经销商管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的经销商管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：经销商管理范文

我们每天跟经销商打交道，怎么样才能让经销商的重心能够更多地向我们倾斜，经销商店内多如牛毛的产品中我们的产品如何才能成为经销商的主推？对经销商的管理有没有什么原则性的东西可供参考？下面我们就一一分析：

1、 利益原则

经销商经销的最根本原则就是追求利益最大化，因此保护经销商的经销利润，让经销商赚到钱是厂家管理好经销商的第一要则。娃哈哈的经销商之所以承受那么大的资金压力和任务压力还会有那么多的经销商希望挤进娃哈哈的经销队伍甘受“颐使之气”就是因为经销娃哈哈每年能够有固定的利润保证，好过把大把的资金沉淀在银行贬值要强。而酒类行业中茅台的经销商之所以对茅台趋之若赴，概因茅台的利益保证太大了，就是挖金矿、卖也不见得有茅台这么高的稳定收益，经销商怎么能不言听计从呢？

因此，管理好经销商，让经销商听从厂家的管理、配合好厂家做好市场推进工作，作为厂家就一定要学会保护好经销商的经销利益，让经销商扎扎实实赚到钱，尤其是当我们要求经销商把我们的品牌置于其店内的主导地位时，更要让经销商感觉到经销我们的产品所带来的收益符合其公司利益最大化，就是说两者应该是相匹配的。

我们都说“杠杆原理”，管理好经销商，能够用好利益原则这个最基本的原则，经销商的管理就成功了一半，所谓“没有永远的敌人，只有永远的利益”同样遵循了这一简单原则。

2、 发展原则

有些经销商经销某些产品初期可能并不能带来什么利益，但他同样做得风生水起，津津有味。还有些经销商明知道做某些品牌不一定赚钱，但他还是坚持做下去。是经销商不想赚钱还是他的选择出了问题？其实不是。2004年，王老吉攻打湖南市场时，湖南市场还是处于初期，许多经销商并不是很看好，所以当时的王老吉在某些地方找到的经销商还是一些从未做过产品的经销商，可以说是门外汉，但随着王老吉的全线窜红，经销王老吉的这些不知名经销商纷纷赚了大钱，让那些曾经看走眼的大经销商一个个后悔不已。

经销商选择这样的产品做时，看中的是产品的发展潜力和其带来的未来收益，并不是眼前的蝇头小利。作为厂家来说就是要做好规划，帮助经销商不断培育一些成长性好的产品，以保持经销商的稳健、快速发展。还是以哇哈哈为例，哇哈哈所谓的每年给到经销商一款热产品就是遵循这么一个发展原则，哇哈哈要做大销售，经销商要有成长势必催生厂家对新产品的投放和培育。我们的许多厂家在这一点上一定要学习哇哈哈的战略眼光，不要把自己捆在一款产品上面睡大觉，一旦市场有所闪失，我们跟经销商双方之间就都玩完了。

3、 沟通原则

与经销商的沟通非常重要，有些事情本来很简单，因为双方没有沟通，简单的事情可能变得很复杂。这就要求我们的厂家经理、公司高层要形成经常性拜访经销商的制度，了解市场最真实的状况，找出问题，拿出厂家的指导意见，帮助经销商谋划好自己的市场。

笔者的一个朋友在某啤酒厂家供职，当他接手某市场时，市场存在一些遗留问题没有处理，经销商找到他要求解决，这位朋友可能存有新官不理旧账的思想就总是以出差忙、事情多躲着不见。这下倒好，下面的经销商搞了个联名请柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一顿臭骂，后来通过坐下来与经销商沟通，发现所谓的一流问题就是一些利益上的小问题，我的那位朋友完全可以在自己的权限范围内予以解决，根本不需要惊动老板来挨这顿臭骂。事后，我的这位朋友跟我倾诉时还是一副后悔不已的样子。

第2篇：经销商管理范文

嘶市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”

孙子兵法云“兵无常势，水无常形．能因敌之变化而取胜者．谓之神。”它告诫后人既要熟练运用兵法规律，又要懂得因地制宜，根据敌方的情况灵活应对。

商务谈判也是如此。上节讲的经销商谈判5条基本技巧．只是“内功心法”，而非具体动作。学员听完课之后，要通过实践印证，经历多次应用．才能“运用自如，收发由心”．真正成为自己的技巧。

商务谈判技巧是否可以教会大家一些固定的”套路”，真正达到”从理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完课下午就能用”的效果呢，笔者集多年一线销售经验．根据这一环节中经销商的常见疑惑、常问问题，总结了一些针对性的破解方法。具体内容如下：

一、谈判“套路”背景：经销商心理分析

如上节所言，经销商面对新的厂家，兴奋(有新的赚钱机会)与忧虑(万一做不好要赔钱)两种心态并存，销售人员要做的是把他的兴奋心理”提”起来，把忧虑心态“压”下去。

大多数商人做生意，心里首先想的其实不是赚钱，而是怎样才能不赔钱。所以在与经销商沟通市场开发计划的过程中要注意谈判重点的先后次序，首先是让经销商感觉到做我们的产品不会赔钱，有安全感，然后才是能赚多少钱。

二、谈判“套路”之具体“招数”――让经销商感到“不会赔钱”的方法

1通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力

在经销商眼里．业务员的素质就代表厂家的素质。很多业务员在言行举止上的小失误(如不守时、头发蓬乱、西装袖子商标未拆)都会让经销商感到这个厂家没实力，跟这个厂家合作不安全。所以业务人员首先要从守时、个人风度、言谈举止各方面注意稳重得体的专业形象。另外，在经销商选择动作流程中我们讲过．业务员要“知己、知彼、知环境”，然后再去拜访经销商。否则”行家一伸手，就知有没有”，经销商感觉厂家业务员对当地市场完全是外行．也会产生信任危机。

2．降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理

话术 ”公司规定所有新经销商第一次进货不能超过5万元．目的就是保护经销商的利益，不让经销商有太大风险。”

分析尤其是对陌生品牌，经销商首次进货必然心里不踏实。首次订单就给经销商大量压货．难度很大，即使能说服经销商，也会让经销商产生该产品“占资金和库存量大、周转慢、产品不好销”的负面印象。专业的销售人员应该根据市场情况给经销商下合理的订单量．明白市场实际销量不是经销商进货量而是终端消化量。面对新开户的经销商．更应该注意小批量发货，迅速帮经销商实现实际销售．以激励其合作意愿。所谓”首批限量进货”，未必是企业政策，但业务人员心里应该有这本账，3．有关独家经销权的合理解释强调独家经销权的合同保障会让经销商感到安全。但对相对有影响力的品牌，笔者不太赞同对新经销商没有经过一段时间的市场验证就签较长期的独家经销合同，一旦该经销商不能胜任，会使厂家在经销商增设、更换问题上陷于被动。建议应对方法如下

不要签独家商合同，只签特约授权经销合同(中国的法律只保护独家权，对经销权解释尚未严格界定)。

话术 ”我不想开第二户经销商，经销商开得越多．厂家的运输成本越高．砸价冲货越严重，管理成本越高。我的期望是用最少的经销商做好市场。只要您能完成销量任务，同时完成厂家规定的铺货率。生动化达成率、大卖场进店率等过程指标，厂家一定保留你的独家经销权。”

合同明确经销商的基本义务 包括付款方式、销量任务、必须保持的库存数乃至该区域的铺货率、生动化达成率、大卖场进店率等过程指标要求。其一可以给经销商规定相对明确的努力方向和游戏规则，其二可作为是否保留独家经销权的理论依据。

4．强调厂家的市场管理制度严

a．厂家的销售政策往往是市场价格混乱的根源，在向经销商宣传销售政策时，要注意分析“我公司销售政策有意杜绝销量坎级奖励误区，保护市场价格秩序”，使经销商感受到厂家正规严谨的经营思想，从而产生信任感和安全感。

例 某外企经销商销售政策

返利组成每销售一箱奖励O 3元，按期付款再奖0 3元。专销(不经销指定竞品)再奖O 3元，发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣o 1元／箱，第二次扣O 3元／箱，第三次扣O .5元／箱。

奖励组成积分制．根据不同分值设定不同奖励。年销量任务完成积5分，指定下辖外埠区域开户率达80％以上积2分，大卖场供货及陈列80％以上合格积1分，铺货率抽查合格积2分。

分析通过以上示例可以看到该公司大小客户处于同一起跑线上．经销商不怕销量小，只要努力(做好过程指标)就可以得到销售奖励。而返利政策注重对铺货率、大卖场的市场占有率、物流(外埠开户)、专销等过程指标约束，体现了厂家注重市场秩序控制的经营思想。

说明坎级销售奖励政策并非不可用，对于新品牌进入大面积空白市场，厂家依靠经销商销售．价格体系又预留了一定空间时，可采用这一政策――通过坎级销售奖励十广告+产品力迅速扩大市场覆盖面(但一定会带来；中货砸价)，然后在适当的时间调整销售政策、重整价格秩序，所谓“先发展后规范”。本例所讲到的销售政策适用于成熟品牌、成熟市场．且企业有一定的市场执行监控人力投入。

b强调公司对冲货、砸价的严格治理。

话术”假如咱们合作，别的事都可以商量(促销、进货量、厂家支持等)，但有一个原则不能动，就是冲货砸价。我们公司在治理；中货砸价上的原则是先处罚当区的销售主管，再处罚经销商．抓住经销商冲货砸价的证据，杀无赦，斩立决！”

分析业务人员在经销合同确定之前就对经销商有这种“恶狠狠的威胁”，经销商不但不会生气，反倒会感到安全――这个厂家治理；中货砸价很严格．将来我的市场不会被冲货，

5．强调厂家重视程度

话术 “明年你这块市场是我们公司的样板市场(试点市场、明星市场)。”

注意业务人员说这句话要懂得”表达精确”。避免经销商期望过高导致失望，重点市场不一定是厂家的一类市场，也可以是三类市场中的重点市场呀，

6．强调厂家的售后服务和经销商义务

注意业务人员说话要留有余地，不要让经销商感觉到”反正厂家答应一旦有即期破损就会给调换、补偿，甚至退货，多压点货没关系”！

在宣传公司如何解决经销商后顾主忧的同时还要告诉经销商”做生意就要承担必要的风险”，“经销商、批发商进货量不是销量．终端市场实际消化量才是销量”，“不要光想着卖不完就退货，要关注终端销售和库存管理，避免隐性库存乃至过期、不良品大量出现”。 7。产品有优势 讲本品的优势要言之有物首先讲产品适合市场，其次讲本品比现在畅销的竞品在某方面的优势。相反如果上来就大讲本品的科技含量、内在品质．即使确有其事．经销商也未必会感兴趣，未必会相信，说服力将大打折扣。

a论证产品适合当地市场的常见途径：

从竞品销量分析

例 当地产品w旺销，月销量可达7000余件．我公司产品B口味和包装与之相似，价位还有优势．足见市场能接纳本品，有销量空间。

从整体消费态势分析

例健康观念逐渐盛行，果汁、牛奶、茶等健康食品市场增长。

从特殊消费群体分析

例 深圳是移民城市，北方人较多，而且大多数在异乡还很怀念家乡的饮食，我公司产品虽然在当地不知名，但在北方是知名品牌，所以在这里也有一定的消费群。

从市场特性分析

例你们这个城市正在加紧进行城市广场建设．需要大量的广场瓷砖，而广场瓷砖生产正好是我公司的强项。

新概念嫁接老产品

例 当地牛奶销量很大．说明当地消费者健康观念较成熟，牛奶是动物蛋白．有营养但含脂肪、胆固醇较高。我们的花生露、杏仁露是植物蛋白，营养价值不逊于牛奶，又不含脂肪．还有降血脂作用。只要口引门在当地能把“植物蛋白比动物蛋白更健康”这个概念推起来，你想想市场多大，

b．论证本品比竞品更具有优势的常见途径

本品有价格优势

注意 价格优势要和同档次的竞品相比，因为你永远不可能是最便宜的产品，永远会有人比你更低价。

例产品贵不贵．看你跟谁比。与普通产品比我们比较贵，但跟市场上高档次的产品比我们还算便宜。您不能拿宝马车和奥托车比价格，要在同一个档次上比较。在您这块市场人均收入不低，高档次的产品有需求，但市场上充斥的是中低档的产品．还在打价格战．高档次产品区格里只有两个牌子在卖，竞争并不激烈．而我们的产品恰恰是切中了一个有市场需求的、竞争不激烈的市场区格．并且在这个区格内我们还有价格优势。

本品在功效、品牌、包装、广告、人力投入、通路利润等方面的优势

注意，讲产品的品质优势一定要有例证才能有说服力．所以除非产品品质的优势显而易见可以比较出来才可以讲，否则就成了自卖自夸。要想讲产品好。有时要”绕道而行”，不说产品．只讲先进的生产线(进口的、国内独有的)，厉害的生产研发力量(强调学术权威性)会起到“以迂为直”之效。而包装、广告、人力投入、通路利润的优势因其可以量化、看得见摸得着而更具说服力。

8．让经销商感觉到这个产品一定会旺销，不会卖不动

a如上节讲到用预先冲货销量来证明本品的销售潜力。

b用当地小店销量证明。

统计本品在当地一两个小店的销量，然后跟经销商分析 “你看．现在你对门那家新星商店，那么小的商店一个月能卖一箱货(不信你自己去问)，一旦你成为当地总经销，你自己心里清楚，这个城市像这样的店不下5000个，5000个店一个月走量是多少．你算算就知道。”

c临近城市销量证明。

“你这个市场300万人口，某某市只有200万人口，人均收入比你这里还小，但那里的经销商张三(手机号是13…．・)去年一年销量是2万箱．你这个城市能销多少箱．其实对比一下你自己心里应该清楚。”

d．用终端进货意愿证明。

提前带产品样品以厂家名义跟当地超市接洽．取得较好的合作意愿。然后跟经销商谈 “你们当地最大的超市某某商厦我已经拜访过了．采购经理张三对这个产品很有兴趣。“

e用今年公司的大好形势证明。

“去年我们公司的产品价格倒挂比较严重(讲出具体市场上去年价格倒挂的具体数字和实证)，今年公司采取新的返利政策，现在你在别的市场上也能看到价格倒挂有明显好转。另外，公司今年又开发了几个新产品(展示新产品样品)，目前增加了广告(讲出什么电视台什么时段播出)。您现在加入我们公司算是赶上好时候了。”

第3篇：经销商管理范文

做过小包装食用油行业的人都知道，国庆节这个档期的团购业务量差不多占了全年销售的三成以上。一般来说，在国庆节这个档期里，许多企事业单位是把中秋和国庆的福利品压到一块发的，基本上在国庆节前三四周开始选择供应商选择品项，前一两周正式确定采购关系。可现在离国庆节已经不到三周的时间了，方经理从QH花生油杭州经销商赵老板那里转来的团购意向采购单还不到十笔，总金额才区区二十万，这与当初预计的150万团购销量差距太大了，眼看着日子一天天过去，其他品牌包装油都在忙着全面出击，争抢团购订单，而QH却悄无声息。

按照操作步骤，这个时候就是经销商大量备货的关键时期了，厂家也会出台相关的备货奖励政策，促使经销商加大备货量，经销商这时应尽最大限度吃货，然后再把货转压到渠道上，压满各个分销商及二批商的仓库，逼使着各分销商及二批商想方设法去开拓团购销售渠道。与此同时，厂家将进行线上媒体的集中投放，保持一定密度的轰炸，轰击市场，产生品牌影响力和终端拉力，厂家与经销商合力冲击销量。特别是QH公司的花生油产品在杭州市场还处于市场的推广期，更需要团购来实现与消费者的初次接触，QH公司为了尽量刺激通路，今年QH公司已经达到了史无前例的百送六的标准（就是每进一百箱的货，额外赠送同类产品六箱）。同时，大两投入广告费，除去中央台的高密度广告投放外，单独在浙江卫视又投了十多万，但是作为QH花生油杭州区域的总经销商赵老板，却总共只筹措了不到四十万的资金来备货，满打满算才三卡车，怎么可能完国庆节的备货任务，完不成备货任务，又怎么能完成销售任务。方经理不止一次的催促赵老板增加备货量，可赵老板总是手一摊：“没钱啊，银行现在又贷不出来款，同行拆借也很困难啊”。由于仅仅压了四十万的货，赵老板也没有多大的库存压力，下线客户就更没有压力了。赵老板的确也没多少钱，粮油的利润薄，行情变化大，稍不注意就会掉进去，赵老板做生意一贯小心谨慎，这些年虽说安全第一，但没赚到什么大钱，按照赵老板自己的意思就是只要比上班强就行了。按说这样的资金实力弱且与公司配合意识差的经销商，早就该与QH公司解除合同了。但是在三年前，QH牌花生油刚打入杭州市场时，基本上就没有什么品牌知名度，当时QH公司也没多少资金周转，还没开始在中央台打广告，加之杭州区域历史上不吃花生油，从经销商到终端到消费者，接受度都很低，甚至有排斥。QH公司的市场开发代表在杭州待了两个月都没找到经销商，后来一次偶然的机会，做粮油的经销商赵老板表示有点兴趣，愿意考虑尝试，QH公司的市场开发代表像看到救命稻草般的紧紧抓住不放，几经接触沟通，赵老板逐渐明确经销意愿，但提出条件，经销合同要签定五年，不管今后发展如何，五年之内杭州区域的总经销权不能给第二家，并且包括QH公司的后续产品，也不能由QH公司来进行直销。当然，赵老板也保证当年不少于100万的销量，并保证以每年20%以上的销量递增率，基于QH公司当时在杭州市场完全一片空白的状况，这条款虽然苛刻点，但当时看来已经不错了。于是很快，公司总部表示同意，一口气签了五年的合作合同，没想到的是，实际上的市场状况发展都超过了赵老板和QH公司的预测，花生油在杭州的市场异乎寻常的扩大起来到2003年，杭州区域花生油的市场容量已经达到了上千万的总销售额。可由于这几年赵老板的实力并没有多少提升，虽说对QH花生油的资金及运作上有所侧重，每年也能做个一两百万的销量，但与上千万的市场容量比起来差多了，赵老板的全部流动资金也就七十来万，即便是全部放在QH花生油的运作上也不够，更何况赵老板还有别的项目要经营呢。眼见着花生油市场迅速膨胀，赵老板这边却不愠不火，QH公司杭州区域的历任经理心里那个急啊，逼着赵老板增铺市面，尽快进大卖场，增加备货，确保终端的供货正常。可赵老板手一摊--没钱，要不你们厂家给我放点帐，我保证把杭州市场给做起来，可QH是严格执行先款后货，放帐是不合规矩的。于是赵老板表示那没办法，这包装油是长线市场嘛，那么着急干什么？QH公司的历任经理们一听更是火上浇油，可也没辙，谁叫以前的公司代表与赵老板签了长达五年的超级经销合同呢。现在赵老板可是严格按照合同办事，每年的递增率绝对在20%以上，虽说现在杭州区域每年做二百多万的花生油很轻松，但要是由赵老板这么做下去，合同期满的时候，杭州花生油市场也就没有QH多少份额了，给那些包装油列强们瓜分的差不多了。尽管QH花生油是第一个进入杭州市场的，但现在的市场表现却是最差的。要是按照方经理的意思，干脆找个理由把赵老板踢出去重新找经销商，反正现在手头也有个几个大的粮油经销商一直对QH花生油很有意向，但被赵老板这个占着茅坑不拉屎的家伙给挡住了，并且按照合同规定，QH的其他后续产品也要交给赵老板销售，没办法！要是来硬的，单方面中断合作关系，公司的商业信誉也就算是完了，以后谁还敢和单方面撕毁合同厂家的做生意啊，困难重重，怎是一个“难”字了得。

无独有偶，QH公司在沈阳的经销商张老板最近也与QH公司的驻地分公司关系有点紧张，原因很简单，QH花生油当时在沈阳市场是靠做团购做起来的，张老板的成功也就是靠手里掌握着一张遍及沈阳的团购客户资源，每年QH花生油的销量有八成都是靠团购出货的，就这么做了几年，却也风平浪静，业务稳中有升。QH公司的驻地机构也落个舒服，反正每年就忙几个团购旺季，在非团购旺季的时候，维护批发市场和粮油店的价格体系，价格不能乱，免得到团购旺季的时候影响团购市场的操作。但从去年开始，沈阳的市场结构发生了变化，外资的内资的连锁大型卖场纷纷在沈阳开设门店，越来越多的消费者开始选择去购物环境整洁美观的大卖场购物了，在小包装油的销售方面对传统的粮油店冲击很大。更重要的是，这些大卖场也开始尝试着进行团购业务，QH公司的新任经理敏锐的感觉到市场不能再依照以前的模式了，必须迅速转变思路，杀进大卖场。一方面是迎合消费者的购物新习惯，另一方面从卖场这个角度来堵住团购的新动向。而张老板却不这么认为，张老板认为团购生意就是依靠客情关系在做，这些新开的卖场在当地又没有多少客情关系的，不可能做好团购生意的。再者，花生油在沈阳不属于日常习惯油种，居民的日常使用量很小，花那么大的代价进入卖场根本没有必要，这些大卖场还很喜欢打价格战，特别是粮油类产品，万一将QH的价格体系破坏了，这团购生意也就没法做了，所以张老板三番五次的拒绝了QH公司要求他尽快进场的要求，由此导致厂商双方的矛盾日益激化。厂家气的是现在市场环境已经变了，张老板还抱着这个死脑筋，这以后的生意还怎么做的下去，随着企事业单位采购的日益透明化，原来那种暗箱操作性的交易方式做不长久的，与其等到生意没得做再想办法为什么未雨绸缪呢。诚然，现在花生油的确不是沈阳市场的日常习惯使用油种，而这不正需要我们进行推广宣传吗？厂家最重要是的是市场，是培养消费者，前期把市场工作放在团购上也是利用团购这个平台来推广花生油，而不是仅仅为了那么点销量，现在有了卖场这个更好的推广平台，当然要好好利用了。可张老板这个死脑筋就是转不开，非要坚持原来的政策不放手，由于有合同在先，QH的驻地分公司也只能是干着急。

大家不难看出，杭州的赵老板是因为没钱，沈阳的张的老板是因为思路和厂家的合不到一块来，所以在厂家眼里就成为了不受欢迎的经销商，要不是有合同在先，厂家早就把这两个经销商给甩了。

厂家之所以找经销商，前提条件是看中了经销商的软硬件资源，硬件就是经销商手的钱，仓库、人员、车辆、分销覆盖网络、市场服务服务能力等。软件就是经销商的正确科学的发展意识，对厂家要求的响应和配合度（简单点说就是听不听话）。厂家最喜欢的是听话、又有能力的经销商，这两点缺一不可，再简单点说就是四肢发达头脑简单的经销商，这是最好了，甚至可以说是极品经销商啊。按说厂家当初挑选经销商的时候也是按照这两点来的，但事事难如愿，事实的发展总是出乎人们的意料，厂家与其签约经销商合作不佳，互相埋怨互相职责，乃至是大打出手的情况并不罕见，那么原因出在哪里呢？为什么厂家和当初找经销商的时候就没察觉出来经销商有这样那样的毛病呢？笔者做了一些收集整理，大体的原因有以下几类：

一是在进行市场开发时，当时厂家的规模还小，也就没有强有力的市场支持，大经销商没有兴趣，只有找些小经销商做，后来待厂家的规模做大了，对经销商的资金实力要求高了，但某些小经销商的资金实力已经不能满足厂家的基本要求了。

二是厂家的经销商开发人员为完成经销商的开发任务，虚报经销商资料，放大经销商的实力，促使厂家同意经销合同的签署。后期进入实质性运作时发现经销商的实力不够，但由于合同已经签署，只有勉强合作下去。

三是厂家发展迅速，对市场建设市场服务的要求越来越高，而经销商却由于种种原因停留在原有水平，导致经销商无法有效执行厂家所计划的市场动作，从而对市场产生较大负面影响。

四是经销商遭遇意外变故，失去原有的资源或是实力，短期内又恢复不了。

上述几条是经销商的实力能力等硬件方面的问题，在厂家看来，经销商的实力与能力只是一个方面，还有一个重要方面是经销商的软件，就是是否有科学的未来发展意识。因为绝大多数厂家在对市场对未来发展的问题上都是在不断的学习提升和进取，如果经销商的思想还停留在满足现有状况现有局面的层次上，必然就对厂家不断推出的新战略和战术就较难理解。思想上达不成共识，在行动上就不可能一致，思想不但指导行动，还导致了与厂家对问题理解的不同，具体的又体现在以下几个方面：

一是厂商双方对销量与利润之间关系的理解有偏差，厂家往往要出量，强调市场占有率，强调销量带来规规模优势，要求经销商降低单品利润而放大销量，而经销商更愿意维护在一定量的水平，来稳定目前利润的收益，利润第一，销量第二。也不乏有经销商故意放缓销量的增长率，来争取厂家的更多资源投入。

二是厂商双方对市场建设或是协同作战理解上的不同，厂家一直强调的是打造一套适合厂家控制和产品销售的市场销售网络。经销商则看重手头的销售网络会不会被架空，从而强化自己作为中间纽带的作用，有意无意的抗拒厂家安排的市场活动。

三是经销商不具备足够的发展意识，更愿意保持现状，不想进行配合厂家的提升或调整。厂家的学习进步速度要比经销商快的多，即便是同时起步的厂商也会存在着很大的差别，往往最终的差距不是实力的差距，而是思想观念上的差距。思想指导了行动，行动决定了结果，一方是厂家是企业化运行，重在学习与提升，注重发挥群体智慧，一方却是经销商单兵作战，小能人式的运作思想，重在自己以往的操作经验，排斥新东西和学习。

四是厂家是市场动作的设计者，经销商往往要承担其中相当一部分地面市场动作的执行工作，如果双方在理解上出现不一致，经销商就不可能来配合厂家的地面市场动作，厂家的空中媒体投放所产生的效益若是没有足够的地面市场动作来对接，所产生的浪费是巨大的。

第4篇：经销商管理范文

【情景案例1】 成功的“管理”

小陈现在是一家食品企业的主管，做了一年业务员，3年主管，所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务，更为重要的是：他负责的一家经销商，不到3年时间，从零做到了公司的NO.1，基于其“卓越”的业绩，公司准备近期将其提拔为区域经理。

我跟他聊过很多，在竞争如此残酷的情况下，作为一个区域品牌，你是怎么做到这样的成绩的？开始，他很谦虚，只是说，一箱箱卖起来的呗。但聊得更深入，你会发现：经销商在其中的作用是多么的重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少？成功的又有多少？就算家电企业空调的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误，现在依然是其头痛的问题之一，再说，空调的行业属性和快消品是有很大不同的。

如果放在食品和饮料行业，这种忽视渠道的行为（经销商、二批商网络）势必造成管理的难度加大和费用的超支，这是模式所无法比避免的。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了，自己花那么人力物力和财力，真是得不偿失嘛。

他说，他做得最好的时候，是调动了经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。我问，你是怎么调动的，经销商为什么听你的？他说，首先是自己要熟悉市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？什么事情，要以身作则，带头干，感染经销商。其二，要比经销商更加懂他的生意，这很难，但必须做；其三，要帮助经销商完善管理和制度。这是非常关键的，否则，一拨拨人来，人去，最后什么也没有积累和留下来；其四，团队建设。这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一只有战斗力的团队。

他说，他去这个经销商那里的第一天， 去了仓库，那天一共出库了10箱货（纯自然销售），这是绝对真实的，他说，不信你可以现在打电话去问问。之后，他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道，还在一些小区密集的地方摆过试饮台，现场卖过产品当然，现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了，但多年积累下来的跑市场的激情还是在的。他说，他现在还时不时跑去经销商那，有时还一起开车去巡店，在这个过程中进行交流和改进。

如此，还有什么市场做不好？还有什么经销商“管理”不好的呢！

【情景案例2】糟糕的“管理”

上面说了一个成功的“管理”经销商案例，现在说一个很不成功的例子。我一直认为，人与人的智商的绝对值差别不大，除了个别的天才，如乔布斯、比尔盖茨、巴菲特等等，他们是例外。重要的是我们要善于思考、总结，最关键的是要敢去做，去执行。知易行难，永远是一个简单的道理，但如果我们敢于去面对，有时候，很多事情其实并没有想象中那么难，可是，我们敢于去面对吗？

小李是一家饮料企业的区域主管，在各个区域都呆了一段时间，在该企业的经销商圈子里面，一直口碑不太好，原因无非是：帮助不了经销商，起不到作用。接触了一段时间，我发现，小李也不是不愿意做事，也不是没有执行力，问题出在工作技能和方法上。

比方说，经销商不愿意按照合同规定完成任务、不愿意将公司投入的人员、促销费用用到市场推广上，不配合日常的管理、终端开发很多不愿意，主管小李基本束手无策，要么就我行我素，自己开干！完全抛开经销商，自己组建所谓的“团队”。

这样运作下来，他终于发现，自己很累，经销商一如既往，不闻不问，市场可想而知依然没有起色，也很难完成当月的任务；唯一不变的是：需要月底去压货。经销商对他说：完成任务？那你告诉我怎么完成任务！说到这，你大概就明白了，这叫“管理”吗？请问，你为经销商带来了什么呢，这才是最重要的。

小李发现已经无法向经销商压货了，于是就开始想办法开新的经销商，这等于从经销商身上“割肉”，划走了经销商的地盘，这不是抢他的钱是什么，于是局面更加糟糕，关系更加僵化，以至于就快要失控了。

【情景案例3】同流合污的“管理”

上面讲的主管，在个人的人品上和本质上都没有问题，是技能和技巧的问题，这些可以改变。但下面要说的，那可就不是技能和技巧的问题，而是人品问题，如果人品出了问题，所有的技巧都是白搭。小张是一家快消品公司的区域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，上不去，也下不了。

他说，呆在这里是因为不想去别的公司受苦，这里赚的钱是要少些，但不用天天跑市场，跟经销商搞好了“关系”，一个星期去一次就够了，最多月底跑勤快一点，压货嘛。要做到这样是有条件的，各种费用基本是打包给了经销商，能做多少，能有多少费用到市场上，只有天知道。这样的市场最终是走向“同流合污”，大家靠费用“吃饭”，市场却越做越小，空间也越来越小，最终温水煮青蛙，休克直到消亡。

上面三个案例说明了什么？成功的管理造就区域品牌可以打败全国品牌；糟糕的管理则是引火烧身，市场毫无起色；而“同流合污”则会造成好市场迅速衰退，把市场拱手让给竞争品牌。

经销商“管理”的基本功：一个核心和三大关键

A、一个核心：从生意的“核心“角度出发

你对经销商的作用是什么？就是能让他的生意不断发展，赚更多钱，你所做的一切都应该围绕这个核心进行，否则，扯得再多，最后都是无用功。

长远和短期的目标相结合。做产品赚钱，这是最基本的，但不能天天算这个帐，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定的赚钱的，因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。

长远来看，是建立经销商的声誉，品牌和渠道关系，为将来更大的发展服务。

B、四大关键：

其一、会算账

算小账。做你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管能把握好。例如，一个经销商说，做你们的产品不赚钱，一个月的毛利只有几万块，净利润还要再减去一半你该怎么跟经销商算账？沟通之后发现，该经销商基本没有做终端，市场基础极差，所有产品的销售靠往外倒货，分销渠道看似很多，实际上都是能卖就卖，没有管理、服务和维护。对于这样的情况，我们怎么办？应该这样跟他沟通：首先，扎实的做好市场，有重点的把产品做到终端去是提升利润，也可以协助分销商建立可控的网络，这是稳定价格的最佳手段。我们的经验是：越是基础好的市场，价格最稳定，价格也最高；其次，二批渠道不是用来抛货的，而是辐射经销商做不到的区域，借助分销的力量实现产品的正常流转，要学会稳定、控制和促动分销网络，再次，不赚钱？低价抛货，你给再多的支持也是无底洞，经销商做其他产品，如一线大品牌库存压力有多大，占用了多少资金，一旦风吹草动，风险可谓巨大，机会成本也很高。

算大帐。从投资回报率来看，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上可能是表面现象。我们可以用经销商ROI盈利模型来说明：经销商的ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额×100%。经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。ROI（投资回报率）＝税后净利÷资产总额＝销售净利率×总资产周转率。也就是我，经销商投入了多少在各个产品上，周转率是多少？这样就可以得出整个回报。

从生意布局看，你企业和产品在他的生意中是一个什么角色，配角也不一定没有亮点。经销商把你的产品当成什么很重要，整合资源的平台、塑造影响力的手段、牵制其他竞品的方式，分担风险总会找到一个经销商还在继续做你产品的充分理由。

其二、有效沟通

尊重，只有在内心真正把别人放在一个平等地位进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点和表面需求后面的真实需求。

让别人明白你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，必须的配合的形式的配合，很多时候，做事都会有一个流程。

其三、完善管理

铁打的营盘流水的兵，当你通过完善招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速融入和上手。比如渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等等，目的就是规范和提升效率，只有整体的管理水平上去了，经销商的生意才能真正的具有可持续性，也只有这样经销商才真正的感谢你和佩服你。

其四、交朋友

第5篇：经销商管理范文

随着市场竞争的不断加剧，经销商的风险意识越来越强，利润管理将成为制约厂商合作共赢的关键。区域经销商利润管理是区域市场营销不断升级并提高产品占有率的核心问题，具有调动经销商经营本公司产品的主观能动性，提高经销商经营本公司产品忠诚度和建立本公司产品流通价值链的作用。这就要求业代具有区域经销商利润管理的能力，本厂给予经销商经营产品的月度、季度、年度、开箱费、促销支持费、赞助费、阶段销售奖等名目繁多的激励是不是能恰当的满足客户的赢利需求，还是给予的各种激励不能落实到经销商激励中，转化为经销商的良性利润？虽然没有一个经销商会认为厂家给予的利润是够了的，但俗话说“物极必反”，如何度量各渠道成员间的利润分配是促进区域市场良性扩张的工作核心。

一、各渠道成员利润管理特征

1、批发商利润管理重点

批发商利润管理不仅能有效占有渠道资源，还能有效提高批发商的积极性，提高批发商对分销商的服务水平，从而有效提高分销能力。批发商的核心竞争力除了雄厚的资金实力而外，还有自身优质分销网络的数量是决定其竞争力强弱的关键。但在业代的工作开展过程中，常常会遇到批发商由于患“近视眼”而侵占分销商利润，最终使其倒戈相向的现象发生，严重的更会导致整个区域市场的崩溃。

确保批发商正常利润空间的前提是分析批发商利润构成。批发商的利润构成包括厂家给予的月度返利、季度返利、年度返利、促销支持、广告费用、顺价销售的加价空间、各种销售支持给予的特殊补贴等构成。几乎所有的厂家在各种渠道激励政策中都会给予销售量的考核台阶，因批发商强大的资金实力能有效吃进厂家给予的销售台阶奖励，销售台阶奖、各种返利和顺价销售的加价批发空间构成了区域批发商的重要利润源。

2、分销商利润构成利润管理重点

分销商利润构成为月度返利、季度返利、年度返利、开箱费、样机补贴、促销支持及顺价销售产生的零售价格空间等，其中促销支持和顺价销售产品的零售价格空间是分销商利润的主要来源。顺价销售利润可分为零售利润最大化和整体利润最大化两种情况。

零售利润最大化主要适用范围是经销网点处于强势，市场容量较少，区域市场经销商较少的地区。由于市场容量有限，分销商必须通过零售利润最大化实现顺价销售利润最大化。这时我们可以通过帮助分销商加大促销活动频次与力度，培训分销商及营业人员的产品推销技巧、提供高利润产品型号实现其零售利润最大化；

整体利润最大化主要适用范围是市场容量较大，区域市场经销商较多，自身网点没有明显经营优势，分销商只有通过降低自身的零售利润，加大产品的竞争力，促进销量的提升。来获取整体利润最大化。在这种情况下，业代可通过提供部分促销产品支持，提高终端促销资源的投入、精耕终端管理，提升分销商卖场人气，帮助分销商加速资金周转而实现整体利润最大化。

3、直营零售商利润管理重点

传统直营零售商的利润空间是月度返利、季度返利、年度返利、阶段性台阶奖励、顺价销售产生的零售加价空间、各种销售支持等构成。促销支持和各种名目繁多的费用要求是直营零售商利润的重要来源。销售支持应该用于支持终端销售，确保直营商销量的提升和本公司产品市场占有率的提升。

直营商利润管理根据直营商的性质分为两类。第一种是百货类，了解商场的经营重心，也就是商场的主要利润来源。分清本厂的产品是属于其经营重心范围内的还是作为商场形象提升的要素，以提高整个商场吸引力。对这种商场的利润管理主要控制在6-8点，当然商场在节假日或增强促销活动效果时，会以优惠券的方式，变相降价，以带动消费者冲动购买非降价产品类销售而获利。对这种情况业代应充分利用公司终端促销资源，主动与商场联系，以厂商联合促销的方式，促使商场加大本厂产品促销力度，促进终端销量的提升保证商场的合理利润。

第二种是专业连锁店类，这种商场一般在当地具有相当的影响力和商业品牌知名度，对产品的返利要求和各项费用投入比较高。业代在没有丰富资源支持的情况下，可考虑通过包装政策，将产品价格向上包装部分价格资源。向公司申请加价资源使用的方式来满足经销商的返利要求和促销支持要求，同时做好供货型号的差异化，保证其他分销商或直营零售商的合理利润不受影响。

要提高直营零售商的获利能力，必须考虑加大终端6要素的精细化管理，包括场地建设、商场客情关系、样品展示、促销活动、导购员管理、促销赠品。

4、特渠客户利润利润管理重点

特渠是指专业性大型连锁超市和综合性连锁，其利润构成为进入该渠道系统厂家需要支付的各种费用（场地费、员工管理费、电费、水费等），顺价销售所产生的加价空间、促销支持等。

特渠利润管理主要防止在帐面出现负毛利。负毛利产生原因是在市场价格混乱的情况下低价销售，为避免这种情况发生，要严格管控市场终端价格，不同商业系统尽量区分产品型号。由于特渠目前主要在一、二级市场存在，为避免其常规主销产品过于集中，利润空间较低影响其他渠道成员的积极性，同时避免造成渠道混乱的局面，应根据实际情况，针对不同系统选出不同的产品，向公司提出申请由其包销。

例：

业代向公司申请把相应型号产品在出厂价的基础上扣减5%的价格资源后，得出价格A。根据特渠对此产品的返点要求，在A的价格基础上加上特渠的返利要求得出价格B。具体计算公式为B=A/（1-特渠返利要求），工厂以B价格销售给特渠。

这样做一方面能控制常规主销产品在特渠系统的出样，保护好其他渠道成员的合理利润，又补充促销产品资源不足，由此可能产生的利润还可以弥补其它因素造成的负毛利。另一方面可以替公司找到合适的销售渠道，减少公司滞销机数量，盘活公司资产，加快资金周转。

二、区域经销商利润管理的方法

1、帮助经销商做利润分析

第一步，列举经销商费用明细：

进销价差（万元）：根据客户从分公司（或批发商处）进价与销售价格的平均差价点数测算。

各种返利之和（万元）：指厂方给予的给阶段返利、促销支持、运输补贴、样机补贴、开箱费、客户激励等。

赞助费用/促销补贴等：指厂方给予的开业费、店庆费、场地费、促销资源补贴（如以1.96％包装的单台让利200元）等。如包装成点数（％）输出，则计入各种返利之和（％）；如直接以金额输出，则计入本项。

广告费：指客户自身投入的报纸、电视推广费用等。按客户经营各品牌分开计算。

促销费：指客户自身投入的赠品、让利、现场活动等的促销费用。按各品牌分开计算。

工资：指客户必须支付的管理、财务、业务、促销员、搬运工、维修工等的人工费用。一般按该客户经营各品牌的销售额比重进行分摊。

业务人员差旅费：指客户业务人员跑业务时支出的差旅费，按各品牌分开计算。

办公费：指客户办公消耗的费用，如纸、墨盒、办公设备购置（如电脑等）与维修等。按各品牌的销售额比重进行分摊。

运输费：指客户从厂方进货、送货至顾客家中或分销商仓库的运输费用。按各品牌分开计算。

仓储费：指客户库存产品的仓租费。计算方法为：每平米租金×占用面积。按各品牌分开计算。

场租费：指客户租用卖场、办公场地的租金，如果是客户自己的地盘，则计算折旧。卖场场租费按各品牌分开计算，办公场租按各品牌销售额比重分摊。

售后费用：指客户维修我司产品支出的费用。按各品牌分开计算。

库存资金占用费：指客户库存占用资金的利息损失。按各品牌分开计算。

融资费用：指客户借（贷）款时支付的利息，或以承兑打款时向厂方支付的贴息。按各品牌分开计算。

营业税：指客户必须交纳的营业税金。按各品牌销售比重分摊。

其它：指销售费用明细项中未涉及的发生费用，如有，请同时在备注栏注明；如无，请空白不填。

第二步，利润分析的计算公式

销售纯利＝销售毛利－总销售费用

纯利率＝销售纯利÷销售额；

销售毛利＝销售额×（进销价差％+各种返利之和％）+赞助费用/促销补贴等

总销售费用＝销售费用合计＋财务费用合计＋营业税；

销售费用＝广告费＋促销、推广费＋……＋售后费用＋其它；

平均单价＝销售额÷销量。

毛利率＝销售毛利÷销售额；

第三步，利润分析表

___年__月客户利润分析表

客户名称： 性质：（填商超、大型连锁、传统零售商、批发商或分销商）

主推品牌：前3位主推品牌05年上半年销售额分别为（万元）：（

），（

），（

）

项目 G 基本计算依据(如赞助费用：店庆费1万元、1.93％促销、样机（开箱）补贴0.2元；工资： 10人，平均2000元/人.月，计2万元，以此类推)

高端产品 常规产品 促销产品 合计 比例％

销量(台)

平均单价（元/台）

销售额（万元）

进销价差（万元）

各种返利之和（万元）

赞助费用/促销补贴等(万元)

销售毛利合计

毛利率

广告费(万元)

促销费(万元)

工资(万元)

业务人员差旅费(万元)

办公费(万元)

运输费(万元)

仓储费(万元)

场租费(万元)

售后费用(万元)

其它(万元)

销售费用合计

库存资金占用费(万元)

融资费用(万元)

财务费用合计

营业税(万元)

总销售费用(万元)

费用率

客户纯利(万元)

纯利率

填写说明：1、数据精确到小数点后1位；2、“比例％”栏计算公式为：该栏金额/销售额×100％。

2、培训经销商

激烈的市场竞争导致了知识更新速度的不断提高，不仅是厂家的管理水平面临着越来越严禁的考验，经销商也感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、管理和创新的渴望。除了自身营销和学习意识较强的经销商会主动投资到学习中去，很多经销商都把这种接受培训的希望寄托在厂家，希望厂家能给予自己部分专业的培训。而对于厂方来说要想保证一批优质的经销商紧跟自己的脚步，实现市场的攻城略地，就必须以培训的方式教会经销商经营本厂产品赚钱的手段，那么该如何开展经销商的培训工作呢？

经销商培训工作开展的步骤：了解经销商的培训需求制定经销商培训计划

编制培训内容实施培训计划培训效果跟进根据培训反馈调整下一步培训计划编制下一阶段培训计划。

搭建经销商培训体系：培训体系分为培训管理体系和教材体系。经销商培训管理体系的建立，如条件较成熟的厂家可在自身的培训部门设立专门的经销商培训小组，负责经销商的培训工作。而业代是该体系中最核心的培训责任人和执行人。培训教材体系的建立，应根据经销商的实际需求和特性编制一套系统、实用、完整的培训教材，如建立批发商培训教材（进销存管理、分销商管理、营销政策管理等）、分销商培训教材（终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势等）、直营零售商培训教材（终端管理、导购技巧、直营零售商营销政策运用、厂销售流程等）、特渠培训教材（采购技巧、谈判技巧、促销策划等）。

培训的方式方法：一是创建经销商培训中心，对于在季度或年度对本厂销量贡献较大的前二十位经销商，给予一系列名师培训的机会。可取名为“精英学习班”，采用外聘行业内知名专家、厂高层领导共同授课的方式并给予充分互动的机会；二是通过网络、内部报纸、杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考；三是召开区域经销商培训会议，主要采用优秀经销商介绍经验的方式。四是采用案例分析进行培训，生产厂有目的的收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料，让经销商在案例探讨和学习中总结经验，学彼之长取己之短。

培训效果检核：经销商培训效果检核如采用常规的问卷调查法、定量评估法、对比分析法等，而应该采用三看来进行效果评估，一看销量二看经销商对经营本公司产品的忠诚度三看经销商在经营本厂产品的投入程度。

3、销售结构管理

进销存管理：通过对经销商的进销存分析，发现经销商的销售结构缺陷，经销商压货太多消化不良的话就会造成渠道堵塞，如经销商库存出现空间除了会损失掉销量还会给竞争对手以有机可乘。所以业代须为经销商建立1.5倍安全库存管理。其基本公式如下：

安全库存=（上期库存+本期进货—本期库存）*1.5倍

实际进货量=安全库存—本月库存

举两个例子，如果某型号上月余存数为80台，本月又进了50台，月末还剩30台，那么该进多少货呢？计算如下：安全库存=（80+50—30）*1.5=150台

进货量=150—30=120台

在使用1·5倍安全库存理论的时候，应适当考虑市场淡旺季变化、主销产品结构以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。在进货管理方面还得注意两个事项一是进货流程的追踪，二是验货入库环节。

跟踪每天经销商的产品销售情况并记录下各型号及竞品的销量，为经销商下一步进货提供一份合理的要货计划至关重要。在销售的过程中更要培养导购人员主推高端产品的习惯，从而实现厂商的利润最大化。

不管是厂家业代为了完成任务而造成的被迫压货，还是经销商为了贪图渠道激励政策、厂家支持资源等盲目进货也好，对于厂商来说过剩库存就是滞销品的代名词，就是占用资金的不良市场现象，采用如下方法可以解决这种不良现象的产生：

A、让经销商包销某一型号：产品独家销售就预示着比正常销售多的利润，对于客户而言只要有足够的利润没有卖不出去的产品。

B、进行促销推广或者是降价销售：通过投入促销或者是直接降价的方式，吸引消费者购买，为了保证经销商整理赢利水平，可相应调高部分产品的销售价格，实现一点带面的目的。

C、开辟新通道：如团购或者工程机市场，大单采购客户一般很少关心产品的式样是否新潮入流，他们只关心价格是不是符合其采购要求。可此之机向公司申请部分支持从而实现快速消化库存的目的。

D、开展渠道促销：如厂家政策是进15箱奖励1箱，可将其变为提15箱送滞销品，甚至可以将畅销品和滞销品进行组合包装。

E、加大促销力度：如库存确实过大，而客户又具有较强的零售能力的可考虑适当加大促销力度，以刺激终端出货。宜采用买赠方式，不宜采用降价方式。很多顾客本来就有想买之心，现在看厂家加大促销力度，还不买更待何时？

F、提高导购提成：常言到重赏之下必有勇夫，针对滞销产品制定独立的销售提出，加大导购卖滞销产品的单位提成。

······

对于零售商应及时帮助梳理产品结构，通过销售分析，对应卖场样品陈列情况，做好及时解决滞销品的消化，保证市场竞争力强的产品尽快陈列并快速周转。

价格结构：区域经销商的利润管理离不开一个有机的价格体系支撑，要实现价格体系的合理化科学化就须做好渠道价格管理和零售终端价格管理两个方面。

A、 渠道价格管理方法：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品分系列和型号进行供货。如甲经销商卖桶面、乙经销商就卖碗面；在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格。如给予特殊渠道的供货价格为传统渠道卖场的最低零售价限价；签订市场价格执行协议：在与经销商签订年度合作协议的时候就加入价格执行的条款，但此方面使用于品牌拉力较大的产品或赢利水平较高的产品。

B、零售终端价格管理办法：规定每一个型号产品的零售最低限价；加强对卖场导购人员的监督为防止导购员恶性竞争相互乱价的行为，可以采用小规模区域的所有导购员平均分配薪酬的方案，以稳定市场价格体系，从根本上解放导购员“心结”；对于统一商圈的零售卖场，可选择几款最畅销产品，在各卖场统一出样，统一零售标牌价，统一成交价，从机型与价格两方面保证上量产品的核心竞争力。然后将其它利润产品和特价产品进行合理分配到各经销商，实现区别经营。

4、市场秩序的管理

批发商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为。一个本身发展良好的市场不幸出现了扰乱市场秩序的行为，结果是 “一颗耗子屎打坏一锅粥”。

A、 建立厂商一体化的新共赢关系，从根本上消灭窜货，如建立联销公司模式。

B、 厂家制定合理的台阶奖励和阶段性销售政策，以减少产生价差的空间。

C、 成立市场督察小组，对扰乱市场的行为严抓不怠，帮助受灾区域重振家园。

D、 厂商联合共建市场保护圈，打击一切扰乱市场秩序的行为。

E、 加大区域市场内产品流向监控。

第6篇：经销商管理范文

地点：无锡传统通路

目标：有效地管理经销商，提升业绩

背景

1．市场基础状况：无锡――苏南城市的代表，经济水平较强。但由于2002年以来原来的经销商市场操作粗放等各种原因，导致市场基本要素表现比较差，直接结果是无锡传统通路2004年1～7月销量比2003年同期下降了17％!排在江苏倒数第一(同期的苏州、常州等都有20个点以上的增长)。

由于上述原因，2004年6月底刚更换了一个新经销商――大象商贸有限公司。公司非常希望通过经销商的调整扭转我公司产品在无锡市场的下滑势头。

2．人员状况：我于7月20日正式加入公司，8月初结束培训与开会，正式开展工作。和经销商一样，大家都是从头开始！

3．新经销商大象情况介绍；

(1)该经销商了15个厂家的产品，年销售额在5000万元～6000万元。我公司产品即使成功操作起来，也只有243万元(7～12月的指标)，只占其销售额的4．86％，因此其对我公司产品似乎不太可能有太多的重视与投入。

(2)该经销商销售队伍力量较强，如果能有效地调动其信心并动员其积极推广我公司的产品定能事半功倍。但由于刚开始合作，其也在观察着我公司的各种状况，甚至在初期持怀疑抱怨的态度。

(3)其老总王总是中欧国际管理学院的工商管理硕士，思路清晰，做事干练，操作正规，见多识广。能得到其认同和支持并不是很容易的事情。

开局不利

8月1日，我正式入职无锡。当天初次和王总沟通，王总简单问了我一些情况后说了一句：没关系，虽然不熟悉，但慢慢来吧――可能是并不满意公司的人员配置?但总之似乎对我的信心不足!

第二天一早，经销商的业务经理摔了一份报告给我，一看是投诉外地茶叶冲货无锡的，强烈要求我公司一定要彻底处理，否则这个市场就没法做了!下午王总又就同样的问题来找我，要求我一定要尽快向上反映解决。

天啊，经销商老总对我信心不足，业务经理又首先摆出个难题让我来解决，看来对这个经销商的管理不是那么容易的事!

开局不利，下面到底该怎么做?

我没有慌乱。因为我坚信经销商都是现实的：只要能带给他们实际的价值和生意的增长，他们是愿意配合的。而我相信这两点都是我想去做并能够做到的。

我的计划是：首先用敬业的工作态度来说明我是来做实事的，是真正想把市场做起来的。让经销商从内心里来认同我、接受我。然后再用专业的工作技能来操作市场提升业绩，让经销商佩服我、学习我，心甘情愿地跟着作管理市场的思路走。

以敬业制“动”

不论在哪里，认真投入地对待自己工作的人总是值得尊敬的。而在一个私营性质的经销商那里，老总们尤其希望自己的员工能够做到这一点，可惜他们发现能做到的员工却不多。而我作为一个跨国企业的销售主管，能率先做到这一点，当然会被欢迎与接受。

下面拾取其中的一些片段以做介绍。

1．炎炎烈日下，马不停蹄走访市场――体现敬业踏实的工作态度与作风。

8月初接手无锡市场，那时正是酷暑，但我知道不了解市场就没有发言权，第一步就是要迅速了解市场状况找出突破点。为了加快工作效率，到无锡的第二天我就买了一辆自行车。然后就是顶着烈日普查市内标超、调查批发市场冲货问题、挖掘乡镇客户销售潜力、拜访重点客户。来得最早，走得最迟，每天都要召集我们团队研究市场问题……

两周马不停蹄的工作，使我很快找到了销售下降的症结和进一步突破的机会点，同时也使经销商业务团队和老总认识到我是一个做实事的人，初步接受了我。

2．带着强烈责任心来对待和解决经销商提出的有关问题――这也是敬业与否的具体细节表现。

用什么样的态度来对待经销商的问题，这往往也决定了经销商对我们的看法与态度。我认为公司派我来经销商这里，就是要协助其解决问题，开拓市场的。而迅速处理他们的问题与抱怨是我的天职与一切工作的基础。因此，对待他们的问题，我总是迅速解决或反馈到公司寻求解决方案。举两个例子：

(1)9月25日，大象订货100箱正常装茶叶以销售给批发市场，但到的却是促销装――而促销装按公司要求又是不能够发到批发市场的，只能迅速再订正常装。王总认为这影响了生意又压了资金，要我给个说法。针对这种突况，我立即反应：一是迅速组织正常装定单并向公司争取了定单加急，二是立即向客服了解出现发货错误的原因并强调下面的定单绝对不能有误，甚至我直接向我的主管求助以快速有效地解决此事。

一系列工作下来，下午下班前，我就把结果反馈给了王总。解决了实际问题，平息了她的怒火，并同时提出改进我们双方在订货环节上的问题。结果以后再没有发生过此类问题。

(2)大象10月盘点后发现少了7箱货，11月在收货单上终于发现是验货人记录不清楚的原因，迅速反映给我。我了解后判断责任在我公司第三方物流。我立即向我们的助理反映并同时传真了有关收货单，果然物流承认并愿意赔偿，但其赔偿的速度太过缓慢，我就不断跟进催促，终于在第N次(N大于等于20)电话后，物流公司同意把钱直接打到大象的账上。此事两周内终于有了结果。

类似的事情帮大象解决了，他们觉得我做事负责，能真正帮其解决问题，对我的一些建议与要求也就会比较容易接受与配合。

3．一支敬业的销售团队――协助经销商公司营造敬业的工作氛围。

在有效的管理与倡导下，不仅是我，公司团队整体都表现出很强的敬业精神：对待工作一丝不苟，出去跑店认真负责，为一些业务难点讨论到很晚才下班。这样使大象其他业务团队也逐渐受到感染，表现出更多的认真敬业的工作态度了。我想这也是我们作为一个敬业的跨国企业销售团队给经销商的附加价值吧。

以专业疏“引”

接受我这个人靠敬业精神就可以了，但能否听我的就得看我工作的专业度了。

如何树立自己的专业度?这应该包括在工作的每个细节里。下面我也从中抽取几个例子：

1．科学有效的库存管理。

大象的15个厂家的产品都是由其专门的一个人赵小姐来负责订货的，但我们想要自己来做库存管理与订货。

刚开始赵小姐一直不放，坚持按她的方法订货。我就把我按公式做的建议定单也附在其定单旁边，一周后我们来看哪份定单更科学，果然她的订货使几个品种断货!而如按我的定单就不会。几次下来，她彻底相信

我了，目前我们产品的所有定单都是我来做，她就负责填写好请款单――大象的产品里唯一的一个。

2．专业有效的市场基础工作推进。

走访市场后我发现市场基础比较差，就迅速把单品分销率提高作为突破口，并采取了一些行之有效的专业方法，如明确的目标分解与跟踪，不断的回顾总结，把推进进展上墙公布等。一个多月下来，我们的市场分销有了很大的改善。这一点也让大象和其他厂家人员充分看到我们工作的专业与细致。

3．行之有效的人员管理。

在团队里，我不断倡导积极的工作态度，建立规范的管理模式，针对问题不断地加强培训。良好的效果使经销商业务经理不时地过来借鉴参考并产生了重做考核体系的想法。

4．系统有效的市场分析。

针对第三季度的销售情况，我和大象的王总以及所有业务员做了一次生意回顾。我从品项、渠道、重点客户、人员、市场推进等角度系统分析了取得的成绩，指出哪些方面还有进一步挖掘的机会与潜力。指出了四季度的工作方向，使四季度的销售有了持续的增长。我想这次回顾会议是彻底树立了我的专业形象的转折点。

敬业的工作态度使我的工作开展非常顺利，专业的工作方法使我的工作富有成效，实际上两者又是不可分割的，我想要管理好经销商，必须时刻体现出这两点。

通过以上的努力，半年不到我们已经和经销商建立了非常愉快有效的合作，他们对我们的工作要求非常配合。并且称赞我们是他们合作的15个厂商中，最专业的也是合作最愉快的――虽然我们的销售额占比目前远远低于其他厂家的产品。

按王总的说法，也正是如此，才会第一次把自己的业务人员完全交给厂家人员来管理考核，同时他们还借鉴我人员管理的方法来制定2005年的考核方案，并邀请我一起参与制定并给予建议――目前已经基本制定好了。

第7篇：经销商管理范文

初级阶段：产品分类运作

经销商经销的产品品类众多，根据销量和利润等特征，可以分为主打、一般和高利等三大品类：

主打产品

主打产品销量大，单件毛利不高(最畅销品牌的产品经销毛利为30／o一8％)，周转快(厂家设仓的一级商和市内二级商一般每天至少周转一次)，厂家产能允足且支持力度大，消费者接受度高，能维护忠诚客户和渠道稳定，带动其他产品销售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力产品。

操作主打产品的主原则是：资源聚焦，渠道聚焦，作为撬动总销量的武器。

此类产品单品数一般确定为3个以下，主打单品越少，资源越集中，穿透力越强。单品销售占比最低应保持20％左右，综合占比最低应保持40％以上，才能保证足够的带动力和流动资金的正常周转。当然，这个比例不足绝对的，应由厂方实力、产品毛利水下、流动速度和竞争环境来决定。

此类产品流动性很大，必须保证安全库存和货源充足，必要时可将安全库存系数提高30％以上。为了获得九沛的现金流，在定价方面，单位毛利不可定得过高，著名晶牌要参考对手的情况，设定在行业毛利率范围之内。

一般产品

一般产品的单品数多，市场需求稳定，每个单晶都有一定销量，但都不属畅销之列；利润比较适中，厂家广告促销支持少或干脆没有，多数产品的产能有限，经销商通常也不将其作为重点推广，而是跟随主打产品，作为护翼和补充。

这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用，开降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10件，那么再配6个其他单品各l件就可达到16件，增加了销量，送货效率也提高了。

但该类产品的厂家支持力度小，容易被销售人员忽视。因此对此类产品，必须时刻追踪销售员开发终端情况，要求增加单晶数、占据有利的排面和陈列位置。

此类产品品种多，管理难度大，订货复杂，很容易受其他产品或市场环境影响，形成滞销积压，所以要经常检查库存，安全库存以不断货为原则。一旦积压，要迅速处理，拖久了再处理，产品容易死掉，烂在手里。

高利产品

高利产品的销量占比较低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行业平均值的1．2倍～2倍)，通过与主打产品、一般产品的合理匹配，可以创造可观的总体利润。

比起前两类产品，只有积极按照安全库存(安全系数控制在0．9～1．1)和经济订货量进行操作，才可能提升高毛利产品的流动性。可以人为地形成一种半饥饿状态，保持产品的紧俏性和诱惑力。

由于此类产品属于畅销产品的配货产品，所以必须要求业务人员重点推荐，形成一个稳定的客户群和高和1润区。

高级阶段：品类组合运作

组合运作，突破总销量

分类完成后，经销商还要根据目标利润，紧盯目标销量，发挥组合优势，快的带慢的，慢的补充快的，达到销量和利润的最大化。

案例：

春节后经销商李老板拿到了异地小厂“大姚”牌的7个新品雪糕，质量与大厂不相上下。“大姚”对新品大幅度买赠促销，他便压了5000件贷(商品3500件，赠品1500件)。计划1个月内清库。

但前期市场预热较慢，终端反应冷淡，1个月内只售出了1100件(买10送1，商品1 000件、赠品)00件)，剩余的3900件贷把库位塞得满满的，其他畅销品根本进不来，老李要急疯了。

大家分析讨论后发现了以下问题：

老李在销售“大姚”雪糕时，定价全部与行业排名前三的竞品接近，高于当地小品牌5％；

当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10％的让利，老李现在给出的利润有很大优势；

分析销售记录后发现，在7个新品中有2个相对畅销产品，销量比其他5个产品多1 0％。

最后商定了解决问题的思路：调整产品价格，选择重点产品和重点渠道，运用终端促销，通过销量爆破，迅速消化库存并启动市场。

将“大姚”的价格调低5％；

将2个相对畅销产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定力高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竟品一样。高利产品固竞品无此类产品，所以将毛利从12％调高到)5％；

推出一套直接对终端的促销方案：同时买主打产品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般产品“小豆冰”，而且限时三天，限量抢货――因为只打算拿出赠品中的500件“小豆冰”来撬动市场，重点针对学校和家批店促销。

结果促销活动顺利完成，而且在强力推荐下，顺利带出了一般产品和高利产品共300件，此次活动共消化了库存1800件，库存还剩21 00件(赠品900件)。

这些重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐“大姚”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压贷，等他们反应过来，终端冰柜里已经没有位置了。

一周过后，其他小厂产品几乎销量减半，终端要贷订单却如雪片般飞向老李，主打产品出现了断货，余库的1200件产品中900件赠品是净利了!销售趋势良好，老李还在不断进货。整个市场顺利启动了起来，这一结果远远超出了老李的想象。

动态运作，突出重围

产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产品，原来流动慢的会变为流动快的。

因此，应根据产品表现和终端调研，以及口味测试，在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主打产品的毛利(或通过促销的方式释放给下游渠道)，推动它进入主打行列。

案例：

A公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品“酷可飞”开始渗透上海，小有销路，也带动了?0多个产品的销售，只是整体状况不温不火。

1999年初，A品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后，首先分析了各单品3年来的销量，发现“酷可飞”一直呈下滑态势， 而与其口味相近的“荷俏鲤”虽是一般产品，但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商，发现主要原因有

一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外，再无任何渠道推广活动，这也是A品牌当时在全国的一贯做法，而上海的同类竞品的推广手段却相当多样：

二是定价不合理：“酷可飞”零售1．5元，该产品只留给二批10％的利润，而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5％甚至更多，加上各种返利、促销，利润丰厚；

三是“酷可飞”产品老化，被当地新出现的同类型。同价位竞品截击。

一番调研后，张总认为如果继续推广“酷可飞”，不会有大的突破，而且还会因上海政策倾斜影响周边大市场，所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤”作为第二梯队的主才了产品：

第8篇：经销商管理范文

关键词：汽车经销商;财务战略管理

一、研究背景

汽车经销商发展规模日益扩大，造成了日益激烈的市场竞争状况。为了追求最大化的经济效益，汽车经销商应该建立健全财务战略管理制度体系，制定出符合公司发展实际需要的财务分析报表体系。然而，当前很多汽车经销商的财务管理问题频出，比如说，财务管理的专业性体现不足，财务管理体系不健全等。因此，我们必须构建一个科学合理的汽车经销商财务战略管理框架体系，为企业实现战略目标打好财务基础，促进企业的长期、稳定与可持续性发展。

二、企业财务战略管理的内涵与特点

（一）内涵。企业财务管理是企业职能管理的主要内容之一，其管理的战略化发展已经是一个重要趋势。它是一种立足于企业长期且稳定发展的财务管理的思想理论基础，并从战略高度来收集与企业经济管理业务相关的信息与资料，从而为企业的整体战略提供战略决策依据。因此，企业财务战略管理的主要内涵就是指为了促进企业的可持续发展，对企业财务资源进行有效配置与合理运用，最终实现企业的总体战略目标，不断提高企业的核心竞争力。它是从战略管理角度来对企业财务管理活动进行重新考虑，是对传统财务管理理念的极大挑战，标志着我国企业财务管理的不断开拓与创新。

（二）特点。企业财务战略管理的特点主要表现在这么几个方面。首先，它具有长期性。这是因为企业的财务战略管理是为了提升企业的竞争优势，因此，它需要企业管理层与决策层具有一个长期眼光，秉持着长期性与持续性的角度来不断完善企业的财务管理体系，协调好财务管理战略与经济环境发展间的关系，提高企业的风险抗衡能力。其次，它具有全局性。这是因为企业财务战略管理是从企业战略经营目标出发，对企业的财务管理进行战略规划，并充分考虑到多种因素与复杂的理财环境，最终实现战略性财务管理目标。然后，它还具有外向性。这是因为现代企业所处的环境变化多端，企业经营管理的过程必须不断调整经营战略。其中，财务管理战略更是应该随时调整，以提高企业的危机控制能力与风险应变能力。最后，它还具有动态性。这是因为企业的财务战略管理具有长期性、规划性及前瞻性，因此，它必须以变制变，一旦环境变化影响较大时，就应该做出及时且有针对性的调整。

三、企业财务战略管理的基本内容及影响因素

（一）基本内容。根据现代财务管理理论，企业财务战略管理内容基本上包含了资金筹集管理战略、资金投资管理战略、营运资本管理战略、风险管控战略及全面预算管理等几个方面的内容。其中，资金筹集管理战略是由企业把资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式进行系统地谋划。资金投资管理战略则是以企业战略为导向的投资经济行为。营运资本管理战略是对企业的营运资本包括现金流动、应收应付、库存采购等进行有效管理的战略。风险管控战略是把风险控制融入企业整个战略管理以及财务管理中去的管理方法。全面预算管理是为实现企业可持续性发展的战略目标而对各种资源进行合理开发与利用，最终让企业做出符合企业经营发展需要的财务管理决策。

（二）影响因素。就当前的情形来看，企业财务战略管理主要受到两个方面因素的影响。首先，就是外部因素。它主要包含了市场规模以及技术发展等变化，还有就是国家相关政策法律以及社会政治经济环境发生了某种变化。这些都会对企业的财务战略管理工作产生不小的影响。因此，我们在分析企业的外部环境的时候，应该与相关部门协作，收集并分析所需的财务战略信息，并从中分析出企业外部环境中的机会与威胁所在，最终帮助企业做出合理的远景发展预测。其次，就是内部因素。这主要包含了对企业目标及内部资源的分析。如果从财务战略管理的角度来看，就应该对企业内部收入与成本财务预测以及企业投资收益风险等进行分析。

四、汽车经销商财务战略管理的相关思考

（一）总体设计。汽车经销商具有一些内部优势。但是，它也有内部劣势。汽车经销商也面临着一些外部机会。但是，它也面临着一些外部挑战。那么，我们就应该基于以上的分析，并结合汽车经销商的财务管理实际，对其财务战略管理进行总体设计。首先，设计的时候应该把财务战略管理总目标确定为企业股东争取到最大化的财富，提升汽车经销商的核心竞争力。其次，财务总体战略选择应该着眼于企业未来的长期发展以及经济发展周期波动情况等，更好的保持企业长久发展潜力。

（二）具体制定。（1）资金筹集战略的制定。企业资金对企业生存与发展来说，有着重要的影响力。企业必须找到可靠的资金支持，才可以获得长期稳定的发展。汽车经销商作为资金密集型企业，为了实现可持续发展，就必须制定出一个科学合理且有效的资金筹集战略，从而更好的满足企业的资金发展需要。就当前的情况来看，汽车经销商最为主要的筹资渠道与方式就是发行企业债券、发行股票、向银行贷款、租赁、商业信用及收购与合并杠杆购买等。其中，由于汽车经销商上市公司不多，因此，发行债券和发行股票的方式较少采用。而它们更为主要的筹资方式就是银行贷款、租赁、商业信用及等融资方式; （2）资金投资战略的制定。一般来说，汽车经销商应该建立健全资金投资战略准则，即充分考虑到汽车行业发展中的中长期规划与政策，并以此来评估汽车经销商的经营业务管理水平，明确投资战略方向;（3）营运资本管理战略的制定。这是根据企业战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业营运资本进行良性运营，以帮助企业获得最大化经济效益的战略。就当前的资金使用与资金来源的配比关系来看，汽车经销商最为合适的营运资本管理战略有：激进型的营运资本管理战略、中庸型的营运资本管理战略、保守型的营运资本管理战略;（4）利润分配战略的制定。它应该与汽车经销商的资金筹集战略、资金分配战略和营运资本战略相协调，主要制定好剩余政策、固定或稳定增长的利润分配政策、固定利润分配政策、低正常利润分配额加额外分配的利润政策等。汽车经销商可以根据企业不同的发展阶段，依据不同的财务战略管理要求，选择制定符合自己发展需求的财务战略管理条例。

（三）具体实施。汽车经销商在制定了合适的财务战略管理条例后，还需要有效的战略实施规划。这就要求汽车经销商把财务战略管理通过实际的具体的财务管理运作保证财务管理战略的实现，并建立一定的组织形式，把公司总目标进行细化与分解，制定并完善企业长期与短期财务管理政策体系，合理且有效的配置各种资源。具体来说，汽车经销商应该遵循这样的实施步骤，即制定公司总体战略目标，制定财务战略总目标，制定公司财务管理战略的具体目标，建立和完善与财务战略管理相适应的财务管理机制，从而对企业财务战略管理进行有效指导与监控，避免出现财务风险或意外。最后，我们还应该对汽车经销商的财务战略实施状况做出评价，主要评价其盈利能力和偿债能力，最终更新观念，塑造财务战略管理文化，进一步完善组织体系，建立完善授权管理体系，统一财务管理目标，招聘和培养财务管理的核心人力资源，建立和完善财务管理体系等，真正有效的提升汽车经销商的价值与市场竞争力。

参考文献：

第9篇：经销商管理范文

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

在厂商合作启动伊始，厂商合作说明书明确了双方的分工与责权利，但是，商业上的合作毕竟不是电脑里的自动程度，设定好了之后就可以自动运行的。书面的东西是死的，人是活的，在实际的工作中，大量的人为性因素是左右进度和成效的关键。 所谓人为因素，是大家出于个人层面的利益和感官印象，做出的判断和行为。并且，在实际情况中，人为因素大多为感性层面，当然，这个人为因素有正面也有负面，正面的人为因素是促进，负面的人为因素即是阻挠。 作为厂家业务人员，自然是希望与经销商在合作过程中，尽可能多一些正面的人为因素。但人为因素多是感性层面，是一种感觉，而感觉不是能量化计算出来的，而是通过外在形象、行为做派，乃至是策略运用，逐步营造培养出来。 商业合作的效率，来自人为因素，人为因素，又来自感觉层面的认定，感觉层面的认定，又需要通过逐步的营造培养。那么，作为厂家业务人员，在厂商合作启动伊始，需要在经销商心目中建立哪些感觉呢？常规做法主要有以下几种： 1.通过自己或是团队士气来激励经销商，长期保持“打足鸡血”的状态。 2.通过市场空间和产品利润来利诱经销商，不断告诉经销商他摊上一个八百年以来最好的生意项目。 3.通过前期打款，经销商垫压费用，货物压库来控制经销商，钱入我袋，货进你仓，不卖不行，不听我厂家的就别指望报销费用。 4.干脆不管，一切随缘，能卖多少算多少，运气好的话，不管不问也能把市场做起来。 其实，以上这些常规做法，更多是站在厂家自己的角度，主观想象得来的，在实际的工作中，这些指导思想还会带来一些负面因素，例如过于放大了经销商的期望值之后，反而会带来心理落差过大的情况。其实，作为厂家业务人员，在商业正式合作启动的初期，在感觉层面，首先应该给经销商带来的是安全感。 为什么要带来安全感 1.稍有些规模的经销商，其生意经的核心指导思想，不是发展第一，而是安全第一、发展第二，毕竟，当前的商业环境乃至社会环境，给老板们带来越来越多的不安全感，在看待自身的生意方面，可以步伐慢一点，可以少赚点，但别亏，更别出事。 2.经销商与厂家接触的初期，多少是有一些新鲜感和兴趣的，但进入常规化的合作状态后，新鲜感没了，兴趣也淡化了，接下来，往往就会考虑一些风险和安全方面的问题了。 3.厂家业务人员数以千万计，不可能个个都是正人君子，难免有些偷鸡摸狗之徒，也许厂家本身挺靠谱的，但这走马灯一样换来换去的业务员可不好说。在现实中，也许没有经销商吃过厂家的亏，但绝大多数经销商都吃过厂家业务人员的亏。 如何带来安全感 这个安全感究竟体现在哪几个方面呢？ 1.厂家本身的安全感。要向经销商反复说明，厂家本身的稳定度、可靠性，例如在厂家悠久历史、技术储备、行业地位、资金实力、政府关系等方面加以突出。 2.产品的安全感。近些年，一个产品出事，搞垮一个厂家，甚至搞垮一个行业的事件层出不穷。一个个产品，正面看就是一个个利润点，反面来看，也就是一个个定时炸弹，要是哪天响了一个……在这方面，需要突出法规标准、生产品控、原料与工艺、检测检验等方面的优势，来让经销商对产品放心。 3.厂家业务人员个人的安全感。这也是较为纯粹的个人感觉，来自经销商老板或其下属人员对厂家业务人员的个人印象。有些时候，经销商对厂家业务人员建立安全感之后，觉得这个业务人员人品不错，做事稳重、靠谱，会演变为对厂家的安全感，但是，反过来说，即便经销商老板对厂家和产品有安全感，也不见得就会顺带着对厂家业务人员有安全感。 个人印象主要来自个人的外在仪表、工作风格、行为做派、沟通方式等。有时候，还需要主动运用一些策略，通过某类特定的事件来建立经销商对自己的印象。并且，主动将经销商较为忌讳的厂家业务人员中饱私囊、截留资源、刻意阻挠与歪曲经销商与厂家总部的信息沟通、拖延账务报销、做事敷衍糊弄等行为，进行主动说明和区隔，以打消经销商的疑虑。 同时，除了个人人品方面的因素外，厂家业务人员自身的职务流动性过大，也会导致经销商产生不安全感，所以，厂家业务人员应尽量避免在经销商老板面前释放一些涉及到自己职务稳定性的信息，例如抱怨公司的待遇，表示有其他厂家要挖自己过去，或是自己向公司申请要调换市场片区之类。 4.生意质量的安全感。厂家靠谱，产品靠谱，厂家业务人员人也不错，并不能说明面对的就一定是个盈利的生意项目。与经销商老板之间，除了要交朋友，更要帮人家赚钱，否则，单靠感情支撑不了太久的。 这里就需要厂家业务人员定期进行行业现状和发展趋势分析、市场动态分析、竞品情况、当前的销售进度、下游客户的正面反馈汇总等工作，反复向经销商分析和证明，我们双方合作的生意项目，是一个正常的、有利润、具备可持续发展空间且正在积极推进的项目。 在有些厂家的经销商管理策略中，在前期有意识地控制经销商的打款和进货量，保持低押款、低库存，尽量提升回转速度，这也是提升经销商老板对生意项目建立安全感的策略之一。 5.安全感建立的对象。在经销商公司建立安全感，不仅仅是针对老板，还要包括经销商的各级下属人员，乃至是下游客户，让厂家、产品、厂家业务人员、生意项目，在各级人员身上都建立安全感，在这些人员之间，安全感可以得到一定的印证和放大。 这里特别提出的时，在经销商老板下属人员群体中建立安全感时，应选择仓库人员作为突破口，相对难度较低。 安全感与合作成效的关系 厂家业务人员在经销商公司那里的一切努力，最终都是指向业绩。问题是有些厂家业务人员心太急，试图找些捷径，或是直奔主题而去，这往往是心急吃不着热豆腐。这商业合作，有三个基本原则：建立关系，发现需求，进行销售。 建立关系是要首先考虑的，而建立关系的前提，就是建立安全感，有安全感之后，才有可能产生有效的沟通及信任，安全、沟通、信任，这三者之间是一环扣一环的，不要试图找什么捷径，更别想一步到位，得踏踏实实一步步地做到位。

厂家业务人员在经销商公司那里的一切努力，最终都是指向了业绩，但是，心急吃不着热豆腐。

经销商开发过程中，经常出现一种让人感觉很无力的情况，就是与经销商接触后，对方似乎有点兴趣，但又没表态说要接下来，也欢迎厂家业务人员去沟通，多次沟通之后也一直没定下来。针对这种情况，厂家业务人员应该如何应对？