做出反应。权力集中在高层管理者手中。中层和下层缺乏应有的权力。这种组织结构形式的特点是要求组织成员严格按照制度、规范办事。高层管理者为了确保自己的地位，有可能垄断一些重要信息，使得中层、下层人员不能了解这些信息，存在不公正性。

2．3传统的企业组织结构阻碍成员积极性和工作热情的提高

传统的企业组织结构形成的是一种金字塔式的结构形式。上尖下宽，最高管理者处于塔尖，然后向下根据管理幅度的大小形成了许许多多的不中断的等级链。在这个指挥链中，组织为了保证集权，统一领导的原则．采取下级必须服从上级，下级目标的实现取决于上级目标的确定和目标的实现程度。在这种严格的等级系列中，下级的自主性很小，使得他们所能看到的发展前景很小．个人的目标也难以实现。在这种只能接受上级指挥，没有沟通讨论的管理模式下．个人就可能采取消极、对抗的态度；或者会为了获得更多的权力。不顾一切地向等级系列的上层发展。这样做不利于企业目标的实现，不利于员工积极性和工作热情的提高。

3电子商务环境下企业组织结构模式再造原则

电子商务猛烈冲击了企业传统的组织结构，对电子商务具有较强适应性和竞争优势的企业组织应满足以下要求：第一，有利于信息高效传递，企业对市场和客户快速反应；第二，有利于内部资源的整合，充分整合人、财、物、技术、时间、信息等各类型资源；第三，有利于外部资源的利用，实现超时空、超地域发展；第四，有利于利润最大化，使机构精简、环节精简、流程精简、成本降低。

3．1组织结构必须从金字塔型向扁平型转变

在网络经济时代，企业的竞争优势不再依靠规模来获得，过去那种“大的吃掉小的”的竞争理念将会被“快的击败慢的”理念所取代。为了迅速适应外界变化，保证信息快速、准确的传递，组织结构从金字塔型向扁平型转变是大势所趋。

扁平型的组织结构主要体现在计算机与网络技术在企业的广泛应用。使得过去必须由人工完成的工作可以部分或全部地由计算机和网络所替代。比如纸面文件和单据的传输、内外信息的传递等都不再需要大量人员的介入。使得金字塔的中部被“架空”．企业组织结构层次减少。扁平型组织的产生使传统的管理层次和管理幅度理论不再适用。在过去。一般认为，企业的每一管理层次的最佳管理幅度为7～13人。而美国通用电器公司的实践证明。借助电子商务的应用，每个管理层次的管理幅度可增加到100～150人。并且管理效率与常规条件下的7～13人相同或更高。

3．2集中化决策向分权化决策转变

与扁平型组织相适应。必须赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而可以减少信息传递次数，打破官僚主义和等级制度，提高管理效率，增强企业的竞争力。因此决策权从工业经济的集中化向网络经济的分权化转变，这样会产生众多的“授权小组”．每个授权小组通过企业的授权，围绕任务和目标自行决定其工作方式，每个授权小组及其成员通过自我设计、自我优化和自我创造，使传统的依靠“上级”作出决策的方式逐渐向依靠“团队”来进行决策的方式转变。

3．3组织要适应流程从“串行”向“并行”转变

在传统的企业组织中，由于受金字塔型的组织结构的限制，加上信息传递手段的落后，企业的作业程序一般是按先后顺序进行的“串行”。“串行”流程中每一个职能部门、环节都有其相对独立的任务，往往会因为某一个环节的故障而影响整项工作的进程，也常常会出现前后环节或部门之间互相矛盾的状况，既延长了作业时间，也增加了协调的成本。而“并行”流程是通过计算机网络的应用，把各个环节、各职能部门共同整合到网络上，围绕共同的任务同时协调运作。“并行”流程可使设计研发、服务、财务、营销等人员通过网络实现实时沟通，共同设计产品和业务流程．共同解决、协调作业流程出现的各种问题。组织与流程有着密切的关系．流程就是由组织中的人员来完成。因此组织必须与流程相适应．“并行”流程必须依靠“跨职能”的团队组织来实现。这种团队组织没有庞大的管理中层。依据目标和任务组建，具有相对的独立性，对提高作业效率。缩短作业时间，降低作业成本具有重要作用。

3．4领导的作用和地位发生变革

领导是管理者运用制度保证的权力和影响力引导和指挥下属按照企业目标要求努力工作的过程，是管理的基本职能。在金字塔型的层制组织结构中，组织中每一个成员只能接受来自一个直接上级的指挥和命令。领导既不能越级指挥。也不能跨部门授权。在这种体制下，“领导”意味着下属的绝对服从，体现着上下级之间地位的等级差别。同时也为官僚主义的滋生提供了“肥沃”的土壤。电子商务是促进企业领导地位和作用变革的重要力量。无论是基层主管。还是中层、上层的领导都将面临职能的转型。

基层主管的管理职能将从控制转向支持。从监督转向激励。从命令转向指导；中层领导在传统的组织结构中主要是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息，他们的作用正被电子邮件、共享数据库资源等不断发展的技术所替代。中层领导的数量将会逐渐减少．职能也将转变成服务和协调：对上层领导来说。将从处于金字塔顶的位置上走下来。改变过去那种高高在上的姿态。进入煸平型组织的中心位置。强调要让员工接近自己、参与决策。总之，适应电子商务发展的领导者必须通过宽容别人展示自己的力量。不但要具有敏锐的洞察力和判断力．还要有吸引他人的个人魅力，通过不断扩大对别人的影响力来巩固自己的地位，而绝不是仅仅靠制度的保证发号施令。

4组织再造中应注意的问题

4．1新组织要求高素质的专业人员

由于集中化的决策向分权化的决策转变．企业的员工不再是企业组织的附属品．而在某种程度上将成为企业组织的直接决策人。这一地位的变化使得企业员工不再为追求高职位作为个人发展的目标，而是更多地追求专业发展。因为“只有专业才能权威”；而且。企业内部的激励机制也不再单独按职位高低来设计。而是考虑到个人对企业的实际贡献。

4．2新组织中应形成互通的企业文化

电子商务的发展使企业内外信息的空前膨胀而且传递快速进行，传统的依靠垄断信息来强调“权威”的做法显然很难维持。企业应认识到内部知识传播和信息交流的重要性．建立起企业内部畅通的交流沟通渠道．致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。

第7篇：企业组织结构论文范文

论文摘要:本文借鉴化学领域的研究成果，从分子结构角度研究组织结构。文章首先阐述分子结构的相关概念，分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性，并在此基础上，从分子结构角度探讨不同组织结构对组织变革的影响，为今后进一步研究组织结构提供了思路。

问题提出

组织结构是支撑组织运行的重要因素。组织结构对组织行为和组织绩效的影响是该领域研究的热点问题之一。钱德勒在《战略与结构》一书中提出组织结构与组织行为存在密切的联系，企业的成长始终伴随着组织结构的不断改变。系统动力学学科创始人Forrester认为组织系统的宏观表现决定于该组织系统的微观结构，组织内部的交互作用和反馈机制决定了组织行为的性质。Williamson的研究发现适当的组织内部结构将有利于企业目标的实现。随着组织内外部环境的日益复杂，组织结构也从简单的直线制和职能制逐渐演化为矩阵制和网络制。近年来，对组织流程再造、学习型组织、网络组织的大量研究表明组织结构对组织行为和组织绩效起着重要的影响作用。许正权首次提出了组织结构敏感性的概念，认为应从组织结构微调的角度来调节组织的行为并达到组织预期的目标。而大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外，还对组织的稳定性和成长有重要作用;席酉民总结了前人的思想，提出从组织质和构的角度研究组织结构对组织性能的影响。对组织结构的研究有助于了解其对组织行为和功能的影响机制，能为企业实现组织目标和提高组织绩效提供理论支持。

在化学领域中，对分子结构的研究主要是由分子的结构信息和拓扑信息来推断和解释某些分子的性质。本文借鉴了化学领域的研究成果，试图从一个全新的视角—分子结构角度研究组织结构对组织变革的影响。首先介绍分子结构的相关概念，分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性，并在此基础上，从分子结构角度分析不同组织结构对组织变革的影响，以期为今后的进一步研究打下基础。

分子结构相关理论的阐述

分子结构，亦称为分子立体结构、分子形状、分子几何，是建立在光谱学数据之上，用以描述分子中原子的三维排列方式。对分子结构的研究主要是为了推断分子的性质。分子的性质可以分为两类:加和性质和结构性质。加和性质即分子性质为各组成部分相应性质之和;结构性质即分子性质主要取决于分子内原子的排列顺序及化学键的性质。化学键是指分子中原子间的相互作用力。由于分子中的原子是由共价键(包括单键、双键、三键等)和离子键连结起来的，因此分子结构可通过键长、键能、键角和二面角这些参数来阐明。键长被定义为任何分子中，两个原子中心间的平均距离;键能是指破坏原子间化学键需要的能量;键角是相邻三个原子两条键之间的夹角;而二面角，或称扭转角，则相对于四个相邻原子而言，是前三个原子所形成的平面与剩下一根键之间所成的角度。

分子结构理论中另一个重要概念是同分异构体，它是指具有相同化学式但不同结构的物质，它们常有不同的性质。同分异构体分为构造异构体、官能团异构体和立体异构体。构造异构体是由于原子排列顺序不同导致的异构体，例如正丙醇和异丙醇;官能团异构体是由于含有不同官能团而导致的异构体，例如醚和醇;立体异构体性质比较复杂，它们的物理性质可能类似，例如熔点和沸点，但生化活性一般不同。这是由于它们具有手性，必须要有特定的立体结构才可以与其他底物结合。

基于分子结构的组织成员及成员间关系分析

影响组织变革的因素很多，如企业战略、制度和文化都对组织变革产生促进或阻碍作用。但是学者们经过研究发现企业中影响组织变革的关键因素还是组织结构。而影响组织结构的重要因素则是组织成员及成员之间的关系。文章利用分子结构中的概念对组织成员及其关系进行重新描述。如果把组织成员看成是化合物中的原子，把成员之间的关系看成是原子之间化学键，那么就能引入分子结构中键长、键能、键角等概念对组织成员及其关系进行描述。

在现代组织中，组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性，因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中，而把属性相异的成员划分到不同原子群中，则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的，如钠原子的化学性质比较活泼，而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切，善于交际，但是有些成员性格比较内向，与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等)，并不是固定不变的;而在组织中，组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。

组织成员间的关系分为两种，一种是基于组织制度和权力结构形成的正式关系;另一种是在正式组织运行过程中基于感情逻辑形成的非正式关系。描述组织成员关系的方式很多，如复杂网络、图论和场论等，这里引入化学键来描述组织成员之间的关系。用键长来定义组织成员之间联系的紧密程度，组织成员间关系的键长越长，则其关系越疏远;反之则越紧密。键能是指破坏组织成员原有关系所付出的代价，成员间键能越大，则改变或者破坏它们的代价越大。原子之间的化合键包括共价键(单键、双键和三键)和离子键。共价键的单键和多键中，只有一个键是最稳定的，键能最大，设为A键。一般情况下，其他键的键能小于A键，稳定程度弱于A键。而离子键的键能比A键更大，为了简化，把离子键看作是作用力最强的A键。从组织角度看，A键可以看成是组织中的正式关系，由于组织规范、制度的影响，这种关系一旦被确定下来就会比较稳定;除了A键外的其他键则可以看成是组织中的非正式关系，其稳定程度没有正式关系高，但不同组织的行为表现在很大程度上却因非正式关系的不同而不同，组织整体稳定性也受其影响。另外，组织结构和分子结构一样，不仅具有可加和性，还具有更重要的结构性质。因此，组织成员关系和原子间作用关系也具有相似性。组织成员及其相互关系与原子及其化学键之间的相似性是进行研究的基础，基于此，本文将分析不同组织结构对组织变革的不同反应。

不同组织结构对组织变革的影响

组织对变革的不同反应在很大程度上是由组织结构不同导致的，虽然不排除其他因素的影响作用，但是组织结构的影响是最关键的。由前文对组织成员及其关系的分析可知，组织有四种基本结构:同分同构、同分异构、异分同构和异分异构。

同分同构。管理实践中，同分同构的组织非常少，在这种类型的组织中，组织成员很相似，且成员间的关系也很相似，从网络角度看同分同构组织形成一个均匀网络。这种结构的组织面对变革将会表现出一致的态度，因此了解部分成员的想法就能大致推断出组织对于变革的反应，是在组织变革中较容易处理的一类组织。

同分异构。这种组织大量存在于企业中，也是本文论述的重点。同质异构的组织又分为构造异构组织、层次异构组织和立体异构组织。构造异构组织是指组织成员相似但是成员间正式关系和非正式关系都不相同的组织;层次异构组织被定义为正式组织结构相异而非正式组织结构相似的组织;而立体异构组织是指组织成员相似，成员间的正式关系也相似，但是非正式关系不同的组织。在企业变革中，领导者往往只看到组织性质的可加和性，而忽略了组织的结构性质，拥有相似成员的组织，面对变革将会做出完全不同的反应。尤其在立体结构组织中，组织成员间键长和A键键能差别并不大，但是由于非正式关系的存在导致组织对变革的表现截然不同。这是进行组织变革要特别注意的。

异分同构。异分同构组织表现为组织成员属性差异较大，但是成员间关系却比较均匀。当组织变革来临时，组织成员对组织变革的态度是不同的，但却能通过彼此之间的关系网络相互沟通交流，最后对组织变革做出一致的回应，这种回应往往是可以预测而且有益的。

第8篇：企业组织结构论文范文

关键词：知识管理 协同 企业组织结构 结构链

知识管理的思想带来了管理模式的重大变革，其中在组织领域，知识管理要求建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动，为此必须按照知识管理要求对企业组织进行调整。优化企业组织结构是构建协同知识管理企业的必然选择。

1. 协同知识管理的概念

协同是指地域分散的一个群体，两个或者两个以上的不同资源或者个体借助计算机及其网络、通讯技术，共同协调与协作来完成一项任务，达到完某一目标的过程或能力。[1]伴随着协同的发展，协同的概念有着更深的含义，不仅涵盖人与人之间协作，也涵盖不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、同应用情景之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的协同。

协同思想与知识管理融合，知识管理延伸为协同知识管理是知识管理理论发展的需要，也是企业知识管理理论、企业经营理论发展的需要。笔者认为，固化、嵌入在人脑中的隐性知识，难于表达、转移，属于难于管理的知识，协同知识管理应是人力资源与知识管理的结合，其管理需要相应的链条与方法体系。[2]因此，协同知识管理是战略人力资源管理与知识管理的有机结合，由目标链、结构链、过程链、平台链有机构成，从企业文化、组织结构优化、执行、过程控制及方法体系及知识管理平台四个方面为企业提供管理思想，文主要研究协同知识管理的结构链建设。

协同知识管理以知识爆炸、技术进步、全球化及多样性为外部推力，以企业成长观、人本发展观、知识创新与企业学习观为理论基石，以实现知识型企业为最终目标。这种知识型企业将以知识为基础，以智慧为核心，以人为目的，通过团队协作实现企业的持续创新和健康成长。

2. 协同知识管理企业组织结构设计的原则与步骤

2.1 协同知识管理企业组织结构设计原则

目标一致原则：该原则要求企业无论采用什么样的组织结构，都应以企业的核心业务为中心，有利于实现企业的统一目标。

分工协作原则：分工协作原则要求企业组织结构的设计要注意企业各部门、生产各流程的有效分工，使得部门、岗位分配合理、人员权力职责对等。

责、权、利相结合的原则：现代企业管理制度强调权责利对等，因此企业组织机构的设计必须充分考虑权、责、利，将三者结合起来，使得三者能够协调、平衡，不能权力大责任小，也不能责任大权力小。

2.2 协同知识管理企业组织结构设计步骤

2.2.1 组织基本因素分析

组织基本因素分析就是分析影响组织结构设计的情境性因素和结构性因素，尤其是组织目标、组织外部环境和组织内部环境这三类因素。

2.2.2 组织职能的分解与部门设计

依据组织的目标，参考组织的内部环境以及外部环境，在进行组织设计时必须对组织的职能进行分解，区分核心职能和基本职能，并按照部门的工作职责，层层将这些职能分配到各个层次、各个部门，进而分配到各个具体的岗位。职能的分配要充分考虑上下级之间的隶属关系，而且要有利于协同部门之间的横向协调。部门的设计要充分参考职能的分解情况，合理设计相关部门。

2.2.3 组织结构的框架设计

组织结构的框架设计时组织结构设计的关键步骤，在本步骤主要完成对前述的各种职能、各个部门进行合理的布局、协调，使其能合理高效的运转。该步骤的主要参考依据是组织职能的分解与部门设计中已经确定的各种职能和部门，但其侧重点是结合企业实际情况以及内外部环境充分协调各个职能、各个部门之间的关系，意图是设计出符合实际情况的组织结构整体框架。

2.2.4 组织运行保障设计

组织结构的整体框架已经有了，但是其运行的有效保障措施还比较欠缺。本步骤就是设计保障组织结构运行的相关机制，使组织结构能够处在一个合理、规范、有章可依的组织环境中。一般情况下，配套的组织制度包括组织的考核制度、奖惩制度、部门的管理幅度、部门的职责所在等等。

2.2.5 反馈与修正

组织的内外部环境是不断变化的，组织必须时刻准备着改变自己去适应不断变化的世界，这就要求组织结构要不断进行适应性的修正。

3. 协同知识管理企业组织结构的构建对策分析

3.1 协同知识管理组织需成立的机构

协同知识管理企业需要成立的知识管理结构可以有如下四种：

3.1.1知识管理委员会

设立知识管理委员会是组织重视知识管理的首要表现，也是知识管理组织的基本组成成份。知识管理委员会的成员可以从企业高层以及主要职能部门领导或专家里面选取，该委员会可以作为企业高层以及知识管理首席执行官CKO的参谋机构。

3.1.2知识管理部

当需要集中处理某些棘手或者关键的问题时，比如大型的研发、重要的决策可以依靠知识管理部，知识管理部类似于知识管理委员会，其成员也是从职能部门临时抽调。不同的是，知识管理部不仅充当参谋作用，也可指挥相关事务。

3.1.3知识管理团队

目前很多企业尚没有专门的知识管理团队，则在知识管理方面权力就比较分散，部门之间难以协调进行知识管理。也就是说没有知识管理团队的企业，即便有良好的知识管理策略、方法，也由于缺少专门的组织而无法顺利实施。

3.2 以知识团队为核心的横向总线式组织结构的构建

基于对协同知识管理企业组织结构的概念、设计原则、基本步骤等的研究，本文提出了以知识团队为核心的横向总线式组织结构。

3.2.1 成立一个知识团队

建立以知识团队为核心的横向总线式组织结构首先需要成立一个知识团队，可以是上述的知识管理委员会、知识管理部、知识管理团队等，总之需要一批由各个职能部门抽调出来的，在知识结构上互补的一批员工。该团队以信息技术平台为沟通交流平台，是一个功能多样的、以任务为中心的、独立的、充分自治的团队。该知识团队在企业中应该长期存在，其目的和任务就是从事企业知识管理的一个任务单元。团队可以按照知识管理的任务再逐步细化，比如设立知识整理小组、知识编码小组、知识储存小组等。

3.2.2 总线的组成

以知识团队为核心的横向总线式组织结构所说的总线其实就是一个信息网络，以计算机技术为基础，以因特网为沟通交流手段，其实现依赖于企业内联网和外部网。知识管理团队通过这个总线发送、共享知识，团队也可以从外部网络搜索自己需要的知识。总线上的知识是充分共享的，不仅知识管理团队内部成员可以使用，企业内部其他员工也可以无间使用。总线架起了企业员工随时交流的平台，不需要中间部门，沟通效率高，成本低。

3.2.3 组织要分权

以知识团队为核心的横向总线式结构是一个分权的组织，权力下放到知识管理的各个小组，各个小组可以并行工作，充分信任各个小组。信任和合作是团队的主要氛围，小组成员其充分自治，甚至可以使一个分布式的虚拟组织。知识依靠总线在知识小组间直接传递，消除了传统组织结构知识、信息需要层层传递既耗时又容易失真的确定，缩短了信息传递的时间，提高了效率，也提高了信息传递的质量，使企业有更充足的时间应付复杂变化的环境。总线上的所有知识均是对外开放的，实现了企业内部知识的充分共享。

参考文献

第9篇：企业组织结构论文范文

[论文摘要]： 在社会竞争日益激烈的今天，由于企业中的工作压力源增多和增强，致使管理者产生不同程度的压力感受，从而影响到他们的身心健康，也为企业的发展带来不利的影响。因此本论文对企业中管理人员面临的工作压力源的现状进行实证分析发现管理者主要压力源来自人际关系压力、角色压力、工作任务本身压力、组织结构和氛围压力、工作－家庭冲突压力和职业发展压力六个方面，从而为企业降低管理者的工作压力提出了有针对性的管理措施。

一、引言

目前，由于竞争的日益激烈，工作压力成为企业越来越关注的问题，企业中原有的压力来源在持续增强，而新的压力源又在不断生成。企业中的每个员工尤其是管理人员被赋予了更多更高的工作职责和要求，而管理者作为推进组织活动高效运转的中坚力量，对企业发展的成败负有直接的责任，于是在高节奏、高负荷的社会、组织环境中，管理人员的工作压力问题日益严峻，据有关研究表明长期处于高工作压力下会产生一系列的身心及行为的不良反应，这些反应得不到有效缓解，管理人员很容易产生工作投入程度下降、工作成就感的降低、身心疲惫等各种症状。

要想克服由于工作压力而产生的不良后果，就必须找到困扰管理者的工作压力源。因此本文就对企业管理人员在工作中所面临的压力源进行调查研究并从企业层面提出相应的对策。

二、问卷设计及样本选择

1.问卷设计

工作压力源量表编写过程中作者参考了Ivancevich和Matteson（1980）编制的压力诊断性量表（Stress Diagnostic Survey），Cooper，Sloan和Williams1988年设计的OSI（Occupational Stress Indicator)工作压力测量指标体系，以及Oi-ling Siu等人(1999)在有关中国台湾和香港地区管理者工作压力的比较研究中所使用的压力测量量表。该部分最终的量表将27个问题分为6个维度。每一个题目后面，均附有Likert五点尺度，均为正向题，从“完全不符合”到“完全符合”分别给予1至5分，得分越高，表示员工对压力源的感知越大。

2.样本选择

本次研究调查的对象是在北京，上海，山东等地的不同类型的企业的管理人员。论文调查总共回收问卷183份，有效问卷150份。

三、调查结果分析

1.工作压力量表

初次编制的工作压力源问卷有41道题目，首先对问卷的题目进行筛选，测试结果依据项目分析、信度分析和探索性因素分析三种方法对问卷进行筛选。筛选后，正式问卷共27道题目，进行第二次因子分析，结果显示：KMO值达0.806，表示相关情况良好，适合进行因子分析。Bartlett球形检验的 统计值的显著性概率为0.000，达到显著，可以作为因子分析抽取因子之用。在用SPSS进行因素分析时，以特征值＝1来抽取因子，一共提取六个因子，与预想结果基本符合，解释了59.463％的变异，问卷内部一致性系数为0.866。

根据理论构思以及因素分析项目的实际归类情况，这六个压力因素可以分别命名为:人际关系压力、角色压力、工作任务本身压力、组织结构和氛围压力、工作－家庭冲突压力、职业发展压力。

2.管理人员的工作压力源现状

(1)工作压力源总体现状分析。管理者总的工作压力水平处于中等水平。由高到低的顺序排列为工作任务本身压力、职业发展、组织结构和氛围、角色压力、工作－家庭冲突、人际关系。由此可见，管理人员对来自工作任务本身的压力感受最大，可能与他们的工作特点有关，为了更好的管理下级，完成上级的任务，管理人员需要承担的责任和工作负荷都比较大。同时，进入管理层以后，管理人员非常重视自己的职业生涯发展。而对人际关系压力，管理人员的体验最低，这是因为作为管理人员，本身就具备很强的沟通协调能力，所以在处理人际关系上可能要得心应手一些。

(2)人口统计学变量对工作压力源的差异分析。本研究通过单因素方差分析（ANOVA）和独立样本的t检验来分析不同分类的管理人员在工作压力源的差异体验，根据管理人员人口统计学变量对工作压力源的差异分析，管理人员的工作压力源在部分变量上存在差异。

一方面，管理人员的组织结构和氛围、工作－家庭冲突维度在年龄和工作年限上存在显著差异。年龄越大，尤其是四十岁以上的管理人员对这两个压力源的体验也就越高；同时，工作时间越久，对这两个压力源的体验也就越高。这是因为年龄越大，工作时间越长，管理人员对组织中的薪酬和福利的要求就越高，这跟他们在日常生活中的需要是分不开的，孩子的教育经费和需要时间和财力来照顾家中的老人都会使得这两个压力源体验增加。

另一方面，管理人员的人际关系压力和工作－家庭冲突压力在婚姻状况上存在显著差异。已婚的管理人员对这两个压力源的感受要大于未婚的管理人员。这是因为，在人际关系方面，由于已婚的管理人员需要照顾家庭和孩子，相应的和他人交往的时间和机会就会相应的减少，致使和他人的非正式沟通减少，所以工作中的人际关系压力就会大一些。同时由于要照顾家庭，和家人相处，自然工作－家庭冲突就大一些。而管理人员的工作压力源在性别和学历方面不存在显著的差异。

四、降低和消除企业中的工作压力源

1.合理分权授权，加强员工参与管理

造成管理者工作任务本身压力的主要原因是权力集中于组织结构上层。权力集中于组织结构的上层，会无形中加重了管理人员的工作负荷和沉重的职责，同时也会使一般员工对工作缺乏足够的控制感，工作缺乏主动性。合理分权授权，加强参与管理，是有效降低管理人员的工作任务本身压力维度，同时可以提高基层员工的工作控制感的有效措施。

2.明确工作职责，规范工作角色

(1)明确工作职责。工作职责明确，有助于化解工作中管理人员的角色模糊、角色冲突等方面的角色压力。企业有关部门在明确工作职责时需注意要尽可能做到：目标明确、任务明确、权限明确、责任明确。

(2)规范工作角色。角色规范化是消除角色压力最为有效的手段。组织对不同管理层面和不同部门的管理人员的权力和义务都应有较明确的规范，这是现代组织体系中维护管理角色正常行为和避免角色冲突的基础。当组织体系中管理者的角色权力和义务有清楚划分时，角色冲突和角色模糊就会减少到最低程度。

3.改善薪酬福利待遇和文化氛围

根据调查得到的数据结果来看，组织结构和氛围压力给管理人员带来相当大的压力感。这个压力源主要包括管理人员对薪酬、福利待遇、组织对工作情况的反馈不足和以及在工作中缺乏上级的认可、支持和鼓励。因而，首先在福利和薪酬的设计上应着重考虑中年管理人员和工作时间较长的管理人员由于生活中各方面的需要对福利和薪酬的需要。其次，制定有效的工作反馈机制，及时反馈管理人员的工作情况和对工作绩效的评价。最后，要改善组织氛围，强调上级对下级提供工作和精神上的鼓励和支持，并逐渐形成组织文化的一部分。

4.做好职业生涯规划

管理人员的职业发展压力主要来自工作中晋级升职困难、工作与进一步学习、培训冲突、工作中培训机会不多、工作晋升和职业发展前景不明朗等方面。组织开展职业生涯规划是降低管理人员职业发展压力的重要措施。开展职业生涯规划应将个人需要和组织需要统一起来，从以下两个个方面着手：（1)做好组织的人力资源规划；（2)重视对管理人员的培训与开发。

5.制定工作－家庭平衡计划

对企业而言，工作－家庭平衡计划是组织发展的帮助管理人员认识和正确看待家庭生活同工作间的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作和生活关系失衡而给组织成员造成压力的计划和活动。工作－家庭平衡计划不仅有助于管理人员缓解工作和家庭冲突带来的压力和危害，也有助于提高组织个体的工作热情与工作效率，降低工作倦怠感。

企业的工作－家庭平衡计划必须考虑管理人员职业生涯周期，以及家庭生命周期的变化，企业必须了解管理人员职业生涯不同阶段的特点，以及生活各阶段的需要、工作情景对家庭生活的影响，然后给予适当的帮助。

6.构建和谐的人际关系，建立畅通的沟通渠道

构建和谐的人际关系对降低管理人员的消极压力反应有两个方面的意义:一是减少人际矛盾，避免人际关系紧张;二是在管理人员的工作压力较大时可以及时获得必要的帮助和支持。因此企业应致力于营造互相尊重、彼此信赖、公正平等的和谐人际关系。而构建和谐的人际关系，最重要的就是通过各种方式建立畅通的沟通渠道。

参考文献：

[1]李中海 廖建桥:现代企业中的工作压力管理．工业工程，2001，4（l）:11～15

[2]孟晓斌:管理者工作压力、自我效能感与工作绩效关系研究：[硕士学位论文].浙江:浙江大学管理学院，2004

[3]石 林:工作压力的研究现状与方向.心理科学，2003，26(3):494～497