成本控制管理办法精选(九篇)

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第1篇：成本控制管理办法范文

关键词：市政工程；施工项目；成本控制；方法探索

中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着时代的进步和国民经济的发展，我国加大力度推进了利国利民的市政工程施工。市政工程代表着市政府的形象，是一个城市的最显著标志之一，所以一般情况下市政工程耗资巨大、工序复杂、劳民伤财。因此，在大力建造市政工程的同时，还要密切关注到市政工程施工项目的成本控制问题。就目前来说，备受瞩目的市政工程是由施工项目企业来承担的，而不是像以前那样由政府直接指派。施工企业在市政工程施工过程中会赢得巨额利润，但是就如何控制施工项目成本的难题尚待解决。为此我们进行了如下讨论。

1施工项目成本的概念

一般情况下，工程施工项目成本就是工程项目在施工过程中所产生的各种费用的总和，其中包含有物质费用、人工费用和各种管理费用，甚至还会涉及到特殊费用等。施工企业主要是逐个对单个工程进行核算，其总和就是整体市政工程施工项目的成本。

1.1物质费用

物质费用主要是由购买原材料、辅助材料及各种设施设备配件的费用等构成。其中影响材料费用的因素在于材料的价格和使用数量，材料价格因素还包含着原材料的购买价格和运输价格；还有机械费用主要是由台班单价和台班数量决定，这一费用是工程项目施工中的固定成本。

1.2人工费用

在工程施工中，从建筑设计到工程施工，再到工程竣工后的建筑维护，都离不开人的存在。所以这里的人工费用也就是给施工建筑工人的支付的工资、奖金及福利津贴等。这些人工费用会在与工人签订的合同中标明显示。

1.3管理费用

管理费用是指在施工工程中任何与工程管理相关的费用，比如政府公关费、存储材料的仓库管理费、工程设施设备的管理费用和招投标资费用等。

1.4特殊费用

就一般而言，工程预算中会留有一部分费用用来支付特殊费用；例如土地购买、土地拆迁引起的额外费用，自然灾害、突发事件造成的其他损失费用等等。

2施工项目成本的划分

在企业进入工程项目施工时，项目成本主要可划分为直接工程费用和间接工程费用这两部分。直接工程费用是在企业施工建设中直接产生的产品费用，主要是由原材料和现场施工的费用组成；而间接工程费用就是指在施工时产生的其他费用，具体表现在财务费用、各种管理费用及客户服务费用这几个方面。

3加强成本控制管理的重要性

随着我国市场竞争越来越白热化的今天，经济市场的调控制度也越来越严格，所以各个施工企业想要在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，就要提高自身的专业技术水平和企业管理素质，发展企业的核心生产力和市场竞争力，拥有调控全局的能力。其中切实可行的有效手段之一就是加强控制管理工程施工的项目成本。

加强施工项目的成本控制会提高施工企业的管理水平。这方面主要是取决于工程项目的投入额和各个指标的达标率。工程项目包括进度、质量、安全和成本四要素，这四要素密切相关，相互影响，彼此制约。

加强成本控制可以提高公司的经济效益。在现代“狼多肉少”的大竞争环境下，加强施工项目成本的管理控制，可以实现施工公司的经济效益的有效提高。在提高经济效益的同时，还可以获得建筑市场中的社会效益。

加强成本控制还可以发展公司的市场竞争力。在引进招标制度后，市政工程的建设施工也得到开放，施工企业加强成本控制可以扩大利润，提高市场竞争力，在激烈的市场竞争中独占鳌头。

4施工项目成本的控制方法

4.1加强管理意识

在面对日渐白热化的市场竞争时，施工企业单位在市政工程施工中赚取高额利润的同时还面临着空前的业内压力，所以施工企业就要加强项目成本的管理意识，在确保工程施工质量的基础上达到少投入多产出的目的。这不仅仅是施工企业单位的经营管理原则，还是我国社会主义市场经济发展的客观要求。因此，我们要加强对工程施工项目的成本核算、成本控制和成本监督这三个方面的严格管理，主要从以下几步着手：

加强企业施工中对各个施工环节的成本管理。也就是依照产品设计―物资采购―安全生产的各个分环节进行项目成本管理，达到环环相扣、环环清算的目的。

加强施工人员的成本控制意识。在施工企业施工前，要对工作人员进行培训，让他们树立起控制管理成本的观念意识，保证建设工程项目质量，确保控制成本这一任务落实到每一个员工身上，从而加强施工个人的成本控制意识和管理实践。

加强成本控制的责任分配。也就是落实施工人员的成本控制责任制，将施工责任分配到工作人员个人，把控制成本与员工审核相结合，达到项目责任和施工个人一一对应、一一落实的目的。

4.2完善施工方案

在企业单位施工过程中，施工方案是项目施工中的整体建设指导书，所以完善施工方案可以有效的进行项目成本控制。根据施工企业单位所签订的合同和相关法律法规的规定，综合考虑工程性质、规模、地质环境等来制定具体的施工方案，其中包括施工时间、地理条件和费用预算等；要认真择取施工中的设施设备配件，确保达到施工需要的规范标准；还要合理安排项目施工环节，保证工程的顺利完成；最后依照实际情况来适当安排施工流水工序，保证每一道工序的成本控制管理。

4.3加大监督力度

要在加强市政工程施工项目的成本控制的同时，还要加大成本控制的监督力度，遵循动态成本控制考核的原则。通过现场调研核算，施工考核人员可以做出施工预算；依照这一数据，企业可以对施工各个环节进行考核，完成目标额审核及费用支出考核。这样企业可以根据施工效益最大化的原则，达到保证工程质量，少投入多产出的最终目的，还能缩短施工周期，用以减少项目成本。监督小组还要切实掌握施工企业在施工过程中的哪些环节需要改进和完善，依据相关成本控制问题召开会议，分析问题存在的原因和解决办法。

4.4改进管理办法

随着我国经济的迅猛发展，施工企业的建造技术也日益现代化、信息化、高速化。所以施工企业要加大产业投入，建立健全成本控制管理体制，全面掌握工程实施信息，减少投入成本，做到对施工进度、工程材料、工程人员和建筑质量的合理控制管理。在施工过程中，若发现问题，就要及时分析问题出现的原因和解决办法，做到成本控制管理办法的改进。

5结语

加强市政工程施工项目的成本控制，改进项目成本的管理办法，就能够确保施工企业单位的建筑质量和经济效益，保证公司在日趋激烈的市场竞争中拥有立足之地。我们通过对项目成本控制的分析探讨，提出了一系列控制成本的改进方法策略，从而使施工项目成本得到有效的控制。我们不但要完善施工企业的成本管理制度，而且要调动施工人员的成本控制积极性，这样就可以规范施工项目的成本控制管理，达到少投入多产出的目的。

参考文献

[1]翟明艳．市政工程成本控制对策初探．《城市道桥与防洪》．2009年6期

[2]赵一冰，谭强．浅析市政工程成本管理工作．《城市建设理论研究（电子版）》．2012年12期

第2篇：成本控制管理办法范文

关键词：建筑施工；施工管理；成本控制；问题探究

21世纪是经济全球化发展时代，自我国正式成为WTO成员后，我国市场经济正朝着国际化方发展，其中建筑行业市场正面临着国内市场向国际转型、国际市场向国内转型的方向发展，施工企业之间的竞争日益积累。受全球经济危机的影响，我国建筑企业也受到一定的冲击，建筑施工企业的国内外市场均面临着各种风险与挑战。为促进我国建筑行业的发展，需要从建筑施工项目成本入手，提升建筑企业经济效益。

1建筑施工项目成本控制问题

1.1质量成本管理落后

建筑施工质量是建筑工程建设的根本要求，直接决定者建筑企业的经济效益和未来发展方向。因此，对建筑施工项目实施质量成本管理十分重要。然而我国建筑企业实际施工建设中质量成本管理体系较为弱势，无法适应时展的需求，成本控制管理缺乏专业的人才，施工设备存在老化、破损等现象，直接降低建筑工程的质量。部分建筑施工单位，为了节约成本，提升企业运行质量，建筑施工中存在偷工减料、以次充好等现象，不但降低建筑工程的施工质量，还为整个施工项目埋下了严重的安全隐患。

1.2组织管理体系不当

从我国现阶段建筑施工组织管理习题来看，施工单位主要运用“经理责任制”管理办法，部分施工项目管理体系不够全面，成本管理意识不高，没有结合建筑工程项目的实际情况对施工成本进行合理控制，过于注重施工盈利润，忽视成本支出，导致建筑成本管理中漏洞百出，企业盈利额持续下滑。

1.3缺乏合同管理控制意识

项目合同管理与控制工作是项目成本控制的重点，直接影响到施工企业的经济效益。部分法律意识淡薄的施工企业对合同管理工作不够重视，降低成本控制工作的科学性与有效性。建筑工程项目合同管理包含建筑施工项目的各项要求与规章、施工期限与标准等内容。由于施工单位缺乏合同管理与控制意识，在实际的施工中无法对施工材料、施工设备、施工时间、施工质量等进行全面控制，为施工项目带来较大的安全隐患，降低施工质量，不利于建筑行业的发展。

2建筑施工项目成本控制策略

2.1落实项目质量成本管理

对建筑施工项目质量成本进行管理，首先需要根据建筑施工项目的具体情况，制定出科学合理的管理体系，使项目管理体系能够为整个建筑工程管理服务。项目管理人员按照所制定的管理体系，对建筑施工的每一个环节展开管理工作，保证每一项施工内容均符合质量要求。在保证施工项目质量与安全性的基础上，对施工成本进行控制，最大程度上降低施工费用、施工材料、施工设备和施工时间，减少建筑施工的额外开支。提升施工采购人员的工作责任感，保证材料质量，选取物美价廉的施工材料，防止以次充好的现象发生。将先进的施工设备运用到建筑施工中，做好施工设备更新、维护工作，使施工设备能够正常运行，提升施工质量与施工效率。

2.2构建项目组织管理体系

为加快我国建筑企业的发展，促进建筑管理体系的改革，落实项目成本管理办法，需要构建项目组织管理体系，落实工程监管职责，提升项目监管力度。从建筑施工企业角度入手，构建内部市场管理体系能够提升全体施工人员工作的积极性和主动性，使施工人员能够端正工作意识，调整工作心态，规范工作技术。从整个建筑施工管理角度来看，项目工程质量受施工人员的专业素质、施工材料的质量与标准，机械设备的功能与质量等多方面的影响，需要构建生产管理体系，对施工人员、材料、设备进行统一管理、统一分配，深入挖掘施工人员、材料和设备的潜在价值，提升施工项目质量，保证企业效益。例如，建筑工程项目落实管理责任时，建筑企业经理与施工项目监理共同签订工程项目目标责任书，明确双方职责与义务，监理单独核算机制或者是构建质量保证体系，使工程项目管理经理能够严格按照施工管理规定依法行使管理职责，落实项目成本质量管理体系，降低施工成本，提升企业经济效益。除此之外，建筑企管理人员业需要不断的探索出新型成本管理体制，落实组织管理机制，提升企业运行效益。

2.3提升项目合同管理意识

为保证施工项目成本质量控制管理工作能够有序进行，需要提升施工企业合同管理意识，使施工企业在签署施工合同时，能够对每一个施工环节所涉及的施工人员、施工材料、施工设备、施工时间、施工质量进行详细标注，为项目成本管理奠定运行基础。因此，施工企业必须根据我国相关法律、规章，结合本企业的具体情况，科学合理的制定出项目个同管理体系，为企业签订施工合同、落实合同管理工作奠定基础。

2.4实行项目建设费用审核

建筑施工项目成本控制的最后一项管理工作是“项目建设费用审核”管理工作，直接决定这建筑工程结算结果。此项成本控制管理工作是从工程准备工作开始到整个工程全面竣工时期，对工程建设中每一个施工环节进行统一处理，根据工程建设的质量、工期、人员配置、材料配置和设备配置情况，对其进行统一评估，并做好绩效考核工作。实行项目建筑费用审核工作需从以下几个方面入手：①对项目建设总收益进行控制。工程费用入账时，仅能将建筑工程投资方（甲方）所签字确认的工程造价清单进行入账管理，作为施工费用的凭证，其余未能经工程投资法签字确认的文件，不可以入账。所有施工项目均需要计入工程建设成本中，不能存在余项。②根据合同文书对分包项目详细结算。建筑施工方需要将建筑工程中所涉及到的所有施工项目均列入合同文书中，明确工程总价、已付款项目、欠款项目、付款方式，项目主管负责人落实追缴责任。对来施工方与投资方的来往账目进行详细核算、等级，对各类业务进行分类处理。及时清理内部个人借款、集体借款，对外部门账目往来实施追款。③工程施工与工程结算保持同步。工程施工结束并非代表建筑施工项目全面竣工，只有所有施工款项全部完结，才代表建筑施工项目全面完结。因此，建筑工程投资者需要根据工程施工的实际情况，及时对施工款项进行结算，做好项目成本控制工作。

3总结

综上所述，建筑施工项目成本控制管理工作与其他施工项目相比，成本控制管理具有不可逆性，施工周期较长、施工项目较复杂、施工技术设计较广泛，无形中提高项目成本控制难度。为加快我国建筑施工行业的发展，需要从落实项目质量成本管理入手，构建项目组织管理体系，提升建筑施工负责人对项目合同管理的意识，落实项目建设费用审核，做好成本控制管理工作。

参考文献

[1]高杰.建筑施工项目成本控制问题研究[J].绿色环保建材，2017（02）：127.

[2]汪涛，陈雨潇.建筑施工项目成本控制的优化措施[J].经营与管理，2017（02）：78~80.

第3篇：成本控制管理办法范文

关键词：树立施工；成本控制；主要问题；加强措施

中图分类号： TV 文献标识码： A

引言

由于我国的经济实力有限，我国的水利建设投资不足，如何利用有限的资金让其发挥更大的作用，水利施工企业成本的控制将会成为关键。文章在分析了目前我国水利施工企业成本控制存在的问题及水利工程施工的基本特点，提出了基于过程管理的水利工程施工成本控制方法。该方法将整个水利工程按照其基本的施工流程划分为几个基本阶段，在每一个阶段及时分析影响项目成本的因素，从而及时发现问题并采取相应的措施，避免损失的扩大，从而实现项目成本控制的目的。

一、水利工程施工管理的特点

水利工程与一般的土木工程施工相比有自身的特点，水利工程建设大多地处于偏远的地区，交通不便，且施工过程中受到外在环境的影响更大，同时施工过程中涉及的单位比较多，工程使用的寿命更长，对质量的要求更高。主要体现在以下几个方面：（1）工程质量要求高。由于水利工程建设后其使用寿命要比一般的工程长，且水利工程是关系国家安全和社会稳定的重要工程。（2）工程项目管理复杂。水利工程施工由于施工周期长，投资额比一般的土木工程建设大，且施工环境差，大多处于偏远的地区，交通不便，受各种自然灾害的影响大，施工技术要求高，所以项目工程施工管理复杂。（3）管理体制不健全。目前我国的水利工程施工企业大部分是国有企业，这些企业的管理体制还是计划经济时代下的模式，管理水平落后，施工成本控制的观念没有得到落实，难以适应市场经济条件下的竞争。

二、水利工程施工成本控制的主要问题

目前我国正处于社会主义发展中阶段，为了能够更好地实现我国社会整体经济不断快速发展，加强水利工程等建设项目成本控制管理工作，能够保障施工资金的合理有效利用，降低不必要的人员和工程浪费。由于我国在水利施工成本管理制工作中没有相应完善健全的监管体系，同时在施工过程中操作人员成本控制意识不强以及内部控制人员因个人利益加以虚假呈报工程费用等问题，造成我国水利工程成本控制工作效果不明显。如下对我国水利工程施工成本控制的主要问题进行详细介绍：（1）员工缺乏经济成本概念。在水利工程施工中，施工操作人员以及工程建设项目管理员工自身成本节省意识不强。部分建筑施工企业项目各部门之间缺乏相应的横向沟通交流，从而造成工程业务常常出现脱节现象，影响工程成本管理工作。同时在材料交接以及工作面交接的过程中交底不能实现清晰化、透明化，造成工程材料浪费。部分建筑施工企业为了能够缩短工程周期，在不考虑质量的前提下一味强调快速施工，造成返工问题常常出现，这样更加导致了成本费用和时间的浪费。（2）非生产性开支不合理。社会整体发展快速化模式，导致我国建设市场越发激烈，已经出现了供不应求的现象。建筑施工企业为了能够得到工程项目承包权，不惜利用一些社交手段拿下工程承包权以及维护合作关系，这样就造成了一些非生产性开支的出现，无形中增加了施工成本费用，同时这种行为随意性特别强管理控制难度大。（3）成本控制管理制度不完善和依据不完备。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，甚至有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因，使得目标成本永远停留在口号上。（4）内部人控制现象相对普遍。建筑企业中部分人员为了个人利益，通过自己所有的权利指使内部控制人员随意更改工程费用开支表单。部分项目经理常常对材料采购人员以及会计人员进行相应的谋利控制，意图获得更多的私人利益，这样不仅不利于水利工程施工管理控制工作的开展，同时还会产生相当大的资金损失。

三、加强水利工程施工成本控制的方法与重点

1、目标管理

目标管理就是施工企业对中标项目的单价水平、施工条件、市场环境、技术复杂程度以及风险因素等有关方面进行综合分析，合理测定该项目的目标成本或者利润指标，以此作为施工项目班子的绩效考核标准。目标管理的方法也可用于作业队对班组的考核，班组对个人的考核，也可用于项目部对分包队伍或者作业包干的考核与管理。在成本（利润指标）的目标管理中，最关键的环节是科学测定项目的成本目标或者利润指标。应有效避免因指标高不可攀而丧失承包者的积极性，同时也应避免因指标过低而造成效益流失。

2、预算管理

预算管理就是对施工项目（跨年度的每年进行一次）的收入、支出，成本、费用、资金的来源和运用等做出事前具体安排，实现成本最低和效益最大化。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析评价，当偏离预算较大时及时分析原因并采取适当的纠偏措施。

3、定额控制

定额控制就是依据工、料、机的企业定额（也可参照预算定额）严格控制工、料、机的投入数量，从而达到控制成本的目的。在人工费的管理中，要全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体承包的经济管理办法，以不突破成本目标中人工费指标为先决条件，对施工班组实行工资费用包干管理办法；在材料费控制中，要严格按照消耗定额实行限额发料制度，对于超过限额领用的材料，必须说明原因，经过一定的审批手续后方可领用。对于没有消耗定额的材料可根据以往类似项目的实际耗用情况，结合施工项目的具体内容和相关要求，确定材料领用指标；在机械费控制中，要科学核定投入施工的机械设备的台班定额产量，推行超产奖励办法，加快施工进度，提高机械设备单位时间的生产效率和利用率。

4、过程控制

过程控制就是要时时监控各项费用是否超过计划目标。采用赢得值法准确计算实际成本和计划成本之间的差异，深入研究成本偏差产生的原因，有针对性的采取纠偏措施，确保实际施工成本控制在目标成本允许的偏离范围之内。

5、分包控制

随着社会主义市场经济的不断成熟，工程建设领域的专业分包模式日益普遍，对分包队伍进行管理控制的重要性也日益突出，单从成本控制的角度讲应做好以下几点：一是建立相对稳固的协作关系；二是做好分包工程的询价，订立平等互利的分包合同；三是加强分包工程的质量验收、工程量计量和分包结算等工作。

6、综合管理与控制

从表面上看，项目的进度、质量与安全控制管理工作同施工成本控制并无直接联系，但实质上它们却对项目的总成本构成了致命影响。试想一个施工项目如果实际工期超过合同工期、项目出现严重的工程质量事故和生产安全事故，不仅仅会造成人力、物力、财力的巨大浪费，还可能给国家、社会甚至家庭造成损失和不良影响，更有甚者会影响到施工企业的信誉。因此，在项目的实施过程中，要做到统筹兼顾，综合管理，绝不能片面追求降低施工成本而影响项目的进度、质量与安全。

结束语

综上所述,水利工程施工成本能否得到有效控制,不仅与施工企业的经济利益密切相关,同时对国家的经济利益都会造成一定影响。因此,各部门必须充分重视水利工程施工成本控制的重要性。并在其施工过程中,将成本控制管理深人到每个阶段,以确保水利工程的成本控制管理工作得到健康有序的发展。

参考文献

［1］黄海平.水利水电工程项目施工成本管理与控制方法探究[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2010(07).

第4篇：成本控制管理办法范文

【关键词】道路桥梁；施工企业；施工成本控制；有效控制措施

1.我国道路桥梁工程施工成本控制的现状

当前，成本控制得到了广泛关注，各行各业均有建树，典型颇多。但部分路桥施工企业受困于成本压力，仍然步履沉重。究其原因，除了技术、管理、生产系统设置存在不足外，思想认识不足也是明显的因素。主要存在以下问题：

1.1成本控制意识差

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

1.2成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多路桥施工企业的业务部门主管对于企业成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

1.3成本管理体制中的责权利不明确

权责对等原理是现代企业成本管理中组织理论的基本原理之一。现在有很多路桥施工企业未将成本管理的责任落实分解,责任不清,亏损不知出在哪一个环节,职责分工不明确,使项目蒙受了巨大的损失。

1.4没有正确处理好工期、质量与成本的关系

路桥施工企业前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，路桥施工企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。

2.道路桥梁施工成本控制措施

2.1建立成本控制责任制

我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖惩的依据，但往往忽略了成本控制的责任。比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，进度保证了，成本消耗也不得了。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本控制的责任，使每一个员工都要有这样的认识，抱着对企业负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中就显得尤为重要。

2.2完善成本管理办法

通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.3从质量成本工期成本控制上提高效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。

2.4通过成本分析,达到成本控制的目的

通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算,根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料,各部门要能准确提供相关数据,才能使成本分析有依据,比较有对象,要用数据说话。发现问题及时找出解决问题的办法,改善经营,降低成本,达到成本控制的目的。

3.结束语

对路桥工程施工项目成本控制措施进行分析的意义在于在施工过程中能够对人力、物力和财力合理的进行使用，来实现经营利益的最大化。只要在施工过程中遵循价值原理，进行科学的决策和动态控制，采取有效而严格的成本控制管理措施，就能够使路桥项目施工成本控制在合理的目标范围之内。

【参考文献】

［1］黄兴强，卿勇．论工程项目施工成本管理的控制[J]．技术与市场，2010，(7).

第5篇：成本控制管理办法范文

建筑企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于建筑企业能否提供质量好、工期短、造价低的建筑产品，而建筑企业能否获得较好的效益持续发展，关键在于建筑产品成本是否低廉。施工项目成本控制管理，是根据建筑产品的特点和企业经营管理的规律，对承建工程成本进行预测、计划、控制和分析，是以降低成本为目标的综合性管理工作。施工项目管理的一切活动，实际上也是成本管理活动，成本控制管理体现在施工管理的全过程之中。加强施工项目成本控制管理，提高建筑企业经济效益，才能把建筑施工企业做大做强，也才能使建筑施工企业走上持续发展良性循环的轨道。可以说，在建筑施工企业中如果能不断加强对工程成本的控制，从而不断有效降低成本，将会对企业的发展壮大起到重要的保障作用。

2.确立成本控制原则

2.1节约原则。成本控制的基本原则就是节约原则，节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省。节约是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，绝对不是消极的限制与监督，而在实施过程中经常检查是否出偏差，并优化施工方案，提高项目的科学管理水平从而达到节约。

2.2全面控制原则。全员控制和全过程控制构成了全面控制原则。

（1）项目全员控制。成本控制与每一个员工的切身利益有关，涉及到项目组织中的所有班组、员工和部门的工作，应充分调动每个班组、部门、和员工关心成本、控制成本的积极性，全员控制的观念要真正树立起来。

（2）项目全过程成本控制。项目的整个周期都涉及到项目成本的发生，也是项目成本形成的全过程，从施工准备开始到施工过程，直至竣工移交后的保修期满为止。

3.做好工程成本管理与控制的措施

3.1工程直接成本控制

（1）人工费的控制。人工费在工程造价中所占比例较小，在严格遵守国家劳动法律，保障工人权益的前提下，主要通过加强施工组织，合理安排流水作业，优化劳动力配置，提高全员劳动生产率的办法加以控制，并辅以量化考核的手段对先进者进行奖励，提高工人的工作积极性。人工费控制的重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产率，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。

（2）材料费的控制。加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起。材料管理必须是全方位、全过程管理。材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制：①材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。②材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。

（3）机械费的控制。机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排，使用期间统筹考虑，避免长期停置，提高利用率。属租赁机械的，租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价，尤其是大型机械（如塔吊），科学合理的选型，既不一味的追求低价格而降低效率、延长工期，也不超标准、高配置，无形中增加租赁成本;尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业，所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。

3.2管理费的控制

（1）强化安全、质量管理。项目部要树立安全就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起强烈的安全意识。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把工程质量管理当做成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。

（2）加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

（3）完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。

3.3变更与索赔管理

施工索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，是合同管理的重要环节，也是计划管理的动力，更是挽回成本损失的重要手段，它将成为项目管理中越来越重要的问题。

（1）索赔大致可分为以下几种情况。一是合同文件引起的索赔。二是因意外风险和不可预见因素引起的索赔。三是设计图纸或工作量表中的错误引起索赔。

（2）索赔的依据。索赔的准确计算要有完备的计算依据：①招标文件、施工合同文本及附件，其他各种签约资料（如备忘录、修正案等），经业主批准的施组、工程实施计划、各种工程图纸、技术规范等。这些索赔的依据可在索赔报告中直接引用。②双方的往来信函及各种会议纪要。在合同履行过程中，业主、监理工程师和承包商定期或不定期的会议所作出的决议或决定，是合同的补充，应作为合同的组成部分，但会议纪要只有经过各方签署后才可作为索赔的依据。③进度计划和具体的进度以及项目现场的有关文件。进度计划和具体的进度安排是和现场有关文件变更索赔的重要证据。④气象资料、工程检查验收报告和各种技术鉴定报告，工程中送停电、送停水、道路开通和封闭的记录和证明。⑤国家有关法律、法令、政策文件，有关部门公布的物价指数、工资指数，各种会计核算资料，材料的采购、订货、运输、进场、使用方面的凭据。

总之，要加强施工合同管理和索赔管理，平时做好变更签证，技术核定和施工会议纪要，依照国家有关法律法规和施工合同条款进行及时有效的索赔。

第6篇：成本控制管理办法范文

引言：内部控制是社会经济发展至一定阶段的产物，它是各种社会经济组织对内强化管理，对外满足社会要求，以便实现组织目标的重要管理手段。与国外相比，我国企业内部控制建设起步较晚，目前还处于发展阶段。从房地产企业来说，许多企业对内部控制意识不强，管理层内控意识薄弱，相应的内控制度缺乏或不健全，企业员工更是对内部控制了解不多。房地产企业在项目开发过程中，其成本管理是伴随始终的，期间牵涉的因素也较多，可谓是多方面、多因素综合的结果。因此，成本管理本身就可以理解为一项系统工程，其控制的好与坏，直接与内控管理有密切关系。

内控管理对成本管理的必要性

企业是赢利为目的的经济组织，房地产企业也不例外。在收入不变的情况下，想要赢得利益最大化，比较有效的途经就是降低成本，通过节约开支来增加利润，而要能有效地降低成本，内控管理制度则是必不可少的。房地产企业内部控制所涉及的范围广而全面，是全方位、全过程的管理活动，相对于其它行业，由于其产品具有单一性、地域性、不可复制性等特点，其成本管理就显得更加复杂。因此，建立健全房地产企业内部控制管理体系，加强和完善企业的内部控制，就显得更有必要，必须从多方面、多层次、多环节上进行严格管控，这是成本管理取得成功的前提，它直接关系到项目的最终赢利水平。

房地产企业在项目开发实施期间，其成本费用控制主要包括三个环节：对其事前进行规划、制定目标；事中进行监督执行，及时发现和纠本文由收集整理正偏差；事后进行评价分析，并在总结和改进基础上，修订和建立新的成本体系目标。要做好成本管理必须以内部控制为前提，其涉及的范围、内容是非常广泛的，但下面几点则是内控管理中比较重要的，它直接关系到成本控制的执行力度和成效。

一、建立现代成本费用管理理念 重视策划设计阶段

一般来说，房地产项目开发，成本管理主要体现在策划、设计、施工三个阶段。受旧的开发模式及传统观念的影响，很多开发企业缺乏成本管理意识，其成本管理计划主要是用来进行项目的经济分析和决策、落实成本责任制、安排资金等，成本管理只是停留在项目的施工阶段，对其他阶段重视不够，因此成本下降空间是十分有限的。而现代成本管理理念，更注重突出企业的整体经济效益，是积极、主动的成本管理，是项目全过程、动态的成本管理，是企业追求利润最大化的成本管理，是在保留传统成本管理理念的同时，更加注重项目开发前期决策阶段和设计阶段。

多年来我国工程项目开发的实践表明，对开发建设成本影响最大的是策划设计阶段：在房地产项目整个开发周期中，策划设计阶段所占时间比例仅为整个项目建设周期的15%～30%，但其对今后的开发成本所产生的影响则是最主要的，占到65%～70%，因此，对房地产项目的全过程成本控制管理中，策划设计阶段的成本控制管理是控制工程造价、提高投资效益极其重要的环节。在项目策划时就应该仔细研究项目方向，力求项目定位准确、方案合理；在设计阶段，应注重设计的多方案比选和优化。好的设计在满足项目定位要求的同时，应能够最大限度地节约成本。由于设计不周全、设计有缺陷引起的费用风险所占的比例是较大的，因设计错误而引起的费用增加更是不可估量。因此，在设计时期，是最应该花费更多的精力反复论证设计的科学性、合理性，尽量避免设计缺陷，减少由于设计不完善引起的额外风险。在设计阶段考虑的越周全越充分，施工期间发生工程变更的机率就会越小、所面临的风险就会越少，施工成本费用也就越容易控制。在项目开发施工阶段，通过施工技术革新，加强施工管理等措施节约开发成本的可能性也只有20%左右。尽管在施工阶段也会发生不可预见的各种风险，但通常情况下，单纯由于非设计因素发生的签证等费用，通常只占工程成本的3%左右。所以，注重策划和设计，在项目品质定位、项目设计上多下功夫，往往比施工环节更能节省成本。

二、建立一套有效的企业成本管理制度体系

企业的生产经营活动离不开制度的约束和规范。房地产企业成本管理制度体系则是针对成本费用管理而制定的一系列规章制度，以保证项目成本管理能够在合理进度、合理质量的前提下，以较低的成本完成项目开发建设。制度应力求全面具体、考虑各种可能的情况，尽量减少管理上的漏洞，同时要具有可操作性。建立成本费用业务的岗位责任制，明确各部门和岗位的具体职责、权限，用来规范职能部门和企业员工的日常工作行为，并确保成本费用业务的不相容岗位要相互分离、监督和制约。同时还应具有与规章制度相关联的操作实务指引，管理表格要有统一的模板，等等，这些都是制度体系的组成部分。项目是公司成本管理的执行主体。以项目为成本中心，相应的规章制度可以包括：《目标成本管理办法》、《工程项目目标成本编制管理办法》、《项目收入与成本费用实时监控管理办法》、《项目经济活动分析管理办法》等；在这些制度中要进一步明确成本管理组织架构、管理职责，规定目标成本编制方法、工作流程，作业操作指引；要求项目编制前期经济活动策划分析报告，合理测算预计合同总收入、预计合同总成本、预计盈亏情况等。

图1：某房地产企业成本控制组织结构图

现阶段，许多房地产企业在成本管理制度体系上还不十分健全，规章制度漏洞较多，许多条例操作性不强、有的过于死板无法适应市场环境，比较突出的有以下几方面问题：

1. 制度规定过于繁琐或过于简单

过于繁琐的成本管理制度，能够使企业少犯错误，减少经营风险，但带来的危害是工作的大量时间花费在符合制度要求的流程之中，内耗消耗大，办事效率底下，不利于企业在市场中参与竞争；相反，过于简单的管理制度，风险较大。因此，企业在制订管理制度时，应松紧结合，统筹兼顾。

2. 仅有制度，没有与之相关的操作实务指引

只有成本管理规章制度，却缺乏操作指引，带来的后果是各部门、各员工在办理具体业务时，形成的书面文件不能统一口径，部门间自成体系、员工间自成风格，给企业的资料管理方面带来很大的不便，也不利于企业的统一管理。

3. 部门职能与岗位分工不明确，界限模糊.

经常容易发生的现象是，责权利分工不明，责权利有交叉现象，或者责权利没有落到具体部门、主责部门不明确。其结果是造成部门间业务相互推诿扯皮。事实上，有些疏漏在企业的经营过程中是很难避免的，重要的是，在平时业务工作中，应注意收集这方面的信息，对不完善的、有疏漏之外应当逐步完善，逐步堵漏洞。

三、实施项目开发精细化管理，加强部门的配合力度，建立项目作业流程体系

所谓精细化管理，就是对项目开发实施全过程、无缝隙的管理，建立一个环环相扣的管理链，它强调的是一种管理意识、一种管理理念。通常地，企业的成本管理有相应的职能部门负责，但这并不等于说与其它部门就毫不相关。事实上，房地产成本管理是程序性很强的专业合作过程，是由不同专业过程迭加而成的，依赖于各部门、各环节之间密切协调与配合。遗憾的是，这种与已无关的意识在我们中间并不缺乏，有的部门或一些员工就简单的将成本管理归责于专业的职责部门，和自己没有关系。这种现象将导致各部门为了满足自己职能需要而不考虑成本因素。例如：在施工阶段，本有多种可行的技术措施，却不经比选而盲目的采用成本极高的施工方案、为了提前工期，而不顾成本盲目地增加人员设备投入、为了提高产品档次而不计成本地片面追求新技术新工艺，这都将会造成成本上的增加。因此，为了达到成本管理的目的，一个可行的办法是建立部门责任成本体系，明确专业职能部门的成本管理职责，以加强不同部门之间的合作和沟通，形成分工负责的有机协调体系；同时，建立一套适合于本公司的项目作业流程体系，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，使得一项业务的实行都必须有流程图作指导，并严格按流程体系进行操作；此外，还应明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。通过以上这些措施，将成本管理落到实处，同时也能规避许多潜在的风险。

图2：某房地产企业成本控制流程

四、从思想认识上加强企业每个员工的成本管理意识

意识决定行动，企业员工在做好自身本职工作同时，也应具有成本管理意识，上至经理层、下至每一个员工，要培养员工的成本意识，让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为，积极主动地参与到节约成本的行为中来，这些都是优秀员工应具备的基础素质。事实上，要实现这一目的并不容易，平时应在企业文化建设层面上形成一个节约成本的文化氛围，教育和宣传也是不可缺少的方法之一，对那些成本意识责任感强的员工予以表扬和奖励。只有每位员工都参与到成本管理的行列中来、各位员工把成本管理变成日常工作事务，成本管理也才能真正落到实处。制度再完善、岗位职责再科学、流程体系再合理，最终都会归结于各个员工是否按律办事。

五、注重信息获取，以提高成本管理的科学合理性

企业在成本管理过程中，是离不开信息的获取的。所以，平时就要准确捕捉市场信息，及时收集有关资料，这对准确把握市场脉络，成功做好成本管理提供了可靠的依据。例如，在新项目可行性研究阶段，我们可以利用过去已建项目积累的技术经济指标，为可研测算提供有用的参考价值；在施工招投标阶段，我们可以从大量的信息中通过优化比选，选择出施工工艺先进、报价合理、资信好、技术力量雄厚的施工单位；可以利用信息管理系统加强现场签证管理；企业建立自己的材料价格信息库，就能为新项目材料价格确认提供可靠的依据，等。

第7篇：成本控制管理办法范文

关键词：公路建设 项目成本　控制管理

中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2012)O8-0107-01

公路项目建设竞争激烈，施工企业若要取得盈利，必须在保证工程施工质量的前提下，控制公路建设成本，在公路施工过程中需要对工程进行系统的监督，及时调整措施，内部制度要合理且完善，施工成本尽量控制在预算范围之内，在降低成本的基础上，给社会创造质量好、工期短、造价低的高质量公路工程，公路工程及成本的有效控制成为每个施工单位努力的目标，是企业持续发展不可或缺的一部分。

1、公路建设项目成本控制与管理的原则

公路建设成本控制及管理则是整个施工企业的核心，应遵循下列五个原则：①成本最低化原则，通过一些管理方法及措施将项目的成本控制到预期范围内。②成本全面控制原则，即强化三个全面管理理念，使项目成本管理能全企业化、全员化、全过程化等，当企业全面实施管理管理化后，成本自始至终也能够有效的控制。③动态控制原则，在项目成本控制中应灵活的控制成本，加强中间环节的控制。④目标管理原则，合理设定项目成本的控制目标，以及项目成本目标的计划、实施、监督等检查到位。⑤责、权、利相结合的原则，项目实施中各经理部门应对预期的成本控制进行有效的监督和考评，以及时掌握项目成本控制情况。

2、目前我国公路工程成本管理存在的主要问题

(1)缺少良好的成本管理制度

目前，公路管理机制多少存在一定的问题，公路成本管理是工程管理的重要经济管理的组成部分，我国成本管理制度的不健全直接导致激励机制缺乏，员工的积极性无法调动，而对于成本结余情况往往又分析不够。员工对工程成本运行的情况了解较少，无法真实反映工程成本控制情况，使得合理的决策无法得到有效运用，成本既无法有效控制。所以良好的管理制度是成本控制的关键。

（2）成本管理的意识淡薄

目前我国部分公路施工单位的成本控制意识还不是很强．比如在激烈的市场竞争中．在投标报价阶段。常不重视成本预算．忽视或弱化成本预算的决定性作用，为了中梳竞相压价投标的现象大量存在。在施工阶段成本分析和管理逐渐减少．因管理力度不够、责任不到位、制度不完善．材料、机械等浪费现象较为严重。由于缺乏科学合理的组织计划。材料采购远离工地材料堆放场地的现象也时常发生。

(3)成本分析缺少科学性

缺乏定期性的成本分析，工程费用结算不规范．成本分析方法落后。目前部分施工项目缺少专业的分析人员和分析软件，从而导致成本分析缺少科学性．其准确性不高。在公路工程实际施工过程中.相关人员往往只重视施工成本．而对资金成本、采购成本和质量成本等的重视不够．有时甚至忽略对其进行成本分析的现象大量存在．这不利于于我国公路工程成本管理及有效控制。

3、公路工程建设成本管理与控制的具体措施

（1）建立合理的成本管理制度

公路工程成本的有效控制离不开相应的管理制度，严格有效的管理制度对成本控制更有利，特别对于一个独立的工程来说，需要采取有效的管理措施，成本管理范围的界定要清晰、简明，方便操作，各施工企业员工要分工明确，责任心要强。在整个管理过程中的一些细节要规范合理，如成本数据的收集、成本资料及核算等都应制定制度，以便有效的严格管理及执行。

（2）合理的施工方案

公路工程的施工方案对工程成本控制也影响较大，选择合理的施工方案，更有助于成本的控制，故此，在施工过程中运用技术及经济分析确定最好的施工方案。

（3）工程施工的材料用量控制

材料用量的控制措施：①支持按定额确定材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用。对于砂石料、沥青、水泥、柴油等主要材料都派专人监视过磅，定期进行材料数量核对，看路上用了多少，设计用量多少，库内还有多少余料，出现亏料现象，要分析原因，及时采取纠正措施。②改进施工技术，推广使用降低能耗的各种新技术、新工艺、新材料。③对工程进行功能分析，力求用价格低的材料替代价格高的材料。

（4）施工项目成本考核

为了贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，必须制订成本考核办法及其他相关指标，如安全、质量、进度及文明施工等，成本考核一般分为月度成本考核、年度成本考核、施工项目竣工成本考核。其中，施工项目的竣工成本考核是最重要的，也是最终的考核。因为在进行月度成本考核或年度成本考核时，如果工程未完工，其成本都是阶段性的，实际成本不一定足额进账，只有施工项目的竣工成本才是项目经济效益的最终反映，它是上交利税和项目经理部进行职工收益分配的依据，关系到国家、企业、职工三者之间的利益。所以必须正确考核，严格按照《项目工程管理办法》及《企业内部承包合同》的各项条款认真执行，做到奖惩分明。

4、结束语

公路的建设发展给城市的交通带来了方便，是城市建设及社会发展不可或缺的一部分，而公路工程成本控制又是一个庞大的系统工程，它涉及到企业的管理制度、施工质量、员工的成本意识、管理体系等等。一个好的公路工程不仅在工程质量上有保障，更是在公路工程管理水平上也应该是一流的，目前施工企业所面临的成本控制仍存在一定的问题，若要克服，必须全面深入的做好系统的管理工作，管理层领导也要重视成本的控制管理，才能使企业的经济效益发挥到最大化，企业最终实现可持续发展。

参考文献：

[1]赵香梅.公路工程项目成本管理存在的问题和对策[J].科技情报开发与经济．2009,27(18)：1175-1177．

第8篇：成本控制管理办法范文

关键词 施工企业；成本控制 ；目标成本管理

我国的水电建筑市场发展到今天，已进入了规范化阶段。水电施工企业间的竞争日趋激烈，利润空间越来越小。因此一个施工企业要想在激烈的市场竞争中得到生存和持续发展，就必须为顾客提供优良的服务和优质的产品，加强企业内部管理，严格控制成本的支出，以降低工程成本， 提高经济效益。建筑项目施工阶段的成本控制就是采用一定的方法和手段对项目形成全过程所消耗的各种费用进行管理的过程。

一、成本控制的重要性

企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收；二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近年来水电市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，低价中标致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，迫使施工企业必须充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，加强企业的成本控制管理。

二、成本控制总原则

施工企业进行成本控制必须成立专门的成本控制管理中心，其主要职责是确定目标成本，做好成本的事先预测，事中控制，事后分析工作。成本控制的核心就是要实现最低目标成本。目标成本是企业制定的在一定时期内，在正常施工生产经营条件下应达到的成本目标。它通常是标准成本、定额成本、计划成本和估计成本，也可根据最有利于工程项目中标的投标报价（合同价）扣除上缴费用及计划成本降低额求得目标成本。

三、目标成本控制管理

1．目标成本制定的重要性

目标成本管理是适应项目工程承包制要求的一种现代企业成本管理的模式，它的最大特点就是事先明确成本耗费控制的范围，根据纵横的依存关系分解细化若干个责任考核指标，便于分担落实目标成本责任，最大限度地节约成本费用，创造出更好的经济效益。实行目标成本管理，有利于严格承包经济责任制的落实，有利于企业由“生产型”向“经营型”，由“粗放型”向“集约型”过渡，从而增强企业竞争能力，扩大市场占有率。

2．目标成本编制原则

目标成本控制要以合同标价为目标成本的编制基础，以企业内部施工定额为编制目标成本的主要依据，测算项目材料费、机械费、人工费、间接费等成本费用的总量指标，按施工过程、施工环节，进行逐项、逐层分解，以保本盈利为目的制订有效可行的目标成本，目标成本管理的各个层次能够满足目标成本量化指标的控制要求，同时制定降低成本的措施、方案，保证目标成本的有效实现。正确制定目标成本是实施成本控制的一项重要工作，在制定目标成本过程中，必须遵循以下几条原则：

⑴关键性原则：即在全面分析计算的基础上，要突出成本控制的重点，分清成本主次。

⑵可行性原则：即在制定目标成本时要充分考虑企业的内外环境变化和市场物资供求状况，目标成本的确定依据指标要充分、可靠、切实可行、留有余地。

⑶量化原则：即在制定目标成本时，在作定性的分析时，同时应量化表示，具有可操作性，量化标准便于考核和评价。

⑷一致性原则：目标成本制定，涉及方方面面，既有企业宏观目标，又有基层单位微观目标，既有汇总目标，又有分项目标，上下前后应保持一致，相互制约。

⑸激励性原则：制定目标成本，要符合实际，目标成本颁布后，要具有动员性，激励性，奖罚有章可循。

⑹灵活性原则：目标成本制定，要有灵活性、可变性，要充分考虑由于核算体施工任务计划的变动的影响，可进行适当调整。

3．目标成本的确定

企业目标成本的确定是以目标成本降低率，目标上缴费用确定目标成本，其计算公式：目标成本=年计划总产值-目标上交费用-目标成本降低额。企业所属各项目部目标成本的确定，以成本项目分别控制比率和下浮百分比的办法确定目标成本。

⑴人工费：以下达各单位含量工资控制系数的办法，确定人工费的目标成本（含各项规费）。

⑵材料费：按主要材料消耗定额下浮8～10%百分点的办法确定材料费用目标成本。

⑶机械使用费：按投标报价中预算机械使用费，扣除实际的设备装备能力应上交的设备租赁费或提折旧费和设备退场修理费，确定机械使用费的目标成本。

⑷其他直接费和间接费：按投标报价中其他直接费和间接费的预算总额下浮百分比的办法，确定其它直接费和间接费的目标成本。

4．目标成本的考核

建立考核制度有利于目标成本计划的完成，目标成本考核的重要依据是企业下达的承包经营责任书和成本控制指标，目标成本考核与考核单位的工资指标挂钩，严格实行百分制考核办法，目标成本超支可按规定扣减工资含量指标直至为零；目标成本节约，实现利润给予奖励。为了防止目标成本管理流于形式，必须签订具有制度约束力，带有奖罚条件的目标责任合同，遵循“包死基数，节约分成、亏损受罚”的责任原则。

⑴按行政隶属层次建立成本管理控制机制，按照横向到边、纵向到底责任原则，自上而下，下达责任单位、责任人目标成本指标，并签定目标成本责任书。

⑵按成本项目内容建立成本管理控制机制，按照横向归口、纵向到底的原则，各成本控制职能部门建立职责，制定下达部门分项目标成本指标。如：材料费控制划归物资供应部门，工资含量指标控制划归劳动人事部门，内部设备、劳务及中间产品的结算价格制定归计划经营部门，管理费归各有关部门具体细划细分，落实到位。

⑶按照项目工程成本核算对象建立成本控制机制。即以扩大单位工程，分部单位工程，单位工程项目和施工工序制定分项目标成本指标；按照合同标书总价成本项目构成确定的标准、耗量，定额分解制定目标成本控制指标。

5．目标成本的日常控制

对目标成本的日常控制，可以及时发现生产过程中的不合理消耗，并可及时查找原因进行调整，达到预测目标成本控制指标。

⑴材料费的控制

对材料的控制实行材料消耗量与材料价格的分工管理，项目部负责材料消耗量的控制，以标准定额为依据，实行限额领料与定额管理，供应部门负责材料价差差异控制，成本控制中心应严格控制材料采购成本。

⑵工资的控制

严格控制含量工资的发放，所属单位严格非计划用工，合理使用工资基金（含量工资），认真执行含量工资控制系数，项目部严格控制工时定额与工资定额差异。

⑶机械使用费控制

项目部可根据施工生产能力合理配置设备，提高设备利用率、完好率，试行机械使用费用承包，实行单机考核。

⑷其他直接费与管理费的控制

根据企业的目标成本控制指标，项目部应合理制定各项费用定额与支出标准，严格费用管理，实行费用指标归口管理与费用（经费）包干。

⑸成本控制中心有责任对外包（含工序分包）工程的合同进行审核，以确保工程量及价格的合理，避免形成倒挂。

6．目标成本的分析

目标成本的分析是对各项目部目标成本管理办法的有效性、预测的科学性、计划的准确性、核算的真实性以及控制措施的效果进行全面检查、总结、分析，找出降低目标成本的最佳途径。目标成本的考核要与单位全体员工的经济利益挂钩，必须做到考核分明，奖罚兑现。

目标成本分析的主要依据是合同标书，生产经营计划（年度施工组织计划），成本核算原始记录，相关报表、分析期内实际成本耗费，各层次考核指标完成情况等，对目标成本与实际成本之间进行差异分析。分析方法一般采用对比分析法，因素分析法等。通过分析比较找出差异，从而客观地反映各项目的完成情况，并以此作为评价的依据。目标成本分析要从下自上开展，各项目部负责汇总上报，以利成本控制中心随时掌握施工生产经营状况，设备使用、劳力调配、材料消耗、费用开支等目标成本信息，并及时发出成本控制整改指令，纠正成本偏差，最大限度地降低成本。

四、结束语

第9篇：成本控制管理办法范文

【关键词】成本费用；控制管理；工资控制；原材料控制；费用控制

我们知道，在企业的不同发展阶段中，成本控制和管理都处于非常重要的地位。决定产品价格的主要因素是成本，因为只有成本费用下降了，才有可能使产品的价格下降，使企业在现代激烈的市场竞争中立于不败之地，此时，成本控制在成本管理中发挥着不可忽视的作用。企业进行成本控制活动时，可以事先限制各项费用和各种消耗的发生，有计划有目的地控制成本的形成，使成本不超过预算的标准，达到降低成本，提高企业经济效益与利益最大化的目的。为了发挥成本控制的作用，应着重做好各方面的工作。可现在的民营企业大多忽视了这方面的管理。出现这种状况，我觉得主要有以下几个原因：一是大部分民营企业都是通过由小到大的过程发展的，其管理人员的思想观念和管理方式还没有脱离小作坊的形式，无论是财务人员、生产管理人员，对企业高速发展根本就不适应，其传统观念很强，新的技术定额、看板配料及工艺流程只限于书面，无论是生产还是进销存，都存在很大的随意性。那么，民营企业如何摆脱困境哪？我个人认为除了引进人才、提高管理水平外，从财务部门的角度，应当作好如下几项工作。当然，这里只就财务管理中的成本控制提出我的几点建议，而且，这些建议也只限于业务层面：

一、加强成本的事前控制

（一）制定行之有效的成本控制标准

主要是在产品进入生产线之前，对影响成本的各有关因素进行全面细致地分析研究，制定出一套符合本企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，层层分解到各责任单位及部门。对那些能够进行有效控制的费用支出的管理办法，要认真执行，做到硬指标，硬任务坚决执行到底，奖罚激励措施同时并举，做到真正能使该降的费用必须也一定要降下来，真正地降低产品成本费用，树立全体员工攻克难关的信心，使成本管理深入到每一名员工的头脑，时刻不忘节约成本。

（二）成本控制的归口、分级责任制度的制定

在成本控制的归口负责制下，各个职能部门在成本控制和管理方面分别承担一定的责任。其中，生产部门主要负责生产任务的计划下达及安排，确保产量能够按计划完成；供应销售部门负责制定物资储备定额，，节约物资的采购、保管费用，控制物资的消耗起到重要的作用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定定额标准，充分利用工时，提高劳动生产率，控制不必要的开支；机电部门负责制定设备利用定额，定期检查设备的运转情况，及时维修和保养，发挥设备本身最大的潜力。动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗水平，降低成本。

（三）制定切实可行的目标责任成本

目标责任的目的是通过实行管理和控制来促使企业全体员工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应是根据企业的行业标准制定的，具有可行性，经过努力是可以达到的，而不是一种可望不可及的虚假目标，这样才能增强企业员工的信心，共同努力实现目标责任成本。

二、强化成本的日常控制

（一）对原材料的控制

对原材料的控制，应从两方面入手：一是原材料定额消耗量的控制，二是原材料单价的控制，而应以对原材料定额消耗的控制为主。

要控制材料定额消耗量，必须严格按照材料的定额标准进行发料，制定发料制度，严禁形成浪费。各部门在产品需要的定额内进行领料，如超过定额则必须经过授权批准手续，采用超额领料单进行审批。

对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订采购合同时，在保证质量的合规性，采购数量的真实性的前提下，保证采购价格的合理性。（2）企业应当建立采购申请制度，对于超预算和预算外的采购项目，应先履行预算调整程序，由相应审批人员审批后，再办理请购手续。（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。

对价格上涨幅度较大的材料，实行单项重点控制。

（二）对工资的控制

对工资的控制，一是控制企业工资分配总量，保持工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度；二是优化企业内部工资分配结构，体现公平、效率的原则。

在日常生产中，应根据工时或产量定额标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，两者之间的差异和差异的形成具体原因，把责任落到实处，把这些差异反馈到责任部门，以便结合具体情况，及时制订更新措施。

（三）对制造费用的控制

对制造费用的控制，应从三方面来入手：（1）有效利用生产能力；（2）提高工作效率；（3）降低消耗水平。

制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标明细表，细化到各种消耗支出，控制费用开支。每月月初，对固定费用和变动费用严格控制开支标准，财务部门对费用的使用情况及时进行检查。

实行费用指标归口分级管理，明确落实责任单位。实行这一控制方法时，应根据费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干明细指标，下达给班组以及个人，由他们自已根据本部门的具体情况控制使用。财务部门对各个责任单位的执行情况进行汇总考核。

三、发挥成本事后控制的作用

成本费用的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。事后成本分析是为下期生产决策提供信息，总结实际成本高低原因。

（一）形成一个正式的成本控制报告制度

每月应向企业有关部门报送成本控制报告，因成本控制报告是自下而上逐级编制的，所以，成本控制报告的主要内容应同责任单位承担的成本责任保持一致性，还要突出重要的信息，同岗位责任制相联系，可控费用与不可控费用区分开来。

（二）开展成本差异调查，尽快采取措施缩小偏差

企业管理层在对成本进行控制管理时，会注意到目标责任成本控制的差异，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取何种措施。那么，就应该有目的性地采取纠正措施，落实责任，分别实际情况，提出改进措施。

（三）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物质利益紧密结合

具体来说，把责任成本指标纳入考核指标，同时必须建立健全奖惩机制，这是一个全员参与的过程。根据不同的需求设定不同的激励方式，努力激发员工的参与意识和积极性。

成本管理和成本控制的优劣，意味着企业企业能否生存和发展、能否在竞争中占有优势。因此，企业的管理者应将成本管理作为企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营中实践中起着相当重要的作用的企业的实际出发，以科学为导向，尽早树立成本管理理念，实施有效的成本管理办法，努力形成自己的成本竞争优势，通过行之有效的成本管理策略不断创造自己的经营佳绩。

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