动态成本控制精选(九篇)

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第1篇：动态成本控制范文

关键词 设备安装工程企业 多维动态成本控制 问题 策略

一、引言

近年来，我国国民经济发展迅速，每年都在以8%左右的比率递增，国民经济的整体运行状况趋于平稳，人民生活得到改善。随着市场竞争的日趋激烈，设备安装工程企业之间的竞争形势愈演愈烈。为了有效降低成本、全面提升企业的经济利润，设备安装工程企业必须高度重视成本控制与管理，将成本控制的思想始终贯穿于工程企业项目安装实施的整个环节中，从项目安装的投标阶段开始，一直到项目的安装完毕，整个环节都与工程的效益密切相关。在传统的成本管理与控制中始终存在一些问题，很多企业的管理者一直都在努力探寻新的成本控制方法，在这个微利时代为企业的获利奠定基础。因此，设备安装企业需要建立完善的、有效的多维动态成本控制体系，站在宏观的角度用更加合理的、有效的方法进行成本预测、成本监督、成本分析、成本核算与决策，为实现成本效率的提升奠定基础，为促进企业的发展创造条件。

二、多维动态成本的本概述

多维成本控制与管理是目前全球企业正在进行的一个全新的成本管理模式。所谓“多维”主要是指在项目安装过程中从不同的维度，即阶段、要素、过程、环境等角度对成本进行控制。设备安装工程企业从安装项目中标确认开始，一直到工程项目安装完毕、保修期结束，都是在已经预先制定好的成本控制与预测目标下，通过对安装项目的构成要素、安装过程的各阶段、成本管理的全过程、影响成本的环境等多维度的角度对设备安装项目的每一个经济活动过程、每一个工序都进行非常科学的、严格的成本核算。在此基础上才能保证企业的所有开支都在企业的可控成本范围之内，通过这种多维成本的控制手段和方式尽可能降低企业的成本，使企业的成本从始至终都在企业的有效控制范围之内。

三、设备安装企业多维动态成本控制战略的实施

对于设备安装工程企业而言，进行安装项目成本控制不是一蹴而就的，它是一项系统性、科学性、长期性的工程，需要对设备安装不同阶段的要素进行多方面的控制与分析，使其能够真正适应市场经济发展的要求，以最低的消耗为企业的发展赢得最佳的经济效益，这也是设备安装企业管理者、经营者一直追求的发展目标。

（一）站在“阶段维”的角度实现成本的动态化控制

首先，安装准备阶段的成本控制。这就要求设备安装企业对于工程项目必须构建目标成本管理体系，在企业内部树立全新的成本效益的目标观。例如，在设备工程项目的投标阶段，企业必须根据市场的各种实际数据、业主的要求等对工程项目的成本进行科学的预测；在工程项目中标后，企业应在项目安装准备阶段将预测好的目标成本进行详细分解，在这一阶段进行成本管理的主要目的就是为了将投标阶段的预测成本进一步深化为目标成本。另外，保管好投标时的资料，为设备安装阶段的报价调整、纠纷索赔做好准备工作。这就要求设备安装工程企业必须根据自身的实际情况组织具有丰富的工作经验、转制的投标报价人员、项目经理等积极参与到投标书的编制工作中来。例如，认真阅读招标文件中的条条框框和要求，根据合同要求和文件要求了解市场价格的情况。根据企业的内部定额对工程进行成本测算，为安装施工阶段的成本控制与管理奠定良好的基础。这种企业内部定额的方式测算工程成本不仅能够使安装企业能够对成本利润的具体情况及时掌控，为企业的领导提供科学的数据依据，同时还能够真正将企业的管理水映出来，帮助企业寻找自身在管理中存在的不足和缺陷，从而促进设备安装工程企业管理水平的提升。

其次，工程设备安装阶段的动态成本控制。对于设备安装企业而言，在设备安装阶段必须加强相应的安装施工管理，保证在工期限制范围内高质量、安全地实施成本控制工作。在设备安装前，企业应对质量进行全面控制，力争以“零失误、零缺陷”的形式避免由于人工操作或其他因素引发的质量问题，避免成本的增加。另外，企业还必须尽量避免安全伤亡事故的发生，这也是保证企业降低成本、提高效益的基本前提。

最后，安装完毕、竣工验收阶段的动态成本控制。这就要求设备安装工程企业必须精心做好工程安装竣工扫尾等相关工作，如及时转移使用的机械设备、加强对竣工验收工作的重视等。

（二）站在“要素维”的角度实现成本的动态控制

首先，通过激励机制的完善，充分调动工程项目人员的工作积极性、主动性。人为因素是进行成本控制的首要因素，只有全面调动工程工作人员的工作积极性才能为预期成本控制目标的实现提供保障。

其次，建立完善的配件使用计划、材料适应计划、采购规划、保管和出库等制度。一般而言，材料的使用占到工程项目成本的60%以上，有的比例甚至还要高。因此，在成本动态控制策略中，可以牟牧戏矫嫒胧纸行成本控制，潜力还是较大的。

最后，全面提升设备的使用效率，控制机械费用的发生。在设备安装工程项目成本中，机械费用所占的比例也较大。因此，有效地控制机械费用的支出是全面提升成本动态管理效率的有效途径。例如，企业一定要避免完成一项工程安装就损坏一批设备的问题。

（三）站在“过程维”的角度实现动态成本的控制

首先，树立以市场为导向的设备安装成本控制理念。这就要求设备安装工程企业根据成本的相关信息和安装工程中的实际情况，在专门的、科学的方法指导下，对未来的成本水平、可能出现的未来趋势等进行科学的评估。在对成本预测方案进行比较后选择成本最低、效益最好的方案进行决策，同时，针对薄弱环节中存在的问题加强成本控制，避免出现管理的真空地带，避免出现成本控制的盲目性。

其次，在准确的、科学的成本预测支撑下，制订出完善的成本计划。设备安装工程企业可以根据设备安装工程的进度计划确定月成本计划、季度成本计划、项目的总成本计划等，并以此为契机计算出企业的最低成本点、未来要达到的目标利润等。这样能够便于企业的中层领导、安装施工人员无论工程进行到哪一阶段都能够明白自己的目标成本，一旦出现与目标成本相悖的情况一定要采取相应的手段进行成本控制。

最后，在科学的成本核算方法支撑下实现成本核算工作的科学性、规范性、合理性。

总之，工程项目管理与成本控制之间是相辅相成、相互依托的。只有大力加强对设备安装项目的管理才能实现成本的有效控制。目前，在我国设备安装工程企业中，存在资源浪费现象严重、人员素质低下、项目管理制度与措施的实施不到位等问题，这些成本管理中存在的问题让很多企业感到苦恼不堪。因此，站在多维的角度，对成本进行动态化控制是现代设备安装工程企业未来成本管控、战略实施中的重要着眼点。

（作者单位为北京市设备安装工程集团有限公司）

参考文献

第2篇：动态成本控制范文

（中铁二十一局集团德盛和置业有限公司，陕西西安710061）

［摘要］一方面，对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，合同管理是成本管理的基础；另一方面，随着工程施工进度的变化，成本的过程控制也应该是及时的、动态变化的，强调“预警”与“强控”并举。基于此，本文将合同管理与成本管理相结合，提出如何使用“合约规划”进行房地产开发项目目标成本动态过程管控的新思路。

［

关键词 ］房地产开发项目；合约规划；动态成本

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226

经过多年高速发展的房地产行业，在2014年遇到重大转折，并走入了“白银时代”。在面临高库存，价格战的“新常态”市场环境面前，房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。一方面，对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，合同管理是成本管理的基础；另一方面，随着工程施工进度的变化，成本的过程控制也应该是及时的、动态变化的，强调“预警”与“强控”并举。基于此，本文将合同管理与成本管理相结合，提出如何使用“合约规划”进行房地产开发项目目标成本动态过程管控的新思路。

1动态成本管控系统

从成本管理的角度来看，我们可以将成本全生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段，后期的成本核算阶段。成本管理的核心在成本控制环节，成本测算、成本核算是成本控制的补充。基于控制的成本管理思想指：通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本；将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划）；以合约规划来指导业务的开展，使公司上下达成一致意见形成全员成本意识；在执行过程中采用周期性的成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。

2合约规划的内涵

合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。

2.1合约规划的责任主体

合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。

2.2合约规划的编制原则

（1）对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。

（2）如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。

（3）在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。

3合约规划的价值

3.1过程成本管控落到实际

合约规划将成本控制的载体由对明细费项“数字”的控制转为了对“合同”的严格控制，成为连接目标成本与合同执行的纽带，更贴近业务部门实际。

在具体操作层面上，合约规划指导合同签订和执行主要有以下三个方面。

（1）合同签订环节。签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。

（2）合同执行环节。在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内。当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

（3）合同付款环节。首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。

3.2支撑资金计划动态预测

推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划，形成明晰的资金计划，并与项目下阶段施工计划及销售回款计划相结合，从而实现项目动态现金流。

3.3指导后期招标工作

项目进入招标采购阶段时，甲方直接发包的专业工程及甲方直接采购的材料设备，其招标控制价均应控制合约规划范围内，对于超出合约规划的招标采购，应及时与规划余量相对比，超过预警值的，应及时上报公司，并考虑调整招标方案、产品档次等。这样，就实现了合约规划与招标采购工作联动。

4合约规划的动态监控

目标成本的执行围绕合同管理进行，使用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控。

4.1合同签约金额与合约规划的关系

（1）根据合约规划，控制合同的签订，一个合约规划对应一份合同，一份合同可以同时包含多份合约规划，如果合同金额超出合同规划部分从规划余量中扣除，而合同金额低于合约规划部分则进入规划余量中，达到合同签订“事前控制成本”的目标；

（2）需要对合同做预估变更处理，并从规划余量中划出相应金额对预估变更编制对应的合约规划。

4.2变更管理的事前审批和事后确认

（1）事前审批：确定该变更（签证）是否该做、值得做，需要评估该变更的预计金额，如果合同订立时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，可达到变更“事前控制成本”的目标；

（2）事后确认：确定该变更（签证）的完成量及金额，以确认金额进项目成本。

4.3项目成本的预警和强控指标

在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。

（1）预警指标：当该级别成本超过预警指标时，需要向相关负责人发出报警，但可以继续签订合同。

（2）强控指标：当该级别成本超过强控指标时，需要向相关负责人发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。

4.4月度成本回顾

通过每月进行成本回顾的方式对已签订的合同进行预估变更评估，并可以对发生的合约规划进行调整，将逐渐调整该科目的目标成本。并需要每月的动态成本变化情况进行对比分析及时发现问题并进行解决。

4.5成本核算及成本指标库的形成

项目竣工后需要对项目成本进行核算，将实际发生的费用分摊到项目开发成本中，以财务的角度进行成本核算，同时造价部门可以对该项目的各种成本指标进行沉淀，为后续项目成本测算提供依据。

5结论

房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。基于合约规划的房地产开发项目动态成本控制，就是要将复杂的合同管理简单化，把混乱的合约管理从源头规划好，并时刻掌握成本的动态变化情况。这种成本管控前置化、规范化、动态化的管理模式，已经成为越来越多房地产企业实践的模型。

参考文献：

第3篇：动态成本控制范文

关键词：建筑工程；项目成本；动态管理；管理控制

1前言

如何实施动态成本管理，如何优化成本控制效果，已成为建筑业发展的关键。施工项目成本的动态管理过程中通过使用一些变化的观点来分析项目施工成本的管理问题，并及时纠正偏差和错误，以保证建设的人力，物力和财力。

2建筑工程造价的动态管理

建设项目成本的动态管理与控制包括对建设项目不同阶段不同因素的成本进行科学预测。同时对建设项目中的资料、资料进行收集、整理、分析，以促进项目的顺利完成，从侧面有效地控制建设项目的进度管理和质量管理。近年来，我国对工程造价的确定和控制主要集中在工程招投标阶段和施工实施阶段。从建设项目的投资决策阶段，设计阶段，招投标阶段，施工阶段，最后到竣工结算阶段，每个阶段都需要实现工程造价的管理和控制，特别是第二阶段部分和第四阶段是工程造价控制的重要内容。如何对施工各阶段的成本进行全面动态控制，已成为建设项目成本管理的关键内容。

3成本优化控制

动态控制是成本控制的重要手段之一。随着建筑业的快速发展，工程造价在整个建设过程中的地位也越来越高。目前，工程造价情况是双方项目控制的一个重要指标，所以工程造价管理的重要性可以在这方面得到充分体现。通过对工程造价的合理动态管理，使投标人在投标时具有更大的竞争力，在施工过程中节约投资，降低风险和管理成本，进而实现更大的经济效益。

4动态管理工程造价的意义

在施工期间，从变化的角度分析建设项目成本管理问题，及时纠正偏差发生，根据在住房建设的过程中新的变化因素，以确保有效地人力、材料和金融资源等。在建设房屋时，应将建筑成本控制在合理的范围内。影响工程造价的因素主要有:价格变动因素;数量变化因子和定额收费变化。项目成本管理的控制与优化是双方的共同目标。动态项目管理成本可以使整个项目的管理更加科学、全面地分析和预测的内部数据和外部环境，以适应当前企业的商业模式和策略，进而提供一个坚实的基础成本优化，控制生产成本，使项目成本管理更加规范化、合理化，保证建筑工程朝着稳定高效经济的方向发展，促进我国建筑业更好更快的发展。

5建筑工程造价的动态管理和成本控制的现状及问题

5.1项目预算与建筑材料价格之间有一定的差距

在实际的发展的今天，建筑材料的价格会根据实际的发展得到变化。因此，使用建筑材料的价格对未来的形式做出一定的分析，这将导致项目预算和建筑材料的价格会出现不合理的问题，从而在实际的发展过程中进一步影响建设项目的成本优化的控制问题。

5.2投标阶段供应商出现不合理的竞争问题

在项目招标的环节中，为了使申办得到成功，一些供应商在实际的发展过程中通常采用不合理的竞争的方式进行竞争，导致会出现虚假宣传的现象。在相关的竞价的市场中，招标市场的氛围和环境容易受到影响，这样往往也会使建筑开发商受到一定的影响。同时，供应商中标后提供的建筑材料在实际的发展过程中往往难以达到建筑材料的标准，导致对建筑工程的速度和质量受到影响。

5.3施工阶段的资源的浪费问题

施工中，由于成本控制意识不强以及监督管理疏忽的问题，会导致施工人员的闲置、建筑材料出现浪费以及人员技术和相关的施工部门出现不匹配的问题，从而在一定的基础上造成人力资源的浪费。同时，在建筑材料的购买的过程中，很容易出现账管不清等问题。这将对建筑工程的成本管理和成本优化控制问题受到抑制。

6建筑工程造价的动态管理和成本优化控制的原则

6.1全周期控制原则

我们应该坚持的原则全周期控制，看看每个建设项目的不同阶段，并实现的完整循环控制建设项目根据不同情况在不同的特定情况下，为了实现动态管理的合理化和优化施工成本在最大的程度上。例如，正确选择建筑设计方案，购买性价比最高的建筑材料，选择和安排适合施工的施工人员，配合财务部门完成最终的成本核算。

6.2全方位控制原则

实现建筑工程的全面控制原则，就是要加强对建筑工程的监督管理。因此，在施工期间，为了防止施工人员偷懒的现象应派遣专业人员监督施工技术人员定期检查的数量和剩余的建筑材料。

7建筑工程造价各阶段动态管理及成本优化措施

7.1决策

在这一阶段，我们需要对建设项目的总体成本进行合理的评估，以制定最佳的投资和运营计划。这个阶段我们需要做的就是收集建筑材料的信息，分解建筑项目的结构，估算建筑项目的各种费用。为了确保项目建设成本，有必要维护利益的一层一层地施工项目成本管理系统，制定应对措施来应对各种各样的突发事件，并参考市场建筑市场在必要的时候，以提高动态管理和控制水平的建筑施工企业在项目成本在一定程度上。

7.2设计

加强设计变更管理是动态成本管理的方法。其中，定额设计是最重要的方法。在设计阶段，定额设计可以最终实现有效地成本控制，并获得动态成本管理的主动权，从而实现的先进动态成本管理。首先，需要对投资目标进行分解，然后根据分配的投资额度进行设计，从而将所有的投资费用控制在一定的范围内。

7.3施工

由于这一阶段工程造价管理周期长、控制范围广、成本控制复杂，在施工项目现场施工过程中，实际施工与工程设计往往不一致，影响整个项目的阶段价格。因此，应制定合理的工程成本控制目标和严格的监督措施，避免浪费。

7.4竣工

建设工程全过程的最后程序是竣工验收。项目完成后，必须严格控制项目结算，注意收集和整理结算数据，仔细审查的数量和固定价格的收费标准，并严格执行相关协议根据合同的有关规定。及时、正确地编制决算。在建设项目的所有施工环节都已即将完成的阶段，有关部门应及时对各项费用进行确认和核对，并对合同及相关资料账目进行整理归档。也就是说，建立一个数据完整、记录全面的建设数据库迫在眉睫。该数据库有利于反映施工项目的成本和施工的具体情况，为今后类似的施工项目打下良好的基础。

8加强建筑工程造价的动态管理和成本优化控制的措施

8.1建立科学动态管理以及成本优化的体系

在实际的发展过程中，企业应对动态管理和成本体系进行详细的规划和发展。为了建立科学的体系，在实际的发展过程中需要对工程造价做出不断地改革。该管理体系在一定的基础上应根据实际的市场需求等问题做出合理改进。相关的管理系统在实际的发展过程中能够准确预测相关的趋势。同时在实际的发展过程中我们可以很好对相关的项目和工作的各个阶段做出更好地监督和管理，提高对各种突发事件的预警的能力，一方面可以控制成本，同时更重要的是对于施工项目的施工速度和质量能够得到更好地保证。

8.2分析影响因素

工程造价的影响因素实际上还是比较多的，但是在实际的发展过程中主要和早期设计有关。图纸设计师在实际的发展过程中往往有时候会对建筑工地产生一定的误解，使建筑材料的价格和预算的出现很大的偏差。此外还和建筑工人有关，施工人员的技术等水平有一定的差别，另外建筑材料的选择也有一定的关联。当在实际的施工的阶段，施工的工人往往容易忽略施工阶段的财会方面的问题。通过对相关的因素的分析，企业在实际的发展过程中可以制定一定的方法和手段，改善相关问题，从而提高员工的工作效率，使工作的质量得到稳定的改善。

8.3成本管理体系的进一步确立和发展

在实际的项目管理中，成本管理的内容体系和方法体系对成本管理工作的顺利开展有着十分重要的作用，在实际的发展过程中也能够提高成本控制质量。建筑行业得到不断地发展，建筑施工企业在实际的工作过程中必须结合相关的需要，加快实际的发展，构建合理的管理模式，提高实际的发展水平，进一步提供保证建设的科学性。首先，建立科学详细的成本管理体系。根据目前相关的内容，建立相关的管理制度，对成本核算标准等内容做出相关的统计和分析，明确成本预算的目的。在实际的发展模式下，不仅可以保证实际管理的全面性，掌握实际发展的趋势，还可以提高控制的质量，进一步实现效益的最大化。

8.4企业加深对成本管理的认识程度需要

在实际的发展过程中，我国建筑行业得到相应的发展和进步，但相关的管理模式还是比较传统，对先进的管理模式的了解并不深刻，这使得动态管理在实际的发展过程中受到相应的抑制。因此，在实际的发展过程中要提高企业对相关成本的动态管理的认识，在施工过程中对动态管理需要进一步分析和研究，使宣传教育的范围进一步扩展，让每一个员工都能够对成本动态管理更加重视。

8.5加强设计变更的动态管理和成本优化控制

根据蝴蝶效应的原理，一旦设计出现一定的改变，在实际的发展过程中成本也会产生不断地变化。因此，在实际的设计过程中应考虑相关的因素，加强实际的管理。对不同设计的各个阶段在实际的实施过程中要严格审查，并明确其出现的原因以及改进的措施。在这方面，由于材料成本的变化导致出现的问题，在实际的发展过程中我们应该做好相关的数据的详细收集，并尝试对预期的计划进行相应的分析和研究，以避免成本增加产生一定的问题。

8.6施工合同控制的进一步研究和分析

一般情况下，在施工项目刚刚实施的阶段，需要对实际施工合同进行严格的规定，同时在实际的发展过程中要根据合同的相关内容进行严格执行。施工合同通常在整个工程建设的过程中都有一定的体现，对工程造价的管理和控制问题要根据施工合同进行详细的研究。普通施工合同的条款和内容对整个施工过程中费用和成本都有一定的要求。通过对施工合同进行一定的制定和研究，可以保证各个阶段的稳定运行，同时在实际的发展过程中能够减少后续的合同的纠纷问题。

8.7专业团队的培训

在施工过程中，团队的素质直接影响着施工项目的成本和成本的优化。因此，要加强施工队伍的素质和对施工现场的监控，培养具有施工成本和成本优化的观念和意识的施工队伍。加强对施工队伍的思想教育，使基层施工工人有成本优化的意识，规范操作流程，通过专业方法改进操作流程，进一步优化成本。同时，要加强管理控制体系，提高警惕，防止因操作失误造成不必要的浪费。

第4篇：动态成本控制范文

关键词：保证定额准确 合理制定计划价格 严格控制成本

定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的目标。

怎样才能通过合理制定各种定额，制定合理计划价格，实现成本控制呢？下面从几个方面进行论述。

一、加强定额核定

（一）定额核定意义非常重大

仅从材料定额看，我们的工作每天都在接触定额，没有定额，企业将不能有条不紊的运行。就拿最普通的零件加工来讲，定额核定部门按照图纸要求，制定合理的定额，材料员按材料定额领取材料，生产工人才能按要求加工出符合标准的零件。当然检查员需要按照图纸的要求进行首件检、抽检等，合格的零件才能转入下序。

定额的准确与否，关系到成本是否准确。它是一个考核标准，关系到企业的成本和利润，也关系到企业的生存发展。现在都在讲节约，那么节约是相对于浪费而言的，用什么来衡量节约与浪费呢？我认为对于生产企业主要是靠定额来衡量。

（二）从实际出发，定额方能合理可行

制定定额的目的是作为生产、考核的标准，如果定额脱离实际那就失去了意义。

仅从材料定额看，材料定额是依照技术人员设计图纸、工艺来制定的，那么，这就要求技术人员也要深入生产一线，了解产品的加工过程，制定出切实可行的工艺，不能凭空想象。这样才能使制定的定额即能控制成本，又能调动工作者的积极性，绝对不能纸上谈兵。

（三）核定材料定额时，不要忽视辅料的定额

材料定额高低是影响成本大小的重要因素。在材料定额的核定中，主料一般核定的都比较详尽，但产品的生产不仅只有主料，辅料在大批量的产品生产中对产品的成本高低也起着较大作用，不能不重视辅料材料定额的核定。往往这些辅料才有潜力可挖，是更需要规范的地方。

二、定额的管理

如果各种定额制定合理准确，那么，定额既能满足生产需要又使成本最低，企业的成本管理就会达到很高的水平，成本控制起来也就比较容易。

目前，企业生产的产品品种越来越多，仅从材料定额来看，如果不对每一种产品都制定出合理准确的材料定额，就会出现定额成本不准确，使实际成本背离计划成本。

而且，设计人员在设计图纸、编制工艺文件时，应统筹考虑加工工艺的经济性，这样才能保证产品成本经济合理，对同一类产品应该尽量统一标准。因为不同的设计者，设计思路各有不同，编出的工艺也不尽不同，制定的材料定额自然不一样。采购人员就不能批量采购，导致材料价格偏高，甚至因特殊要求，需要单独定制材料，在时间允许的情况下，能够满足工艺技术要求，但必然加大采购成本，而且，享受不到批量购料的优惠。若是时间紧，来不及定制材料，就会采用其他尺寸的材料，比如用尺寸大的材料去加工，剩余的材料就变成了废料，无意之中就加大了成本。也就是说要从源头进行定额的管理。

三、定额的动态管理

（一）动态管理的必要性

现如今产品生产工艺更新较快，使用材料种类较多。如果定额不按新工艺核准，对变动之处不加以修改，就会影响产品成本的准确性。如果进行动态管理，首先就会减少成本中材料背离定额现象。如果出现了背离，就可以很准确的发现背离原因。或是出现了废品，或是多领用了某些材料，或是材料进错了产品，或是其他原因。

社会在进步，企业都在想方设法引进先进的设备，提高劳动生产率，提高产品质量。这样就有可能出现，现有定额与采用先进的设备和技术生产加工所用的工时定额不相符。

如果不对原有的加工定额进行及时调整，按原有设备加工水平进行考核，那么怎么能起到工时定额的作用呢，怎么能达到奖勤罚懒，体现多劳多得呢？尤其是现在的企业工人基本上都是按工时核算工资，工资是人们赖以生存的经济基础，如果不能公平合理，就会影响工人的积极性。

由此可见，动态管理是非常重要，如果不及时制定与现实相符的定额，定额就失去了意义。

所以定额标准也要进行适宜的调整，才能保证定额合理准确，起到规范的作用。

（二）如何动态管理

首先，定期检查各项定额的实用性。对于各类定额制定要有考核，发现变化要及时进行更改，要有规章制度。

市场在变化，产品更新换代很快。所以，对工艺改进的产品要尤其关注定额的变化。材料定额应随工艺的改变及时的调整。我们应该随时检查各种定额与实际相背离的原因，尤其是材料定额和工时定额。

其次，对特殊的产品要进行随时测定，保证定额的准确性和指导性。

（三）动态管理的重要性

只有定额合理准确，才能指导实际工作。定额必须要动态管理，这样才能发挥定额的作用。

我本身是会计，之所以说定额管理的重要，是因为在工作中，发现成本控制和各种定额是紧密相关的。定额管理是实行计划管理、进行成本核算、成本控制和成本分析的基础。实行定额管理，对于节约原材料，合理组织生产，调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本，提高经济效益，都有很重要的作用。

一般大中型企业都采用计划成本核算，那么各种定额、计划价格准确与否就相当重要，计划成本高低是考核实际成本准确与否的依据。

四、合理制定计划价格

（一）工时定额和材料定额是制定计划价的主要依据

每一种产品都是通过生产者，借助各种机器设备，对材料进行加工，检验合格后，对外销售 。产品成本中包含材料费、人工费和其他费用。由此看来，材料定额、工时定额和费用率是计划价的组成要素，对计划成本的准确与否起着决定性的作用。

（二）计划小时费用率的核定

企业发展变化的因素很多，就拿人们的工资而然，与几年前相比有很大的增长，而工资是费用的主要项目。如果用几年前的工资来核算现时的工资，显然不成比例，几乎没有可比性。保证实际成本不背离计划成本，必须随市场变动来调整各项因素。

（三）计划价的准确与否是计划成本与实际成本相符的主要因素

制定准确的计划价需要考虑很多因素，不仅一开始就要准确核定，而且还要随市场的变动进行调整，这样才能保证其准确。当然，有的企业由于业务量很大，调整计划价格是一个很大的工程，需要进行大批量的调查研究、考核验证，整理数据非常困难。但如果不适时调整计划价，或计划价格调整的很少，对实际成本的考核将起到抑制作用。

例如，材料的计划价格应该在与实际价格背离很多的时候，应及时进行调整，否则，虽然实际成本中的差异对计划成本进行了调整，但二者的可比性却出现了矛盾，很难分清是哪一种材料超支，哪一种材料节约。一种产品要用很多种材料加工而成，因为差异率一般是综合差异率，而且由于成本核算的及时性，一般都采用上月的综合差异率，所以，即使材料定额准确，也很难保证计划成本与实际成本相符。这样，对于成本的考核就带来了麻烦。

（四）怎样才能制定出合理的价格

计划价格的制定要经常关注市场的动向，当二者背离很多时，要及时进行调整。保证计划价格贴近实际价格。

市场的变化的因素很多，仅从原材料的变化来看，物价在不断上涨，尤其是企业常用的铜、镍、钴等有色金属材料，价格成倍上涨。如果在这时搞不清楚是浪费使成本增加，还是由于市场的影响导致成本上升，就会忽视成本控制，对企业来说是一种隐藏的危机。

大中型企业在一定时期，对各种定额、计划价要进行一次调整，保证它们在生产实际起到应有的控制作用。

在特殊情况下，更要特别关注市场的变动，尤其是材料的变动，要在经过大量的市场调查研究后，采取各种方法，及时调整与实际相悖很多的价格，这样才能使计划价格和计划成本相对准确，对实际成本起到衡量作用，达到控制成本的作用。

五、严格控制成本

企业制作各种定额和考核标准都是围绕成本这一主线，目的是控制成本，降低成本，提高企业的利润，使企业的利润最大化。

那么应该如何控制呢？我认为应从以下四个方面做起。

（一）制定各种考核激励制度，制度是在日常工作中逐步建立的，要有实用性，制度要细化，否则行同虚设。

（二）严格管理，注重每一个环节的管理。相关人员要做到事前定额制约，事中控制，事后查找。尤其是对材料的管理，严格按产品的种类数量和定额开料、核料、领料，杜绝超额领料。

（三）日常注意检查核对。在各种定额和计划价格都比较准确的情况下，控制成本是非常主要的，要时时关注计划成本与实际成本的变动，出现不相符的情况下，要及时查找变化的原因，积极采取措施。

成本控制不只是财会人员的任务，而是全员的任务，只有每名员工都认识到，成本控制的重要性，从自身做起，才能真正实现成本控制，保证成本的准确。

（四）在条件允许的情况下，利用先进的ERP系统进行统计核对，查询变化的根源，及时调整各种相背离的情况，使成本控制成为有据可查，有章可循。

参考文献：

[1]赵桂娟，王玲.成本会计学（有效管理的工具），北京， 机械工业出版社，2008.3

第5篇：动态成本控制范文

【关键词】“基准—样板”,成本控制标准,设置

“基准”成本控制标准是指根据员工在持有认真工作态度和保持应有谨慎条件下应该达到的成本水平而设置的成本控制标准；“样板”成本控制标准则是以员工最近时期以来最佳的实际成本水平为基础设置的成本控制标准，两者共同构成了企业的双重成本控制标准。当员工达到了“基准”成本水平时，说明他们在成本控制方面能达到其基本要求，是合格的；而员工对成本控制的结果越趋近于“样板”成本时，说明他们在成本控制方面已做得相当出色，是优秀的。往常人们在成本控制理论研究与实践中，总是忽视了成本控制标准的设置问题，从而使企业成本控制效度失去可执行性，并最终导致了企业成本控制效度的缺乏。

一、成本控制标准设置中的黑箱问题

就企业成本控制而言，当企业在成本控制方面缺失有效的激励政策时，员工们同样容易形成一种规范和维持规范的方法，他们既不愿意因自己在控制成本方面的突出业绩，成为企业为其他员工树立的学习典范，进而导致大家在以后的工作中无论如何努力，都难以达到这个高度；也不愿意因大家在控制成本方面采取过于消极的态度，而迫使企业将成本控制标准设置的过低，从而使得懒散情绪在员工中蔓延，对待工作敷衍了事，进而影响企业的经济效益，最终降低自己的收入水平甚至直接导致失业。在这种心理作用下，企业成本控制标准的设置过程如同处于黑夜当中，看不清前方，管理者难以摸清员工控制成本的真实水平，也就难以设置符合实际情况且又切实可行的成本控制标准，为成本控制的后续管理带来不稳定的因素。

二、双重成本控制标准的设置与动态优化

（一）设置初始双重成本控制标准。尽管“基准”成本和“样板”成本有着本质的不同，但企业在设定上述成本控制标准的初始值时，均要考虑价格和消耗量两个因素，因此，可按照下列模型设置初始双重成本控制标准：

原材料“基准”成本（或“样板”成本）=Σ（各种材料消耗量×材料价格）

人工费“基准”成本（或“样板”成本）=Σ（不同级别员工生产工时×小时工资费用）

制造费用“基准”成本（或“样板”成本）=Σ（各种作业成本动因数量×作业动因费用率）

在设置标准时，企业必须做好相关生产要素消耗量数据与价格数据的搜集、整理、归类工作。具体地说，也就是要将资源耗费价值归集到各资源库，科学确认资源动因与成本动因。并对当前生产条件、员工操作水平和工作能力等因素进行分析评价，在此基础上制定出初始“基准”成本控制标准和“样板”成本控制标准。

（二）成本控制标准的动态优化

在市场经济条件下，成本控制标准受到员工劳动技能和生产要素价格等因素的多重影响，而这些因素在企业内部激励政策和外部市场机制作用下，时时处于变动状态，如劳动要素的价格变动、科学技术的发展、劳动者技能的提高等这些因素的变动均会使企业原有的劳动记录不断被刷新，必然引起“基准”成本控制标准的不断更新、变化，终将导致原来执行的“样板”成本控制标准处于失灵状态。因此，当这些因素变动时，如企业的成本控制标准得不到及时修订，则原在执行的成本控制标准就会失去控制效力，起不到任何控制成本的作用。为了维持成本控制标准的有效性和可执行性，成本控制标准必须置于动态管理机制之下，并适时根据时时变动的各种因素对其进行修订。

成本控制标准的动态优化程序如下：首先，压缩成本核算期。利用信息技术手段将传统的按月提品（或作业）成本信息的模式，压缩为按旬（或周）提供信息，增加企业每月提供成本信息的次数，通过这种操作方式，为成本控制标准的动态优化提供支持。

其次，优化成本控制标准。当对成本控制黑箱输入有效的激励政策时，员工控制成本的积极性将被充分调动起来。通过员工的努力，员工控制成本的技能将会提高，企业的成本水平将会下降。在这一过程中，员工将会充分展示自己在控制成本方面的真实能力，这种能力将通过成本计算系统输出的信息反映给企业管理者，管理者透过成本计算系统输出的信息不仅能够发现前期成本控制存在的问题，而且能够及时总结成本控制的经验。管理者将对前期成本控制标准进行分析评价，并结合成本控制计算系统反映的信息对原有的成本控制标准进行修订，以最新的生产要素价格、最新的成本控制平均水平和正常生产要素消耗量为依据，修订前一成本计算期“基准”成本标准，使“基准”成本控制标准得以优化；以最新的生产要素价格、最新的成本控制最佳水平和前一成本计算期最佳的生产要素消耗量为依据，修订前一成本计算期的“样板”成本控制标准，最终使得“样板”成本控制标准得到优化。在此环节中必须注意的是：修订的成本控制标准必须是在现有技术条件下能够实现的，如果设置的成本控制标准属于空中楼阁型的，在日常工作中根本无法执行，则这样的修订无疑是失败的，也没有任何意义。

在企业同时采用双重成本控制标准是成本控制领域一个新的管理思维，能够体现人本管理理念，设置“基准”成本控制标准和“样板”成本控制标准，并运用信息技术手段对企业成本控制标准进行动态优化，能极大的调动员工控制成本的能动性。总之，成本控制标准的设置是一个持续优化、不断更新的过程，通过成本控制标准的动态优化，将提高“样板”成本控制标准和“基准”成本控制标准的管理效度，在双重动态成本控制体系的作用下，企业的经济效益将会得到提升。

参考文献：

[1]孟凡生，尹鹏，张高成。信息技术条件下的生产成本控制情报系统研究。学习与探索，2011年第2期，196—198。

第6篇：动态成本控制范文

    1.我国土建工程项目中成本控制的基本现状

    1.1 设计环节中,成本控制力度不够

    改革开放后,我国的土建工程随着社会生产的其他行业的发展迅速的崛起,但是在取得了显着地发展成绩的同时,我们也看到了土建工程的一系列的管理上的问题。其中,就成本控制方面来说,我国的很多建筑企业对于施工阶段的成本控制度要明显地高于对设计环节的成本重视的程度,并且还有很多的成本管理人员并没有一个科学合理的成本控制的观念,导致了采取一些不恰当的方法来降低工程的成本,以期优化工程的成本管理,殊不知这种做法对于土建工程的成本管理和控制是非常不利的,不仅这样,严重的还会影响土建工程的总体的工程质量。通过专业知识的学习,和对土建工程的施工特点的分析后,笔者得出土建工程项目的成本的决定因素是非常多的,施工阶段的控制只是其中的一个组成部分。其成本同时也受着设计阶段产生的费用控制以及管理的,所以,将二者有机地结合起来,只有这样才能做好对于土建工程的成本控制与管理。一般情况下,作为土建工程的项目设计人员,都希望工程的相关管理部门和单位给予更多的投入资金,这样可以增加其设计所选择的材料和设备的范围。但是这样会导致土建工程的成本的增加,也并不利于优化工程的结构,选择最合适的工程材料和设备。对于这种情况来说,相关的法律和法规的制约是可以起到一定的约束效果的,但是就无辜目前的土建工程的管理制度和规程来说,还没有一个这方面的有力措施。导致的直接的后果就是土建工程项目设计阶段中,相关的设计人员在不考虑工程的经济效益的情况下只负责技术设计,这无疑在工程的开展之初就增加了土建工程项目的诸多压力。

    1.2 在土建工程项目的施工阶段,成本控制的相关方式方法较为落后

    在土建工程项目的施工阶段,相关项目成本控制的具体进行与实施是有迹可循、有法可依的,相关部门会对其进行严格的制度规范,相应的成本管理控制是由财务部门进行具体详细地有效负责的。但是,即使如此,土建工程项目的成本控制管理效果还是很差强人意,造成这种现象的根本原因就是相关建筑企业缺乏先进有用的土建工项目的控制管理办法,使得成本管理的具体实施方式落后而陈旧。在土建工程项目的施工中,相关成本的控制与管理是会产生大量的数据信息的应用的,这就要求相关人员及时地收集传递以及整理储存这些数据,为具体的成本控制管理的实施铺路。

    2.土建工程项目中成本控制的相关原则

    在土建工程项目中的成本控制策略的有效具体的实施应该遵循以下相关原则:

    2.1 成本的最低化

    建筑企业在承建土建工程项目时要注重成本最低化的合理控制,通过对降低成本能力的挖掘,使得成本最低化从有可能变为切实可行,然后本着一切从实际出发的目的,通过自身主观上的努力来求得最合理化的低成本水准。

    2.2 成本的全面控制

    土建工程项目的成本全面控制存在着系统的实质性内容,其系统内容主要包括相关企业的班组经济的核算以及各个部门单位责任网络的创立。项目成本的全面控制要求在整个施工进展过程中,各个阶段要有很好地进行衔接,节奏以及进度要保持一致,同时要认真谨慎地进行,使得整个土建工程项目始终处在一个成本有效地进行全面控制的氛围下。

    2.3 成本的动态控制

    土建工程施工项目基本上都是一次性的,所以,在整个施工中,应该强调成本控制管理的动态控制的实施。这主要是因为在施工准备的初期阶段的成本控制是依据设计的相关内容来进行成本计划的编制与方案确定的,这也是为了给以后施工中成本控制工作做好提前准备的,竣工阶段的项目成本控制即使发生偏差也不能进行更正了,因为竣工阶段的资金盈亏早成定局了。

    2.4 成本的责任与利益的结合控制

    在土建工程项目的具体施工过程中,项目中的各部门在肩负责任的同时拥有着对项目成本进行有效控制的权力,同时项目经理应该定时对相关部门以及人员进行绩效考核与评价,实施相应的奖惩制度。

    3.土建工程项目中成本控制策略的具体有效地实施

    3.1 土建工程项目设计阶段的限额设计

    土建工程项目的相关设计是十分系统和复杂的,因为设计涉及的专业范围是极为广泛的。在土建工程项目工程设计阶段实施限额设计是最行之有效的成本控制策略,在满足设计人员的设计出的方案必要的功能费用的同时,尽量避免不必要的多余费用的支出,让设计人员从不同角度进行项目设计,最终结合成本控制办法择出最优方案。同时,在相关合同中要采取必要的经济相关措施,增加奖惩力度,这样可以充分调动工程经济人员以及项目设计人员的工作热情,让这些工作人员团结协作,严格按规程办事,将项目成本合理降到最低,从而使得成本控制有效地得到实施。

第7篇：动态成本控制范文

关键词：成本控制 项目管理 业主方

中图分类号：TU723 文献标识码： A

成本管理是项目管理的重要内容，成本管理过程包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析六个环节。成本控制的过程是运用系统工程的原理，是对生产经营过程中的各种费用进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内的过程。成本控制体现了项目管理的核心，也是建设项目管理效益的客观反映和最好体现。

1 成本控制的重要性及其意义

项目的成本控制在业主方企业管理中占据着十分重要的地位。成本控制的意义主要有两点：第一是增强企业的项目管理水平。建筑工程项目成本控制是工程项目控制工作质量的综合反映，工程项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。第二是增强企业赢利能力。由于当前建设工程项目的固定性、生产的流动性和生产周期长等特点。在工程项目较长的生产过程中，建筑市场价格变动，工程量变更等导致了项目成本的不确定性，成本控制即是通过计划、分析、检查和纠正等方式来减少项目成本，增加企业盈利。

2 成本控制的特点

2.1 成本控制的长期性

成本控制贯穿于工程项目建设的全过程，进行成本控制必须建立一个完整的成本控制体系，周期性的计算项目的实际成本，并跟踪和分析整个工程的成本状况。通常成本控制的工作会分阶段进行，因此，我们应在项目的可行性研究阶段就对项目进行成本控制。从投资估算开始到设计概算，到合同价款的确定，再到项目的竣工决算，虽然每个阶段成本控制的重要性不一样，但是成本控制一刻也不能偏废。

2.2 成本控制的动态性

工程建设项目的长期性，建设环境的复杂性，包括市场价格的变化和设计变更导致工程量的变化，这些都会对成本控制产生不确定影响。因此，业主方需要建立一个成本跟踪系统，获取及时、准确的信息反馈，并根据这些信息来及时检查和纠正成本控制中的不合理现象，分析产生这些不合理现象的原因，作出合理的补救措施，从而使成本控制不偏离目标，这也是实行动态成本控制的目的。

2.3 成本控制的综合性

成本目标不是孤立的，它只有与工程的质量目标、进度目标等相结合才有其价值。所以，成本目标必须与详细的工作范围、工程量、技术质量、进度要求等一起落实到责任承担者，并形成完整的责任体系。

为了更好的控制成本，实现项目目标的整体实现，成本控制必须与进度控制、工期控制同步进行，并相互协调，一味的控制成本，却对工程质量和工程进度置若罔闻，最终会影响项目的顺利完成。此外，阵对成本控制过程中出现的问题也必须通过合同措施、技术措施和管理措施等综合解决。

3 成本控制的现状及存在问题

实行市场经济以来，我国建筑业发展很快，但到目前为止，业主方对项目管理的系统过程理解不深，一些项目管理方式仍停留在计划经济时代，在项目控制特别是成本控制方面依然存在着很多需要改进的地方。

3.1 只注重事中控制，忽略事前控制

业主方在项目管理中对项目的成本控制往往不注重全过程控制，只注重事中控制和事后控制，忽视了最关键的事前控制。实际上在建设项目管理过程中，越是前期，成本控制越重要；越是后期，成本控制的影响作用越小，因此成本控制的重点应放在前期决策和设计阶段。

3.2 成本控制不能与项目控制的其他内容相协调

现代工程项目控制是一个系统的工程，但是业主方在进行成本控制时却没能建立起系统的管理思想，没有将成本管理看成是一个系统工程去全面地实时控制。现代工程项目要求系统的、综合的控制，并形成一个由总体到细节，包括各个方面，各种职能的严密的多维控制体系。因此，业主方在进行成本控制时不能偏废了其他控制内容。

3.3 部分部门的成本控制的意识差

成本控制的任务主要由成本部来完成，但是其他部门也应该有成本控制的意识。而现在业主方的很多部门缺乏成本控制意识，从而使得成本控制推行起来困难重重，效果也不佳。需要在各个部门都建立起成本控制的意识，充分调动全员参与成本控制的管理工作。

4 项目各阶段成本控制的方法和途径

完整的建设工程项目的程序一般分为6个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段和竣工验收交付使用阶段。其中前期可研阶段是投资估算阶段，设计工作属于概算阶段，而竣工验收后必须要进行竣工决算。从项目提出到实施期间， 成本控制行为对项目建造成本的影响机会可用下图表示：

可以看出，在可研阶段，项目虽处于模糊状态，但可调整余地最大，通过科学选择项目方案， 如项目选址、项目类型、项目规模等，可以大幅度地调整造价；设计阶段次之，可通过设计方案比选，合理选择项目工艺等，较大幅度调整造价； 而施工阶段，则只能在设计规定下，通过优化施工技术及组织，适当降低施工成本，成本控制的调整空间最小。

4.1 项目前期可研阶段的成本控制

在建设项目投资决策前进行可行性研究，是保证开发项目以最少的投资取得最佳经济效益的科学手段。业主方应该重视可行性研究，特别是投资估算的编制。可行性研究时，对项目选址、项目类型、项目规模作出合理的分析和判断。对拟建项目的各种经济因素进行调查、研究、计算和论证，运用定量分析和定性分析相结合、动态分析和静态分析相结合的方法计算内部收益率、净现值率、投资利润率等指标完成财务评价。同时要使得估算的计价方法能与后续的投资要能相互协调，避免前后口径不一，无法有效实现估算控制概算，概算控制预算，预算控制结算的良性循环这时候业主也可以借鉴之前已经开发过的类似项目，从而能够做出相对而言比较客观的投资估算。

4.2 设计阶段的对成本控制

4.2.1 设计阶段对成本的影响

在设计阶段对项目成本有影响的主要因素是建筑平面形状、层数、层高、建筑结构以及装饰等，所有的这些因素都会对成本产生较大的影响。因此，设计阶段是实施成本控制的关键阶段，建设项目的造价多少，是在这个阶段确定的。此外，在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，不仅不会引起工期的问题，而且对质量的影响也很小。

4.2.2 设计阶段成本控制的方法和途径

4.2.2.1 引入责任机制，完善限额设计

由于现在的设计收费标准是以工程造价为取费基数来收取的，对设计中造成的浪费缺乏明确标准和控制措施，设计人员也不承担任何经济责任，这便造成了设计人员忽略项目建设成本，变相指定材料供应商，甚至是故意增加项目造价以获取更多利益等情况。

对这些问题，业主方一方面应该根据可研阶段的投资估算对各专业的概算做出合理的分配，并以此概算为依据，保证投资额度不超限。同时在与设计单位的签约合同中设置责任条款，对明显设计人员的错误造成后续的变更等承担相应责任，从而控制技术设计和施工图设计的不合理变更。

4.2.2.2 完善设计图纸使各专业图纸互相契合

在设计过程中，一定要注意土建图纸和水电安装图纸还有装饰图纸的契合性，现在，设计单位的分工越来精细，这其中的好处是使得各分项设计更加专业，但是也会出现很多问题。很多甲方都将土建、水电和装饰图纸分别由不同的设计院完成，这就造成了土建、水电和装饰图纸不能契合，从而为后续的施工变更埋下了隐患，也就无形之中增加了项目的成本。

因此，业主方一定要确保合理的设计周期，保证设计成果的准确性。在土建图纸审核无误后再以此为基础，对项目的水电和装饰等进行设计，完成后再由三方相关人员（业主方设计部人员、设计单位设计人员、承包方相关人员）一起对图纸进行会审，使得图纸各专业的冲突能在施工开始之前解决，减少施工过程中的设计变更等，从而达到控制成本的目的。同时对各专业施工工艺较复杂的分项工程，一定要有细部详图设计。

4.2.2.3 选择合理设计方案

设计方案的选择与优化对建筑设计阶段造价控制意义重大。为此，建筑设计方案要尽可能的细化（特别是施工工艺复杂的地方，一定要有细部详图设计、节点构造）。业主方对不同的设计方案要全面的进行比较和论证，不仅要考虑其技术性，也要考虑其经济性，从而在建筑设计阶段有效地控制工程成本。

在方案优选过程中可以运用价值工程原理。兼顾功能、成本，保证必要工程费用，消除不必要功能费用，力求以最低的成本费用，实现必要的功能，提高产品价值。要着重于对质量、成本影响较大的因素进行研究，将技术问题和经济问题有机结合。根据项目实际情况，通过功能系统分析、成本分析，最后经过价值分析得到价值系数，确定最优方案。

4.3 招投标阶段的成本控制

在工程招投标阶段，业主方要通过编制招标文件、工程量清单和标底，招标文件，合理评标与决标。标底是评标和决标的依据，标价是签订合同时确定合同价款的依据，合同价又是实施阶段投资控制的最高限价。

所以业主方在编制招标文件时，制定合理的资格预审标准、评标方法和评标标准都是对后续的成本控制有着重要影响。编制工程量清单时力求准确，以避免投标方利用实际工程量与合同工程量的差异采用不平衡报价的策略。同时在评标时，也要对各投标的报价的完整性、正确性、合理性进行分析，找出存在的问题。

4.4 在施工阶段对成本加以控制

施工阶段是资金的物化阶段，也是成本大量消耗的阶段。这个阶段控制成本的主要任务是，按设计要求实施，使项目实际支出控制在合同价之内，合同价款控制在初步设计概算之内，因此，要减少设计变更，努力降低造价，做好工程进度款结算。

4.4.1 建立成本台账，加强成本动态管理

建立动态成本台账，将月度和季度的目标成本与动态成本相对比，分析其与目标成本的差值，并找出其原因以便能更好的控制成本。动态成本台账有利于理解清楚目标成本、招投标及合同成本和实际成本三者之间的对应关系，同时可以对每月发生的实际成本进行回顾，当动态成本超过目标成本时能够及时发现并找出其原因所在，也能给后续的成本控制提供借鉴。

4.4.2 加强合同管理，特别是进度款支付管理

合同管理是建筑企业管理的重要内容，也是提高经济效益、降低工程成本的有效途径。合同管理应贯穿于招投标阶段至工程保修日终止的整个项目建设过程中，加强施工过程中的合同管理，注重合同执行期间承包方履行合同的进展情况。按照合同相应条款支付进度款，尽量避免进度款超付的情况。

4.4.3 加强签证管理，避免不合理的成本

在施工阶段，现场可变因素多，施工阶段的现场签证不可避免。但是部分业主方工程师，业务素质较低，对预算和有关规定不熟悉、不了解，不应签证的盲目签证、不及时办理签证、甚至签证过程中搞不正之风等等，这些都会对成本控制产生不良影响。因此，必须加强现场签证管理：合约预算人员必须深入施工现场，掌握施工动态，及时解决设计变更给工程造价带来的影响。业主方也应对合同外的设计变更、现场签证产生的费用进行整理，将金额逐月统计汇总入动态成本。

4.5 竣工决算阶段的成本控制

这个阶段是成本控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。竣工决算是为建成该项目所实际支出的一切费用的总和。

业主方在审核竣工结算的过程中首先要做的是要确保竣工图纸和施工现场的一致性，避免因为竣工图错误而导致工程量的结算错误。然后是核实设计变更签证，防止承包商变更签证内容重复上报。成本部人员要仔细计算竣工工程量，按合同约定的计价方式和计价原则核实单价。最后是防止计算误差：工程竣工结算往往金额巨大、项目多，应认真反复多次检查，并将计算结果与经验数值进行比较，防止计算误差的出现。

5 结语

成本控制不仅关系到项目建设的顺利进行，更关系到企业的经济效益，在项目的建设过程中，最关键的就是要把成本控制贯穿施工项目全过程。对业主方来说项目的开发建设是以盈利为目的的，在工程项目实施控制系统中成本控制也就显得尤为重要。因此，只有认真分析项目各阶段成本控制的重点，做到有的放矢，才能使成本控制更加合理有效，从而提高企业的经济效益

参考文献：

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[4] 高勇.工程项目管理中成本控制方法研究【D】.长安大学硕士论文， 2010.

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[6] 康兆光.建筑设计阶段工程造价成本控制探讨【J】.建筑经济，2008（12）.

[7] 刘志健.浅议项目管理中的成本控制【J】.经济新论，2007（8）.

[8] 胡树红.浅析房地产开发项目设计阶段的成本控制【J】.建筑经济，2011（6）.

[9] 郑庆有.论施工项目管理与项目成本控制【J】.科技创新导报，2009（27）.

[10] 王冬昱、张鹏.浅析项目管理成本控制【J】.科学观察，2008（3）.

[11] 宁丽峰、张欣平.项目开发中施工阶段的成本控制【J】.建筑设计管理，2005（4）.

[12] 方忠良.浅谈建筑企业竣工阶段的成本控制【J】.财会月刊，2011（4）.

[13] 刘妍、陈平.施工企业施工项目阶段的关键-成本控制【J】.科技信息.

第8篇：动态成本控制范文

【关键词】扁平化 成本 项目管理

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

项目是施工企业的成本中心，也是利润的重要来源。坚持与完善项目成本管理路线是企业良好运行的必经之路，作为施工总承包企业，“扁平化”管理是推进直管项目成本控制的有效途径。

所谓“扁平化”管理即：缩短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之贯穿项目管理的始终，对于把控项目成本、提高经济效益大有裨益。

一、组织架构的扁平设置是实现“扁平化”管理的基石

“扁平化”管理的出发点在于最大限度地设置和编制简捷、高效的控制流程。流程的长短不仅会影响管理的成本，同时也会影响指令信号的传递。倘若管理流程过长，不仅徒增管理成本而且必然会带来指令信号的衰减。轻则贻误战机，重则会产生指令终端接收与理解的大相径庭。所以，需要从源头出发，设置流程最短利于成本控制的组织架构。

以直管项目为例，由项目经理部至专业项目经理部这种传统的组织架构，更多突出的是领导与被领导的管理权的关系，而对真正影响项目成本的专业项目成本则显现的力度不够。究其根源，是由项目评价体系派生的成本考核单元带来的衍生品，即项目综合成本评价是以项目为单元还是以专业公司为单元。项目的综合成本分解于专业公司，而传统的评价体系中缺乏对专业公司项目单元个案考核的内容，且项目经理部与专业项目经理部不能在成本控制上利益趋同。这样，必然形成经济效益的“虚肿”：表面上，项目成本控制可圈可点；而本质上，其成本膨胀的恶果已深埋于专业公司之中。设置“扁平化”管理的组织架构就是要使项目经理部与专业项目经理部成为利益共同体，用最短的控制流程来实现两级项目部均是成本与效益攸关者的目的。

二、突出内在机制的线性联系是实现扁平化管理的有效载体

成本游移在项目的动态循环中，从始至终而且无孔不入，但其仍会呈现出基本的运行轨迹和规律。把握这些轨迹和规律用“扁平化”思维加以归纳和引导，就会使成本控制有规律可循，而且在递进的线性联系中保持合理的衔接与呼应，可以有效地控制成本的分散与膨胀。这样，就会便于实现重点控制。“扁平化”的管理思维就是要保证内在机制线性联系的严谨性与科学性。

就直管项目而言，构建如下六种机制是成本控制不可或缺的重要内容，即：评审机制、承包机制、分包机制、监控机制、结算机制、评价机制。

（一）评审机制是项目成本控制的源头

其要点在于对合同、业主背景及施工环境与条件做出综合评审。应突出规避重大法律风险，实现项目合同的个案考量。应表现出严谨性与前瞻性，同时还应防止等量齐观、缺乏个性分析。在操作过程中，评审阶段不能仅仅依靠企业内部定额做出整齐划一的硬性限制。内部定额有它的科学性、合理性和严肃性，但它所体现的基本态势和规律不能完全涵盖市场的所有动态因素。因此，评审的结果必须突出个性化。这样，对于项目操作才能做到有的放矢、富有针对性。

（二）承包机制是实现项目成本控制的责任体系

其要点在于，在评审结果的基础上对承包责任和目标做出适度与合理的约束、控制。其主要内容是经营目标和经济责任。把握承包体系的关键核心在于“度”：既要防止过度宽松、效益流失，又要防止过犹不及、难以操作。“包”的依据既有横向的比照即市场行情的考量，又有纵向的把握即兼顾历史与发展的综合判断。

（三）分包机制是贯穿成本主线控制的重要内容

市场的增容、规模的扩大、宏观的定位，都决定着当前施工企业作业的主体必然是协作队伍。因此，把握项目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要点在于准入与双赢。一则必须牢牢把握准入关，防止低水平、低资质甚至无资质分包队伍的滥竽充数、殃及整体；二则又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味强调自身利益而缺乏对分包方的基本理解与认同，则最终会侵蚀项目的整体利益。准入是择优选择，双赢是求得结果。实现两要点的思想理念在于原则性与灵活性的有机统一。

（四）监控机制是实现管理干预的途径

其要点在于对动态信息的搜集与处理。成本的时时变化是成本监控的难点。绝对地杜绝成本膨胀是不可能的,关键是成本膨胀因素显现时应根据科学的预案加以遏制和消除。最应引起重视的是防止成本膨胀的因素由小变大、难以驾驭，甚至形成恶性循环。这其中，科学预案所体现出的预警意识尤为重要。有了科学的预警，才有可能在项目成本出现膨胀时实施合理的干预。

（五）结算机制是项目成本控制的“收官”之作

其要点在于：一是对外结算应最大限度的开源，依据详实资料，求得业主和审计方在项目结算时的最佳效果；二是对内结算时应最大限度的节流，依据分包合同及项目运作实际求得合理的结论。此过程中，要特别防止“外紧内松”，即“该争的没争来，不该给的给出去”，这种现象是结算阶段最应规避和防范的。

（六）评价机制凸显的是项目成本考核的“成绩”

评价机制不仅对于兑现承包具有操作意义，更重要的是可以辐射出对今后同类型项目所应有的指导价值。

三、信息的保真程度是扁平化管理的关键所在

“扁平化”管理的要义之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始终是项目成本控制的难点所在。信息保真是依靠组织架构、管理机制、控制流程来实现的。如果上述要素得当，保真的要素还要取决于信息源头的准确、精细和传递渠道的畅通简捷。譬如：结构安装工程中，大型机械成本膨胀几乎是项目成本控制的顽疾。除了体制、机制等客观因素外，施工过程中缺乏对机械成本的单日、单机、单钩的精细考核也是非常重要的因素。加之业已膨胀的机械成本含混不清地沉淀在综合成本之中，要么由分包方承担，分包方叫苦不迭、积极性锐减；要么由总包方承担，成本严重超支，最终使成本控制积重难返。究其根本，信息无法保真、动态控制不力、责任无法明晰是导致结果无法收拾的主要原因。“扁平化”贯彻“成本主线论”一个至关重要的管理职责，就是要最大限度地实现信息保真。信息保真是实现成本控制干预和工程项目结算的最原始的资料。有了这种“原生态”资料，才能在监控和结算阶段始终把握主动权、话语权，从而使项目成本控制真正立于不败之地。

四、动态控制是“扁平化”管理的灵魂所在

成本控制贯穿于项目管理的始终。成本控制的突出难点在于成本膨胀的动态性，即合同不同、背景不同、条件不同、队伍不同，甚至管理人员的素质不同都会使成本控制呈现出起伏变化乃至于震荡。“扁平化”管理的优势就是要在诸种不利因素前提下，以最快的迅速归纳成本膨胀的不利因素，分而化之。

实现动态控制最重要的是，要始终注意搜寻项目成本中矩阵关系中的成对因素。因为成本的多元因素中不是杂乱无章分布的，而是依据内在的逻辑联系呈现出保持对应的成对因素。如：大风大雨等恶劣天气必然限制大型机械吊装等露天作业内容。如果大型机械抵场后遭遇恶劣天气，便说明大型机械进场缺乏依据天气因素的科学预警。在此问题上，天气因素则成为动态控制中矩阵关系的突出因素，与之对应的判断则是大型机械的延缓进场。故而，依靠“扁平化”管理，推进项目成本控制，动态把握是其灵魂所在。

第9篇：动态成本控制范文

关键词 房地产开发 成本控制 资源配置

一、引言

近年来，由此建筑工程项目所涉及的成本控制就包括了项目施工的多个环节，比如施工技术、人力资源、物料供应和生产设备等。而企业的核心竞争力的关键就在于降成本提品质，注重建筑项目的整体成本控制意识，让参与到建筑项目的每一个工作人员都具备责任和义务，并将工期和质量以及效益三者有机结合，从而实现建筑企业经济效益的最大化。这些环节的资源配置是否合理对于成本控制具有非常重要的促进作用。

二、房地产开发建筑成本控制基本原则

（一）节约原则

成本控制的基本原则之一就是有关人力资源、物力资源以及财力资源的节约。遵循这个基本原则第一就是要根据成本预算范围以及相关的支出标准及财务制度进行支付，并在施工过程中对项目成本产生的多个环节进行严格监督。第二就是要有效提升建筑项目的管理水平，对施工方案进行优化，促进建施工效率的提升。

（二）动态调控原则

对于建筑项目的施工而言属于一次性任务，但是对于成本控制却需要通过动态控制来进行调控。因为在建筑项目的设计阶段通常只能够根据建筑项目的具体需求进行详细设计，可是在实际的执行过程中可能会存在着各种问题，对此需要在施工过程中加强成本的动态调控，有效通过资源优化配置来进行，从而实现成本控制水平的提升。

（三）责任利益结合原则

责任利益要落实到位是实现成本控制的基本前提。因为成本控制是一项系统性工程，只有将责任和利益充分明确，才能够让管理者有着明确的权限，同时也有着明确的责任，这样就能够有效激发管理人员和施工人员的积极性。例如，采购人员在物资采购工作时，就应该享受供应商的选择权，这样就能够有助于物料成本的降低。而项目经理则有对各个管理部门有监督检查权，同时拥有根据不同部门的业绩以及企业的考核制度进行考核，从而做到赏罚分明，促进成本控制水平的提升。

三、房地产开发成本控制对策

（一）通过动态控制实现资源优化配置

因为建筑施工企业将施工材料转化成最终的建筑项目成品这个过程中会受到不同因素的影响，所以在成本控制过程中，具有动态调控属性。而预算和成本核算控制等都需要遵循整体成本不应该超标的原则，否则就会存在着成本预算失去控制的效应。正是这种成本的动态调控，就需要在成本控制过程中要综合考虑原材料、设备、人力资源、管理等成本。

（二）通过成本合理分割进行优化配置

项目资源配置是否合理优化对于成本控制的方法和成本控制效率产生最为直接的影响。在《建筑法》以及《合同法》等相关内容的指导下。对于大型的建筑项目可以采用EPC分包模式，这样就能够充分的利用社会上的各种资源，并通过合同管理等手段加强责任和利益的合理分配，并以利益为杠杆来进行有效的资源配置。这种分包制度就是一种对建筑项目成本的合理分割，从而推动建筑项目涉及的资源进行优化配置。为了有效推动这种成本控制模式，就必须要依托现行的法律法规，注重分包成本比例的增加，并利用合法的招投标方式，选择合格的分包商，同时完善对分包商的资质审核，建立完善的监理制度，并构建完善的质量控制体系，从而保障分包工程的质量，最终实现资源配置优化、成本控制和质量标准提升以及工期达标的目标。

（三）促进成本控制意识提升进行优化配置

资源配置优化是一项系统性工程，只有建筑单位所有员工都有这种意识才能够提升成本控制水平，优化资源配置，所以需要从下面几个方面来着手完善：第一，对施工单位工作人员的工作内容方面要进行明确，并且明确责任和义务，同时加强施工人员的管理和施工技能的培训工作，并结合具体的施工进度进行考核，提升人力资源的管理水平。第二，要注重对生产资料的成本控制。对此需要根据既定的施工进度计划以及施工过程中需要的材料、配件需求按期按质按量的共赢，这样就能够有效保障施工项目的按期按质完成，规避停工待料的风险。如果在施工过程中存在着材料损耗较大的现象，就需要安排专业管理人员进行负责，并通过制定机制的方式来进行奖惩，从而达到资源优化配置的目标。第三，在建筑项目设备的管理使用方面，需要结合具体的施工方法，以及完善的设备管理保障制度，提升设备使用效率以及设备使用寿命。从而实现设备的资源优化配置。第四，要注重所有员工成本控制意识的培训，不仅要从人力资源部门的角度来进行全员的培训，同时各个管理部门也应该进行日常的培训，从而提升成本控制水平。

四、结语

随着我国社会经济的持续发展，我国房地产建筑项目规模不断扩大，再加上建筑施工单位企业的竞争日益激励，对此建筑施工单位必须要严格遵循成本控制的基本原则，然后利用成本控制手段来加强建筑单位的资源配置，必要时要注重引入外来的资源，通过分包方式充分调动社会资源，这对于进一步增强企业的核心竞争力同样非常关键。另外在注重资源配置优化的同时还需要注重项目施工进度和质量的控制，只有做到进度、成本控制、质量三位一体，才能够在竞争激烈的市场中占得先机。

（作者单位为抚州靖淞实业有限公司）

参考文献