业务员考核制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的业务员考核制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：业务员考核制度范文

关键字：绩效考核制度

小王是上海某公司的一个业务员，2003年底，按照公司年终考核制度，小王的成绩是“差”。人事部主管看到业绩考核表后犯了难，因为小王是老员工，手里握着一大把公司刚起步时就建立起来的客户关系资源，辞退可能造成损失。辞退他会不会让这一大笔资源就此流失呢？

咨询公司的李先生给出了肯定的答案：他应该被辞退。理由是，公司的制度就是公司的法，如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题。

李先生认为，公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失，自然有一定的道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，小王的业绩是“差”，可见他的业务能力并不怎么好，由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不能也不会单纯依赖于某一个业务员。

第2篇：业务员考核制度范文

每到月底25号左右，销售系统人员回差时，走进斯美特，汇成的人流，犹如北方农村的庙会一样热闹。注目斯美特的行销人员，感到其并没有大牌厂家营销人员身上透出的睿智气质，从谈吐上，也没有显示出他们高人的谈判技巧。难道他们是大智若愚，还是隐而不露？

经过一段时间的了解，笔者以为，斯美特作为一个企业，能够取得行业瞩目的经营业绩，主要归结与以下四个方面：

一， 产品结构优化，形成了以“思圆”品牌系列为核心的金牛类拳头产品系列。

2003年斯美特还是以口口香低档系列为主的产品结构，当年度由于方便面成本的大幅上升，及经营上的失误，甚至出现了经营性亏损。在巨大生存压力的背景下，公司对产品结构进行了大规模的调整，同时由于斯美特所处的豫北为河南有名的优质小麦产区，在加上焦作温县地区为传统调味料的生产基地，为斯美特的产品结构调整尤其是泡吃面系列的发展提供了“地理上”的优势。在思圆一个产品系列形成市场突破后，不断扩充公司的“思圆”系列，现在已经形成了普通、珍品、金装、极品等多层次的“思圆”军团。由于“思圆”产品定位在平价面（0.8元）以上，而现今随着经济的发展，方便面的消费重心正在从0.5元的低价面，向1.0元以上的中高价面过度。以中高档产品定位的“思圆”系列，由于在其在公司所有产品系列中占有近50%以上的销量，并切有继续比例扩大的趋势，为斯美特收割了大量的利润。在06年后半年，方便面行业成本普遍上升的压力下，采取压缩品项，向思圆系列靠拢的策略，有效的保持了市场的稳定.

二，企业的发展=优质客户的积累;重视样板市场建设，形成了多个有良好产品结构的样板市场。

作为一个企业，没有自己的根据地样板市场，其市场的地位是薄弱的，不稳固的。

斯美特的样板市场不是像一般企业单从销量具大和市场的稳固来评判，还从质上进行考核：

其样板区域/市场的评判标准为：

⑴，区域市场各种渠道铺货率在90%以上；

⑵，区域销量在区域方便面品牌中排名第一；

⑶，产品提及率第一；

⑷，产品结构合理，其中A类产品占比达到20%以上；

⑸，同期增长量全年是正数。

另外还有对相对样板区域/市场的评判等多种细则，同时在对建设成功的样板区域/市场对经销商及公司的营销人员都给予大力度的奖励策施。同时公司在样板市场运做好的部区，公司在一般促销的基础上，在广告投放，资源支持等方面都给予一定的倾斜。

截止2006年，斯美特已经在河南，陕西，山西，湖南形成了众多的样板市场，样板区域。众多的优质样板市场，保证了销量的稳定，贡献了大量推动企业发展的利润和流动

资金。

三，基层业务队伍的“民工化”，尽可能的降低销售费用。

近几年，众多媒体批判业务队伍的“民工化”趋势，笔者并不苟同，倘若在重工业领域或高技术的行业部门，业务队伍的“专家化”是必要的，但是在技术门槛低的快速消费品行业，专家型的“业务精英”是必需的，但是倘若全使用专家型的“业务精英”型的豪华军团，必然是人力资源的浪费和企业营销费用的增加。

原因在于，在快速消费品行业，市场的发展与否主要是有以下因素推动的：在厂家品牌力弱的时候，市场的发展状态 80%的取决于当地的经销商作为，在厂家品牌力强的时候，市场的发展状态 80%的取决于厂家品牌力的推动。市场开发以后，许多基本工作就是体力劳动的铺货宣传，正如

某著名国际快销品企业集团的销售名言：“铺货，铺货，再铺货”——方便面行业更是如此。

斯美特深喑其道，在低利润的方便面行业，销量在5亿元以上的国内方便面业巨头，均建有面粉厂，纸箱厂等配套设施，并在全国各重要销售地建有多家分厂。从生产成本和配送成本上基本上已经难有大的作为，斯美特由于地理历史

的因素，是河南焦作一自然村的村办企业，从建厂初甚至现今，销售队伍中都从附近村镇招聘大量表现较好的青年农民。另一方面，斯美特还大规模的招聘驻地业代，从当地经销商的业务队伍中或其他商户的业务队伍中选拔优秀的人员来补充销售队伍。第三，招聘大量的刚毕业的学生军团加盟。由于以上三者构成了基层业务团队的主干，在斯美特的基层业务团队中，一个区域大约有10人左右，除片区经理外，只有1-2名销售骨干，平均月工资在2000元以上，其余的业务人员工资平均只有1000元左右。对于1000元左右的工资对于从业的多年的销售精英来讲，可能是看不上眼的，可是对于农民出身的业务人员来讲，劳动强度不高，收入有保障，在外出差有补贴，是有相当吸引力的，同时也能大大调动其积极性。在没有任何工作经验的学生军团来讲，更是没有任何的选择余地。

斯美特由于客观务实的人力资源配置，其销售费用率是很低的，大约只有2%上下。

四，建立能够推动企业健康发展的薪酬考核制度。

斯美特的销售工作岗位，如同其他企业一样采用基本工资加奖金的工资结构，但是与众多企业不同的是斯美特的奖金考核制度大大加强了品项产品（公司高利润）产品的考核力度。

其考核办法如下：

区域 姓名 总任务（万元） 品项任务（万元）

一区 经理甲 60（假定） 15（假定）

业务员A 20　假定） 5（假定）

业务员B 20（假定） 5（假定）

业务员C 20（假定） 5（假定）

二区 经理乙

业务员D

业务员E

业务员F

三区 经理丙

业务员G

业务员H

业务员I

四区 经理丁

业务员J

业务员K

业务员L

考核细则：

1，其中正式业代，总任务不低于 * ，品项任务不低于 * ，

2，现销售人员工资= 基本工资+级别绩效奖金50% *总任务达成率+级别绩效奖金50%*品项任务达成率；

3，绩效奖金获得比例（其中经理达成率需在80%以上，业务员达成率需在70%以上，最高以*封顶）才能参照以上方案执行。

计算办法：.假定一名业务人员的级别工资为：1000元，绩效奖金为2000远，总任务达成率为70%，品项任务达成率为120%，80%，50%

⑴， 1000 + 2000*50%*70% + 2000*50% *120% = 2900元

⑵， 1000 + 2000*50%*70% + 2000*50% * 80%　= 2500元

⑶， 1000 + 2000*50%*70% = 1700元

……其他……

第3篇：业务员考核制度范文

一般来说，企业对业务员的激励机制采用的是提成制，即业务提成 =销售收入 ×提成比例。比如某企业的甲、乙两位业务员销售回款均为 200万元，如果提成比例是3.5‰，则两个人的业务提成分别 =200万元×3.5‰，两人奖金都是 7000元。但，如果甲回款时间是 50天、乙回款时间是 20天，公司规定回款期 30天，那么这两个人拿一样的收入就不公平了。回款期短的业务员要比回款期长的业务员贡献大，因此提成应该多。什么样的计算方式能做到让回款期短的业务员拿多些提成呢？

我们可以设计一个“绩效调节杠杆”来制定一个新的激励机制。假定公司给客户规定的回款账期称之为 A，客户实际回款的账期称之为 B，提成比例称之为 C，那么下面的公式将会改变游戏规则：业务提成 =销售收入 ×提成比例×（2×A-B）/ A。这样业务员甲提成 =200万元 ×3.5‰×（2×30天 -50天） ÷30天 =7000元 ×0.33=2310元。而业务员乙提成 =200万元 ×3.5‰ ×（2×30天 -20天） ÷30天 =7000元 ×1.33=9310元 . 这样的 “绩效调节杆杆 ”能让业务人员关注现金流对于经营的影响，完整理解销售行为。销售不仅要把产品卖出去，同时要把货款按照公司规定收回来。应收账款账期的控制好坏将影响公司资金周转的效率，这就是“反向标准差量化考核技术”的应用效果。

有一个有趣的事情发生了！一家企业规定给客户的账期是 30天，提成比例是 3.5‰。业务员小毛想办法让他接口的一位大客户提前 10天把货款打进公司账户，他翘首以待月底时公司用“反向标准差量化考核技术”来计算他这笔业务提成。既然这样，业务员小毛的业绩提成应该 =200万元 ×3.5‰ ×【2×30天-（-10天）】÷30天=7000元×2.33=16310元。结果财务总监认为，不用这种方法考核小毛，公司应该发给他 7000元。于是财务总监把这件事报告了董事长，由董事长定夺。了解此事原委，董事长沉吟半晌，道出了内心真实的一段话：“我认为小毛应该多拿9000多元，他提前 40天把客户 200万货款放在咱们公司账上，如果大家都能这样，那我天天都能睡个好觉。”他微笑面对财务总监：“你想想看，这四十多晚的睡眠质量是 9000多元能买回来的吗？”

有些公司用“绩效调节杠杆”这一机制评价业务员的销售任务完成和回款账期的控制，因为公司强调什么 ，就要考核什么 ，业务人员就会重视什么，所以现金流较之前有了好的改变。

下面要与大家分享一个企业用“反向标准差量化技术”考核业务员货款催收的故事。

故事的主人翁是一家建材公司的区域经理小宋，经销商张老板逾期账款达十几万元。连续两个月小宋催收这笔货款都没有成功，公司用“反向标准化量化技术”考核该项绩效指标，使他的提成损失了几千元。小宋不堪其苦，眼看绩效考核的日子快到了，他决定亲自上门催收账款。小宋来到张老板家楼底，正好遇见张老板出门，就上前打招呼。张老板有点不好意思，说：“呵呵，小宋你来啦！真不巧，我丈母娘家出了点事儿，正要出门呢。”“张哥，我本来不是故意这么早来你家门口堵你的。”小宋很无奈地说。“公司考核制度实在是很严，我这两月就因为你的余款未到账，所以被扣了几千元工资了。”

经销商老张感觉这次如果在货款支付上不给小宋一个交代，不仅面子上过意不去，而且还很可能遭受厂家中断供货。“要不这样，我今天先支付一半，但我实在是抽不开身办理转账。要不我开张现金支票，你自己带上身份证去银行取现。小宋，你看这样好吗？”老张从公文包里掏出了支票夹。按照公司规定，业务员是不能收取现金的，小宋条件反射地拒绝了。但他很快改变了主意：“张哥，要不这样，你就开 10万元现金支票吧。”小宋拿支票去银行取现，却没想到银行工作人员告诉小宋，由于客户开户行的余额不足，这笔钱不能提现，除非重新开具现金支票，调整取现额度。“小宋，真的不好意思，因为赶得急，把账户余额这事儿给忘了？”老张得知这件事情后表现出很不好意思。“小宋，要不这样，你看我已经去丈母娘家的路上，好几天才回来呢。那笔货款我保证下个月一次性汇给你们账户上。”此时，电话这头的小宋已经不知怎么回答了。看来这个月的考核又要接受“反向标准差量化考核技术”的拷问了！

小宋手里攥着那张不能承兑的支票，茫然在银行营业厅里走来走去。当他的视线飘过自动柜员机的时候，他的脑子里好像突然间灵光一闪。“张哥，麻烦你把账户余额告诉我。”小宋焦急地催着张老板。“9万 2千元。”听到这个数字后，小宋连忙掏出自己的储蓄卡，从自动柜员机上取出 8000元。“请把这 8000元存入这张支票的账户里。 ”小宋从容地看着银行工作人员的脸。等工作人员办理存入手续后，小宋问：“现在可以帮我办理这张支票的取现手续了吗？”显然，小宋如愿以偿了。

每每与人谈起那段追收账款的有惊无险的一幕，小宋总是发出这样感慨：人如果不被逼，是不知道自己到底能有多优秀。

第4篇：业务员考核制度范文

论文摘要：在全球化今天，我国中小制造企业作用与日俱增，中国已成为名副其实的“世界工厂”。本文主要分析了我国中小制造企业市场，研究了中小制造企业营销现状，最后提出了针对中小制造企业营销现状的建议。

一、前言

随着改革开放的不断发展以及产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。

二、当前中小制造企业生存环境特点

1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。

针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。

2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。

3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。

三、中小制造企业市场营销存在问题

1.市场不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。

2.对竞争对手了解不充分。 中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。

3.团队不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。

四、中小制造企业市场营销建议

1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。

2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。

3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。

第5篇：业务员考核制度范文

低端品牌推广高价产品难，这是人人皆知的事。但是，为什么难？具体难在哪里？应采取什么方法解决？这些问题却是许多企业和一线市场人员无法解答的。

难在哪里

低端品牌推广高价产品难，主因是由低端品牌以前的市场定位和销售惯性造成的。低端品牌最大的优势是价格低，人们之所以看中它，主要是觉得它的产品实惠，而不是它这个品牌带来的心理上的满足，而一旦它的价格超出了自己预期的心理价位，就会在心理上难以接受。这是低端品牌推广高价产品难的根本原因。

低端品牌推广高价产品困难的具体原因有三个：一是企业内部人员不愿意推，二是经销商不愿意卖，三是消费者不愿意买。

1．企业内部人员不愿意推

主要是指企业的业务人员不愿意推。很多企业都有一条不成文的规定：“销量就是硬道理”，“销量就是护身符”。业务员如果销量做上去了，其他的问题甚至过错都是次要的；而如果销量做不上去，不仅只能拿到很低的底薪，没有奖金、提成，甚至会遭到降级，降职，包括“下课”的处罚。所以，为了保住“饭碗”，为了使“碗”里的“肉”多一些，大家都会想方设法单纯地抓销量，去推容易上量的产品。

高价产品的推广即使有较大的潜力，但由于需要经历较长的导人才能形成销量，而这些工作是不算作业绩的，往往属于“前人种树，后人乘凉”的事情，所以，除了那些“雷锋”，谁也不会主动去推。

2．经销商不愿卖

经销商主要是担心高价产品卖不动。对经销商来讲，经营一个品牌的资金都是固定的，如果答应厂家主推新的高价产品，则意味着必须减少甚至放弃卖其他原来畅销的产品。在明知高价产品难卖、销售前景难以预知的情况下，谁也不会愿意“放飞到手的鸽子”，而将“鸡蛋都放到一个篮子里”。此外，高价产品要形成销量，需要经历较长的市场导人期，因此，经销商一般都会出于资金周转和防止资金被套的考虑，对推广高价产品持观望态度，很少有人会愿意一开始就大量进货、花大力气去推。

3．消费者不愿意买

消费者不愿买的主因分两类：一是本身购买力低，买不起高价产品。这类消费者虽然曾是低端品牌的忠实用户，但由于其新产品的价格太高，所以只好忍痛割爱。二是本身看不起低端品牌。高价产品采取的是撇脂定价策略，其消费的对象通常是那些有较高社会地位的高收入阶层，这些人之所以购买高价产品，看重的其实不单是产品的功能和品质，更主要的是其品牌能够满足他们高贵、尊荣等心理。而这一点，恰巧是低端品牌所缺乏的。所以，低端品牌的产品即使质量、品质都不差，也很难得到高端消费者的垂青。

对症下药

低端品牌要使推出的高价产品快速走向市场，首先要确保企业内部人员积极去推，然后是经销商主动去卖，再就是消费者愿意买，所以，必须针对业务员、经销商、消费者三者制定对策。

1．改革业绩考核制度。激励业务人员积极去推

企业内部业务人员不愿意推高价产品，说到底是因为业绩考核不合理导致他们追求畸形的个人利益所致。所以，企业必须改革业绩考核制度，将高价产品前期的推广工作纳入考核范围：

(1)将铺货纳入考核内容。新产品上市，最重要的工作是铺货，如果产品到不了终端，就无法与消费者见面，也就谈不上销售。要做好铺货的工作，可以考虑采用过程加结果的动态考核方法。

比如在产品的上市初期，采用以产品销售网点的拓展为主要的衡量指标，将“铺货率”设定为60权数，相应的“陈列”为20，而“销量”设为10，其他指标为10。当然，在产品转入网络维护包括深度分销期后，再视实际情况将销量指标上调，最后过渡到以销量(或销售额)考核为主。这样，就可以给业务员吃一颗“定心丸”，使他们觉得，推广高价产品只要付出就有回报，从而主动地种好自己的“一亩三分地”。

(2)处理好“网点数量”与“网点质量”的关系。如果过分盲目地追求铺货率，而不重视铺货网点的销售能力，就会得不偿失。比如，如果在便民店大量铺货，投资大，却见效小，因为这里极少有高价产品的消费者，销售几乎不会发生。所以，业务员铺货，不可强求“全面开花”，而应该重点开拓那些高端消费人群集中的卖场。

(3)抓好产品出样和陈列。对业务员铺货的考核，还要坚持两条标准：一是产品必须上柜，二是必须争取好的位置。很多业务员将产品交给经销商后就完事，而经销商将产品放在仓库或角落里，消费者根本无法看到产品，也就无法实现销售。在具体操作中，企业必须要求业务员将货铺到终端，并且要争取最佳陈列位置，使产品尽量与同类高档畅销产品放在一起，通过“插位”，缩短与高端品牌的距离，使消费者认为，自己跨入了高端品牌的行列，从而促进销售。

(4)激励导购员主动去推。从国内的情况来看，很多厂家的导购员像业务员一样，每个月只拿很低的底薪，有的甚至没有底薪，完全靠销售提成。可以考虑出台专门的高价产品奖励政策，比如销售一台高价空调可得到30元～50元，而销售其他型号只能得到10元。

2．坚持利润导向。激励经销商主动去卖

企业内部人员积极去推，不等于经销商会主动去卖，这就需要一线市场人员尤其是业务员去做说服、激励等方面的工作。建议参考以下方法：

(1)诱以重利。经销商不愿意卖高价产品，主要是担心货难卖、赚不到钱，但是，如果企业提高产品的利润空间，使经销商认识到卖高价产品能获得比卖其他产品高几倍的利润，他们就很难不动心。因此，企业可以通过扩大产品的零售价与出厂价之间的空间，包括提高高价产品的月度、年度返点，刺激经销商经营高价产品的欲望。同时，可以出台高价产品专卖制度，实行铺货奖励政策，包括定额奖励、坎级奖励、开户奖励、铺货风险金、促销品支持、现金补贴等等，全面刺激经销商卖高价产品的欲望。

(2)消除担心。除了让经销商觉得有钱赚，还要设法消除他们对经营高价产品高风险的担心。可以采取讲道理、摆事实、做保证“三管齐下”的方法：

讲道理就是从分析行业、市场的发展形势出发，说明自己产品领先的竞争优势。比如说采用了什么新技术、新材料、新工艺，与同类高价产品对比，更加具有市场竞争力。通过强调产品的优势，增加经销商经营的底气，让他们觉得产品可以支撑起高价格。

摆事实就是通过打造样板市场

(样板店)形成旺销局面，消除经销商的担心。可以选择购买力较强、人口较集中的中心城市作为突破口。在有多个经销商的地区，可选择一家终端网络较好，比较配合公司工作的经销商作为新产品专卖，通过提供适量铺底、上齐所有新产品、包装店面、设置“产品指定经销店”铜牌等手段重点扶持，建立样板店，形成火热的销售局面，让经销商觉得自己的产品的确好卖，很赚钱。

或者，针对每一片区，按一定的比例，筛选一批知名度较高、地理位置好、营业额相对较大的社区零售店，建立样板店，经过一段时间形成旺销局面，吸引其他经销商主动要求经销产品。然后以点带线，以线带面，达到以点的启动来拉动面的销售的目的。

做保证就是企业对经销商承诺给予广告宣传、分销、现场促销、导购员培训等大力支持，只要他们主动去卖，产品就一定会畅销。必须提出的是，企业对经销商给予促销保证，不要信口开河、只说不做。因为厂商合作必须着眼于长远发展。如果企业只是吸引经销商打款进货，事后不积极采取措施分销，就会使产品形成积压，最后，不仅会拖垮经销商，也会使自己深受其害。

(3)搭销。可以对经销商做出这样的规定：对于畅销的常规产品，必须搭销高价产品。具体比例可以根据实际情况确定，可以是“三搭一”(进3个畅销产品必须搭1个新产品)，或者“五搭一”，等等。把新产品和畅销产品捆绑在一起销售，利用原有畅通的销售渠道来“搭销”，可以大大降低新产品的铺货阻力，使新产品快速抵达零售终端，与消费者见面。

(4)选准切入时机。很多产品销售都有淡旺季之分，对于刚入市的新产品，如果选择在淡季切人做推广，一是可以缓解经销商旺季销售上量的压力；二是可以利用这个时候竞争品牌正在养精蓄锐，在广告、促销方面没有大的动作，避免与他们“真刀真枪”硬拼，减少产品进入市场的阻力。同时，可以提前为旺季热销做铺垫，将经销商的经营风险降到最低。

3．传播产品的核心利益，激发消费者的购买欲望

低端品牌推广高价产品，在传播推广上必须抓住以下几点：

(1)侧重产品的核心利益。低端品牌以前的市场定位，决定了这个品牌本身对销售的拉力处于劣势地位，如果侧重品牌形象去做宣传，永远只能步人后尘。而如果抓住产品的功能，突出它能给消费者带来比高端品牌更多的利益，就能扬长避短，激发消费者的购买兴趣。

(2)守正出奇。研究表明，新闻的读者是广告的6倍，企业投放广告虽然可以迅速扩大产品的知名度，但这往往是以投入巨额资金为代价的，而且未必令人信服。而通过制造新闻事件，吸引媒介参与传播，却可以达到高效传播自己的目的。

比如富亚喝涂料、农夫山泉谋杀纯净水、茅台一摔获金奖、IBM人机大战等新闻报道，实质上是企业策划的传播自己产品优异品质的经典事件营销案例，值得广大企业借鉴。因此，对本身实力有限的企业来说，可以利用事件营销对产品的核心利益等进行传播，实现“四两拨千斤”，令产品销售和品牌快速起飞。

(5)加强终端一对一传播。导购员在对顾客进行一对一传播时，掌握好导购技巧非常重要。通常情况下，顾客对于高价产品，会针对高价格发出异议。比如会说：你这个产品的价钱太贵了，xx品牌还只卖xx元呢……其潜台词是，以你品牌的地位，不配定这么高的价格，我与其花这个价钱买你的产品，还不如买别的品牌的产品。

第6篇：业务员考核制度范文

实习目的：通过办公实习了解保险行业及其营销运作状况，在此基础上把 所学的商务和营销理论知识与工作实践密切联系起来，培养实际工作操作能力与分析思考能力，以达到学以致用，并积累一定的社会处世经验。

实习地点：保险股份有限公司支公司

总结报告：

今年暑假,我有幸到中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司进行了为期40天的实习，在这一个多月的实习中我学到了很多在课堂上和书本上根本就学不到的知识, 受益匪浅。现在我就对这40天的实习做一个工作小结。

在中国人寿荣昌支公司，我先后接受了保险业基本理论和中国人寿新推出的险种——万能险的基本条款及规定的培训，参加了了关销售万能险的产品会和不同形式的客户联谊会参与听讲新人培训会与每周例行的大小型晨会，参与保险人换签合同的各项流程处理事宜，接待保险业务员及为其制作、打印各种险种利益的演示表格，辅助个险销售部及组训室的其他同事解决工作上的问题等。通过这些各种形式的工作参与，我学到了很多宝贵的实用知识，主要是：

（1） 保险方面的理论和知识以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观、全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。

（2） 通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。

（3） 对职场有了初步、真实、贴切的认识，明确了努力和改善方向，通过与同事们和众多的业务员的交往、接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导、教育和思想启迪。

（4） 电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识和提高能力的学习欲望。

（5） 勤奋、踏实、认真、负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。

当然，以我个人之见也发现了一些小的问题，如保险人考核制度不够健全，保险业务员职业素质参差不齐，出勤制度不够完善，分工不定期不够明确等需要改善。

这次实践教会了我许多，不仅让我扩展了知识的视野，增长了社会见识，而且为我大学毕业后走向社会打下了坚实基础，是我青春时期的一笔重要财富，使我终生受益。

第7篇：业务员考核制度范文

一、              国企与民企的差异

以上几个公司中，天津兵工、中国矿产、中钢天津分、天津象屿均为国企，其考核指标不清晰，考核过程不透明，考核结果不公布，这些与所了解的这几家企业多为央企子公司有一定关系。而这一点上民企由于其企业归个人所有的企业性质，决定了对于享受公司提供所有物质保障的个人，民企是严格考核绝不手软的。

1.     考核指标不清晰。这并非是指以上几家国企作为大型国企的子公司没有具体的利润及销售额的考核，而是对于每个员工的单独考核并没有设立明确的考核指标，大锅饭的痕迹依然存在，每个月的订货总量由所有业务员一起消化掉，销售节奏及定价完全由领导掌握，基层员工只负责根据领导指示销售，与之相反的，其他两家民企对于获取公司酬劳的每个人都规定出了严格的绩效考核——明确的销售量的考核，即把公司每月的订货量按钢厂订货比例确定好总吨数后，根据每个人负责客户区域和提货能力的不同制定每个人的考核指标，完成的，奖；完不成的，罚！连续三个月完不成则末位淘汰。企业性质决定了国企和民企在这一点上的最大不同。

2.     考核过程不透明。这一点基本是由于第一点考核指标的不清晰造成的，由于以上几家国企对于员工的单独考核没有设定明确的指标，那么考核的过程也就必定是松散的、无组织性的，比如天津兵工的个人业绩考核完全没有任何数据，完全凭借财务人员的计算得出每个人的业绩评估，其计算标准和考核尺度基层员工无法了解更无法参与其中，而鸥江每个月的考核标准由财务统一以报表的形式提报，每个员工因为涉及切身利益也都纷纷参与其中，关注、审核，相当透明。

3.     考核结果不公布。以上4家国企的考核基本是形同虚设，总公司只是对于分公司的整体经营规模有一个模糊的考核，而具体到每位员工并没有清晰的考核指标，造成了考核结果不准确、考核结果无法公开。而民企每月考核结果基本都明示，润飞更是将每月个人销量的统计表贴在公司醒目位置以供所有员工比较分析。

综上，以上几家国企的企业性质及人事关系决定了其考核体系基本为关系考、资历考、人情考，总之不是真正考。而民企由于每位员工的收入都是老板个人的支出，因此考核的严肃、严谨、严格性毋庸置疑。

二、              老国企和新国企的差异

在以上列举的四家国企中，兵工、矿产属于未转轨或即将转轨的央企子公司，而中钢天津分和厦门象屿一个是股改之后的新型国企，一个是借壳上市的股份公司，虽然都具有国企考核不严格、考核不到位的通病，但细化到每个人的考核上新型国企还是较老牌国企考核的更具体、更科学。例如中钢天津分和象屿，决定个人收入的都是按照每个人的销量和创利能力，采取基本工资+利润分成的方式发放员工工资。象屿的员工每月收入分为两块，一部分是上发薪的基本工资，另一部分是按照上月公司总体盈利情况及个人占盈利部分的比例决定的下发薪的奖金部分。公司效益好，个人贡献大，则个人收益就大，反之则小，公司利润为负的话仅发放基本工资。而中钢天津分的员工全部为外聘员工，每月工资是固定工资，而奖金由个人排名决定，即若当月公司盈利，则按照盈利部分的百分比决定所有业务人员的奖金总和，然后按照个人贡献排名分得不同比例的奖金。兵工和矿产则采取年终一次性年终奖的方式体现绩效考核的结果，其发放标准基本属于领导个人行为，无其他参照标准。

三、              外来民企与本地民企的差异

本次调查中的两家民企也都各有差异，作为同样考核严厉的民企，天津本地成长起来的企业与沪系、闽系仍然存在一定差异。润飞等本地或者说北方企业的考核看似严厉，实则存在一定的人情分，这与其制定规则的人或出身国企，或借鉴了国企的考核制度有一定的关系，北方的企业文化中人情和关系占据了更重要的位置。而鸥江等南方企业则将利益至上、付出与回报之比奉为准则。如鸥江明确的规定了销售贸易商0.7元/吨，销售直供终端企业2元/吨，一般业务销售30元/吨以下20元/吨以上的按3元/吨提成，30元/吨以上的按照利润总额的24%计奖。而润飞仅仅是按照排名每月的奖金略有差异，并未细化到如此地步，员工收入差异的主要体现是年终奖的数额，而年终奖的数额来源于公司全年的整体盈利情况。因此员工对于公司利润的关注度要较鸥江们的员工强。而鸥江们的考核制度正是存在如此两个缺陷：其一，该制度对于制定价格和销售节奏的经理提出了高水准市场判断和反应能力的要求，如不具备这种能力，人才流动性加大的结果势必形成；其二，业务员傻卖货情况的出现。由于不必背负更多的利润指标，只是单纯按销售客户的种类和业务形式提成，业务员对公司盈利能力的情况并不特别关心，因此出现了话务员式的业务员——单纯接打电话卖货，利润多少与己无关，只要卖出去就万事OK，员工创利的主观能动性不强。

以上为对于本次调查中六家企业之间绩效考核差异的分析。天津市场上各贸易商主流的绩效考核机制无非以上几种，个人认为在这些机制中我司的绩效考核机制相对来讲是较为合理的：个人收入的多少由年终奖决定，而年终奖的多少取决于部门年净利润。部门整体考核指标明确，落实到各小组的指标清晰，各小组依据全年完成情况及小组内个人表现获取不同数额的年终奖。个人认为以下两点可以作为尝试进行微调:

一、              原年终奖的分配机制为根据个人表现获得不同数额，是否可调整为根据个人全年创造的利润占部门全年整体纯利比例，决定个人年终奖占个人创造利润的比例，比如员工甲一年实现纯利润80万元，部门2012年全年纯利润400万元，80/400=20%，则个人年终奖比例为800000*20%=16万元。

二、              加强一般业务的规范性、支款审核的严格性和计奖兑现的及时性。一般业务供应商回票时间不应作为计奖的审核标准，应作为为销售客户开具增值税票的依据以及计奖兑现的时间标准。一般业务支款可以根据行情提前进行，若当天未回款则无论任何理由应视作机遇业务。

三、              业务人员的考核以人员工资中的绩效工资作为反应，每月部门盈利部分抽出一定比例作为当月全体人员绩效工资的总和，提取比例按照人员贡献排名不等体现。末位人员不计入提取序列。

四、              业务人员实行真正的末位淘汰制。对于三次榜上有名的末位员工直接取消业务资格，并入部门内勤组，负责部门所有数据统计、报表提报等工作。内勤组员工每月工资应分为两部分：基本工资+绩效工资。绩效工资按当月部门其他业务人员的绩效工资总和10%-15%提取，以激励制单岗、内勤岗人员积极性。

 

第8篇：业务员考核制度范文

这两个多月的实习中我学到很多在课堂上和书本上根本就学不到知识，有幸到公司进行了为期天的实习。受益匪浅。现在就对这两个月的实习做一个工作小结。

几经演变后，首先介绍一下我实习单位:中国人寿保险股份有限公司支公司。中国人寿保险股份有限公司前身是1949年随国建立的中国第一家保险公司。现公司于2003年6月30日根据《中华人民共和国公司法》注册成立，并于分别在美国纽约，中国香港和上海三地上市。公司名列我国最具价值品牌前十名，国保险行业第一品牌；市场份额将近全国的1/2拥有最多的全国客户群体和独一无二的全国性多渠道分销网络以及遍布全国的客户服务支持，中国寿险市场的领导者；随着资产的不断提高，公司已通过其控股的中国最大的保险资产管理者----中国人寿资产管理公司建立了稳健的投资管理风险管控体系；其经验丰富的管理团队将中国人寿在世界500强企业中的排名不断提高，08年跃居159位，堪称行业老大。中国人寿保险股份有限公司支公司是县所辖地区拥有客户最多和最具实力价值的保险公司。

(1)保险方面的理论和知识以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观，全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。

(2)通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。

(3)对职场有了初步，真实，贴切的认识，明确了努力和改善方向，通过与同事们和众多的业务员的交往，接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导，教育和思想启迪。

(4)电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识和提高能力的学习欲望。

(5)勤奋，踏实，认真，负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。

当然，以我个人之见也发现了一些小的问题，如保险人考核制度不够健全，保险业务员职业素质参差不齐，出勤制度不够完善，分工不定期不够明确等需要改善。

第9篇：业务员考核制度范文

这些变化也相应地带来了寿险公司营销方式和营销策略的改变，而寿险公司也只有适应了这种改变才能在日益激烈的市场竞争中取胜。面对成熟的市场、理性的保险消费群体，寿险公司只有走专业化的营销路线才是理性选择，即建立起稳健、高效、具有专业投资理财知识、高尚职业道德的营销团队。而建立这样专业化营销团队的基础是科学完善的培训体系。

与之相适应，寿险公司培训的理性选择策略是：

策略一：科学的培训体系是培训工作的基础

广义的培训不仅包括培训的执行、实施，还包括培训实施的规划；而狭义的培训仅指对培训工作的实施。成功的培训一定是在科学规划的基础上实施的，但是目前多数寿险公司的培训工作只是看到了培训狭义的一面，经常是“头痛医头、脚痛医脚”。增员的人多了，开一期人资格考试培训班；通过考试的人多了，举办新人入司培训班；高级营销主管要求培训了，就临时找讲师培训几天。没有明确的培训目标，就更谈不到培训的效果，只要参加培训的人感觉到讲得还算精彩，也就算达到培训目的了。这种缺乏计划性和衔接性“强心剂”式的培训，既浪费了培训资源也无法保证培训质量。

寿险营销是一个涉及金融学、保险学、投资学、税收、社会保障学、市场营销学、管理学、心理学以及社交礼仪等多学科的专业性工作。如何教会没有销售经验的人销售寿险这种“无形”的金融产品，如何让低绩效的业务员提高销售业绩，让高绩效的业务精英保持成绩，不断有所突破，以及如何发展壮大团队，增强团队凝聚力等都是培训应该解决的问题。另外，如何应对市场的变化及如何培养寿险公司自己的讲师队伍也是寿险公司培训中一项不可缺少的内容。

寿险公司应结合自身企业文化、地域特点、业务员文化素质等因素逐步建立起包含上述内容的科学完整的培训体系。这不是一项简单的培训课程的安排，而是一个复杂的系统工程。包括培训体系的构思、教材的编写、课程的开发、培训实施及培训评估体系的建立等。

中国人寿深圳分公司在三年内建立起的集教育训练为一体、制式与非制式相结合的“人教育训练”培训体系，是适合我国寿险业发展现状的科学培训体系，具有很好的借鉴意义。

目前,中国大陆正处于一个外资公司进入中国市场的高峰。这些外资公司大多有百年以上的发展历史，也有成熟的培训经验和完善的培训体系。但是中国的市场有自身的特点，因此如何尽快完成培训体系的本土化是成功打开中国市场的关键。

策略二：健全的管理制度是培训实施的前提

如讲师管理考核制度、课程管理和评估制度、兼职讲师报酬及考核管理制度等。健全完善的管理制度是培训体系得以实施的根本保证。另外培训体系是与业务员晋升考核体系相配合实施的，因此营销部门和培训部门之间的协调配合更是必不可少的前提条件。

策略三：高素质的讲师队伍是培训的关键

讲师是培训课程的灵魂，所以建立起一支高素质讲师队伍是寿险公司顺利实施培训工作的关键。建立讲师队伍应遵循的原则：

专兼职相结合原则。专职讲师作为公司员工，文化素养和理论知识水平都比较高，对公司的文化和理念都有深透的理解，而且平时的工作全部围绕培训。所以，高素质的专职讲师队伍是寿险公司培训课程质量的根本保证。来源于营销一线的兼职讲师，具有丰富的营销经验和突出的业绩表现，而他们的课往往有其独特的经验和技巧。对这些课程进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化成为寿险培训不可或缺的资源。所以，兼职讲师的参与是保持培训生机活力、紧密联系市场的保证。在专、兼职讲师工作的安排上应本着“专职为主、兼职为辅”的原则。充分发挥专、兼职讲师各自优势，保持信息畅通和有序合作。

自给自足与合理借鉴相结合原则。“外来的和尚会念经”这种现象在各个行业都存在，目前仍然有许多寿险公司的培训工作主要依赖外部力量。首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，随着保险市场的多元化、客户需求的差异化，寿险培训已经没有可以包治百病的“万金油”了，只有在特定时期为特定对象开发的特定培训内容才能取得理想的培训效果。因此本公司的讲师根据本公司的情况及对营销团队中存在的问题，开发出的课程才能真正有助于这些问题的解决。所以，我认为寿险公司初级及中级培训一定要做到“自给自足”。海外的寿险市场和培训尽管成熟，但是和国内的市场距离太远，海外讲师不能真正理解中国的市场和业务员的问题和心态，自然也无法达到理想的培训效果。

选拔与培训相结合原则。寿险公司可以通过选拔方式找自己需要的培训人才，同时也要根据自己的需要，对有发展前途的讲师提供必要的培训，使其更新观念、增长知识和能力，重新适合公司长远发展的要求。

一专多能原则。培养专业投资理财顾问，寿险公司提供的培训内容应是丰富多彩的全方位培训。因此寿险公司在选择讲师人才时不要单纯地强调营销经验。只有具有高素质、一专多能的讲师才能适应今后寿险公司全方位的培训需要。

动态管理原则。在讲师人才的使用和管理方面不要

仅仅着眼于眼前，也应该和寿险公司的管理人才一样要有所储备。人才是一个寿险公司最根本、最主要的竞争优势，着眼于提高讲师的素质，正是提高营销队伍素质、保证培训质量的明智选择。

策略四：完善的课程评估体系是培训质量的保证

要做好培训工作，不仅要有科学完善的培训体系，同时要建立起完善的培训评估体系。认认真真做好培训效果评估工作，培训工作才不至于“虎头蛇尾”流于形式。