产品经理产品分析报告精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的产品经理产品分析报告主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：产品经理产品分析报告范文

分析报告的输出是是你整个分析过程的成果，是评定一个产品、一个运营事件的定性结论，很可能是产品决策的参考依据，既然这么重要那当然要写好它了。我认为一份好的分析报告，有以下一些要点：

首先，要有一个好的框架，跟盖房子一样，好的分析肯定是有基础有层次，有基础坚实，并且层次明了才能让阅读者一目了然，架构清晰、主次分明才能让别人容易读懂，这样才让人有读下去的欲望；

第二，每个分析都有结论，而且结论一定要明确，如果没有明确的结论那分析就不叫分析了，也失去了他本身的意义，因为你本来就是要去寻找或者印证一个结论才会去做分析的，所以千万不要忘本舍果；

第三，分析结论不要太多要精，如果可以的话一个分析一个最重要的结论就好了，很多时候分析就是发现问题，如果一个一个分析能发现一个重大问题，就达到目的了，不要事事求多，宁要仙桃一口，不要烂杏一筐，精简的结论也容易让阅者接受，减少重要阅者（通常是事务繁多的领导，没有太多时间看那么多）的阅读心理门槛，如果别人看到问题太多，结论太繁，不读下去，一百个结论也等于0；

第四、分析结论一定要基于紧密严禁的数据分析推导过程，不要有猜测性的结论，太主观的东西会没有说服力，如果一个结论连你自己都没有肯定的把握就不要拿出来误导别人了；

第五，好的分析要有很强的可读性，这里是指易读度，每个人都有自己的阅读习惯和思维方式，写东西你总会按照自己的思维逻辑来写，你自己觉得很明白，那是因为整个分析过程是你做的，别人不一定如此了解，要知道阅者往往只会花10分钟以内的时间来阅读，所以要考虑你的分析阅读者是谁？他们最关心什么？你必须站在读者的角度去写分析邮件；

第六，数据分析报告尽量图表化，这其实是第四点的补充，用图表代替大量堆砌的数字会有助于人们更形象更直观地看清楚问题和结论，当然，图表也不要太多，过多的图表一样会让人无所适从；

第七、好的分析报告一定要有逻辑性，通常要遵照：1、发现问题--2、总结问题原因--3、解决问题，这样一个流程，逻辑性强的分析报告也容易让人接受；

第八、好的分析一定是出自于了解产品的基础上的，做数据分析的产品经理本身一定要非常了解你所分析的产品的，如果你连分析的对象基本特性都不了解，分析出来的结论肯定是空中楼阁了，无根之木如何叫人信服？！

第九、好的分析一定要基于可靠的数据源，其实很多时候收集数据会占据更多的时间，包括规划定义数据、协调数据上报、让开发人员提取正确的数据或者建立良好的数据体系平台，最后才在收集的正确数据基础上做分析，既然一切都是为了找到正确的结论，那么就要保证收集到的数据的正确性，否则一切都将变成为了误导别人的努力；

第十、好的分析报告一定要有解决方案和建议方案，你既然很努力地去了解了产品并在了解的基础上做了深入的分析，那么这个过程就决定了你可能比别人都更清楚第发现了问题及问题产生的原因，那么在这个基础之上基于你的知识和了解，做出的建议和结论想必也会更有意义，而且你的老板也肯定不希望你只是个会发现问题的人，请你的那份工资更多的是为了让你解决问题的；

十一、不要害怕或回避“不良结论”，分析就是为了发现问题，并为解决问题提供决策依据的，发现产品问题也是你的价值所在，相信你的老板请你来，不是光让你来唱赞歌的，他要的也不是一个粉饰太平的工具，发现产品问题，在产品缺陷和问题造成重大失误前解决它就是你的分析的价值所在了；

第2篇：产品经理产品分析报告范文

专家理财团队缔造专业理财服务

8n财富经理人既有经过严格考试获得认证资格的全国首批金融理财师，也有精通外汇、银行卡、私人投资、房贷、保险、节税等业务的专家级客户经理。在团队内部，又根据客户经理的工作经验、自身优势划分为投资、税务、保险、外汇和资产五个不同的专业小组，定期撰写市场分析报告，整理理财资讯，并按照客户提出的要求，为客户提供专业的咨询意见。

专属客户经理彰显尊贵

8n财富中心为每一位工商银行的贵宾客户配备了专职的财富经理人，提供一对一的全方位财富管理服务。帮助客户从繁琐的银行业务中解脱出来，通过全新的财富管理理念，协助客户进行现金流控制与管理，每位客户可以享受以下服务：

1、提前预约：客户直接拨打客户经理的联系电话提前预约，时间由客户掌握。另外还特别为贵宾准备了专享车位；2、银行新业务介绍：客户经理会在第一时间将银行同业的最新动态告知客户．并根据客户的需要提出合理化理财建议；3、贵宾客户专属理财产品预约：不定期地为贵宾客户推出专属高收益理财产品，为工商银行的贵宾客户创造出更多的价值；4、基金净值变动提醒：如果客户在财富中心投资了基金类产品，客户经理会替客户随时关注市场的变化，协助客户根据市场发展对投资进行及时调整，帮助客户轻松投资；5、季度综合收益报告书：整合客户的存款。贷款、基金，为客户提供余额明细，并在此基础上为客户提供资产配置图、投资报酬率等客户资产情况的详细数据，使客户的资产情况一目了然；6、年终投资市场分析报告；对全年金融市场走势做全面总结，通过对利率、汇率等各种指标的分析使客户把握市场的发展方向。此外，客户经理会按期为每位贵宾客户邮寄《投资理财》周刊。

家庭财务诊断开启财富之门

第3篇：产品经理产品分析报告范文

根据姜局长在同调研的指示精神，结合我城区烟草的实际，经局务会研究决定，围绕客户经理的三项职责重点从靓丽终端建设、协同营销共育品牌、信息收集掌握市场真实需求等三个方面着手，全面提升我营销部的营销工作水平。

针对以上三项主要任务，对客户经理团队实施“专业化分工、团队化合作”的管理模式，即将整个客户经理队伍分成三个项目小组，一个项目小组主要履行客户服务职责，即服务经理；一个项目小组主要履行品牌培育职责，即品牌经理；一个项目小组主要履行市场信息收集职责，即信息经理。三个项目小组以各自安排部署的核心工作为主，日常工作为辅，每季度进行轮换，一轮结束后对各自核心工作完成质量进行评比，奖优罚劣。

一、实施“靓丽一条街”工程，提升客户经理服务客户的基本水平。

对于我们烟草商业企业来说，零售客户是我们最宝贵的资源，曾经一位营销大师说过：“拥有市场比拥有工厂更重要，控制了零售市场才是真正意义上的拥有了市场”，这句话对我们烟草这个特殊的行业来说也不另外。针对城区烟草目前现状，终端建设已刻不容缓，我们将遵循“精致化、标准化”原则，发挥团队合力，每月一条街，成功一个再开展下一个。终端建设分为硬终端建设，即消费者看得见卷烟产品陈列，店面环境等；软终端建设即消费者可感受的人文关怀，经营者满意度等。

硬终端建设标准：其一卷烟专卖柜摆放位置要佳，即人流密集的地方，收银台或者入口对面的货柜等；其二产品陈列要生动，即要卷烟产品要跳出来，吸引消费者的眼球，激发消费者的购买冲动。1、陈列时要利用一切可以利用的空间，增加陈列面的规模、数量；2、同一品牌垂直陈列、同一价位段水平陈列、同一色彩间隔陈列；3、整体布局，高档烟坐上端，店长推荐放中间，中低档烟摆两旁；4、明码标价，烟签对齐。其三环境靓丽，店堂要做到窗明几净，物清货明；卷烟集中陈列、专柜专用，切忌专柜附近堆放杂物。

软终端建设标准：客户经理通过日常市场拜访，掌握、了解零售客户在经营中存在不同问题，对他们的综合素质（主要包括忠诚度和贡献度）进行分类，针对性的制定客户经营指导和培训方案。重点从商品营销知识、价格管理、库存指导、新品培育技巧、真假烟识别、产品陈列等方面着手，让零售客户能够挣到钱；同时建议有条件的零售客户建立主要消费者档案，培养忠诚消费者。

工作要求：原则上每月完成一条街的靓丽终端建设，客户服务项目小组全体对此项工作完成进度和质量负责，日常维护为该片区客户经理。靓丽终端建设项目每日都要有工作进程汇报，通过日拜访计划执行表提交市场经理。项目结束后服务小组进行工作总结，撰写项目评估报告。

考核标准：

二、充分发挥工商协同机制的优势，提升客户经理培育品牌的水平。

按照国家局针对工商协同营销“准确定位、有机对接、突出品牌、全面提升”十六字方针要求，我营销部与驻同部分工业企业代表工商互动，协同营销，共享信息，共育品牌。

首先从11名客户经理中抽选四名优秀客户经理组成品牌经理小组，在营销部与工业企业共同制定的工商协同营销方案的指导下开展工作，客户经理团队与工业营销团队融为一体，以市场为导向，充分征求和研究客户意见和需求。通过工商定期营销例会制度实现市场信息、市场分析、市场预测、品牌培育的有机对接。

工商协同，以品牌为核心，做精服务、做实市场，共同构建面向消费者的营销体系。品牌经理小组要做好培育品牌的市场价格、社会库存、上柜情况、动销情况等市场信息的收集、分析、反馈，并于月底撰写品牌培育跟踪分析报告报工商双方。

品牌经理小组成员与工业形成一体化营销，接受工业品牌知识和营销技巧的培训，达到提升自身培育品牌的能力。

工作要求：品牌经理必须服从工业的日常工作安排，及时向营销部市场经理或者工业代表反馈市场相关信息；每天工作过程、体会等必须通过日拜访计划执行表提交市场经理。每月撰写一份较高质量的品牌培育跟踪分析报告提交工商双方负责人。

考核标准：

三、加大信息收集力度，提升客户经理把握市场真实需求的能力。

建立零售客户信息监测点，按照业主经营素质高、卷烟经营规范、配合程度好等标准，各客户经理按照自己区域市场的实际情况，从主要业态中选择10%的目标客户作为信息监测点。信息主要分为重点骨干品牌的零售价格、零售客户的社会库存和消费者信息三类。零售价格信息每月的第二周进行采集；消费者信息每月的第三周进行采集，社会库存信息每月的第四周进行采集。信息收集实施单兵作战，信息小组三名成员各自负责目标客户的信息收集工作；信息分析、反馈实施团队合作，每天信息小组对收集回来的信息进行汇总、归纳，每周进行分析、反馈。

工作要求：客户经理必须本着务实的态度开展工作，不要求量但是必须保证质，无论是价格信息、库存信息还是消费者信息都要绝对的真实。其次客户经理要对收集的第一手信息认真进行甄别、筛选，运用数学工具给予准确的分析，月底撰写市场信息分析报告。

考核标准：

第4篇：产品经理产品分析报告范文

    一、财务分析报告的内容与格式

    1、财务分析报告的分类。财务分析报告从编写的时间来划分，可分为两种：一是定期分析报告，二是非定期分析报告。定期分析报告又可以分为每日、每周、每旬、每月、每季、每年报告，具体根据公司管理要求而定，有的公司还要进行特定时点分析。从编写的内容可划分为三种，一是综合性分析报告，二是专项分析报告，三是项目分析报告。综合性分析报告是对公司整体运营及财务状况的分析评价；专项分析报告是针对公司运营的一部分，如资金流量、销售收入变量的分析；项目分析报告是对公司的局部或一个独立运作项目的分析。

    2、财务分析报告的格式。严格的讲，财务分析报告没有固定的格式和体裁，但要求能够反映要点、分析透彻、有实有据、观点鲜明、符合报送对象的要求。一般来说，财务分析报告均应包含以下几个方面的内容：提要段、说明段、分析段、评价段和建议段，即通常说的五段论式。但在实际编写分析时要根据具体的目的和要求有所取舍，不一定要囊括这五部分内容。

    此外，财务分析报告在表达方式上可以采取一些创新的手法，如可采用文字处理与图表表达相结合的方法，使其易懂、生动、形象。

    3、财务分析报告的内容。如上所述，财务分析报告主要包括上述五个方面的内容，现具体说明如下：

    第一部分提要段，即概括公司综合情况，让财务报告接受者对财务分析说明有一个总括的认识。

    第二部分说明段，是对公司运营及财务现状的介绍。该部分要求文字表述恰当、数据引用准确。对经济指标进行说明时可适当运用绝对数、比较数及复合指标数。特别要关注公司当前运作上的重心，对重要事项要单独反映。公司在不同阶段、不同月份的工作重点有所不同，所需要的财务分析重点也不同。如公司正进行新产品的投产、市场开发，则公司各阶层需要对新产品的成本、回款、利润数据进行分析的财务分析报告。

    第三部分分析段，是对公司的经营情况进行分析研究。在说明问题的同时还要分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标，因为有些报表的数据是比较含糊和笼统的，要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映公司经营焦点和易于忽视的问题。

    第四部分评价段。作出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。财务评价不能运用似是而非，可进可退，左右摇摆等不负责任的语言，评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。

    第五部分建议段。即财务人员在对经营运作、投资决策进行分析后形成的意见和看法，特别是对运作过程中存在的问题所提出的改进建议。值得注意的是，财务分析报告中提出的建议不能太抽象，而要具体化，最好有一套切实可行的方案。

    二、撰写财务分析报告应做好的几项工作

    （一）积累素材，为撰写报告做好准备

    1、建立台账和数据库。通过会计核算形成了会计凭证、会计账簿和会计报表。但是编写财务分析报告仅靠这些凭证、账簿、报表的数据往往是不够的。比如，在分析经营费用与营业收入的比率增长原因时，往往需要分析不同区域、不同商品、不同责任人实现的收入与费用的关系，但这些数据不能从账簿中直接得到。这就要求分析人员平时就作大量的数据统计工作，对分析的项目按性质、用途、类别、区域、责任人，按月度、季度、年度进行统计，建立台账，以便在编写财务分析报告时有据可查。

    2、关注重要事项。财务人员对经营运行、财务状况中的重大变动事项要勤于做笔录，记载事项发生的时间、计划、预算、责任人及发生变化的各影响因素。必要时马上作出分析判断，并将各类各部门的文件归类归档。

    3、关注经营运行。财务人员应尽可能争取多参加相关会议，了解生产、质量、市场、行政、投资、融资等各类情况。参加会议，听取各方面意见，有利于财务分析和评价。

    4、定期收集报表。财务人员除收集会计核算方面的有些数据之外，还应要求公司各相关部门（生产、采购、市场等）及时提交可利用的其他报表，对这些报表要认真审阅、及时发现问题、总结问题，养成多思考、多研究的习惯。

    5、岗位分析。大多数企业财务分析工作往往由财务经理来完成，但报告注材要靠每个岗位的财务人员提供。因此，应要求所有财务人员对本职工作养成分析的习惯，这样既可以提升个人素质，也有利于各岗位之间相互借鉴经验。只有每一岗位都发现问题、分析问题，才能编写出内容全面的、有深度的财务分析报告。

第5篇：产品经理产品分析报告范文

【关键词】质量管理 科研 项目管理

随着我国经济社会的不断发展，科研院所数量的不断增加，对于科研院所的科研任务也在不断加大，这就使得各个科研院所对于自身科研项目的效率要进行不断优化。在此背景上，如何建立起一个科学、完善、全面的科研院所科研项目管理体制已经成为目前我国学术界所应当必须尽快解决的难题。因此，本文拟通过借鉴全面质量管理的理念来探索科研院所的科研项目管理。

1 科研项目全过程管理优点

对于科研院所来说，实施全过程管理有以下优点：

（1）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够促进科研项目成果的转化。（2）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够有效地控制科研项目的成本。（3）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够改善科研项目的完成情况。

基于上述优点，本文拟通过借鉴全面质量管理的理念来探索科研院所的科研项目管理。

2 科研项目的全过程管理

对科研项目的全过程质量管理，应当从以下几个具体的过程出发：

2.1 在立项之前，需要对科研项目中的具体职责进行确定

科研项目实行统一归口、分级分类管理体制。研发中心是科研项目的管理部门，其主要职责是：负责把握公司产品整体技术的发展轨迹，管理新产品新技术的引进和研发工作；负责新产品的研发和技术管理，新技术的推广应用，控制研发进度和研发成本，对科研项目全过程管理进行技术指导、监督检查和协调；负责组织对科研项目经费使用情况的监督检查和知识产权管理；负责组织对科研项目执行情况的考核；负责组织科研项目成果奖励申报。各相关职能部门在职责范围内负责相关工作，为项目的实施提供必要条件，组织项目的过程管理、项目的预验收或预鉴定，参与成果奖励申报。项目负责人负责组织科研项目申报、合同签订、项目检查、结题、验收、成果鉴定、奖励申报等。

2.2 在立项过程中，应当做到

立项原则是既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。研发中心根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求，和收集的《科研项目建议表》，提出《科研项目申请表》和项目开发可行性分析报告。研发中心组织有关专家和相关部门根据《科研项目申请表》和项目开发可行性分析报告，结合公司生产经营需要对项目的攻关目标、关键技术、创新点、技术路线、技术经济指标和经费预算等内容的新颖性、先进性、创造性和经济性进行评审、论证，对申报项目进行筛选，并形成论证意见。申报项目经评议和筛选后，研发中心编制公司年度科研项目计划书并呈报技术副总经理审核总经理批准后下达实施。年度科研项目计划的调整由研发中心报请技术副总经理审核总经理批准后方可执行。销售部门和技术部门可根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，不定期向研发中心经理提交《研发项目建议表》。公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，可由所属部门不定期向研发中心经理提交《科研项目建议表》。若聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作，所聘专家必须具备符合标准的基本条件。

2.3 在项目实施阶段，应当做到

公司技术中心负责组织相关部门进行开题论证并编制《项目计划任务书》，经相关部门会签、研发中心经理审核后，报技术副总经理批准实施。开题论证时应确定一名项目组长，组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发，中途不得随意变更。项目组长不得兼任两个以上（不含两个）科研项目。同等条件下，项目组长优先由各级技术专家担任。项目组主要成员一人最多同时参加两个课题。科研项目实行项目组长负责制。项目组长依据《项目计划任务书》制定科技项目实施方案，确定工作目标、进度、人员、设备、实（试）验条件等。各相关部门负责为项目的实施提供必要条件，组织项目的过程管理。研发中心组织专家或相关人员不定期对项目进展情况监督指导和跟踪检验，协调解决实施过程中出现的问题。科研产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

2.4 实施过程中的项目检查

研发中心对科研项目每月进行一次阶段检查，半年进行一次中期评估。项目组长应组织项目成员经常检查落实计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。外委的科研项目，项目组长还应依据外委合同督促外委单位履行合同义务，定期对外委项目进行监督检查。科研项目实施过程中遇到问题应及时向项目组长报告，重大问题立即报告。项目组长根据问题的严重程度确定解决方案或向研究中心报告。

2.5 最后，在验收阶段应当做到

科研项目完成后3个月内应时进行验收。研发中心负责依据计划任务书和批准的计划任务调整意见组织验收。科技项目验收采取会议验收、现场验收、权威机构检测验收等方式。其中会议验收、现场验收由研发中心成立验收委员会。验收委员会由相关领域技术专家及科技、财务等具有中级以上职称的人员组织，人数一般在7人以上。项目小组应在通过验收一个月内向研发中心提交《科研项目验收评价报告》及验收归档资料。研发中心对验收评价报告审核确认报技术副总经理批准后，按照有关规定进行科研成果登记，并完成验收资料归档。

3 结语

目前我国的科研项目管理的实现是一项十分系统的工程，他需要我们从全方位、宽领域、多角度的对这一制度中所有可能存在的不足之处进行挖掘与改善，从而真正能够为我国科研事业的发展提供出一个十分良好的后勤保障，真正使我国的资源用在激发民族创造力的用途上来。

参考文献：

[1] 兰如清.基于全过程视角的高校科研项目质量管理方法研究[J].保山学院学报，2013（6）：47-50.

第6篇：产品经理产品分析报告范文

实际上，这种困惑存在于大多数企业。虽然牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐成为CFO的口头禅，但真正要将其运用于企业却并非易事，尤其是在全业务过程的成本监控方面，CFO们遭遇着来自各个方面的挑战和压力。

全供应链过程管理

全供应链过程，是指把产品或服务从供货方交付给需求方的完整过程。全供应链管理因素包括成本结构、订货到货时间与质量、员工效率升级、客户服务水平等。这些因素决定着一个企业的供应链管理水平，也是相关企业财务管理的核心工作之一。

全供应链管理，尤其是供应链全程的成本费用管理，可以带给公司许多好处：首先，这一管理思想对财务的三大报表的主要项目均有显著影响；其次，提高资金周转率，使得物流、资金流和信息流有效合一；再次，可以促进业务流程的协作和整合。

在我们所关注的案例中，某企业采购成本占到运营成本的85.89%，人员工资仅占6.9%。实施全供应链管理并从供应链角度实施全业务过程的成本监控后，2011年该企业节约成本1700万，相当于2.8亿元合同产生的营业利润（见图1）！

要建立这种效率型的供应链，就应注意以下要点：

首先，应不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从中寻求利益平衡点，逐建降低整条供应链上的成本；

其次，通过缩短提前期与增加供应链的柔性，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品；

再次，通过为不同产品生产尽可能多的通用件来增强部分产品模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。

最后，应加强对供应链管理的整体观念。供应链的整体绩效取决于各个供应商节点的绩效，各个部门分属不同的单元，都有各自的目标与任务，有些目标和供应链的整体目标是不相关的，因此要避免这种各行其道的“本位主义”。

全供应链总成本设计

全供应链总成本设计方案，能够帮助企业监控整个业务过程中的成本状况。

全供应链总成本分为两大类：显性成本和隐性成本。显性成本是露出水面的“冰山一角”，包括运输费、仓储费、配送费、搬运费、投标费、采购成本、交付成本、维护成本等；隐性成本是水面下的“冰山”，包括资金成本、库存风险成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备陈旧、人员培训等，这类成本是最容易被企业忽视的，所以，我们的方案设计有很多可以围绕这部分来做。

按照所占比例将上述成本分成A、B、C三类，其中，A类是成本费用占比高、企业控制上有重大盲点和问题的；B类是成本费用占比居中、控制上有一些盲点和问题的；C类是占比不高、可以暂时忽略的（见图2）。

分类之后，CFO可以在这些类项中拉一条线：从供应商到客户都涉及哪些环节；每个环节的成本费用是多少、控制的节点是什么、业务和供应链分别扮演的角色是什么、改善的空间和策略是什么、对应的流程是什么；然后匹配到不同的事业群，列明具体规则是什么、重要关注点在哪里，等等。

方案设计重点

全供应链总成本设计方案始终围绕着以下四个纬度来考虑的：成本结构（权重最大）、订货到货时间与质量、员工效率的升级、客户服务水平。

在设计整个企业或者某个项目的全供应链管理方案时，CFO需要考虑实施方案可能遇到的困难，以及需要的资源保障，因为财务的角色和作用就是支持企业的价值创造。

例如，制定投标管理方案、成本变更管理方案、采购管理方案等，都需要CEO和CFO说服事业部总经理，获得他们的支持，为了加大执行效率，还要跟绩效挂钩；方案的挑战主要来自于业务人员的不配合。

提前介入采购方案则需要增加售前采购人员，实行奖惩机制和定期轮岗；其挑战来自于采购人员的专业能力和工作量能力，售前采购人员可能被打击报复，或者干脆被“同化”。

再如交付成本方案，需要按方案成立相应的项目组，实施结果与项目组成员绩效考核挂钩；这一方案的挑战主要是其跨多个部门，沟通协调难度较大。

全供应链总成本设计方案最重要的意义在于：

1. 从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作，对公司的财务业绩产生很大的贡献。在设计全供应链管理方案时，CFO应考虑方案可以直接给公司财务的三大报表带来哪些贡献，比如，对损益表的贡献程度、对现金流量表的贡献程度等，同时还应考虑方案执行达到30%、50%、70%、90%的效果时可分别带给公司的财务贡献。

2. 为顾客创造价值。

3. 使信息流转更通畅。

4. 促进业务流程的协作和整合。

在全供应链管理中，还应注意供应链信息的优化管理。

首先，要关注数据准备和数据挖掘，从已准备好的数据中集中提取隐藏其间的知识模式，根据要求来确定需要何种类型的知识数据，选择合适的知识算法，从数据中表达出原因。

其次，要关注数据解释与评估。为获取更为有效的信息，要反复提取数据进行模型测算，对这些模型测算进行评估，确定哪些是有效模型。在评估中，要根据多年的经验及相关的直接数据来检验其准确性，以确保最终数据信息的稳定性和可行性，通过数据库抽取出关联数据，制作出各种报表。

分业务的供应链流程设计

我们提供了一些方案的思路模板，供企业及CFO参考：

首先是投标费管理方案。

改善方向：投标费。

改善方法：加强投标管理和丢标管理。

其中，从投标管理来看，中标率≥30%去投标（包括项目信息、客户关系、产品机会、公司资源等）；中等项目解决方案要提前报备，要有投标评审纪要；大型开发项目要有预算评审纪要。

丢标管理，则要从价格、配置、案例、表述不满、服务承诺等方面进行分析，月度按销售或部门进行排名，并将排名结果与绩效考核挂钩。

行动方案：在核心部门试行，并由财务部门提供月度分析报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至整个企业。

监控报告：包括《中标分析报告》、《丢标分析报告》等，以月为单位汇总分析。

奖惩：违规投标要有惩罚，并与年终评优挂钩。

其次是采购成本管理方案。

改善方向：采购成本变动、交付成本变动要与承诺利润挂钩。

改善方法：加强订单评审单据核查，增加销售信用管理。

各个部门订单利润要锁定，要与指定供货、第三方费用挂钩；提前采购转订单、销售毛利承诺兑现要与销售及事业部领导的信用挂钩；中型解决方案项目或大型开发项目在合同评审时要检查其投标及预算评审纪要。

行动方案：选择一个运行环境较成熟的中型解决方案项目和一个大型开发项目试行，项目管理部门要提供异常项目分析报告及销售信用积分报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至所有项目。

监控报告：包括《异常项目分析报告》，《销售信用积分报告》等，以月为单位汇总分析。

第7篇：产品经理产品分析报告范文

但是，作为一个既当过软件产品经理，也做过硬件产品经理的过来人，我知道产品经理，特别是硬件产品经理。

在我看来，硬件产品经理有4种境界

境界一：初试云雨情——懂产品不懂技术。

我个人不是技术导向型的产品经理，我更看重产品经理对于市场的判断，而不是技艺的娴熟，简言之就是“眼光”还有“直觉”。所以，第一个境界的产品经理应该要具备市场能力。

他们已经过了懵懂期，有了一些小自信，尝到了一些小甜头，他们应该开始研究用户需求、消费潮流、行业趋势、同行竞争、竞品分析，在我们打算进入的市场，存在什么样的需求，竞争对手力量如何，切入点是怎么样，之后市场的发展又是如何？你能提炼出用户需求，切入市场吗？

说句实在话，这个时候提出来的需求，是不是正确的，并不重要，但是能不能提出来的需求，谈起产品构思时是不是头头是道，眼睛发光，这个才更重要

(1)数据、资料收集——数据魔方、百度指数、淘宝指数、行业分析报告、

(2)用户调研——跟用户处对象，观察用户行为

(3)同行交流——主动的分享自己的想法，也主动去参与行业的一些聚会，相互分享

(4)定位分析——明白产品解决的是什么痛点

境界二：智慧的宅男——懂方案但缺乏控制

对产品有欲望之后，这个时候产品经理必须要懂得必要的技术知识——材质优劣、物料价值、工艺区别、新技术方案；不同材质的质感区别，主IC的价格，生产工艺所带来的差异，会让产品完全不同。

有了这些技术皮毛的积累，我们才能较为准确的判断，确定的产品是否可以实现，最理想的实现方式是什么？是否存在更优选择？能否评估出竞品成本以及利润空间，进而实现更优的方案，或者制造差异化？

(1)多跑工厂，多问多分析——这一块，直接去到工厂，跟工厂专业的师傅聊，进步是最快的，跟工程师聊也是很快的，但是还是要自己看见，摸到，尝试，才是真的累积

(2)大胆假设，自问自答寻找答案——拿到竞品，自己做解析，尝试判断，然后拿给专业人士去解析，看看与自己的判断是否一致

境界三：人民币玩家——能控制还不够长远

到了境界三，就是一个看钱的世界了，为什么说硬件是个坑，因为从你开始出发，到你真正落地，这条路上铺满了红色毛爷爷。3块1的主IC能不能降到3块；加个显示屏就要开个模；包装一个产品，就是要1.085；说明书印错了，随便大几千；一不小心定多了料，8万10万就砸在了仓库！

所以！！所以！！进入第三个境界的产品经理，就跟超级计算机似的，采购成本、生产成本、库存成本、时间成本对应的就是供应链管理、作业指导、生产管理、项目管理，一定得实操！采购成本源于对技术的理解，生产成本源于对流程的把控和有可能发生的各种问题的预判，以及解决方案的积累，库存成本源于对市场和趋势的分析，而时间是以上集大成者，对于每个环节的熟悉，明白什么需要花费多长时间，以及时间多久可以解决问题。

都是钱堆出来的经验，人民币玩家！

(1)大大小小的实操——把要的做的每一件事情都当作是项目，去分析他的时间和排期，评估进度并进行事后总结

(2)多交流——产品经理需要跟太多环节的人沟通，明白大家的需求与难点，也清楚目前自身的实力，更有利于解决问题，也不至于天马行空

境界四：他是白子画——不只能做好还能卖好

进入到境界四的，都是大神了，因为他不仅仅是可以把花出去的钱都赚回来，而且他有宏大的产品世界观。

其实境界一跟境界四乍看是有点像的，但是境界四已经内化飞升了——产品线规划、生命周期管理、产品迭代、产品定价、产品策略、渠道策略、其他附加价值。产品是什么，亮点有什么，在什么时候出什么样的产品，如何迭代，如何定价，才能针对什么渠道如何销售，他们心如明镜，碰到这样的产品经理，简直是运营和营销的福气。不仅如此，他还能把眼界放宽到产品之外，挖掘其他的附加价值，让产品真正获得市场的认可。

升级任务包：

(1)从产品初期就去思考这个事情，从产品概念——产品包装——产品亮点，一步步进阶。

(2)专利意识要强，多了解竞品的专利储备，能将产品有效差异化，对于小团队来说，更是不得不做的防御

第8篇：产品经理产品分析报告范文

一、销售管理

1、各销售部负责公司其相应的产品销售、市场分析与预测、市场开发及维护、产品售后服务等工作，成套事业部还应做好外协管理等工作。

2、市场营销部通过销售人员市场提报的调研、客户走访等市场信息，进行分析整理，提出综合营销信息及市场分析报告。

3、销售人员要及时了解客户信息、客户生产经营状况、产品及需求等，建立客户档案。

4、着重关注冶金、电力、造船等重点行业，大力开发潜在的产品市场。

5、所有订货合同必须经过会议评审、会签评审、内部评审等方式进行评审，销售人员需持产品订货单、合同审批表、合同评审表（会议评审、会签评审）、图纸等上报到市场营销部，市场营销部根据合同中的价格、交货期、技术要求、设备能力、质量要求等进行评审，合同的审批，须按《营口制造公司合同审查管理办法》进行审核，审核合格后在一个工作日内签订订货合同。

6、预付款未满足合同约定、交货期等原因需下达合同的，由销售部门书面提出下达合同申请，须公司主管领导签批同意后，市场营销部给予下达合同。

7、合同变更需由销售人员填写合同变更单，经相关人员评审并由客户确认后，市场营销部给予变更。

8、市场营销部合同管理科将顾客更换的图纸建档并将图纸及联系单发放到技术部，并要求技术中心图纸管理人员将原图返回（不能返回时必须由技术中心图纸管理人员在联系单上签字确认图纸为返回并写明原因），同时将存档原图找出加盖“作废”字样图纸用章，并注明日期，将所有加盖“作废”字样图纸另行存放。

9、公司产品销售价格体系由公司价格管理委员会制定。

10、合同签订后价格变更需由总经理审批，低于公司现行产品销售价格销售，需经公司总经理审批。

11、市场经营科做好预付款合同、带款提货合同、货到付款及分期付款合同的管理。

12、副产品销售按《营口制造公司副产品及废旧物资回收、外销管理制度》执行。

13、售后服务按《营口制造公司售后服务管理程序》执行。

14、做好合同评审表、合同审批表、合同变更单的记录。

二、成品库及产品发运管理

15、市场营销部负责产品的入库、保管、发出以及收、发、存明细账的管理。

16、生产厂需持完工入库单、质量证明书等资料到市场营销部发运作业区办理产品入库。

17、发运员在入库验收时必须核实票、物相符。完工报告（入库）单合同号、客户名称、钢种、炉号、规格、支数、件数、重量、加工用途、交货状态等所有应该填写栏目均应正确清晰（对涂改、破损、字迹模糊、不整洁的票据有权拒绝接收），并逐项认真核对，确认无误后，方可接收。

18、入库的产品，标识清晰准确，按发运员指定的场所摆放，未经发运员允许不得随意移动，发运员在摆放入库产品时，不得超高超限摆放。产品移动时，注意防护。

19、库存产品摆放按物资特点设置仓储位置，划区分管，摆放排列整齐，查点方便。定期检查产品标识，及时补换。

20、发运作业区需建立本区域安全管理制度，严格按度规范作业。

21、库存产品库位需要移动时，由生产部相关单位协调配合。每月25日，进行实物盘点，将盘点报表上报财务部。

22、运输方式为自提和包到的产品发货前需由订货方出具运输委托单，经市场营销部综合科审核后将运输车辆车牌号等信息通知发运作业区。

第9篇：产品经理产品分析报告范文

临床研究员岗位职责

1、在临床试验启动阶段，做好相关准备工作和人员协商工作;

2、在临床试验进行阶段，做好相关监督工作和控制调节工作;

3、在临床试验总结阶段，做好相关回收工作和数据记录工作;

4、在临床试验结束阶段，做好相关报告工作和文档管理工作。

临床研究员岗位要求

1、具有医学或生物学等相关专业本科或以上学历;

2、具有gcp证书等相关从业资格证书;

3、具有临床医学病理学、生物学的专业知识储备，了解临床试验流程;

4、具有独立科研的能力和团队合作的意识;

5、具有较强的沟通能力、分析能力、组织协调能力;

6、具有较强的学习能力，能尽快掌握具体工作中所需专业知识和技能;

7、具有熟练掌握office等常用办公软件操作的能力;

8、具有吃苦耐劳、认真负责的工作精神;

9、具有一定的工作、培训经验。

临床研究员关键技能

专业能力英语实验能力临床研究知识

个人能力沟通细心勤恳承受压力团队合作精神

临床研究员升职空间

初级临床研究员 临床研究员 临床研究项目经理

临床研究员薪情概况

应届毕业生￥3300.00

1年经验￥3400.00

2年经验￥3800.00

3年经验￥5100.00

临床研究员工作内容

1、组织制定新药临床试验方案及项目的目标计划，确保临床试验项目按计划完成;

2、对临床试验过程进行稽查，负责确定临床试验统计分析报告并审核确定申报生产的临床试验总结资料;

3、掌握国内外临床用药状况及新药产品研发动态;