经销商协议精选(九篇)

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第1篇：经销商协议范文

您好!

近期我走访了很多经销商,与大家探讨最多的不是当地市场情况怎么样,而是人才怎么管理。相信很多经销商深有同感,人才一直以来都是大家发展的瓶颈。

回来后,我认真思考了这一问题,觉得各位经销商应该考虑在“如何让员工的付出更有价值”方面多下工夫。

这句话听起来有点空,但是我们反思一下,前两年,我们的很多经销商都在搭建管理体系,现在,多数经销商的管理框架是有了,也在运行着绩效考核、企业文化等体系,但是这一套是否真正创造了价值? 　 体系的建立往往是经销商根据历史经验,或者参考别的经销商建立的,只是一种工具,很多经销商认为有了这个体系就可以了,这是错误的。

管理体系只是一个方法,而不是目的。管理的目的是提高利润,提高效率。而如何让这个体系产生价值呢?核心就是:执行体系的人的价值创造性!

一个优秀员工的付出和一个差的员工的付出,除了工资以外,我们对其的成本几乎是一样的。而管理的本质就是让不优秀的员工同样创造出优秀员工的价值,毕竟这个世界上,优秀的员工太少,让我们摊上的几乎都不是优秀员工。所以,我们只能从如何让不优秀的员工创造出优秀员工的价值入手。

怎么做呢?

1　管理者的心里要有“承认员工,用其所长的思想”。

经常听很多经销商说,员工这不行,那不行。我就问他,你心目中的员工是什么样的?他说:能力如何如何,忠心如何如何,素质如何如何……

我反问了一句:你打算给其多少钱?若员工达到这种要求,估计是要拿年薪的。对于经销商来讲,我们不得不面对一个现实:优秀的人才都到厂家去了,都自己当老板去了!所以,我们先不要去看员工这不行,那不行,而先看看,员工有哪些优点?

缺点是每个人都有的,如果我们整天想改变员工,确实是不可能的,因为员工形成这些缺点不是一两天,而是多年来形成的,你要在短时间改变,很不现实。

所以,我们能做的就是把每个人的优点充分调动和发挥起来,至于缺点,有些可以通过制度,有些可以通过工作安排,尽量不让其缺点发挥作用就行。

当然我说的缺点不是指人品上的,也不是指懒,只要员工人品上没有问题,不懒,都是可以塑造的。

从我个人对本经销商的调查中看,很多公司的矛盾与问题,是与管理者不断想改变其员工的缺点很有关系的。在实践中,我们可以设置底线:人品好、勤劳,不低于这个底线的人,都是可以用其所长的。

2　必须培养员工。

很多经销商老板不愿这么做。“把员工培养出来了,他就飞了,甚至会培养出一个竞争对手来”。这话没错。

但反过来,我没有看到一个企业因为培养出很多优秀的人才而关门的,倒是很多培养不出来优秀员工的企业,日子过得非常难。

管理就其本质就是“教育”,教员工方法,育员工做人。如果失去了教育的本质,那么这个管理只是一个口号。所以,培养员工是现阶段经销商发展的关键点。

怎么培养员工呢?培训当然只是其中的一个方法。

培养员工来自3个方面:(1)用制度来形成良好的工作习惯;(2)用标准来形成员工的具体工作方法步骤,(3)用职业规划来形成员工的目标。

(1)制度

制度不是处罚规定。制度就是希望员工养成什么样的工作习惯。我们定制度的目的,就是让员工不要去犯,而不是员工犯了如何去处罚。

我不知道我们的经销商有多少制度是执行过的,多少制度是员工不知道的,多少制度是已经过时没有去重新修订的。

现实中,很多经销商的制度就是贴在墙上的广告,没有去执行。每年很多制度也没有去盘点,哪些制度是可以省掉了,哪些制度是要加的。

建议经销商,先盘点一下自己的制度,在实践中是否是有效的,是否需要调整。制度力求简单,如果复杂到员工都背不出来,更不知道该如何去执行了!

(2)工作标准

几乎很少看到经销商有岗位工作标准的,而这非常关键。

什么是工作标准?就是依据每个岗位的价值,把工作的关键点找出来,并把一步步如何做形成流程操作标准。

比如:负责B,c店的销售人员的工作关键点之一,就是和店主之间的关系建立。那我们是否有一个标准,到了门店,首先干什么,其次干什么,遇到店主什么情况,我们该如何说,如何做……

这些要由所有的销售人员一起,总结出来一套最佳方案,然后全公司推广,在实践中不断修订。这样坚持做两年下来,我们就有了一套操作标准,而不管对于新员工的培训,还是评价老员工的过程管理,都是一个有用的工具!

可能很多经销商感觉太麻烦,但随着公司人员越来越多,光靠人帮人、人教人是不行的,很麻烦,也很难培养出优秀的员工。现在的麻烦是为了企业一年、两年后的高效。企业发展靠的是复制,尤其是人才的复制。而人才的复制,不是靠复制人,而是将人如何做好的东西提炼出来,形成步骤,让其他人都能掌握。

我们花了很多时间和精力培养出了一两个精英,而企业不是靠这一两个精英的。怎么把精英掌握的东西复制,这才是最关键的。

(3)职业规划

帮员工做职业规划,在我们的经销商群体里,我是没有看到的。必须承认一点,除非是股东,职业经理人和销售员工是不可能和企业长期走下去的,因为企业发展不同的阶段需要不同的人,今天优秀的员工也许明天就是企业发展的障碍,这是个现实。

当然,很多经销商真心希望员工会一辈子跟着自己,除非这个员工每天去学习、进步(而现实中这个概率是很小的)。当然,也存在小部分员工会长期在企业里,我说的长期是指10年以上。

既然大多数销售员工是要离开的,我们就要给销售员工指条路,未来往哪走,如何盘点一下现在具备的优点、能力,自己离自己的目标还差什么?这就是给员工培训的方向。

现实中,有相当一部分员工是没有目标的,或者其目标就是今年赚多少,明年赚多少。建立目标和进行目标分解的目的,就是让员工有了过程价值,能享受到工作中的快乐与增值。没有了目标,则如何能享受到工作的快乐呢?

除了赚钱以外,我们还能给销售人员带来什么?如果你自己都认为销售人员就是为了赚钱,那么我相信,你的销售人员除了和你谈怎么做工作让其自己多赚钱以外,其他什么都不会谈!赚钱是个结果,不是个过程。员工追求结果是没有错,但能否让员工享受这个过程,或者去得益于这个过程呢?

写完上面的话,我感觉自己有些班门弄斧了!但这些是真心话,虽然不好听,但希望经销商能进行一些反思,若经销商能够再深入地去琢磨一下,我就很欣慰了。

第2篇：经销商协议范文

北京市工商局消保、网监、合同、商品、广告、12315中心等部门对阿里巴巴、京东、当当网、国美在线等12家电商平台及去哪儿网、今日头条(抖音)、小米等互联网企业进行“6.18”年中网络集中促销活动行政指导。

北京市消协向企业做出经营提示：

——企业要牢记法律法规底线要求，自觉履行电子商务经营者主体身份登记审查、促销信息记录保存、促销活动检查监控和信息事先公示四项经营义务；不得出现对成交量、成交额、用户评价等内容进行虚假宣传和其他不正当行竞争行为；不得通过协议等方式限制、排斥促销经营者参加其他平台组织的促销活动。

——对合同中“商品售出概不退换”“最终解释权”“保留随时修改、中断条款内容，无须事先告知”等典型违法格式条款进行归纳提示；不得以格式条款、通知、声明等方式，作出排除或者限制消费者权利、减轻或免除经营者责任、加重消费者责任等内容；不得借助技术手段、利用格式条款强制交易。

——电商平台要重视商品抽检工作，与工商部门做好工作对接；严格履行商品自检规范，加大问题商品平台内部查处力度，不得因促销降低商品质量，以次充好、以假乱真；积极配合电动车专项治理行动，依法销售符合国家标准的电动自行车及配件。

——重视广告合规审查，对广告承接、行为以及广告内容等加强内部审核；强化广告导向管理，坚持正确的舆论导向；平台要落实好管理责任，积极配合工商部门广告监管工作，严厉打击虚假违法广告等行为。

第3篇：经销商协议范文

我院内镜室2008年胃镜检查700例，其中上消化道出血206例，占胃镜检查人数29.9%；呕血、黑便、血红蛋白＜80g/L者32例，全部胃镜或急症胃镜检查，其中12例属急性非静脉曲张性上消化道出血。

资料与方法

病例选择：12例均为住院患者，男9例；女3例；年龄21～68岁，中位年龄44.5岁。其12例患者均以呕血、咖啡样液体、黑便为主，上腹胀痛不适6例；嗳气反酸4例；头晕、心悸、晕厥2例。以上病例低血容量性休克纠正，血压均>85/45mmHg，血红蛋白＞50g/L，生命体征稳定后行急诊胃镜检查。

选择仪器为：2200型富士能EG-201FP电子胃镜；术前建立静脉通道，备好急救药品，了解病史、做相关体格检查；利多卡因胶浆0.2g含服5分钟。

检查方法：嘱患者咬好口垫，电子胃镜直视下进行娴熟、敏捷操作，发现腔内血液较多影响观察时，去甲肾上腺素8mg加入0.9%氯化钠注射液100ml喷洒止血，不断注气，发现黏膜盖有血块或正在出血，做出出血病因及部位诊断。

结 果

诊断依据：①病灶边缘有出血；②有凝血块暴露的小动脉；③白苔周边有暗红色斑；④溃疡面有红点，喷射状小动脉出血。

消化性溃疡8例，其中胃溃疡4例，十二指肠球部溃疡3例，胃癌2例，急性胃黏膜病变1例；食管癌1例；胃Dieulafoy病1例。以上病例均镜下喷洒0.9%氯化钠注射液100ml加去甲肾上腺素8mg止血治疗，其中Dieulafoy病转上级医院内镜下黏膜内注射肾上腺素联合金属钛夹治疗止血成功，其12例患者内镜治疗后给予内科药物治疗，禁食、快速补液，输血等补充有效血容量，常规静脉应用络赛克针剂，1周后未再发生出血。

讨 论

近年来，由于电子胃镜再临床的广泛应用，急诊胃镜检查越来越重视，急性非静脉曲张性上消化道出血诊断治疗不难，已被各级医院逐渐认识。上述病例，在掌握适应证、禁忌证情况下，全部入院24～48小时内胃镜检查。对急性大出血者内镜检查越早越好［1］，有研究报道，出血后2小时内行胃镜检查时 ，首次内镜诊断率达92.3%［2］。资料中4例胃溃疡，有反复上腹痛、反酸史；3例十二指肠球部溃疡，空腹痛、夜间痛明显；2例胃癌患者，呕血量不大，但贫血貌很严重，血红蛋白＜60g/L，失血量和贫血程度不成正相关；1例急性胃黏膜病变，48小时出血灶为间接；1例胃横径动脉喷射状出血；胃溃疡直径为2.5～4cm之间，溃疡周边有黏膜岛形成，环堤状隆起，底覆污浊苔，患者头晕、纳差、消瘦等症状，以往临床抑酸抗菌药物治疗效果不满意，病理证实为恶性溃疡3例。有资料表明，急性非静脉曲张性上消化道出血，其病因复杂，以消化性溃疡，上消化道肿瘤，应急性溃疡，急性胃黏膜病变常见，亦有少数为食管贲门黏膜撕裂症、恒径动脉出血、食管黏膜剥脱症等［3］，某些全身性疾病如肝、肾功能不全，凝血机能障碍等。Dieulafoy病首选内镜治疗［4］，具有创伤小，操作快捷等优点，对于条件有限的基层医院来讲，选择治疗方式，把握检查时机显得尤为重要。

参考文献

1 陈俊敏,厉挺.急性非静脉曲张性上消化道出血的内镜治疗.中国内镜杂志,2009,4:403-407.

2 孟艳玲,王海娇,宋丽娟,等.Dieulafoy病10例的内镜及临床疗效观察.中华消化杂志,2009,29:60-61.

第4篇：经销商协议范文

乙方：___________________

甲、乙双方本着平等自愿，优势互补，共同发展的原则，为加强双方的合作，经友好协商达成如下共识与协议：

一、____________授权经销商的含义

1．__________授权经销商是__________公司授权的致力于提高___________产品市场占有率，其主要成员是各种规模的辛勤致力于it产业发展的it公司．经销商以商业拓展为纽带，集各自的优势，合作提升各自的市场、销售、管理等方面的综合实力，共同开展市场推广。____________授权经销商分为（地区授权经销商）和（地区授权总经销商）。

2．__________授权经销商通过合理的库存，灵活的退换货机制屏蔽经销商的风险，同时通过大量的市场、销售、技术、管理、开发等方面的合作，来共同提高，共同成长。

二、__________授经销商身份授予

乙方愿意成为_______________地区授权经销商，并在协议有效期内享受本协议规定的所有权利与义务。

甲方授予乙方为____________授权经销商，并提供相关的证明文件。

本经销协议书有效期自______年________月________日至______年_______月_______日。

三、双方的权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1．甲方将根据乙方所填写的《____________产品订货单》向乙方提供货源保障与市场保护；

2．甲方根据乙方订购产品的数量，向乙方提供相应数量的产品资料；促销期间，甲方将额外发放宣传资料，等销售工具及样本；

3．甲方将对乙方的相关人员进行培训与电话支持或现场支持服务。

（二）乙方的权利和义务

1．乙方可以使用_________授权经销商的名义进行一切合法的商业活动，除授权地区总经销外不得使用任何具有排它性的名义进行宣传，如“总经销”，“唯一经销“等，如乙方违反以上宣传原则，甲方有权取消其经销资格；

2．乙方需在资金，人力，技术上予以保障，开展____________的市场宣传及销售活动，应至少保证有一名销售人员和一名技术人员，并报甲方备案；

3．乙方需要为最终用户提供各种技术支持与技术培训等服务；

4．乙方应严格遵守有关知识产权保护的有关法律法规，严禁对____________产品进行盗版销售，否则甲方将追究其法律责任。

四、价格体系

1．____________价格分为授权经销商价格和地区总经销价格；

2．乙方有权享受____________产品的经销商价格，具体价格见《____________产品报价单》；

3．乙方不得以低于市场销售限价向市场销售。一经查实，甲方将有取消乙方____________授权经销商资格；特殊性产品价格（包括行业特价）及促销期产品价格的确定不在本协议范围之内；

4．乙方不得在任何公开媒体报价低于甲方规定的市场公开价，市场公开价内容见《____________产品报价单》，否则一经查实，甲方将有权取消乙方____________授权经销商资格。

五、销货承诺

作为____________产品授权经销商，乙方必须承诺在协议有效期内完成甲方作出的季度最低___________销售定额的指标。

第5篇：经销商协议范文

乙方：____________________ (以下简称乙方)

本协议是经双方认真磋商同意签订，是甲、乙双方根据《中华人民共和国合同法》等有关法律法规，结合XX年中大汽车《经销网点管理办法》及《市场管理办法》在自愿、平等互利、协商一致的基础上，所达成的真实意愿。本协议明确规定了双方的责任、权利和义务。

第一条 总则

为有效体现市场化运作，保障双方共同利益，体现协议严肃性，明确双方责任和义务。

1. 经销合作模式

1.1 中大汽车经销商按合作性质可分为区域独家经销商和区域经销商两类，区域独家经销商是指认同甲方关于其区域销售总指标计划并有能力和自愿买断经营的经销商，独家经销商须向甲方交纳一定数额的履约保证金;区域经销商是指在其区域能够达到一定销量的经销商，其年度销量计划由甲乙双方协商确定，不须向公司交纳履约保证金。

1.2 中大汽车经销商，享有甲方给予的以下支持： a，优价样车及巡展支持; b，区域性市场保护支持;c，技术培训与专职营销人员维护支持;d，特价库存资源优先供应支持;e，区域性品牌广告支持;f，批量订单按揭支持;g年度计划完成奖励支持。

2. 乙方对甲方经销合作模式的选择为：

a 区域独家经销商，履约保证金 10万(省级)、 5万(地市级) b 区域经销商，不须交纳履约保证金。

3. 授权区域：

3.1 甲方授权乙方经销中大品牌系列客车，授权区域为：______省(市)_________地区。

3.2乙方承诺在授权区域内，严格遵守中大汽车《网络管理办法》及《市场管理办法》自觉维护中大品牌形象，并按照要求制作中大汽车vi标识;

4. 产品销售计划：

月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计

数量

5. 管理

5.1 乙方必须具备成为甲方经销商的资格条件，服从甲方的统筹管理。

5.2 能够支付定单20%定金能力，与当地金融、保险、运管、旅游等部门有良好的社会关系。

5.3 三名以上具备汽车专业技术知识的销售人员。

第二条.买卖通则

1. 产品定购

1.1 乙方购买甲方车辆时，双方应另行签订“中大汽车销售有限公

司买卖合同”，确定所购车型、价款、交付等具体事宜;

1.2 乙方定购的产品，在生产过程中，不允许变动配置，特殊情况一定要变动配置，甲方将视生产难、易度收取一定费用并顺延交货期后予变更。

2. 经销价格

2.1 经销价格:为甲方产品售于乙方时确定的经销价格,按甲方公布的当期《中大汽车经销商价格表》执行。

2.2 销售价格:为经销商出卖甲方产品时确定的价格，应介于当期《中大汽车经销商价格表》中市场售价和最低销价之间，超过经销价签订的合同，合同总价与经销总价之间差额部分由乙方提供服务费发票。

2.3 乙方销售甲方产品的价格应在甲方确定的范围内进行，乙方超出甲方确定的价格范围销售产品，必须首先得到甲方的书面许可。

2.4 本协议履行过程中，甲方有权根据自身经营状况调整价格，并将价格调整状况及时通知乙方。

3.货款支付

第6篇：经销商协议范文

【关键词】中西医结合；急性酒精性上消化道出血；一氧化氮；前列腺素E2

随着我国经济与世界接轨,嗜酒人群日益增多。由于过量饮酒造成胃粘膜急性或慢性损伤,临床上常引起急性、慢性胃炎，而且酒精也是消化性溃疡、急性上消化道出血的危险因素之一。在胃肠道及中枢神经系统,一氧化氮合酶(NOS)分布广泛,它催化L-精氨酸形成具有高度生物活性的一氧化氮(NO)。研究表明NO作为血管内皮衍生性舒张因子及特殊神经递质与胃粘膜保护和酒精性胃黏膜损伤修复之间存在密切关系。因此本实验通过应用中西医结合治疗以观察用药后酒精对胃黏膜损伤指数、胃液量、血清NO、血清PGE2的影响，以探讨急性酒精性上消化道出血作用机理。

1材料和方法

1.1实验对象 将2010年1月-10月收治的急性酒精性上消化道出血的患者36例，18-60岁，平均年龄42岁，其中男20例，女16例，随机分为3组，即模型组12人、中西医结合组12人（止血粉、奥美拉唑及膜固思达口服），对照西药组12人（仅服奥美拉唑及膜固思达），每组每人均饮入50%乙醇10g.kg-1抚顺天湖纯鲜啤酒。

1.2药物 膜固思达(瑞巴派特)片,中国大冢制药有限公司。奥美拉唑片，鲁南新时代制药有限公司。止血粉：白芨15g、三七10g。

1.3试剂 一氧化氮(NO)试剂盒:购自南京聚力生物医学工程研究所；前列腺素E2含量测定试剂盒：购自上海太阳生物技术公司。

1.4仪器 DU640型紫外分光光度计,美国BECKMAN公司生产和NO分析仪,MODEL550型美国BIO-RAD公司生产。

2 实验方法

2.1实验分组 将饮酒者随机分为3组，其中模型组12人、中西医结合组12人，对照西药组12人。

2.2实验方法及观察指标 所有受试者饮酒、用药前4h禁食不禁水,急性酒精胃黏膜损伤模型制备:饮入50%乙醇10g.kg-1。中西医结合组:乙醇入胃前0min、15 min、30 min、60 min每时点各12人,口服膜固思达50m g.kg-1、止血粉30g、奥美拉唑10mg。对照西药组12人于乙醇灌胃前口服膜固思达50m g.kg-1和奥美拉唑10mg，模型组12人饮酒前均灌入同容积生理盐水,分别于各时点采静脉血离心后测血清NO及血浆PGE2，同时通过胃镜测量胃粘膜损伤指数和胃液PH。

2.3胃液PH:每组每时点各取12人通过胃镜抽取胃液进行PH值测定。

2.4胃黏膜损伤指数:每组每时点各取12人通过胃镜采用小格图纸法计算胃粘膜损伤面积（出血、糜烂），损伤指数（LI）定义为损伤面积占胃粘膜总面积的百分比。

2.5血清NO检测：用硝酸还原酶法测定，严格按试剂盒说明书进行操作。

2.6血浆PGE2含量测定:用ELISA法测定, 严格按试剂盒说明书进行操作。

2.7统计学方法及分析；组间差异性比较采用两样本均数比较的t检验,P

3实验结果

表 1急性酒精性胃黏膜损伤时血清NO、 PGE2的浓度（x±s）

注：&中西医结合组（r）vs对照西药组（c）p

统计结论：中西医结合组提高胃液PH及血清NO、PGE2含量且明显高于对照西药组，对照西药组明显高于模型组而胃黏膜损伤指数中西医结合组低于对照西药组，对照西药组低于模型组,止血效果中西医结合组明显好于对照西药组，对照西药组明显好于模型组。

4讨论

目前认为酒精性胃黏膜损伤的发生与胃防御因子和损伤因子平衡失调有关。人们已经认识到黏膜屏障、黏液-碳酸屏障、黏膜的微循环状态以及其他一些胃肠道生物活性物质如前列腺素（PG）、表皮生长因子（EGF）、一氧化氮（nitric oxide ，NO）等在消化道细胞保护方面的重要作用。PG减低是导致急性胃黏膜病变（AGML）发生的重要因素，NO对AGML的发生可能有一定影响[4]。1983年,Furchgott等首次发现血管内皮细胞能够产生具有松弛平滑肌作用的“内皮细胞舒血管因子（EDRF）”，5年后，Moncada等确定这种非前列腺素性弥散因子是NO。一氧化氮是由左旋精氨酸在NOS催化下产生的具有多种功能的小分子物质。资料表明[1-2]NO与降钙素基因相关肽、胃泌素等多种神经肽共同作用，有效地舒张血管，增加胃黏膜血流量，在维持黏膜完整性和黏膜防御中直接发挥作用，但NO具有典型的双重效应，当过量释放时可出现细胞毒作用，导致相应的组织损伤[3]。本实验结果显示中西医结合(止血汤或膜固思达)可能通过某种机制使血清NO、PG适量增加，从而产生胃黏膜保护作用。大量NO形成可能是胃损伤的原因之一。

胃壁结合黏液是使胃黏膜免受机械、胃酸和胃蛋白酶等损伤因子伤害的第一道屏障。实验结果显示随着酒精胃黏膜损伤的加重，胃损伤指数增加、胃液量少、NO下降及用药后胃损伤指数、NO PG升高，胃液量增加，说明乙醇导致胃黏液分泌减少亦是胃炎、胃溃疡、上消化道出血发生原因之一。Brown[4]等在大鼠胃黏膜细胞离体实验中发现，NO供体可诱导胃黏膜细胞分泌黏液且此过程并不形成细胞损伤。说明NO与胃上皮细胞分泌黏液关系十分密切。

近年来研究表明NO、PG对胃黏膜有明显保护作用，被认为是胃肠黏膜防御的重要调节因子，它能调节黏膜血流，促进黏液分泌，加快黏膜损伤的修复，还能抑制中性粒细胞的附着及激活肥大细胞脱颗粒。胃黏膜损伤后碱性应答，除前列腺素外还有NO参与，而这种碱性应答为胃黏膜损伤修复提供了有益空间。膜固思达（瑞巴派特）在急性酒精性胃粘膜损伤中的保护作用以及在修复损伤机制中与PGE2、NO的关系研究较少[5],可能是通过增加胃黏膜血流、前列腺素E2合成和胃粘液分泌保护胃黏膜，从而抑制乙醇所致胃黏膜损伤。另外止血汤或膜固思达可能直接或间接升高NO增强胃黏膜屏障而发挥抗酒精胃黏膜损伤的作用。奥美拉唑通过降低胃液PH值从而防治上消化道出血。止血粉中白芨具有生肌保护胃黏膜，增加胃黏膜血流促进溃疡愈合的作用，同时白芨能减少侵袭因子的损害，有利于粘膜的修复；三七具有止血增加血管自凝作用。

通过以上分析，我们认为中西医结合治疗提高了糜烂、溃疡的愈合质量的可能机制为降低了胃粘膜损伤指数，增强了胃粘膜屏障功能，提高了粘膜再生修复能力和内源性NO、 PGE2的含量，提高胃液PH值。可见中西医结合治疗是防治急性酒精性上消化道出血的理想用药，不难想象也可能是急性上消化道出血的理想用药，这将通过进一步的临床研究加以证实。可见酒精型消化溃疡所致上消化道出血是一种慢性复发性病变，严重危害身体健康[6]，及时中西医结合治疗及戒酒显得尤为重要。

参考文献

［1］许宏俐，顾洛，田苏平，等.神经肽对大鼠胃黏膜血流量的调节作用.南京医科大学学报 1999，19(4):296.

［2］马俊江,李圣爱.一氧化氮与胃溃疡.生理学进展 1998，29(3):260.

［3］Konturek SK, Konture K PC. Role of nitric Oxide in the digestive syste-m.Digestion 1995，56(1):1-3.

［4］Lanas A，Bajador E，Serrano P，et al. Nitrovasodilators, low-dose aspir-in, other nonsteroidal anti-inflammatory drugs and the risk of upper gast-ro intestinal bleeding. N Engl J Med,2000,21:834-839.

第7篇：经销商协议范文

能赚钱就是好猫

·到了一个新的区域，急于选择经销商。大资金的作省，少资金的做区域。不管是黑猫、白猫，有钱就是好猫。

·商作了企业的打款机器前，承诺调价补差也是利润的一大部分。经销商提货500部，历经数月调价时，发现需补差的数量还有495部。

·销售代表与经销商之间，或者称兄道弟，或者酒肉知己，真正需要共渡‘难关’时，经销商不是消失在射程外就是终端零售供给不足。

·对于划分好的区域，明修栈道，暗渡陈仓。一来二去，企业的规定定你的，我自己的游戏自己玩。

·某一款产品赚钱了，经销商就蜂拥而至；遇到滞销产品，经销商却‘任凭风浪起稳坐钓鱼台’。

以上现象，大多出现在刚刚介入另一新的行业或者刚刚转型到一个新的操作模式中来的企业，建立完善的销售管理体制并严格执行是一项较耗时日的工程，但至少应该避免低级错误的出现。

提高销售的四点反思

反思1、

现有经销商是否对公司有很高的忠诚度和投入度？他的用于本行业的投入资金有多少？网络是否健全？用于销售我们产品的资金占其总资金的百分之几？

具体对策：

1.建立各级经销商档案并月月更新，对经销商进行分类：适合作省级商的、适合区，全国公务员共同天地域、适合一个区域内某个市场的，并及时了解主要经销商的动态。

2.对于资金有优势而网络欠缺的经销商，可以考虑将大卖场交与。

3.对于资金有限，忠诚度较高，有具有自己摊位的，可以推荐商做单一零售市场的市场品牌商。

反思2、

销售我们产品的主动性如何？其所掌控的网络是否适宜销售我们的这一款产品？其投入力度有多大？

具体对策：

1.掌握经销商的客户档案，真实了解经销商每日终端库存情况，并要求第二日上午10：00前销售代表填写前一日的终端实际销量报表报分公司总经理。

2.出台调价补差的政策：价保＝(提货数量—终端销售量)调价金额。

3.根据经销商市场意识及现有的渠道情况，销售经理带兵有妙方指导其销售我们的产品。

4.省级商，针对产品生命线的不同，要求其先期打款不少于百万元；区域商不少于十万元；小市场商资料信息提供给经销商。

5.签定不少于3月的销售协议并严格按照协议予以奖励或惩罚。

6.销售业绩的考核，考核选择回款金额而非销售数量？

好处：总部可以根据各大市场的情况予以非畅销产品的调配；小区域可根据自己的市场实际消化情况，调配区域内的产品。

反思3、

销售代表是否仅仅是起到‘送货收款’的作用？销售代表与经销商之间是否因为人情关系而维系？

具体对策：

1.制订销售代表的岗位职责并严格考核。

2.销售代表提报自己区域的产品月销量与日销量数据，并提出每种产品经销商合理的库存数及提货量，保证市场充足供给。

合理的库存数量＝正常销售数量＋货物周转天数1.2倍。

3.帮助经销商分析市场情况，给其提供合理方案，让其知道，销售代表的作用是为他赚钱。企业的目的是达到双赢。要知道经销商的目的是为了赚钱，而不是建立革命友谊。

反思4、

公司出货口是否纯净？对于出现过窜货的经销商是否严格按照销售协议执行？

具体对策：

1.制订适合公司发展的销售架构，确定销售公司的模式。

2.统一出货口，是点对点发货还是经销商自提，确保产品送达到指定区域。

3.严格处罚窜货区域的经销商及销售代表。

反思5、

分公司对经销商是否有足够的掌控力度？

具体对策：

1.对于省会城市，确保区域商不少于2种产品销售。

2.给予充足的市场拉动和美好的市场蓝图描绘，从‘帮你做’快速转变成‘给我做’。

3.掌控经销商的网络资源，与经销商共同拜访客户。

4.分公司至少有1—2家长期合作的商，，全国公务员共同天地并制订全年销量完成任务及超额奖励。例如：

第8篇：经销商协议范文

如果说格力的联营体是大家联合在一起营销，那么娃哈哈的联营体就是联合一批、二批商去销售，因此叫联销体更为恰当――它只负责分销、物流、收款等工作，并不涉及品牌与市场推广。

这种联销体，是厂家在其核心地级区域内，与核心经销商及其核心市场(如核心县级市场或地级市场的各区域)的联销商三方建立的相对稳固的联盟渠道网络。

其中，联销商直接受厂家或经销商的管理。与其他未入盟的同级分销商相比，它享有一定的交易特权，比如拥有区域划分、时间界定、政策保障和专业支持等权益。

而联销商之下，还有批发商，它们从联销商那里拿货，再向下分销。

这样，核心经销商就通过联销商，掌控了下级分销网络，保证它们按照厂家的意图来开发市场，提高零售市场的铺货率。

联销体的关键点

产品价格体系

联销体的一大目的，是有效管理区域市场混乱的价格体系，引导渠道追求相对稳定的利润空间。

因此，厂家要重新设计产品价差空间，一来保证经销商和联销商的基本经营利润，二来满足经销商、联销商、批发商等不同分销层级的不同利益追求，三来保证厂家能有足够的费用空间支撑联销体的运作。

产品价格体系的设计应考虑产品特性，并非所有产品均适合于分销联合运作。

冲货管理

在联销体的不同区域之间、实施联销体的区域和其他区域之间、在联销体区域内部的不同联销商之间、在联销体区域内部的联销商和批发商之间，均有可能由于价差而产生冲货，进而侵蚀和摧毁联销体的根基。冲货可谓是联销体建设和顺利实施的最大隐患。因此，对冲货难以严格管理、痛下杀手的厂家，还是免谈联销体吧!

限制批发市场的供货政策

传统批发市场是联销体的敌人，因为那里满是自然流货和恶意窜货，稍不注意，就会冲垮联销体。

因此，厂家应限制向批发市场供货，帮助那些思路对头的批发客户加速向终端市场转移，保障厂家联销体成员的利益。如此，联销体才能成功拦截传统批发市场，激励各级渠道成员横向拓展当地分销网络，将自己的“责任田”做精做透。也正是在这个意义上，联销体发展壮大的过程必然与批发市场的没落呈此消彼长的博弈格局。

如何构建联销体

第一步：选择实施联销体的区域

厂家的重点区域是首选。其他的则可从以下四个方面考虑：

1．网点密度高，即城区每平方公里网点数量多；

2．产品在该区铺货率高；

3．分销渠道比重高：在该区域分销渠道卖出去的货越多，建立联销体的意义越大；

4．市场潜力大。

第二步：说服经销商

将心比心，设身处地，探讨经销商最头疼的问题，如牢固掌控渠道网络，稳步提升经营能力，持久平稳的利润空间，不断积累的品牌实力……设计话术，说服经销商。

比如，经销商认为加销体会降低自己的利润，怎么解释?

解释这个问题有两个角度：一是总体利润，二是利润空间的稳定性。

问这个问题的经销商一般只关心每件货的价差空间，并不会认真计算每一个客户给他带来的总体利润，所以要给经销商讲解利润是怎么来的。

如果经销商在市场内等客上门或送货上门，它的客户一般就是固定的几家，他还没有能力覆盖到更广的范围，渗透到更深的市场。这时，尽管他的价差空间较大，但出货量只能在一定数字上下浮动。

而且，不同经销商之间很容易产生价格冲突，降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。稳定的价差空间在很短的时间内迅速下滑，经销商的利益将受到极大的损失。

如果加入了联销体，下设了联销商，本区域的价格将在厂家的管控之下处于一种稳定的状态，确保经销商、联销商在相当长的时间内都能获得稳定的价差利益，这种局面是每个经销商都希望维持的。

而区域和价差保障则会激励联销商将产品更广泛、更深入地分销到县城及乡镇市场，由此产生的销量将远远高于经销商原有的水平。尽管经销商的价差空间有所减少，但联销商全力拓展市场而产生的总体利润必定会高于原有水准。一个经销商卖，和几个联销商一起卖，自然是不一样的。联销商得到了利益的保障，就会拼命地卖货，最终还是经销商获得最大的利益。

第三步：选定联销商

1．初评淘汰。

“海选”备选联销商，淘汰明显不合格的，如：

有冲货可能的：地处冲货问题频繁发生区域的商家，在传统物流半径辐射区域内的商家。即使不能规避，也要有所预防；

经营资格：无合法证照的，无意成为联销商的，或与经销商无法合作的商家；

联销基本条件：流动资金不足的，市场网络覆盖率少于50％的，无配送车辆与无业务人员的，无适合仓储条件的商家；

联销商基本目标：无法接受厂家设置的联销商最低任务要求的商家。

2．复试敲定。

对已经“入围”的分销商，再次考评：

流动资金状况：根据其仓库及门店货物总数估算(万元)，多一些总是好的；

分销网络覆盖能力：考察其铺货率，越高越好；

本产品在其经营中的销售比重：本产品销售额／商家总销售额，比值大一些好，如40％以上；

网点配送能力：看他下网点的最长送货周期，短一点好；

业务人员：从事业务工作的人数(不包含车辆驾驶员)，多一点好；

经营品牌：经销国际品牌、全国品牌和区域强势品牌的个数，越多越好。

3．说服分销商。

要说服备选联销商，一定要强调运作你的品牌对他目前运作的互补效应：

淡旺季互补：比如糖果产品占用资金主要在春节之前，对经营饮料和日化产品的备选联销商而言，可大幅提高资金的运作效率；

利润互补：宣传你的产品利润稳定有保障，可以充分弥补他的利润收入，对于利润日趋薄弱的备选联销商有很大的吸引力；

人员互补：如果备选联销商人员配备充分，接受你的产品可以充分发挥业务人员的效率；

配送互补：如果备选联销商网络健全，接受你的产品则可以提高配送效率，大幅减少配送费用。

第四步：签署三方协议

厂家、经销商、备选联销商的三方协议要明确以下几点：

1．界定区域／时间。

区域经理、经销商和联销商共同确定联销商的分销区域，并在三方分销协议上注明；

联销体的存续时间，以经销商与厂家签订的经销时间为上限；

区域内若有特殊网点不交联销商经营，应清晰界定，如补缺型终端。

2．选择产品品项。

三方共同确定适销对路的产品，并明确规定联销商经营的品项；

经三方确定的品项，如实际销售表现不佳，联销商在首批进货一定时间内，可以向上游经销商提出品项更换要求，经销商应调换包装完好的退货，具体更换期限由三方商定并在协议中注明。

3．制定分销价格。

经销商供给联销商的供价，应严格按厂家价格表执行，严格杜绝一切变相调价行为；

联销商严格按照价格表规定分销产品，不能以任何形式变价销售(如调换货物，扰乱市场价格)；

经销商监督联销商的价格执行，联销商负责督促零售商执行厂家零售价格，营销专员则全面监督经销商与联销商的分销价格执行情况；

开展针对联销商的全国性促销活动，由销售管理部负责将促销信息通知所有联销商，经销商与联销商应将促销政策传达到位并遵照执行，不能转化为价差变相操作。

4．制定销售任务。

三方共同确定联销商的年度销售任务，应充分考虑联销商的经营资质与分销联合的经营要求：如A类城市不低于30万元，B／C类城市不低于15万元；

确定联销商销售任务，要考虑经销商的销售任务，并参照该区域以前的销售记录、本年市场投入及预期的销售目标，销售任务至少要有目标销售额与目标市场覆盖率(开发的网点数)两个指标；

经销商的任务应分解到季度，且每季度销售任务与全年任务的比率，应参考上年度数据；

区域经理分季度考核联销商的销售任务达成，若联销商不能完成当季销售任务的70％，或严重扰乱市场秩序，应立即更换；

可考虑将经销商的年返或季返，划分出部分比例，奖励超额完成任务的联销商，但应在三方协议中明确规定。

5．规划市场费用。

市场费用指厂家为支持联销商市场运作、提升厂家产品销量，针对销售网点以及消费者支出的费用；

在三方协议中明确厂家应给予联销商的必要的市场费用，实际使用时，严格按区域经理制定、审核的月度费用计划执行，区域经理对费用使用成效负责；

联销商先垫付市场费用，后由经销商定期以货物形式冲销；

经销商必须定期核销联销商垫付的市场费用，最迟不得迟于费用核销资料上交后的三个月；若经销商未能及时核销，联销商有权向销售管理部一分销联合组投诉；

6．明确配送周期、方式及相关配送模式。

第9篇：经销商协议范文

竞争对手T啤酒集团是一家股份制企业，生产能力60万吨，正式员工1000名左右，市场辐射周边五省，企业发展迅速，最近被华润集团收购后，吸入大量资金，成为零负债企业，为快速扩张夯实了基础。

B市距离T集团总部仅50公里，在T的有效辐射范围内。自己榻前岂容别人酣睡，B市对T来说，一直欲拔之而后快。然而，T在2001年和2002年两次组织了大规模的进攻，最终由于种种原因却无功而返。

这一次挟华润之威，T卷土重来，向B市经销商广发请柬，计划半个月后召开招商大会，准备一举拿下B市场。一时间人心惶惶，经销商处于自身利益洞若观火，态度暧昧；而T的招商大会就是进攻的檄文，留给B筹备防御的时间只有半个月，他该如何迅速拉起防御战线？

敌我对阵，立显高下

在这场攻防战中，B和T相比较，实力相差悬殊：

资金：B积贫积弱多年，资金周转本来已经相当紧张，因此对这场防御战无法投入过多的资金支持。

T则没有资金方面的顾虑，仅在B市的促销费用的预算就达到两百万元，并抛出了“不惜一切代价拿下B市”的豪言壮语。

人力：B在当地盘踞多年，市场相当成熟，长期风平浪静，业务员养尊处优，有相当部分的人员是通过关系穿插而来，可用人才较少，而且长久不练兵，经历大战的人才更少。

T集团在B市成立了销售分公司，作为市场进攻的策划和执行机构，多数人员是从各个销售公司抽调而来，他们的经验和能力，具有明显优势。

品牌：B品牌作为区域品牌在当地有着良好的知名度，但是产品局限于一隅，影响力有限，因此，原来的品牌优势在T的进攻之下会否发生变化，尚是变数。

T品牌最近刚刚在中央电视台做了广告，品牌正迅速由地域性强势品牌向全国性品牌成长。而且，T品牌已经为B市消费者所熟悉和接受。

生产能力：B设计生产能力是12万吨，由于平时经营不善，生产量没有达到设计值。

T到旺季就难以保证产品的正常供应，借华润集团注资之时，其生产能力由原本的40万吨扩建到60万吨，产能充裕。

反应能力：B企业具有包袱沉重、效率低下等等国企的弊病；T集团作为股份制企业，经营机制灵活，更能迅速应对各种变化。

产品质量：B产品质量与T有一定的差距。B产品有时会出现批量混浊、沉淀的现象，产品口感在淡季时尚好，而到旺季时，B为提高产量而采用“高浓稀释”技术，即向高浓度的发酵液中添加水，中和至需要的浓度，这在口感上难以与原汁原味相比，口感不太稳定。

相对应的是，T拥有一套完整的质量检测和管理体系，产品质量稳定。

品种准备：当地消费者比较喜欢B企业的11度产品，T品牌就专门对B市推出一个特制品种，包装样式与B的主打品种相似，出厂价格每件要比B低0.5元。终端价格相同，但出厂价格每件要比B低0.5元，留给渠道更高的利润。

广告、促销准备：T有一套完整的市场开发方案，已经按部就班地展开，比如先期在当地电视台做一个月的广告，之后迅速拉开招商大会的大幕。

B只是在经销商接到请柬时才获知消息，仓促迎战，略显被动。

渠道是唯一机会

面对这个局面，B公司新上任的销售部经理老王作了一个摹拟对抗，把自己防御的方法与竞争对手的反击以及可能出现的结果进行事前分析，见下页表：

B公司摹拟对抗的结论：

思路 操作方法 T的反应 对抗的效果

价格战的思路 利用价格进行阻击，把自己产品的价格降到与T品牌相同甚至更低，以维持渠道和终端的稳定性。 正中下怀，自己有实力把价格拉得更低。 B用份额最大的品种，与T新开发、份额最小的品种展开价格竞争，将导致整个市场价格受到波动、扰乱，B扮演了田忌赛马故事中失败方的角色。

促销战的思路 用各种促销品刺激终端，培养终端、渠道的忠诚度。 以不变应万变，继续跟进。 促销手段难以培养终端的忠诚度，相互竞争的结果反而使终端的期望值和胃口变大，B和T无力抗衡。

广告战的思路 在当地媒体上大规模投放广告，拉动销售，阻击T。 高价购买更好的时段、更长久的播放广告。 消费者对B的知名度已经很高，广告很难拉动销售。而B和T一旦同期播放广告，消费者对双方的实力更能一目了然，适得其反。

——绝对的劣势使B无法选择直接对抗，于是，B把目光放到渠道上。

B市现有的啤酒经销商大多与B公司携手成长起来的，经过B十多年的苦心经营，渠道呈现扁平化，一百多名经销商划区经营，把产品直接送往终端，形成了一个密集的网络和良好的服务体系。这些经销商中，有不少经销商对B品牌的忠诚度较高，是B可以依赖的渠道基础。

渠道恰恰正是敌人的弱点。在前两次的进攻中，T曾经成功策反了B的几个比较重要的经销商，当时其市场开发的效果大有起色，但是T对这几个经销商没有投入足够的重视，由于旺季供货不及时，使他们受到很大损失，因而他们又重归于B的旗下。T在B市的渠道建设到目前仍是一片空白。

B看得出，拥有渠道才是自己的最大的优势。与T展开一场渠道争夺战，可能是B“保家卫国”的唯一的机会。

啤酒行业的渠道具有很强的封闭性，要想成为啤酒渠道的一员，必须要能吃苦能受累（啤酒、啤酒瓶的搬运都是强体力劳动），而且由于利润很薄，经销商需要有良好的人脉关系和经营环境才能生存下去。因此T要进入B市，自己重新开发或建立新渠道是不现实的，必然要利用B市已有的啤酒经销商。

这对B来说更有利于防守。B分析认为，在自己的地盘——渠道上对竞争对手加以拦截，就相当于阻止了它对市场的占领和扩展。

此次T攻B防，对渠道的争夺，正决定着双方的生死。

阻击战打响

把经销商绑上一条船

思路：让渠道和企业同舟共济，就需要用利益的纽带使经销商和企业紧密的联系在一起。

措施：变年终返利为忠诚顾客专销奖。

年终返利是模糊的奖励措施，企业一般不会在合同上明确数额，一般B的年返约定俗成为每件5～6角钱。专销奖更加规范，更加明确，每个经销商通过签订专销协议来获得此奖励，专销协议对押金数额、奖励标准、惩罚措施等做出明确规定。专销奖的幅度按照押金的多少来确定，交押金1～5万元的经销商（押金最低1万元），专销奖额提成销售额的5%；交10万元押金的专销奖提成为销售额的7%，交20万元押金的专销奖提成为销售额的9%，每件啤酒的专销奖大致分别为6角、9角和1.1元。只要经销商签订专销协议，专销奖在年终予以兑现。

专销奖比返利的措施增加了约束性，这样B就可以一方面利用押金来控制经销商，另一方面是促使经销商做成大蛋糕，让其不舍得丢弃。

措施刚出台的头几天，经销商担心一旦B被T彻底打垮，专销奖和自己的押金可能是竹篮打水一场空，最后都拿不回来了，因此，虽然专销奖的高奖励很有吸引力，但是经销商仍然不为所动，普遍观望，甚至还有人煽动反水，妄图推翻这个政策，或者利用这个筹码索要更多的利益。B采用了“威逼利诱”的手段克服了当前困境：

威，以B品牌的经营权为手段剖析利害关系，让经销商认同失去了B品牌的经营权就失去了市场的道理。同时B表示要坚决处理不签订协议的经销商，不论其实力有多雄厚，B坚决断绝与其往来。

逼，利用经销商之间的相互竞争来造成压力，透露其他一些经销商已经支持协议，你若不签协议，他们就趁势对你不利。

利，专销奖比年终返利要高出很多，最高可能翻番，这可不是个小数目。

诱，你是我们忠诚的客户，我们坚决支持你发展壮大，但是在这个关键时刻就要看你的表现了，你若支持T，T还能保证还像我们这样支持你吗？

B从比较忠诚的经销商下手，将持不同意见者孤立起来，在业务员的劝说下，剩下几个顽固分子也不得不顺水推舟。最终，渠道防御的头一步得以顺利推行。

操作点评：经销商需要考虑资金周转，加上心存疑虑，因此，缴纳1万元押金的经销商占到总体的90％，期望用多交押金来获得高奖励的经销商很少。这样的结果已经让B十分满意了，专销协议主要目的是与经销商结成利益共同体，获得管理、处罚经销商经销竞品的法律依据，而且此项措施几乎没有投入资金。

抢库存：先入为主

思路：经销商仓库储存的容量有限，占据经销商的库存就等于在一定时间内把竟品排挤出外。现在正是春夏交替时节，气候逐渐转暖，经销商正愿意进货，此时只要充分占领库存，一般就足够让经销商消化一个多月，这意味着渠道将稳定一个月的时间。

措施：举办了进货有奖的活动。

1、 规定在即日起5日内，凡是现金提货达10万元的经销商，原本出厂价为12.5元/件的啤酒，现在优惠2元。

2、 告知经销商，促销活动不是降价措施。为了防止终端价格顺势降低——渠道利润减少——经销商进货积极性降低，规定5日优惠时间一到，优惠政策立即取消。

这是从来没有过的优惠幅度，经销商的积极性被充分调动起来，开票室和发货处排满了拿钱取货的人群，在期限内共回笼现金1000万元。

操作点评：B此项投入比以往增加了约150万元。但成功占领了经销商的有效库存和资金。使经销商彻底和B站在同一战线上。

终端展示：釜底抽薪

思路：通过占据酒店和商超等终端的有效空间，让竞品无法。

措施：选择一些中小型终端，在终端有效的宣传位置和使用空间摆放一定数量的产品，进行展示。

1、 酒店主要摆放在吧台、货架，商超则主要摆放在付款门口、大堂内。陈列奖励分为三种：陈列10件月返10元，20件月返25元，30件月返40元奖励。

在中小型的酒店和商店销售一件啤酒获得的利润只有1元钱左右，酒店每件3元左右的利润来讲，陈列奖还是相当具有诱惑力的。而且陈列奖只要按规定摆放在那里，无论销掉于否终端都可以获得报酬，对于终端来说也是一笔额外收入。

经销商把需要陈列的终端统计造册报到B。参加展示的终端、经销商、厂家需签订三方协议，终端按照规定对产品进行不时的清洁，保持良好的产品外观，整齐地摆放在显著位置，并保证摆放的产品数量；经销商对自己的终端负责管理，B的市场管理处对执行情况进行监督，如有不合格者将对经销商进行处罚。

一个月期满后，B将终端陈列费用支付给经销商，经销商负责分发给终端。

操作点评：受到利益驱动的终端纷纷响应，一些规模不大的商店里面塞得满满的，就连一些规模较大的商店也被调动起来。在终端为竞争对手设置了一定障碍，参加展示活动的终端共计3000多家， B为此活动投入10万元左右。

空瓶回收:截源断流

思路：啤酒瓶循环支持了啤酒企业的再生产。空瓶从市场回收至生产企业一般有两个渠道，一是走街串巷收购废品的小贩，另一个就是送啤酒的经销商。由于经销商与终端存在供货关系，因而终端的空瓶更多是经销商在送货时顺便带回。

渠道非常看重在回收空瓶过程中获得的利润，因而终端还需要通过厂家释放存货空间。切断竞争对手T的这一渠道服务流程，将加大T渠道运转的成本。

措施：啤酒瓶的收购价是企业根据供需关系而定，现在是啤酒生产的淡季，市场上空瓶回收价格是每个为0.25元，企业收购价是0.30元，一个空酒瓶经销商可以从中获得的利润近5分钱，甚至大于每瓶啤酒获得的利润，这对经销商一笔非常重要的收入。

为了给T品牌在空瓶回收上造成压力，B作了以下布置:

1、 把贴有B品牌的专用酒瓶收购价提高2分，其它品牌的专用酒瓶收购价降低2分，使每个空瓶间的差价达到4分钱。以往，企业都是对空瓶敞开收购，来者不拒。现在B对T开展“酒瓶歧视”以后，T品牌的经销商将空瓶卖给B，或第明显减少，如果不卖，则只能积压在自己手里。

由于T品牌的渠道服务功能还不完善。T经销商要专门到终端回收T品牌的空瓶，回收过来还要占用仓库空间，还要购买尼龙袋打包，凑够一车以后再送往T集团，增加了经销商和厂家的劳动量和费用。

2、停止收购贴有T品牌商标的空瓶，原本通过各种渠道流通到B厂带有T标的空瓶，被人专门挑出来扔掉。这种方法有效的切断了T品牌的渠道服务价值链，假如T品牌自己不回收，贴有T商标的空瓶将一文不值。在终端和经销商中间造成空瓶积压。

操作点评：空瓶回收的问题颇令T企业头痛，空瓶不回收，或者回收的价格低的话，严重影响到经销商和终端的积极性。而回收的话则不得不承担额外的支出，并加大了渠道的劳动量。

督导队立体巡逻

思路：B保证以上措施有效的执行下去，是整个防御体系发挥作用的关键所在。因此，必须对渠道进行有效的掌控，对违反规定的渠道成员及时肃清。

措施：B成立了一个5人市场管理小组，工作的重点就是对渠道进行监督和管理。目的只有一个，就是清理违反规定的经销商。市场管理小组一方面采用市场巡查，另一方面公布监督电话鼓励检举揭发，没有不透风的墙，经销商的一举一动都在同行的掌握之中。一经查处、马上公开、严肃处理，形成了杀一儆百的效果，让经销商不敢越过雷池一步。

操作点评：这是非常关键的步骤，约束立场动摇的渠道成员，避免了整个渠道防御的崩溃。

T叫好不叫座

经过了半个月的筹备，T的招商大会如期开幕了。大会现场由于有奖品赠送（一套西装），酒店里人头攒动，喜气洋洋，达成的口头经销协议非常多，当他们酒足饭饱拿着西装兴高采烈的回去的时候，T品牌发现真正落实到签订书面协议，却寥寥无几。

在无奈之下，T只有寻找一些其他快速消费品的渠道，比如做方便面和矿泉水的渠道，来完成啤酒网络的建设。这些渠道侵犯了原有啤酒渠道的利益，使原有渠道坚定了抵抗的决心，他们利用在当地良好的人脉和与终端多年发展的信任，对T品牌进行攻击、诋毁。

方便面、矿泉水与啤酒同为快速消费品给人的感觉是有相似之处，但是它们渠道走的是商超为主，而啤酒的主要消费终端在酒店。这些外来渠道对啤酒市场操作手法生疏，与终端也要有个熟悉的过程，使铺货行动难以顺利进行，进入终端的产品寥寥无几。

T广告宣传的效果：在市内多个繁华地段露天文艺演出、有奖知识问答、电视报纸广告密集轰炸，广告宣传达到了立体效果。但是热闹过后，T发现市场不为其所动，在终端没有自己产品的情况下，广告又能够起到什么作用呢？

促销活动的效果：T品牌不惜血本的进行5送1的活动，对于终端是相当有诱惑力的，终端的库存满满的，T听到最多的一句话就是‘停一停，先让我把存货给消化掉’，但是T品牌投入这么大，投入停止将会前功尽弃，同时广告宣传和促销的费用呈现直线上升的态势，让财大气粗的T也苦不堪言，更何况终端的口头承诺难以相信，终端把存货清理了就会销售自己的产品？T进退两难。

从T的整个渠道政策上看，给渠道的各个环节都留出比B多的利润空间，应该对渠道的诱惑力很大，但是在B的防御下整个渠道成为一个整体，经销商、终端、消费者这三个关键环节相互影响、相互制约，使渠道成员不敢轻易背离，让T的各种政策难以发挥作用。渠道组建的受阻让T吃尽了苦头，最终与原有渠道反目成仇。