工程项目管理过程精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理过程范文

关键词：项目管理进度控制认识和措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而设计阶段的工作是工程实体形成的前提条件，与工程采购互相牵制互相制约、并极大程度上对施工进度产生影响，因此对设计进度的控制是整个工程项目建设进度控制的重点。

引言

所谓项目管理，就是在一定资源如时间、资金、人力、设备、等约束条件下，项目的管理者对一个有既定目标要求的一次性任务进行计划和控制以达到最佳综合效益的过程。

从上描述可看出，工程项目管理集中反映在工程的费用、质量和进度三个方面，通常称为工程项目管理的“三要素”。进度作为三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证制约的有机联系。是项目管理的重要内容，只要是工程项目，就有一个进度问题。如果是一个大型的综合性的项目，进度管理尤其显得重要，所以对项目过程进行有效的控制，使其按预定的计划顺利实现项目目标，是项目控制的中心任务，也是项目负责人的重要职责。本文着重结合本人在工程公司设计院的项目执行经验，对工程项目的龙头阶段，即设计项目的进度控制予以浅述。

进度控制的概念

项目实践表明，项目计划从付诸实施开始，便一直处于动态的变化调整之中，会遇到各种意外情况，使项目不能按照计划轨道进行而出现偏差。

进度控制过程里可包括相互影响的3个环节。

（1）进度计划是进度控制的基础：计划指出了项目组总体大致目标，是项目行动的基本准则。一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。这体现了进度控制是目标控制的原则。

（2）进度控制通过项目的动态监控实现：进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，是一个动态过程，其中包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计划，从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程。

1）计划的事前进度控制，体现在项目前期准备、计划、预测执行成效等活动

2）计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的实时监控上，以及在执行中及时捕捉问题采取措施纠正偏差的能力；

3）计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理以及调整计划的能力

（3）对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键：当实际进度与进度计划不一致时，应分析偏差的原因，采取措施并调整计划。从而使实际与计划在新的起点上重合。

进度控制工作的内容

项目计划阶段的四个问题：谁负责什么任务；怎样确定项目时间；怎样分配及何时分配资源；怎样保证项目的成功。进度控制的目的就是要保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动范围、任务划分、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。进度控制两个最实际的过程一个是计划，一个是跟踪调整。进度计划制定需要两个比较关键的数据，一个是WBS，一个是工时估计。工时估计一般来说可以根据分项的工时消耗情况与人力等资源配置情况综合得出，WBS则需要结合一定项目经验。这一部分工作不但是进度管理需要，而且是费用管理、质量管理的重要前提。进度控制管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的工作范围确定。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。因此项目一开始首先要有明确项目目标、交付成品及其相关服务等工作的范围定义和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，需要结合运作经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时需要组织相关专业和专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目进度计划，进行合理的进度管理。具体说来则是：

1、确定工作范围和控制目标：首先要根据承接合同清晰准确地定义项目工作范围和总体进度目标。

2、项目活动定义工作分解结构是在项目运行期间由项目组实现或制定的项目工作组成单元。根据WBS(工作分解结构)把项目范围详细划分为大的“部件”或工作包，然后在层层分解为更小、更易管理的工作项或者说任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的任务清单，并且应让项目组的每一个成员能明确本人需要负责处理的工作。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如费用估算，因此在更详尽地规划制定后，费用可能会有所变化，因此完成活动定义后，要随即更新相应内容。

3、活动排序

在任务描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依存关系和工作顺序。在这里，既要考虑项目组内活动逻辑关系和顺序，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，因此为了实现项目目标，需要界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。具体就工程设计项目讲，可以是上下游之间的条件关系和外部资料的提交，与相关第三方需要谈判确认的重大原则事项等；根据项目实践经验，在工程设计项目中条件协作表的编制实行能推进项目按部就班地运行和富有成效地实现进度控制。

在这里，设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在设计项目中可以将谈判成果的最终确认、分阶段的成果交付，初设完成，等关键任务作为项目的里程碑。

4、人工时估算

项目人工时估算是根据项目范围、计划进度、资源状况计划列出项目活动所需要的时间。估算的人工时应该满足总体进度目标前提下，现实、有效并能保证质量。所以在估算工时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工时估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工时估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，同时完善并更新活动清单。

5、编制进度计划

根据合同要求，项目活动序列，所需工时和人力等各类资源需求，从而制订项目进度。项目的进度计划意味着明确定义项目启动的开始和结束日期，因着项目的运行特点，是一个反复确认的过程。

6、进度控制

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。实践中，需留意：

利用赢得值原理

赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法.工程实践证明，合理地应用赢得值理论建立赢得值曲线以对设计工作进行有效的动态监控，对设计阶段人工时进行详细而量化的分析，可以找出存在问题和发展趋势，,以确保项目设计工作的正常开展。

利用项目管理软件结合本院PMIS工时平台

目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件结合本院里PMIS工时平台的数据，可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。

利用条件协作表

利用条件协作表促进进度计划管理顺利进行。在项目实际运作中，项目外部及内部专业间的资料条件与设计要求往来，是关系到设计进程的重要因素，直接制约着设计工作按部就班正常进行。条件协作表的实施是对计划进度控制工作的有机补充和得力保障，由于其实施依托于外部和专业间具体条件往来上，使得上下游专业协同工作责任明确推进有序，计划进度控制更具程序化和可行性。对条件执行状况按既定时间检查督促是很有必要的。

进度控制的误区和认识

1、计划无用费时：进度控制，简而言之，就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，计划似乎总也跟不上变化，这会自然产生计划无用浪费时间的误区。面对不断变化的运行情况，计划到底有什么用？

磨刀不误砍柴功。事实上，没有“计划”也就无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，在项目执行行过程中会受各种因素影响，不能保证一“计”即中。但可以肯定的是，没有一个客观的基准命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正轨道。工作中计划的作用就是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划当然没有什么意义。也就是说必须要在控制过程实现中计划才能发挥作用。

2．仅止于计划：计划做完指望大家就严格遵照执行显然是天真的，进度控制的四个步骤是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、再行动（Action），简称PDCA.。所以进度控制工作在此时要监控的意义在于在执行前要做好的一环：落实任务委派。委派书在我院项目执行中是对项目经理委派上，这是项目启动的重要标志。在实际项目运行中，任务的委派还需要层层落实到最小任务项的具体责任人上。要让责任人明确任务的时间进度和上下游专业关系以及最终要递交的成果。这样才能保证工作以点及面、层层铺开推进，保证项目有序开展。

任务委派完成后当然就是执行了。执行过程中项目经理和项目组及外界及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。所以仅做好计划束之高阁不予以检查和落实是没有意义的。

3、忽略潜在问题和风险

项目执行是一个多界面多因素互相影响的过程，意外和潜在风险不可绝对避免。项目在前期策划时就要做好对突发或潜在的一些风险的应对措施。执行过程中，要随时注意潜在问题的分析，评估对项目成功的影响程度，确定最先可能发生的潜在问题并选取出需要进一步考察的问题；分析可能引起潜在问题的原因；制定能够最大限度减少潜在问题影响的措施，以及获得能够采取应急行动的一些有利信息；结合潜在问题分析结果修改项目计划。

4. 检查控制方式

因着进度控制工作的性质，执行过程中要时时检查可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周月报（含赢得值曲线）、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付成果的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查控制管理手段。 检查过程中要注意：

1）提高进度管理的关键是在辨认每条关键工作路径也即影响项目进程的关键性工作，每条路径一经确认，就标出可能的负的或破坏性的进度差。如果要加快项目进程就必须应用这一方法。

2）当试图减少带有负时差也即滞后工作路径的工期跨度时同时应关注那些和整个执行期间关系密切的和估计工期时间较长的任务。

3）及早确定计划进度问题将使消极成本和范围影响降到最低。如果项目计划落后于计划进度太多，使它重新跟上计划将会变得非常之困难。

同时，在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式。例会可以在周末召开，也可以在周一召开。个人建议周一好些，一是经过周末可能事情又发生了变化，应该在一起重新更新一下；二是不必让大家周末就开始承受下周任务的压力。召开例会应注意以下几点：

例会目的之一是检查和确认。检查任务完成了吗？没完成的原因是什么？需要多长时间才能完成？同时项目组要提醒大家下一轮或几轮周期的重要控制点和注意事项，项目的一些重大变更等等。为了简洁高效，不要责备、埋怨或漫谈项目计划无关的事。

在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，并一定要落实到具体的行动方案上。

对于需要确认的一些重点难点问题，可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些事关局部的话题。

例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。

为了检查方便，在制定计划时要注意某一些任务的颗粒度要适中，即可以适当考虑让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”， 而不会发生“嗯，大概可能也许完成了……”这种情况。但是相对周期长的重要任务也是要适当安排细化到每一个阶段性成果的，以便随时检查控制并能及时干预意外状况发生。

检查后如果发现“变化”就要行动（Action），如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：

增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升；在很多项目执行中，这种状况屡有发生；

减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意：根据执行过项目的经验，通常这种情况只是一种缓冲，例如土建基础图由于上游条件或者业主详勘未到位等等原因，暂且只能先行提供开挖图，不可能实际减少工作范围或实质降低要求；

新的方法：采用新的方法和技术，可能是设计手段上的，或者是设计牵涉的工艺技术本身，但这都可能会带来新的风险；

无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：

要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；

优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；

要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”，同时为了项目大局，上述三者时常不能利益兼顾，必须审时度势适当抓大放小；

进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA循环。其实，项目的进度控制正是不断循环重复着两个动作：

向后看—确定当前的状态，因为“If you don't know where you are, a map won't help”。

向前看—调整和更新计划，因为“Plan is nothing，Planning is everything”。

结束语

总之，工程项目进度控制是一个复杂的综合性的、不只是单纯落在纸面上的工作，它需要全方位的关注项目运行中的各层次各界面多因素的变化状况及趋势，这就需要负责进度控制的计划工程师工作起于计划，而不止于计划，我所理解的项目执行中的任何问题都直接间接与工程进度息息相关，对内外问题的及时了解掌控，勤于沟通督促协调落实是合格计划工程师应该注重的。

参考文献：

第2篇：工程项目管理过程范文

关键词：建设工程；造价控制；全过程

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

建设工程项目管理的主要内容就是对项目工期、造价及质量进行控制和管理，全过程的工程造价控制就是在建设项目决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工决算审计阶段把建设工程造价的发生额控制在批准的工程造价限额以内，随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现，本文着重从编制投资估算、实施阶段工程造价的控制、竣工决算审计等关键环节，就加强全过程工程造价控制的方法进行探讨。

一、决策阶段和设计阶段工程造价的控制

决策阶段和设计阶段各项技术经济决策，对该项目的工程造价有得大影响，以设计为重点的全过程造价控制对工程造价控制尤为重要。根据有关资料，设计费一般只占建设工程寿命费用的1%以下，而这1%以下的费用对工程造价的影响度却占75%以上，设计在工程造价全过程控制中起着重要作用。施工图纸一旦完成，影响工程造价的可能性只剩10 %左右。，显而易见，控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段。

1、推行设计方案招标进行多方案比选,让投资估算真实反映设计意图。.

投资估算是决策阶段及设计阶段的主要文件，在投资估算中要求设计人员从工程规模和项目内容上真实反映设计意图。主要项目内容要进行多方案比较，方案要优化，设计方案不仅技术上可行，而且经济上更应合理。所以工程项目管理人员从建设方案的优选开始，就应该渗透到设计的全过程中去，按照工程造价管理的原则，合理预测投资估算中各种动态因素的变化，尽可能打足投资不留缺口。

2、运用价值工程进行设计优化和限额设计。

设计方案优化常采用价值工程又称价值分析法，在满足所要求的功能的前提下，去掉不必要的功能，降低成本；或者成本小幅度地提高，功能有更大程度的提升。价值工程是用来分析功能和成本的关系的，强调对所研究对象进行功能分析，将技术和经济结合起来，力求以最低的寿命周期成本实现必要功能的管理活动和方法。

在设计过程中可采用限额设计来控制工程造价，所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破。为此，在初步设计限额中，各专业设计人员要增强工程造价意识，主要是对工程量和设备、材质的控制，力求将工程造价和工程量控制在限额内。

二、实施阶段工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。工程量大，涉及面广，影响因素多，要控制工程造价，发挥投资效益，就要加强对建设项目实施阶段工程造价控制。

1、准确编制标底预算

标底是评定投标价的合理性、可行性的重要依据，所以标底应具有合理性、公正性、真实性，严格编制标底预算的目的，在于力求工程标底预算准确，从而使以中标价格为依据确定的项目合同总价科学合理。编标人员审查标底时要重点做到四审从而达到四防：审查工程量，防止多算错算；审查分项工程内容，防止重复计算；审查分项工程单价，防止错算错套；审查取费费率，防止高取多算。

2、抓好甲方供设备材料采购管理

甲方供设备材料采购工作是左右工程造价的重要因素，按照所采购产品的类型、数量、价值，采购分为招标采购和非招标采购，对于大型的专业设备及价值比较高、用量大的材料可采取招标方式，对于一些零散材料或具有专卖性的货物可采取非招标方式，但必须坚持以大渠道供货为主，。在自行采购时，应由主管工程的业主代表、项目管理师、监理单位共同参与，坚持三人同行、货比三家，力求质优价廉。

3、真做好工程设计变更控制

工程项目的设计变更对项目的工期、造价、质量等方面都会带来一定的影响，如何在确保工期和质量要求的前提下减少设计变更对造价的影响，是项目管理师最关心的问题，这就要求现场的项目管理师谨慎对待变更请求，认真做好设计变更引起的造价调整。严格设计变更签证审批程序。一般性变更由业主现场代表起草，交工程指挥部领导审批即可生效。大型的变更应事先作出造价变更概算，连同设计变更申请一起报工程指挥部，需要召开建设方、承建方、设计方参加的联系会议，从技术、经济等方面进行论证，达成一致意见并形成文字纪要方可执行。严格设计变更的费用结算，设计变更确定以后，现场项目管理人员首先应确认设计变更直接影响的工程量的调增或调减，确认设计变更带来的费用变化，其次正确分析设计变更带来的间接影响，对施工企业提出的相关索赔要求进行分析，如与设计变更相关的予以认可，无关的不合理的索赔要求坚决予以否决，并完善有关手续。

4.加强对中介机构的监管

工程管理是一项非常复杂和专业的工作，要常常借助造价、监理、招标等中介机构的力量，但这就象一把双刃剑，对中介机构监管得好，就能对工程管理有很大的帮助，否则会对建设单位造成很大的损失。中介机构是为了佣金而为建设单位服务的，不会花太多的精力和时间认真把关。在当前各种不正之风影响下，造成中介公司责任意识不强，不太重视本单位的信誉，在承包商的公关下，更不能为建设单位把好关，这就要求建设单位要有相应的专业工程管理人员。比如在某园林绿化工程决算审核过程中，造价咨询公司只是依据监理人员的工程量签证进行审核，而未深入现场对工程量进行核对，对一些明显偏高的材料价格没有进行调整，造成高估冒算，决算价比实际价要高出40%.建设单位不能把造价控制工作简单地交给中介机构来进行，要采用“二审”的方式，或建设单位先进行初审再交中介机构，或中介机构审后建设单位再进行复审。

三、做好竣工决算审计

第3篇：工程项目管理过程范文

关键词：工程项目管理、专业化、职业化

Abstract: Project Management Company of project management as a service industry, providing consultation outcomes is still an emerging industry strength, the relevant state laws and regulations are still no strict definition and legal status. Increasingly apparent, but with the important role of large-scale development projects, specialization and professional project management company should not be overlooked.

Keywords:project management, professional, professional

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、引言

随着国内国际市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行工程管理的模式，不但已经难以适应高水平项目管理的需要，而且其诸多弊端也日益明显。基于此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，选择专业化、职业化的管理团队，即：项目管理公司，是降低和转移风险的最佳方法之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大的工程，项目管理更能体现它的优势。

二、工程项目管理的特点

一是专业化，由建设单位组建临时的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响，而项目管理公司则是从事工程项目较多的专业公司，在这方面具有相对丰富的经验；

二是职业化，在传统模式下，政府和业主自己管理得多。一个工程项目建成后，项目管理人员随之被解散或者转入生产管理，工程项目管理经验难以积累，导致社会资源浪费。此外，临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证，而项目管理公司则是职业化公司，经验和业绩积累丰富；

三是成本效益可有效控制。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高的理想目标是很难实现的。只有借助专业项目管理公司的技术力量，才有可能从成本、进度、质量等方面整体把控工程项目。

三、工程项目管理服务的内容

工程项目管理的内容，根据建设工程项目管理范围的具体情况而定。从全过程角度而言，项目管理服务可包括如下主要部分：前期策划与手续管理、设计管理、投资管理、招投标与采购管理、合同管理、施工管理、风险管理、沟通管理、信息资料管理等。

前期策划与手续管理

工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。

根据建设工程的需要，项目管理公司还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。在建设工程项目实施过程中，从前期的立项直到最后的工程竣工验收备案，其涉及的报批、报审和报备手续极为繁琐复杂。业主方作为非专业单位，并不了解上述手续，若自行办理不仅成本较高、时间较长，更可能长期无法通过审批。

鉴于此，在项目管理过程中，应尽量由项目管理公司负责办理上述手续，以充分利用项目管理公司的专业优势和资源加快审批程。

设计管理

设计管理内容主要包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。

我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：

（1） 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

（2） 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践；同时，设计方在设计过程中，对业主方建设需求的考虑也不够，导致建设功能的下降和后期工程设计变更的增加。

（3） 土建设计、结构设计与装修设计的分家，导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。

基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理公司应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接；从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的建设需求；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。

3、投资管理

投资管理的主要内容包括编制投资估算和审核设计概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理公司具有相应专业的技术人员。

4、招投标与采购管理

招标工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理公司应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。具体而言，招投标管理工作主要包括如下内容：

（1）编制招标文件，主要是招标文件中的《工程量清单》和《招标控制价》等有关技术文件的编制；

（2）组织招标工作，包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑，组织回标、开标、评标、决标；

（3）组织合同谈判和签署。

5、合同管理

合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理每个合同文件的衔接关系，明确合同各方的权利义务和责任，都需要项目管理公司加强合同管理工作。

（1）一般而言，合同管理的具体内容包括：

1） 明确合同管理的构架；

2） 与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本；

3） 监督合同的履行过程；

4） 加强合同风险管理。

第4篇：工程项目管理过程范文

立足全球化发展背景，不同国家和地区的联系更加紧密，促使产业在分工和合作方面更加增强，国际工程承包市场面临更加激励的竞争。目前，国际工程成本行业主要的特征是多元化，存在较多的投资主体，投资方式和方不断增加，更具多样化的特点。国际项目的发展规模性显著，同时，与科技相结合。面对管理技术以及业主的要求，国际项目管理发展飞速，需要进行深入分析和探讨。

2全面分析国际工程项目管理发展的新趋势

2.1项目管理融入全球化发展环境

在新的发展时期，经济时代的特征突出，尤其是知识与经济全球化方面更加明顯。鉴于竞争的背景以及信息技术的支持，项目管理更具全球化的特征，尤其是跨国公司规模和数量的不断扩大，项目的主要运作方式是国际招标和咨询，促进国际之间的交流呈现频繁的态势，合作项目的数量也不断增加，规模不断扩大。

在这种情况下，国际工程项目管理已经发展到知识经济的层次，在知识性、技能性以及专业性方面更加突出，形成专业性的项目管理行为。与此同时，在项目管理模式、理念以及方法方面也得到了广泛的交流，管理过程具有国际化的特征，全球化更具发展潜力，为此，国际项目在竞争方面十分突出，主体实力不断增强，合作领域和行业增加，竞争前所未有。

2.2项目管理模式复杂化增强

当前，全球的建筑市场投资主体结构发生变化，同时，承包模式也不断更新，尤其是直接投资和投资结构的升级，促使项目的科技含量增加，同时，在实力上，具备了承接大型国际项目的能力，国际项目在发展中的大型化与复杂化十分突出。

在传统的国际工程承包中，风险较大，利润不高，因此，为了更好地应对不良问题，大型承包商更加趋于角色的转变，由承包商转变为开发商，融入投资领域，同时，投资的领域集中在利润较高的领域，如融资、咨询、运营等新兴方式，尤其是带资承包等新型承包方式得到迅速发展，备受大型工程项目所青睐，同时，国际工程的范畴也不断扩展，涉及石油、电力等诸多行业中的大型项目，能够更好地满足全方位的要求，体现了投资和贸易综合载体的特征。

2.3项目管理向着专业化和科学性方向发展

目前，国际工程项目管理的知识体系相对具备，促进了学科的迅速法。在学历教育中逐渐发展到博士范畴，而非学历也从基层发展到高层项目经理，呈现层次化的特征。国际工程项目管理组织采取的是实施认证制度，具有通用性，其中重要分为三个组成部分，即项目管理知识体系（PMBOK）、国际项目管理资质标准（ICB）和受控环境下的项目管理知识体系（PRINCE2）。这三个项目管理知识体系含有很多共同点，但是，区别也很明显，具有差异化的表达方式，使用不同的行业术语。在PMBOK中，主要侧重的是所有的项目管理知识范畴。ICB内容十分丰富，其关注项目经理的实际能力，立足项目生命周期。PRINCE2侧重的是对项目进行的指导和规范。三种体现的兼容性较强，能够达到较高的标准，实现相互之间的互补，发挥在实践中的指导性作用。

2.4项目管理更加趋于集成化与精益化

项目管理的集成化主要是实现对不同资源的整合，促进项目管理效益最大化的实现。借助局域网和互联网等现代信息手段，将工程全过程进行集成，实现完整的全过程管理。在集成化的支持下，主体获取了核心竞争能力，尤其是加之一体化经济的加强，项目管理具备了较高的专业性，将其管理知识体系与实践相结合，会有效发挥对国际工程项目发展的新方向。集成化的应用，有利于全寿命周期集成化管理，同时，加强组织管理体系的一体化建设，融入多种施工要素，形成全面一体化的趋势。精益化管理主要侧重在管理文化建设和管理模式选择方面，发挥规则的约束作用，实现对系统的细化，发挥标准化和数据化手段的优势，提升整个组织管理的运营效率，达到高效性与协同性的目标。

2.5国际工程项目管理采用全过程信息化与可视化

目前，信息技术发展飞速，计算机网络技术逐步实现与项目管理的结合。强调结合的科学性。基于网络集成信息系统，建立项目管理子系统，通过接口，实现信息的传递，构件建以业主为主导、工程项目参建、各个主体参与的统一信息平台，实现对项目不同时期和阶段的集成化管理，贯彻扁平化的信息管理模式，使得业主与主体之间形成相互协同的关系，积极加强交流。切实提升管理水平。在信息技术及网络技术的应用下，借助计算机辅助设计技术，能够强化可视化项目管理模型的构建，也就是说，借助三维模型、时间以及成本等因素，能够实现对方案进行全寿命成本比较分析，重视对施工方案进度的合理控制，实现合理的资源再分配。

2.6国际工程项目专业技术体系得到深化与发展

在高新技术的发展下，国际工程项目领域的科技含量不断提升，工程项目凸显高附加值，随着信息技术在国际工程管理中的应用，含量高与专业能力成为决定国际工程项目承包者实力的重要标志和指标。

对于一些著名的承包商，其所具备的技术优势主要源于其专业性与经验，整合能力突出，以此为契机，进行诸多业务的开拓与整合。

2.7国际工程承包商之间的联合与并购加剧

在国际工程项目中，承包模式不断变化，项目承包商身兼数职，既是承包者，又是投资者与资本运营者，尤其是面对大型项目，独立承包难度较大，因此，为了实现利润最大化，一站式运营业务模式得到推崇。很多大型承包商通过重组、并购等方式形成战略联盟，涉及不同的并购领域和方式，迅速进入多个国家和领域，发展模式呈现地域与业务的多元化，规模扩大，竞争力更强。

2.8核心业务凸显多元化的特征

目前，国际工程承包业务发生变化，更多的需要提高项目全寿命周期的服务，因此，一些实力雄厚的国际大型承包商通过一站式的服务，实现自身业务的拓展，推进核心业务的多元化，构建一体化发展模式，在承担大风险的同时，获取了更多例如增加的趋势，对市场份额的占领意义重大。

2.9融资能力成为影响国际工程项目承揽的重要因素

当前，国际投资的数额增加，业主结构发生变化，项目投资更具复杂性，需要促使其进行角色的转变，是投资者与资源运营者统一体，因此，工程承揽重要因素是融资能力。目前，应用比较广泛的是特许融资项目。借助特许项目经营和多元化战略，促使承包商获取较为稳定的融资能力。

3结束语

综上，立足全球化发展模式，工程项目管理需要立足全球化趋势，实现多元化发展。随着高层项目发展的复杂性，项目管理过程较多，发展集成化成为发展方向，精益化要求更高。

同时，加之现代管理信息系统的建设，借助计算机，实现对项目的可视化管理，强化对项目的全过程、综合性管控。因此，要善于抓住机会，立足国际化发展的要求，重视掌握先进管理理论，积极借鉴先进模式，在根本上适应现代化国际工程项目发展的新趋势。

参考文献

[1]李鸿歆，卓耀辉.浅谈国际工程项目管理与进度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.

[2]石利军，张开学，孙秀全，等.浅谈国际工程项目管理及当前问题[J].化工管理，2015，03：34.

第5篇：工程项目管理过程范文

国际工程项目的实施期都很长，项目规模巨大，施工复杂，对施工技术要求比较高。项目施工阶段受到的干扰比较多，例如项目设计变更、地理气候、当地法律法规社会条件变化等都会对工程项目的管理带来较大影响。研究发现，国外先进的管理方法具有大量相同点和相似的管理思维惯例和逻辑。他们的目的都是为实现项目利益最大化而选取管理模式，其主要特点是项目管理有非常明晰的组织结构形式;比较注重管理跨度和管理层次之间的关系;组织结构中职责分工明确，管理简洁有效，工作流程明确。充分发挥市场机制作用，管理过程中采取严格的标准化项目管理控制流程，建设单位、监理单位、施工承包单位等各方能较好地完成项目管理的目标。与先进的国际项目管理模式相比我国项目管理现状还存在着比较多的问题和不足。要提高我国项目的管理水平首先应在项目管理初期就建立一个职责明晰的管理组织结构，明确各个岗位职责与关系。结合并借鉴国外先进管理模式，充分完善我国项目法人负责制度，并要在项目执行中严格落实。借鉴国外经验，大力发展项目管理公司，集成建筑规划、建筑设计、项目监理等核心业务，努力发展壮大能够承担项目整个实施过程的大公司。

2建筑工程项目管理模式分析

每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:

2．1项目特点

要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中DB管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用CM管理模式。

2．2计价方式特点

工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者DB模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而DB模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，CM模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是DB模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。CM模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。

2．3建设单位的特点

采用项目管理DB模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，CM管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。

3建筑工程项目管理模式的选择

很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是DBB模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。PMC模式即项目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段PMC模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。PMC模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。

3．2PMC管理模式实施要点

第6篇：工程项目管理过程范文

关键词:工程项目;管理模式;研究

中图分类号:TU71

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)09-0133-02

1前言

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动[1]。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究报告、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属于投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包方的项目管理、咨询方的项目管理等。

由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误很难有机会加以纠正。工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动,且与项目建设目标能否实现、项目建成后的运行能否取得既定社会效益和经济效益直接相关。因此,了解并选择合适的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式,探讨他们之间的差异及存在的距离。

2国际工程项目管理模式

2.1传统的项目管理模式(DBB模式)

即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中,参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。这种方式在国内已经被大部分人所接受,并且已经在实际应用。

2.2建筑工程管理方式(CM模式)

建筑工程管理方式(Construction Management Approach),简称CM方式。业主在项目开始阶段就雇用

施工经验丰富的咨询人员即CM经理参与到项目中来,负责对设计、施工整个过程的管理。CM模式打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是:由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项工程设计后,即对该部分进行招标,发包给承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。缺点是分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,认真研究分项工程的数目,选定最优结合点。CM模式又可以分为型CM模式和风险型CM模式。

2.2.1型CM模式

该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同,但其对CM经理的选择在很大程度上影响业主的利益,因此业主在认真进行资格审查的基础上选择合适的CM经理是非常重要的。这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务,也可以是整个过程的服务。CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。

其优点是业主可自行选定工程咨询人员,在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则,完善的管理与技术支持,可以缩短工期,节省投资。缺点是CM经理不对进度和成本做出保证,索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。

2.2.2风险型CM模式

风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商,业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。风险型CM经理实际上相当于一个总承包商,它与各专业承包商之间有着直接的合同关系,并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。

其优点是:可提前开工并提前竣工,业主任务较轻,风险较小。其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素,选择风险型CM公司比较困难。

2.3设计─建造方式(DBM模式)与交钥匙方式(TKM模式)

设计─建造方式(Design Build Method)就是在项目原则确定后唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施,包括设计和施工等。在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计─建造承包商联系。

交钥匙方式(Turn Key Method)是一种特殊的设计─建造方式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任,在项目初期预先考虑施工因素,减少管理费用,减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择,业主代表担任的是一种监督的角色,因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。

2.4建造─运营─移交方式(BOT模式)

建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式[2]。BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。

BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。

2.5项目承包模式(Project Management Contractor)

简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言,PMC有三种基本应用模式:

模式1:业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中,PMC承包商作为业主管理队伍的延伸,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务,即PM(Project Management)模式。

模式2:业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商,但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

模式3:业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。这种模式下,PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包),并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。

国际上流行将项目划分为两个阶段,即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段,PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。主要工作包括:项目建设方案的优化;项目风险的优化管理;审查设计文件,组织完成设计;协助业主完成政府各环节审批;提出进口设备、材料清单及其供应商;提出项目实施方案,完成项目投资估算;编制招标文件,进行资格预审,完成招标、评标等。

项目实施阶段,由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作,PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用,直到项目完成。主要工作包括:编制并工程统一规定;设计管理,协调技术条件,确保各承包商之间的一致性和互动性;采购管理;施工管理及协调;同业主配合进行运营准备,组织试运营,组织验收;向业主移交项目全部资料等。

PMC模式一般具有以下特点:

(1)把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商,把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离,有利于业主的宏观控制,较好地实现工程建设目标。

(2)这种模式管理力量相对固定,能积累一整套管理经验,并不断改进和发展,使经验、程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍,同时可大大减少业主的管理人员,有利于项目建成后的人员安置。

(3)通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

2.6 Partnering模式

Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益,在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限,在充分考虑参与各方的利益的基础上,通过确定共同的项目目标,建立工作小组,及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。培育相互合作的良好工作关系,共同解决项目中的问题,共同分担风险和成本。

目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少,已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够,对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标,它使得项目参与各方以项目整体利益为目标,弱化了项目参与各方的利益冲突。由于目标决定了组织,因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则,又要有它的特色。

一般说来,一个工程项目的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使用维护阶段。在现在的工程建设实践中,Partnering模式一般都集中在项目的建设阶段。而业主的需求是推动建筑业发展的原动力。近年来,业主越来越倾向于项目管理单位为其提供全方位、全过程的服务,以减少业主方的负担。因此,今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程,向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的使用维护阶段。

国外建筑业界的不同公司与机构向业主推荐的方法,往往只是他们最擅长或对他们最有利的方法,在实际应用中,各种模式的划分也并不总是十分明确,往往是根据项目的实际情况综合不同的方法,从而产生出各种各样的“变体”。

3国内工程管理现状分析和对策研究

3.1 国内工程管理现状

我国建设工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题[3]。

长期以来,国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理,对于业主工程管理经验较为丰富,或者技术简单、工程量较小的项目,这种模式发挥了良好的作用。近年来,随着我国经济的快速发展,能源、交通、化工等大型工程项目增多,建设标准、现代化水平高,对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高,而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。传统的管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病,已很难再适应现代项目管理的要求。要建立和完善国家相关政策、法规制度,提高项目管理人员的素质,加强人力资源储备,积极与国际惯例接轨,加快管理项目的信息化和网络化。

同时部门思想观念落后,国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因,仍然沿袭计划经济体制下的做法,项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施,直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利,对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”,监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实行监督。”但在实际操作中。已逐渐发展成“施工监理”,其职能只局限于施工过程监督,缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能,这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

3.2 对策研究

1)大力推广PMC模式

PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式,选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

推广PMC模式过程中应注意的问题:①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强;②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位,会影响工程质量;③PMC承包商专业管理能力不够.无法履行相应责任,有待加强。

2)发展组合模式PMC -Partnering模式

充分利用两种模式各自特点,业主与PMC总承包商在诚信的基础上,结成伙伴关系,以达到“双赢”的目的;它既节省工期与投资又节省交易费用,从宏观到微观都得到很好地结合,从最大限度上使业主和参与各方获取利益,所以可认为这是一种很好的管理模式[4]。

在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设,加强合同管理,否则组合模式无法获得合法化;其次,吸取以往经验教训,深入研究组合管理模式的基本原理、特征等,使之有机地结合起来;并且,建立一套完善的监管机制和违规清退机制,以避免诚信问题;最后,为了很好解决组织方面的问题,应加强项目管理人才的培训,使之对其有充分的了解,在学习实践中掌握这一模式。

4结语

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

在欧美等发达国家,工程公司的运作一般以项目管理为中心,其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点,具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能,能完成工程建设总承包任务,并能适应各类合同项目管理的需要。通过国内外工程项目管理模式的分析,吸取国外工程项目管理的优势,对我国工程项目管理提出几种新的模式。

参考文献:

[1] 王珍.我国工程项目管理模式变迁研究[J].生产力研究.2008(7): 77-78,133.

[2] 张连营,李楠.工程项目管理模式BOT与PFI的比较[J].港工技术. 2004(1): 31-34.

第7篇：工程项目管理过程范文

Abstract： In this paper， in view of the present situation of project management mode at present and the existence of defects， construction project on the integrated management system is able to make up for the disadvantages of present stage， and， on the construction project cost management analysis， carry out effective cost management under the new model to reduce the construction investment costs and increase later benefits in the future， and project construction under the new direction for the development of this model are described.

关键词： 工程建设项目；集成化管理系统；信息管理；成本战略管理

Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0090-02

1 工程项目集成化管理系统概述

工程项目管理模式必须根据业主的项目实施策略和其特殊性，常与项目的承发包模式连带考虑，主要有业主直接参与管理、按照职能委托给专门单位、以合同形式委托项目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、项目指挥部形式等管理模式，如今大型工程具有投资数额大、建设周期长、一次性、单件性、复杂性及整体性等特征，其效益的实现需要对所有的参建单位进行全方位目标管理。然而传统的项目管理模式将项目管理独立地分割为几个阶段，进行独立管理，使得管理弊端逐日显现：一是信息沟通障碍，信息传递时间延误，存在不同程度的信息缺失、失真等问题；二是项目建设单位过分看重自身利益而忽视了整体目标的实现；三是决策延迟，使得项目管理过程中出现“信息孤岛”的问题；四是数据管理制度或决定不能同步落实，风险评价存在盲点，且不论资源浪费，单说信息的完整性也无法得到保证。

工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）属于新型管理模式。该系统注重整体思路的延伸，基于工程项目建设全局和项目建设周期，借助科技手段，围绕信息集成的核心管理理念，将项目建设的三要素（即人、技术、管理）与其工作流、信息流和物流有机整合，由DM、OPM、FM三要素交集组合，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而改进项目管理办法，提高建筑企业的综合实力，进而赢取更大的经济效益。

EPCIMS具有统一的管理理念和思想、管理目标、管理组织、管理语言、管理规则、集成化的管理信息系统等特征。其构成要素理论分析，如下：

1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，它指的是工程项目集成化管理从提出投资意向到项目决策、前期设计、施工组织与设计阶段，再到施工阶段，直至后期运营阶段的整个生命周期，利用信息交流将项目建设各阶段集成为一个整体，工程信息的上传下达力求准确、客观，从而确保参与工程建设的所有人员实现有效的沟通与合作。

1.2 目标要素集成 工程项目具有进度、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标进行综合规划和管理。

1.3 基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成 现有的项目管理系统各参与者包括业主方、设计方、承包方、材料设备方、运营方、监理方等，以合同的形式构成独立的合作关系，项目各参与方之间缺乏有效的沟通和交流，容易造成集中于局部利益的实现，成为了一个不可避免的盲点。

2 工程项目信息管理系统概述

有效的信息管理系统、参与各方的合作理念是实现工程项目全过程集成化信息管理不可缺少的因素和平台，尤其是面对现代化科技信息手段和愈加复杂的投资方向和项目管理研究方向的延伸。信息管理是指在项目的各个阶段，对所产生的、面向管理业务的信息进行收集、传递、加工、存储、维护和使用等信息规划和组织工作的总称，目的是通过有效的信息规划和组织，使项目管理人员能及时、准确地获得进行项目规划、项目控制和管理决策所需的信息。

工程管理信息包括工程组织协调信息、工程进度及资源信息、成本信息、商务信息、安全文明施工及现场管理信息、竣工验收信息等，信息管理系统的研制一般都要经过系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价四个阶段，尤其是后期的系统实施阶段的软、硬件系统的建立，信息系统测试、实现、运行、维护和评价等，根据项目信息对其性能和效果、对组织的贡献等状况进行系统评价工作，并根据检查和评价的结果，找出系统的不足及薄弱环节，为今后进一步改进和完善提出建议。

目前施工项目管理软件已覆盖了项目管理的各个层面，主要包括进度、费用、资源、风险、交流、图档、合同、采购、质量、索赔、组织和过程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基础。

3 工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想

与传统项目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在横向和纵向两个方向突破传统的界限发展，在横向上，综合考虑到各参与方的利益均衡实现，在纵向上，从工程项目全生命周期的角度进行全方位设置，从开始到最后的运行都细致规划，充分利用战略成本管理思想在建设项目投资中控制成本。

战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人员运用专门的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。其目的除了节省成本投入以外，更注重企业的长远发展，使企业保持长久的竞争优势，进行全方位、全过程、多角度和突破单纯的企业成本，重在预防、规避风险，从源头上控制成本。

EPCIMS环境下的成本管理要实现的是全寿命周期的成本管理，在初步设计阶段与技术设计阶段，影响项目成本的概率分别为75%～95%以及5%～35%。全寿命周期项目成本管理，重点在于前期的成本决策和前期设计，一旦实现成本决策，项目成本管理的关键就转移到前期设计阶段。增加可行性研究与前期设计阶段的成本比例，使成本估算和概算更为客观、精确，从而最大限度的规避施工阶段的工程变更。在EPCIMS环境下，利用各参与方之间信息传递的及时性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。

4 结束语

传统管理模式与全过程集成化管理模式之间具有很强的互补性，这对于其战略成本思想的建设和成本管理的进一步发展，并且在未来的项目管理中寻求动态合作伙伴，实现成本最小化具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]何清华，卢勇，陈发标.全寿命周期集成化管理信息系统（LMIS）开发总体方案.基建优化，2001，22（1）.

第8篇：工程项目管理过程范文

关键词：管理；模式；工程项目

国际工程项目管理属于项目管理知识体系的范畴。项目管理知识体系是指项目管理这一专业领域中的知识总和。如同法律、医学、会计专业一样，其学科和行业的发展取决于应用和推广它们的实践工作者和学者们。项目管理知识体系包括正在广泛应用的已被公认的传统经验，也包括在某个领域内开始被采用的先进技术利创新。国际工程项目管理便是项目管理知识体系的这些传统经验在国际工程领域中的应用和创新。今天我们就来阐述下，国际工程当中的项目管理模式，以新老两种模式的不同运用，做下对比性的分析。

1 国际工程项目管理概述

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出项目利害关系者对某个项目的要求，这就意味着要对因以下原因而产生的相互冲突的要求加以权衡，如：具有不同要求范围、时间。确定的要求和期待的要求。

项目和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关范畴中进行的，项目与项目管理处于多种因素构成的复杂环境中，项目管理班子对于这个扩展的范畴必须要有正确的认识，因此，仅仅对项目本身的日常活动进行管理是不够的。所以既要统一的内部组织思想，也要有深刻的多社会经济文化影响的认知，还要符合标准符合规则。

2 传统的管理模式

传统的项目管理模式又称设计书标一建造方式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会的合同条件的项目均采用这种模式，是一种传统模式。

3 建筑工程管理模式

建筑工程管理模式即CM模式，是近年来在国外广泛流行的一种管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全部完成之后才进行招标的传统模式不同，而是采取阶段性发也方式。其特点是：由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是起协调作用。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资、在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签订承包合同。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，定期与承包商会晤是施工阶段的首要任务，来监督成本、质量和进度，并预测和监控成本进度的变化。业主同各个工程承包以及相关单位之间签订合同。他们之间为合同的关系。这种合同关系还包括业主同cm经理和建筑师，cm经理受业主委托，同承包商进行的设计施工、安装运输上的关系则是管理和协调。使工程的整个施工周期缩短就是CM模式的最突出特点，还可以让投资风险弱化，并使收益的兑现能够提前。不但可以让提前让工程投产争取了时间，对防止通货膨胀的影响也是有利的。还可以节省投资，令cm模式产生的多种形式的困扰减弱，业主还可以有自身情况出发来选择。最其中比较常见的有两种，型和风险型CM方式。

在项目管理模式当中设计建造模式最为简练的。当确定了项目的具体规程制度后，业主只需要找一家公司进行项目的设计和施工就可以了。这种模式以总价合同为基础在投标时和订合同时分别体现，总承包商对这一个项目的成本负责，总承包商会首先选择一家设计公司进行咨询设计，当设计完毕后，以招标的方式选择建筑工程的分包商，也可以依靠自己公司实现整体建筑的施工与运行。这种以总承包商设计招标的模式是近年来最为流行的一种模式，在分包过程中可以采取一个工程阶段一分包的方式，即解决了前期资金周转问题，也解决了工程不能提早施工的问题；同时设计与施工良好的结合，可以让业主即能节约时间，又能从承包商的报价中得到利益，最后决定使用即经济又有质量的承包单位。以这种方式展开的承包，业主可以先选择一家咨询单位为自己的承包内容做出合理的评估，同时雇佣一个具有专业管理能力的队伍为自己进行管理，此时咨询单位和管理单位就会根据业主的要求与承包商自行进行联系。如果承包的是政府的公共项目，在选择设计建造总商时，就必须公开、公平、公正的进行系统性的招标，选择优秀的总承包单位；但如果是私企，企业就可以自行选择以邀请招标的方式进行筛选。

设计建造模是一种进行分组管理的项目组管理模式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，有时还可以进行多方面的融资。让一个总承包商来负责整个项目，再用多个分包商进行系统的协作，这样即减少了成本提高了工期，又避免了矛盾的产生。于此同时，把设计方案的好坏做为主要的承包商评选因素，使业主通过承包商能得到优质的建筑工程项目。

4 设计管理模式

设计管理模式与CM模式相近，但是比CM模式更为复杂，这一模式是由同一企业或个人以一家总的模式向业主提供全套工程设计、施工、管理的模式，而在普通的CM模式当中，业主只是分别和设计、施工的承包单位签订过程管理合同。但当使用设管理模式时，业主只需签订一份主要合同就可以了，作为设计和管理的共同体。这一模式常常是设计机构与施工管理企业的联合体，所以相对单一的CM管理模式来说，可以节省许多时间。

5 BOT模式

建造一运营一移交三合一模式即为BOT模式。这是所在的国家开放本土的基础设施建设施，以国外资金支持项目公司的特许权，由项目公司本身负责融资，然后进行和组织、建设，最终自行偿还贷款，当特权器满以后将工程移交给当地国家政府的一种模式。

第9篇：工程项目管理过程范文

【关键词】建设工程；项目管理；合同管理；提高；效果、

引言

项目管理是建设工程施工过程中的首要任务，项目管理的目的是将建设工程的施工过程纳入整体的管理体系，在施工的各个时期和各个环节，对建设项目的质量、工期、费用、安全等方面进行总体把握，建立健全组织机构，运用适宜的方法进行管理的活动。项目管理是项目目标实现的重要保障。合同管理是近年来项目管理的重点部分，随着建设工程法治化要求的不断深入，合同管理成了约束建设单位行为的重要依托。

一、建设工程提高项目管理效果的方法和途径。

1、明确项目管理的重要作用。建设工程项目管理是工程实施过程中的重点工作。在做好项目管理的具体工作之前，要明确项目管理的重要作用。项目管理的核心目标就是要保证项目目标能够顺利安全的实现。项目管理的内容涵盖了工程建设的全部过程。例如进度控制、质量控制、安全管理、成本控制等。同时，对施工的各个组成部分进行管理。例如合同管理、现场管理、信息管理、生产组织协调等。树立项目管理的意识和理念，是丰富现代建筑企业的重点观念。项目管理要与市场经济紧密联系，尊重市场变化，树立效益观念。项目管理要把建设项目的整体过程纳入到管理体系，实现项目管理对于工程建设的根本性促进作用。

2、选用专业的项目管理人员。我国的基础建设规模大、周期长，在建设工程的整个实施 过程中，做好项目管理关键是选好项目管理者。项目管理者的作用能够对项目管理起到引领性作用。建设工程的施工环境较差，在施工过程中容易产生技术与施工过程等多方面的矛盾，在处理矛盾时，就会突出显示出项目管理人员的能力和素质。项目管理经理要对工程建设有足够的知识了解，更要求做好工程实施的各种协调工作。建筑企业要实现高效管理，必须要进行高效的整体运作，而项目管理人员能够实现项目管理的全程跟踪，在各个部门与各个环节上，实施管理与监督，使工程项目更具活力和发展动力。

3、合理组织和开展项目管理活动。建设工程的实施过程是整体与局部的良好配合。在建设工程的设计阶段到施工阶段再到竣工阶段。建设工程的整个施工都是整体规划下进行。项目管理就是要做好项目的规划设计与具体实施管理。合理组织和有效开展项目管理活动，就是要在项目的所有环节进行必要的干预，通过管理对建设施工的现场、施工设计、安全环境进行管理，在发现问题时，及时分析问题，根据具体情况进行及时的处理。合理组织与开展项目管理活动，需要采用科学的方法，在明确建设项目的具体施工实践的同时，将施工活动纳入到整体管控体系中，设计好应急预案，明确好工程建设的规划与要点。

4、采用先进的项目管理方法。我国的建设企业经历了粗放的发展阶段，在企业制度逐渐改革的道路上，建设单位必须要进行管理与实践的科学性进步，才能够适应建设工程的发展要求。项目管理方法的创新，需要保持工程建设的基本要求，又要使工程建设的管理过程更加具体化、专业化，这就需要建设工程要不断创新方法，以实现工程项目的整体进步。项目管理过程中，要对资金、物资、技术、设备、施工、竣工验收等工作做好完备的记录。掌握好项目管理的针对性，对技术类和管理类的活动进行分配，是项目管理方法在应用过程中发挥出较高的效果。

二、建设工程提高合同管理效果的方法启示。

1、明确合同管理的特点和内容。合同管理是工程项目的首要任务，合同管理的目的是控制好施工项目的各个环节。合同管理分为合同分析、合同资料、合同网络、合同实施控制和索赔管理等，合同管理与计划管理、成本管理、组织和信息管理之间有着密切的关系。合同管理的组织体系由建设工程的项目特点决定，合同管理组织需要与建设工程项目相适应。合同管理制度需要建立长效机制，对于建设项目而言，合同管理需要进行评价和改进，以保证合同管理能够根据专业性变化进行及时的更改。

2、做好合同签订的准备工作。在建筑市场竞争激烈的时代，合同管理要从建设项目的准备初期就要做好。企业在获得招标信息的同时，就要做好项目的分析、评估、决策和合同预审工作。合同签订前要明确企业的基本情况，如劳动力组成，技术力量，设备装备能力等信息，而且要明确企业的资质等特殊条件。合同签订前需要对涉及的项目资料和信息进行不断的补充与完善，确保合同进入到投标决策时具有较强的竞争力。合同签订的准备工作程度直接影响着合同管理的后续工作。

3、严控施工过程的合同管理。合同管理中的重点环节就是施工过程中的合同管理。施工过程中容易出现变更的事务，那么，根据变更的地方，就要进行补充性的合同规划，那么，合同技术资料就需要在根据技术规范进行调整。要做好工期目标、质量目标、安全目标、成本目标的总体设计，满足合同对于项目实施的基本要求。合同管理要体现实施的高效性，就要在掌握合同管理基本知识的前提下，进行不断的更新和调整，以适应现代化建设企业的新问题。

4、完善合同违约与索赔管理。合同管理中的一个重点内容就是合同违约与索赔管理，这项内容是合同管理的重点和难点。合同管理要以法律法规为依据，如果发生索赔案件，要明确索赔的原因，根据现场情况与合同条款进行对照，积极分析检查，发现现场施工条件与合同约定的差异，避免发生因索赔原因不清楚造成的双方利益损害。采取的索赔方法要尊重合同管理的具体要求，以节省工程投资为主要标准，做好违约与索赔的平衡协调。在当前的建设工程实际操作中，还有很多地方需要不断的改进和升级。

结束语

我国正处于经济和社会发展的关键时期，基础建设在一个长期的阶段还将是社会生产的重点部分。建设工程的开展实施，不仅为我国的基础建设提供了良好的运行方式，更给予了建设工程发展的新空间。对项目管理和合同管理的研究，是新经济时代必要的学术活动，更是对建设工程开发的重点对待。项目管理与合同管理的方式方法研究，能够提高建设工程领域的创新理念，使建设工程的实施能够有专业化的保障，创造出更加优异的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]刘泉昌，如何提高建筑工程项目管理水平[J]，科技致富向导，2010年14期。

[2]严亦飞，谈建筑工程项目管理中的合同管理与施工索赔[J]，企业导报，2011年13期。

[3]程森，刘康，钱秀红，浅谈当前施工合同管理中的问题及对策[J]，山东水利，2004年12期。