工厂信息化建设精选(九篇)

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第1篇：工厂信息化建设范文

关键词：供电企业；信息化建设；安全

中图分类号： C29 文献标识码： A

前言

企业生产销售、经营管理和技术的开发等领域是不断的达到社会经济效益和全面提高管理水平的整个过程。目前，供电企业已经建立了一套完成的包括文件处理、财务、人力资源、生产管理等各个专业的应用信息系统，全面促进企业发展，提高企业在社会市场的竞争。随着电力行业的高速发展，社会民众对供电企业的服务需求逐渐增多，这对企业信息化建设水平提出了更高的要求。面对社会发展的新形势，供电企业必须在先进信息技术基础之上，抓住信息化建设这一机遇，实现跨越式发展，争取早日建设成为一个优秀的现代公司。

1. 供电企业信息化建设安全常见问题及原因

1.1、重应用，轻管理的思想意识

供电企业信息化建设开展和实施以来，许多工作人员并没有在思想上转变传统的工作模式，依然只是将信息化建设和管理作为一项应用型工具，以为就是简单的计算机应用工作，缺乏必备的网络和信息数据安全管理知识。即便有些人了解到信息化建设安全的重要性，但是对于如何防范的措施却一知半解。还有大部分人存在侥幸心理，认为一切从简，密码简单、不开启防火墙、不备份数据文件、对于共享和可见性以及远程操作等关键环节更是随心所欲，造成供电企业信息化建设安全危机重重。

1.2、供电企业信息化人才短缺

在人才培养方面，供电企业更重视安全生产、营销服务等专业人才培养，对计算机、网络、通信方面人才不够重视，这让信息人才对企业归属感不强，感觉缺少发展空间。在人才管理机制方面，由于人才激励效果不明显，绩效考评制度不健全，导致供电企业的人才培养机制有效性不强。供电企业内管理专业工作人员对信息技术知识知之甚少，而信息技术管理人员又不懂安全生产、营销管理等业务，复合型人才严重短缺，也使企业务与信息技术相互不能有效的整合。在人员配置上，基层供电企业的计算机、网络、通信管理人员数量较少，信息化专业班组成立刚刚几年，如遇计算机、网络突发状况，无法及时处理。

1.3、缺乏有效的病毒防治管理

网络病毒是信息化建设安全的最大威胁之一，对于供电企业信息化建设安全来讲，重点就在于对网络病毒的防治和管理。网络病毒的防治和管理是一项长期且艰巨的任务，目前没有任何系统可以对所有病毒都具有防护的功能。而供电企业的基层单位对于病毒的防治大多数也只是安装单一的网络杀毒软件，再无其他的病毒防治预案。管理工作也通常比较简单和疏松，当杀毒软件无法识别或者根除一些病毒或者木马时，相应的技术人员也只是自己通过其他途径寻找解决方案，一旦实在无法解决就要面临重装系统，丢失所有当前数据文件信息的风险；更为严重的甚至会造成业务系统的崩溃，导致正常的工作难以进行。

1.4、供电企业信息化建设安全性不高

供电企业信息化建设是以局域网为基础的，网络通畅和安全问题是企业开展信息化建设必须考虑的重要问题。局域网络每一次发生故障，都会导致企业业务运行陷入瘫痪状态，其带来的损失难以估计。目前，造成供电企业信息化建设安全问题的原因主要有四个方面：一是杀毒软件没有真正发挥作用，目前全省供电企业已经安装了统一的杀毒软件，但在及时更新和升级方面还存在一些问题；二、计算机配置硬件水平参差不齐，一些基层单位仍在使用的计算机老旧，甚至不能安装较大的杀毒软件，否则无法启动，更谈不上安全性了。三是，计算机的管理人员与应用人的安全意识薄弱，殊不知竟有75%以上的安全问题是由于组织内部人员的不正常使用引起来的。四、局域网络运行可靠性低。在县供电企业局域网络基本为十年前建成，局域网络为单一通道，没有备用线路，一旦发生光缆损坏，涉及的单位通信终端，各项工作基本处于瘫痪状态，特别一些供电所位于偏远山区，一旦出现通信故障，维修耗时较长，影响正常工作。另外，机房等局域网重要节点缺少备用电源，一遇故障停电，全部网络中断。

2. 提高供电企业信息化建设安全的措施

2.1、建立健全信息化建设安全管理和考核机制

供电企业信息化建设安全管理是一项动态的、灵活的工作，不仅仅是引进了新的技术或者新的安全体系就能马上见效的，还要靠平时的管理和监测。技术所能起到的作用就是预防更多的已知的安全隐患；而管理则是灵活的，实施的主体以人为主，可以通过建立各种安全管理制度，用技术来对人进行约束和管理，真正发挥人的灵活性和主动性，在安全威胁来临之前就发挥防控作用，不给安全威胁发生的机会。同时，还要针对供电企业信息建设安全的特点建立一套涵盖引进标准、风险性评估和技术应用规范的安全管理体系。落实安全岗位职责，推行责任制，严格按着相关法律法规的标准结合企业实际的安全等级要求进行信息安全管理系统的建设和管理。将安全管理融入到信息系统的各个环节当中，实现每个环节的自管、自查和自评，再通过不定期的岗位临检，来考核信息化建设安全的各个环节是否达到规定的标准，提高信息化建设安全的重视程度，强化信息化建设安全意识。

2.2、培养信息化人才

供电企业应通过平等待遇、增强激励等方式培养一批高效的、专业的信息化建设人才。把信息化建设和业务管理放在同等的地位对待，在日常工作中，积极开展信息化专业人员培训、岗位练兵、专业竞赛等活动，为从事信息岗位员工提供发展空间和施展才能的平台，加强信息化人才储备，提高信息化人才在供电企业中的地位。加强企业其他员工信息化知识培训学习，营造良好的学习氛围，提高企业整体信息化应用水平。进一步培养复合型的人才，特别是在管理层要培养一批既懂业务管理又懂信息技术的管理人员，这样在管理上才能进一步提高水平。建立和完善供电企业信息化方面的人才管理和评价机制，采取合理有效的激励和绩效考核手段，调动员工积极性，不断完善用人制度，通过竞争、择优上岗，优化人力资源配置。

2.3、加强移动存储介质的控制和管理

鉴于移动存储介质的广泛应用和其实际应用中的便携性、灵活性，供电企业信息化建设安全部门应该根据行业的实际情况制定一些有效的移动存储介质使用标准和规范，并进行全员的教育和培训。其内容可以从移动存储设备的插拔使用、读写开关应用、加密设置和定期杀毒要领等基础知识展开。使企业内部的人员熟练掌握移动存储介质的基础知识和安全使用方法，逐步提高安全防范意识，养成良好的移动存储介质使用习惯。移动存储介质使用的具体安全管理工作可以从以下几个方面做起：一是妥善保管防止遗失；二是专职专用，严禁外借；三是定期杀毒；四是采取“双备份”原则；五是杜绝任何形式的非法外联操作。

结束语

综上所述中可以看出，供电企业信息化建设安全保障是一项综合技术和管理为主要内容的工作。供电企业信息系统的安全管理是一项综合性较强的课题，不仅仅涉及到了应用、技术和管理，还包括信息系统自身的安全性能以及物理和逻辑上面的计算的相关措施，技术仅仅只是解决某个问题的技术。因此，供电企业信息化安全建设是一项长期的、灵活的，需要供电企业全体人员共同参与的工作，还需要我们不断的努力学习和创新。

参考文献

[1]赵若楠,李瑞娇.供电企业信息化建设相关问题探讨[J].网络安全技术与应用,2013,11.

第2篇：工厂信息化建设范文

【关键词】工程 EPC 问题 探析

1 因初勘不准确，造成全厂地基处理的变更

米东热电厂采用的是初勘下，进行项目的总投资概算。在施工阶段产生了因初勘不准确，造成全厂地基处理上面的变更。为避免因初勘不准确，造成全厂地基处理的变更，在以后工程建设中应在完成详勘的情况下做好项目的总投资概算，尽量不要采用初勘下进行项目的总投资概算，以影响到后期施工阶段厂区因初勘不准确，造成全厂地基处理上面的变更。

2 辅助厂房浅基础的工艺处理，尽可能采用人工挖桩基的方式

米东热电厂厂区建筑的深基础，如主厂房、空冷、烟囱及卸煤沟等建构筑物，是直接在卵石层打垫层做基础，其它的辅助厂房的基础是浅基础，辅助厂房产生了不均匀沉降，造成墙体裂缝。应根据详勘报告，如需对浅基础的持力层进行处理，在基础垫层下部尽可能采用人工挖桩基到持力层的工艺，避免采用基础换填的方式（特别是湿陷性黄土的土质），此两种工艺相比，人工挖桩基的造价相对基础换填的造价要少，并且基础在后期受到水的浸透后，沉降更稳定可靠。

3 烟囱钢内筒的处理

由于国家对环保的要求，米东热电厂在电袋除尘器后设计了脱硫装置，脱硫装置未上GGH设备，即便安装此类设备，也未能达到二氧化硫对钢内筒腐蚀，这也是全国大型机组的质量通病。因此需对其它大型电厂进行调研，解决烟囱的钢内筒工艺及腐蚀问题，否则投产后，因腐蚀严重影响机组的正常运行。目前华能系统的电厂采用一次性投资到位，钢内筒采用钛合金材质等。

4 主厂房上部进入煤仓或粉仓皮带层的楼地面问题

主厂房上部进入煤仓或粉仓皮带层的楼地面存在从膨胀缝及地面渗入到粉仓及煤仓内现象。如果此部分的皮带层需要进行地面冲洗，需对此部分地面进行防水处理，因为后期的电厂运营，一般会考虑此部分皮带层的环境卫生，对地面进行冲洗，如地面没有防水的处理，冲洗地面的水会从膨胀缝及地面渗入到粉仓及煤仓内，影响机组的安全运行。

5 锅炉顶部紧身封闭

锅炉顶部紧身封闭，可根据情况，是否设计屋顶风机或在紧身封闭的上部设计一定数量的窗户，防止锅炉本体因施工原因，造成锅炉本体散热，锅炉顶部温度较高，影响运行人员的巡检。

6 屋面防水的材质

米东热电厂处于新疆乌鲁木齐，光照时间长，紫外线较强，温差大，冻融严重，产生了建筑物屋面防水由于上述原因漏水现象。所以对屋面防水的材料尽可能采用适合新疆地域的材料。在设计时考虑规程上规定的材料外，应与新疆实际的情况相接合。

7 全厂建构筑物的雨水管问题

全厂建构筑物的雨水管设计在外面，由于温差大，冻融严重，雨水管在每年解冻期反复冻融，造成建构筑物墙面损害。新疆地区建构筑物的雨水管，应设计到室内，并设计地下管网集中排放，避免冬季出现恶劣天气，雪消融产生冰块对雨水管堵塞，破坏屋面防水层。

8 主厂房及输煤系统墙裙的设计

一般主厂房及输煤系统的墙体下部易受污染，影响主厂房及输煤系统的观感质量，应与设计单位沟通采用其它的一些工艺，如墙裙贴砖或涂刷氰凝等材料。

9 如采用直接空冷技术，需考虑对空冷下方地面的处理

米东热电厂采用直接空冷技术，因设计未考虑空冷下方地面硬化，且为湿陷性黄土，，运行过程中会对空冷进行冲洗，水洒落到空冷下方地面上，造成个别地方塌陷。应根据各地方特点，在设计阶段考虑此部分区域的地面硬化问题。

10 输煤专业部分问题探析

输煤皮带上的布袋除尘器，拟采取新技术的除尘设备。米东热电厂输煤的除尘设备不能满足现场的文明生产的要求，漏粉量较大，如果煤的挥发份较大，堆积在输煤皮带上的电缆槽盒上，给电缆造成极大的生产隐患。目前我厂对此部分设备才进行更换，效果较为明显。

11全厂安全阀排汽管道

压力设备及管道的安全阀排汽管道，应按强条要求，与设计单位协调，全部接至厂房外，如真空泵等设备的安全阀排气管道也在放在此范围内。

12 在项目主标段划分及招标前，应先进行监理的招标

可以利用监理的优势，在设计监理及施工监理在合同进行要求，提供一些技术上的支持，同时也可以安排一些工作任务给监理，分担一部分业主的压力；

13 采用EPC管理的承包模式

施工单位的标段，最好由业主招标，招标完后，然后再转移给总包单位管理，这样可以选择有信誉，施工质量好的单位完成项目，对机组后续的运行经营，有较多的好处，同时也可避免总包低价招标施工单位。

14 对主标段的招标

最好采用国际及国内现在推行的工程清单计价模式，这样相对工程的结算较为简单，对业主与施工单位之间较公平合理，但这需要求，设计单位做好工程概算，此部分工程量较大，业主需与设计单位沟通好此事，避免结算超过概算，项目子目中即可能对施工内容描述清楚。

第3篇：工厂信息化建设范文

张煤机与IBM的合作源远流长。早在上世纪80年代初，张煤机公司引进了第一台IBM的微机，至此IBM的产品伴随着企业共同经受了时间和信息化建设的考验，双方之间的关系也不断的成熟稳定。通过前期紧张的准备和反复的交流，最终张煤机确定了与IBM合作建设张煤机产业园“智慧工厂”信息化项目。

所谓“智慧工厂”，IBM认为其凝结了三大方面的智慧结晶。一是数字工厂，该工程首先将建设一个数字化的装备产业园，然后利用物联网的技术，加上一些绿色智能手段和智能系统，构建整个张煤机的“智慧工厂”。

二是张煤机的项目背景。按照规划，张煤机的装备产业园将建设一个智慧型的产业园区。产业园建设项目占地面积将达到2800亩，投资约30亿元人民币，项目分成三期建设，预计在2015年全部建设完成。

三是在“智慧工场”中有很大一部分工作将会在未来的生产标准指挥中心，综合办公楼，以及永久机房里进行实施，通过业务战略分析，组织和流程改进，形成张煤机装备产业园数字化平台的现状。

据IBM全球服务部高级系统架构师朱江华介绍，张煤机装备产业园信息系统的整体架构是技术和应用的完美融合。整个信息化建设被分成三层架构，最顶层的是一个企业智能化的综合管理平台。在这个综合管理平台上，IBM将建立四大中心，分别是信息维护中心，生产调动中心，能源管控中心和综合安保中心。这四大中心将会集成各大智能化的子系统，构成了综合管理平台。中间是应用系统的一些管理流程和管理的平台。下面是基础设施系统，包括通讯自动化，办公自动化，安防等基础设施。

第4篇：工厂信息化建设范文

在精细化的生产流程中，反应釜中的配料、温度、压力、反应时间等各种参数，成品与半成品的测试数据，直接关系到产品的质量与数量。将前几年所建成的一些信息监控孤岛整合在一起，使整个生产流程贯通一气，提高生产与管理档次，向大型化工集团的生产模式靠拢，一直是厂领导的奋斗目标。

年初，在厂生产规划会议上，确定整合主要生产车间的计算机监测、监控系统，要求信息中心金主任尽快拿出方案来，争取年内完成系统整合，作为实现奋斗目标的第一步。春节一过，金主任在本厂进行实地考察，开了近二十次调研会，相关单位填报了各种数据表格，多个不眠之夜，完成了厂领导所要求的建设方案初稿。

接着，通过正规渠道，向社会上信息化建设集成商了“佳维精细化工厂信息化建设的需求公告”。公告一经发出，立即招来了十多家公司的响应，申请承建此项目。

金主任他们从这些公司中，选出了五家专业资质相当的公司。不到十天，各家公司通过实地勘察，相继提交了项目建设方案。信息中心分别听取了各公司的方案介绍。金主任亲自领着信息中心及厂相关单位人员组成的调研组，对所选定的五家公司，逐家进行实地考察，了解建设成果及承建单位服务质量等。信息中心再次分别与每家公司，进行了第二轮技术方案交流会。

两次技术交流会，使本次信息化建设的技术方案更趋完善，加上实地调研所得资料，信息中心经反复比较，写出了相关报告，报告中认为这三家公司都具备建设本项目的能力，但各有千秋。

A公司技术力量强，所建成的项目用户反应良好，售后服务周到；B公司资历较长，技术沉淀较厚，所承建的项目众多，但近期有失误的记录，有时服务不到位；C公司成立较晚，人员较新，但目前正在上升阶段，用户反应良好。最后，信息中心建议厂领导采取议标的方式，选A公司作为承建方。

一周后，万副总答复金主任：厂领导决定，采取正规的招标流程来确定承建单位，而且要聘请五到七位专家来评标。信息中心及厂相关部门有关人员，紧锣密鼓地准备了起来，发标书，请专家，拟定开标程序等。一切就绪后，即进行了开标活动。A、B、C三家公司各自提交了商务及技术方面的文档，分别派出代表作了限时的述标发言，最后根据专家意见及综合打分，确定由B公司中标。

第5篇：工厂信息化建设范文

2010年7月,北京怀柔。

东方希望集团年度总经理会议在这里举行。会议期间,东方希望董事长刘永行与用友软件董事长王文京签署了一份信息化战略合作协议,正式确立了双方全面的战略合作伙伴关系。

从上个世纪90年代推进会计电算化,到今天在集团内部100多家企业全面实施管理的信息化,东方希望集团的信息化建设迈过十多个年头,在夯实了信息化基础之后,朝着更高层次的既定目标前进。

具体执行信息化战略的是东方希望集团的信息化总监黄吮。他说:“签署战略合作协议更多是表明我们对信息化建设的重视程度。都说企业信息化要靠CIO来推进,那么,在我们企业,CIO不是一个人,而是一个团队。”

他认为,东方希望无论是企业管理还是推进信息化,最大的优势在于拥有高效执行力的团队。一旦需求定位清楚,信息化工作就能够迅速地从总部贯彻到各个分部,而最有挑战性的则在于如何找准需求。

定位需求

许多时候,企业搞清楚自己要什么,并不容易。

东方希望集团由刘永行于1982年创立,是我国改革开放后建立的第一批民营企业之一,目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。其总部位于上海浦东,下属子公司146家,员工1.2万人,年产值超过320亿元,所涉及的领域竞争力均居行业前列。

在内部,东方希望把饲料业务称为农业板块,共有98家企业,地区分布在中国大部分省市自治区和越南、新加坡、印尼等国家。农业板块的管理架构是典型的矩阵架构。横向,各分公司的相关职能部门在总经理带领下开展经营;纵向,集团总部指导各分公司与之对应的业务,垂直领导,横向与纵向相互呼应。

进入新世纪,东方希望集团迅速发展,内外监控对管理信息提出越来越高的要求,这就需要把企业物资资源、资金资源、人力资源和信息资源集成为一体化,使企业具有更强的市场竞争力,最终提升核心竞争力。

在此背景下,东方希望集团加快了信息化建设的步伐,并把“集团管理信息化建设”作为企业发展战略性项目之一提上了日程。

黄吮回顾过去的信息化经历说:“2005年,集团正式成立了信息化建设执行机构。之后几年,信息化的核心就是围绕‘需求定位’开展。需求定位是信息化建设的第一步,如果连需求都不明确,选型与规划无从谈起,又怎么能执行?”

2006年前后,东方希望邀请了国内几家一流的软件企业试点实施ERP,分别在选定的子公司实施各家软件。然而,实施效果在单个子公司看不出差别,加上软件行业对饲料行业的信息化解决方案并不明确,这一试点工作花费了几年时间。

需求定位其实也是东方希望信息化建设团队探索成长的过程。

“2007年前后,当时积极响应集团‘多能工'号召,我有幸被选派到生产管理部工艺处、人力资源部员工处等多个业务实体进行轮岗锻炼。在这个过程中不仅仅锤炼了我的综合业务能力,更加体会到了业务管理需要信息化作为支撑的迫切需求。”他深有感触地说。

ERP项目组成员多是总部各业务主管与子公司业务精英,经过项目组反复研讨、推演,最终将东方希望特有的管理模式提炼成需求。

黄吮说:“一旦确定了需求,信息化建设的成效就取决于执行力。”基于此,2008年初,东方希望将信息化建设的执行机构放在了在集团总部具有高效执行力的人力资源部。

选择走“窄门”

“过去的试点中,一是搞清了‘要什么',二是成长了一批复合型的信息化人才。”黄吮说,最辛苦的还是方向抉择,是“心苦”。

当初东方希望的信息化面临两个方向的选择,一是数据大集中管控模式,二是分布式部署模式。面对全国各地有几十家饲料厂采用分布式模式无疑是最轻松的路,因为当时相对成熟的软件技术绝大部分适合分布式,软件商也推荐采用该方式,有的甚至说“像有这么多分散在全国各地工厂的公司,采用国内软件部署大集中是找死”。

当时的选择确实很艰难,适合大集中部署的软件系统技术上有风险。但分布式管理软件显然无法解决集团管控的核心需求,而且存在不少问题:一是需要在全国各地的公司部署服务器设备;二是系统是各自部署、独立运行,各工厂可能会配置较多专业的维护人员,大大增加人力成本。

基于以上几点分析,东方希望毅然决定走“窄门”。窄门是引用《圣经》里面的话,意思是只有走艰苦的道路才有出路。

于是,东方希望确定了深层次定制开发、适宜大集中部署模式的饲料ERP。这时,已到了2008年。

当时请来的咨询顾问认为,东方希望农业板块“可以上ERP,也可以不上ERP。”这句话的含义是,东方希望饲料工厂的管理水平已相当于上了ERP之后的环境了。黄吮说:“作为战略工具,ERP总是和管理、企业体制分不开。所以,不能脱离企业环境实施ERP,终究任何信息化工具都要为企业整体经营服务创造价值。”

东方希望开始与用友软件合作开发饲料ERP。黄吮说:“我们按照确立的需求建模,自己搞清楚参数,随后在选定的一家工厂进行开发试点并建立应用标杆。再选定一个片区几家公司进行集中试推广,由此来改进系统及需求,最终确定一个稳定、量身定做的饲料ERP版本。”

持续改善

在饲料ERP定制开发与实施的过程中,东方希望迅速建立了自己的信息化框架体系,通过统一基础信息编码标准,集中部署实施了重工供应链管理系统、财务管理系统、E-HR系统、资金管理系统、OA办公自动化系统、电子采购平台、E-Learning网络学习系统等系统。

黄吮认为,虽然系统软件多,但各系统的应用重点不同。同时,为了减少数据录入工作,提高工作效率,必须做到只有一个数据源,不同系统中的数据可有效整合。这样,信息系统才能发挥整体效益,真正成为集团业务的支撑。

“我们在每一个阶段都有明确的目标,细致到具体做什么,什么时间执行到何种程度。”黄吮说,企业信息化必须和集团业务发展匹配,而不是盲目地上信息化。当年,刚起步选型ERP时,业界内盛传“90%的ERP失败,只有不到10%的成功率”,这着实让他们紧张。在深入了解行业技术方向,明确业务需求,定制开发之后,东方希望信息化才得以顺利实施。

比如,东方希望目前使用的OA系统的业务表单流程应用面已经覆盖到95%以上,大大提高了日常办公效率。

“没有最好,只有更好。只有秉持‘精益求精、持续改善’,才能做得更好。”黄吮在讲述集团信息化建设的长远目标时,坚定而自信。

链接

三步推进法

在推进系统的过程中,东方希望在不同阶段制定了不同的考核机制。

1.从初始化到上线初期,熟练操作就是贡献。

“只有熟练应用了才能结合工作实际提出改善意见,才能让ERP系统与经营业务融合,提高业务效率。所以在上线初期,第一步引导各级干部不发表高论,而是鼓励他们带头踏踏实实操作ERP系统。”黄吮解释说。

2.在上线应用后,提问题就是贡献。

“根据使用人员提出问题的数量及被项目组采纳的数量,给予相应奖励。对干部而言,不仅仅要提出管理问题,还要提出有价值的改进方案才算贡献。”

第6篇：工厂信息化建设范文

距离通用汽车破产期限（6月1日）越来越近了，人们对于通用汽车的各种猜想已经不再局限在“通用汽车是否要破产”，而是更多地开始考虑“破产”后的通用汽车的发展了。与之形成鲜明对照的是，通用汽车在华业务却在开足马力向前发展，上汽通用继今年3月销量创下单月新高13.7万辆后，4月销量突破15万辆，同比增长50%。在2009年上海国际车展的媒体沟通会上，通用汽车高层表示，在亚太其他受金融危机影响较大的地区，通用会放缓脚步甚至停止投资，但不会关闭中国的任何工厂，反而将持续扩大在中国的产能。

如何在金融危机下继续保持企业的竞争力，强化自身信息化建设成为众多“明星”企业首要的选择，上汽通用也不例外。据了解，2008年上海通用汽车先后启动了16个全面涵盖质量管理、产品工程和制造工程、制造质量、物料管理、市场营销和售后服务支持的项目。多个新项目因其创新度高、成效卓越而备受业界关注: 产品开发文档管理系统（GDM/2DAM）提升了高质量低成本的产品开发能力; SPMO售后配件优化项目能解决配件订单量大、系统负荷过重的瓶颈问题，对售后配件的主流业务发挥巨大作用; GSPM项目通过建立集中的工厂维护和一般仓库物料管理系统，为上海通用在一般仓库存货管理方面提供了详细而全面的全程管理。

目前上海通用汽车的IT系统通过持续创新、优化流程实现了为业务部门提供更为整合、优质服务的目标，不仅堪称国内翘楚，更跻身全球一流。上海通用在上海浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛的三大生产基地全面实施了SAP IS-Auto＋APO核心骨干系统，其规模和先进性在全球汽车企业中独一无二; 除此之外，上海通用汽车还拥有我国汽车制造业的首家大型信息系统灾难恢复中心。

第7篇：工厂信息化建设范文

关键词：烟草行业；协同办公系统；应用设计；信息化建设

一、引言

随着烟草行业卷烟工业体制改革的逐步完成，以中烟工业公司为独立法人的机构管理模式已经形成，中烟工业公司下属各个烟厂原有的“人、财、物、产、供、销”一体的经营管理模式将随之分解，原有烟厂逐渐成为了中烟工业公司的一个生产中心。基于此业务管理模式，如何实现整个中烟工业公司层面(包括各工厂与中烟公司之间、工厂与工厂之间)一体化的协作办公及业务流转将成为目前中烟工业公司当务之急的管理需求。针对这种新型管理需求如何提供有效的信息化支撑，即如何构建一个科学、合理、实用的协同办公系统将成为烟草行业工业公司信息化建设的重点。

二、系统设计

由于中烟工业公司下属多个烟厂，每个烟厂均有各自的部门设置及办公流程，因此如何保证中烟工业公司的协同办公系统既满足中烟公司层面的办公管理需求，同时又兼顾到中烟公司与烟厂之间、烟厂与烟厂之间的协作办公将成为烟草工业企业体制改革后的办公管理系统的特色需求。基于这种需求，中烟工业公司的协同办公系统的设计需要遵循以下设计思路：

第一，统一规划、梳理、优化各个下属烟厂的办公流程，从而使中烟工业公司及下属烟厂的办公管理流程得到有机的统一，真正实现整个中烟工业公司层面的协同办公。烟草行业卷烟工业体制改革后各个下属烟厂将由原来的独立法人企业变为整个中烟公司的一个生产中心。因此在新型协同办公系统的设计中需要将原来的各个烟厂从组织上作为中烟公司的一个大的“部门”来看待，重新梳理和统一原有烟厂各自不同的办公流程(如统一各个烟厂的公文收发流程，规范各个烟厂公共信息、红头文件的流程，制定整个中烟公司层面的公文、公共信息等的格式标准)，同时又兼顾到原有烟厂内部的特殊流程环节，从而真正做到工业公司与下属烟厂办公流程的协调统一。

第二，基于中烟工业公司“统一营销、统一财务、统一采购、统一研发”的管理模式明确各个烟厂的内部事务流程。烟草行业工业企业体制改革和联合重组后，采购、营销、研发、财务将集中到中烟层面进行统一管理，各个烟厂主要负责具体的卷烟生产。因此中烟工业公司的协同办公系统在内部事务流程的设计中必须兼顾中烟层面关于财务、营销、采购、研发的内部事务流程和烟厂层面生产管理内部事务流程的差异性和统一性。对于各个烟厂内部事务流程(如请假审批、用车审批、会议室申请、办公用品领用、图书借阅等等)尽量在中烟层面进行统一规划，但对于各厂特殊流程的差异性也能兼容。对于烟厂与中烟公司层面的接口流程(如财务审批、项目审批、人事管理等)必须统一和标准化。

第三，实现与中烟工业公司层面的ERP系统、决策支持系统等的有效集成，最终实现“业务流程、办公流程、内部事务流程”的高效统一。基于烟草行业联合重组和体制改革后数字烟草的信息化建设战略，中烟工业公司层面将逐步统一实施ERP和决策支持等业务系统，因此协同办公系统需要与ERP、决策支持等系统实现全面的集成，将有关业务的审批办公流程与业务执行流程集成起来，实现业务办公一体化的经营运作，提高协同办公的执行效率。以备件采购流程为例：采购申请、采购定单生成在中烟公司层面的ERP系统中完成，通过协同办公系统与ERP系统的数据集成，在ERP系统中生成完成的采购订单将自动传人到协同办公系统，并进入到协同办公系统中的备件采购审批办公流程，在协同办公系统中审批完成的采购订单又自动传回到ERP系统，从而真正实现业务流程和办公流程的有机结合。同时通过业务系统与协同办公系统的集成，也可以实现协同办公系统对业务系统的响应。以决策支持系统的一项应用为例，领导通过决策支持系统对经营状况分析过程中，如发现一些错误数据，则可以直接在业务系统中启动协同办公系统，提出问题并安排下属核实响应的数据错误，并通过系统自动发送任务通知给相关人员。

三、技术实现

烟草行业体制改革和联合重组后工业公司的协同办公系统是一个集成办公流程、内部事务流程、业务流程，基于知识管理的综合性办公管理系统。其实现的技术要求主要如下：

第一，以工作流引擎为驱动，提供可视化的流程定制界面，可方便灵活地自定义流程。由于中烟工业公司及下属各烟厂的流程存在多样性，因此协同办公系统的流程必须灵活定制。需要通过内置的工作流引擎，提供可视化的图形界面供系统管理员快捷修改和增加应用流程，同时对每个节点的表单可自行设计和定义。通过先进的工作流技术实现烟厂与中烟公司之间、烟厂与烟厂之间信息的及时准确传递，包括：公文发文、公文收文、工作审批、工作催办等功能。

第二，通过WAP技术，实现移动办公。为方便员工能随时随地进行办公、收发邮件、查阅公共信息、及时办理审批事宜，协同办公系统需要提供移动办公的功能。利用成熟的WAP技术为协同办公系统提供了更加丰富的表现手段，将系统从电脑桌面扩展到手机上。包括为单位注册手机的员工自由发送短信息，在发送电子邮件的同时，发送新邮件提示短信，工作流转中，为披阅的事件短信提示。当领导或员工收到相应的短信时，如果想要查看更具体的信息或直接处理待办的事项，则通过手机登陆到协同办公系统，用手机直接办理相关事项，从而为用户提供极大的办公便利。

第三，利用成熟、开放的技术架构，有效保证协同办公系统的扩展性及与其他业务系统之间的可集成性。为保证协同办公系统的高扩展性和可集成性，在该系统的设计实施中需要采用开发的基础平台和技术体系架构(如采用12EE技术体系，采用SOA的架构设计理念，充分利用目前流行的主流关系性数据库)，从而有效降低了该系统与其他业务系统之间集成的难度。在应用模式上为降低系统的维护难度。需要采用基于浏览器的B/S模式，有效降低了系统实施和维护成本。

第四，与门户系统充分结合，实现协同办公系统的信息在门户上的集中展现。根据烟草行业工业企业的信息化战略，中烟工业公司的所有信息将通过门户系统对外集中展现。因此协同办公系统需要与门户系统有效集成。包括展现形式、展现内容符合门户系统的标准。同时继承门户系统的用户及权限策略，通过门户系统实现单点登陆。

第五，增加“人性化”设计元素，界面友好，简单易用。由于中烟工业公司协同办公系统将面向全公司的大部分员工，各个员工的信息化基础存在很大差异性，因此系统需要充分考虑其使用的简单易用性，有效保证各个部门快速掌握使用该系统通知、公告、会议、公共信息等。

第六，遵循烟草行业“统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络”的信息化建设思路，遵循数字化烟草的行业信息化战略及中烟工业公司制定的各种信息化建设标准，符合行业规范。

第8篇：工厂信息化建设范文

与国有大中型企业共成长

1987年，太极公司成立之初就迅速推出了太极2220超小型机系统，填补了国内空白，并迅

速占领国内小型机市场，产品广泛应用于国防、石油、交通等国家重点行业。从那时起，企业信息化便成为太极重要业务方向之一。

在太极服务企业信息化建设的历史过程中，具有里程碑意义的当属服务贵溪冶炼厂。1993年，江西铜业集团贵溪冶炼厂准备淘汰上世纪70年代末从日本引进的工业过程计算机控制系统―闪速炉计算机控制系统，在先进的网络、数据库窗口的平台上重构系统。当时，日方报出1亿多元的天价，而且工期不能少于40个月。关键时刻，太极公司担当重任，以不到1000万元的投入，仅用12个月就提前出色完成任务，打破了国外的技术垄断，为国家节约了大量资金。工厂对这次计算机系统成功改造十分满意，并派专人到太极计算机公司送锦旗―“开应用先河，长国人志气”。这是用户对太极所总承的这个项目发自内心的评价，太极也因此成为用户的长期合作伙伴，在随后十余年相继参与了该公司多项信息化建设工作。2006年，太极公司再次承担开发江西铜业集团贵溪冶炼厂30万吨冶炼项目闪速炉计算机优化控制系统，为贵溪冶炼厂30万吨项目投产做好信息化准备工作。

太极企业信息系统事业本部总经理冯国宽总结说：“太极涉足企业信息化领域就明确了自己的定位,我们要以服务国资委下属的国有大中型集团企业为主，与用户共同建设国家重点企业的信息化工程。20年弹指一挥间，太极出色地完成了航空、石油石化、电力等诸多行业的大中型国有企业的重要信息化项目。我们在企业信息化方面积累的行业经验、解决方案和技术服务能力也在逐年提升。”

重视项目管理是成功之道

多年在国有大中型企业进行信息化建设的经历，让太极在面对大型企业的大型项目时比别人多了一份信心、耐心和细心。

冯国宽指出，IT服务型公司与产品型公司有着明显的不同，太极是从事IT服务的公司，致力于为用户提供一对一的解决方案，产品的可复用性差，因此项目管理是IT服务型公司的核心能力之一。

太极出身于华北计算技术研究所，有着雄厚的技术背景。如何把技术优势转化为项目管理优势是摆在太极项目管理者面前的一道难题。冯国宽认为，转化的关键在于以下四点：首先是文化的转变，由重视技术的文化逐步转向重视项目管理的文化；其次是组织级过程控制能力的加强，通过规范项目执行过程、报告机制、分析机制、控制机制，在组织层面掌控风险，保证质量；第三是项目经理个人技能的提升，把具有专业技能的项目经理放在规范的项目流程中才能保证项目的成功；最后是对公司多年的项目经验不断进行总结，形成方法论和知识库，为项目的执行提供有力支撑。 对行业的深刻理解、完善的行业信息化解决方案和专业服务体系、项目管理的丰富经验和长期积累的企业信息化服务人才，是太极企业信息系统事业本部在业内与其他竞争对手相比，能够获得相对优势的重要因素。而针对国有大中型企业的准确定位，内部一直坚持的精细化管理方针，再加上多年来与国有大中型企业共同成长的经历，更成为太极企业信息系统事业本部在激烈的行业竞争中制胜的根本法宝。

太极企业信息化成功案例

•江西贵溪冶炼厂闪速炉生产过程

计算机监控与管理系统

•唐山钢铁公司实时生产信息系统

•太极钢铁(集团)有限公司信息化项目

•民航气象数据库升级改造

•华北电网企业经营决策管理系统

•华北电力集团公司信息网络系统

改造

•中国石化集团公司面向电子商务

第9篇：工厂信息化建设范文

中国广核集团有限公司（简称“中国广核集团”），原中国广东核电集团，以“发展清洁能源，造福人类社会”为使命，并希望能够成为“国际一流的清洁能源集团”，在此基础上的集团管控和运营控制不仅需要创新还需要些过人的勇气。

创新中磨合

中国广核集团是伴随我国改革开放和核电事业发展逐步成长壮大起来的中央企业，由核心企业中国广核集团有限公司和30多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。截至目前，中国广核集团总资产已超过2689亿元人民币；拥有在运核电装机721万千瓦，在建核电机组15台，装机1775万千瓦；拥有风电投运装机329万千瓦，太阳能光伏发电项目累计投运28.7万千瓦，水电控股在运装机147万千瓦，权益装机549万千瓦，在分布式能源、核技术应用、节能技术服务等领域也取得了良好发展。

安全第一、质量第一是核电工程建设和电站运行的生命线，中国广核集团几段的核电站建设与运行实施一系列与国际接轨的管理方法和技术标准。因此，中广核集团的信息化建设要求适应这一特定的企业环境要求和任务，其信息化建设的总原则是：坚持为核电建设和电站运行生产的主业服务，以最新信息技术为依托，建立实用、可靠、安全能满足全集团业务需要的综合信息网络系统。实现全集团信息流、资金流、物流的综合和集成处理，使信息技术成为推动集团企业发展和提高集团企业市场竞争力的生产力。信息化建设与应用水平要与世界同类核电工程建设和电站运行管理的信息化水平同步。按照这个原则，任务创新与新一代信息技术在中广核都要经过安全与质量的反复测试，并在不断的磨合中被接受，被发展。

据中国广核集团首席信息官高立刚介绍，前不久中广核刚刚决定与SAP公司合作，双方将针对中国能源企业、特别是清洁能源与核电企业开展联合创新，共同开发本地化行业解决方案，并协力打造中国能源行业快速部署解决方案（RDS）。其中，将通过创新控制中心（ICC）和运营控制中心（OCC）方法论帮助中国广核集团标准化交付解决方案，确保最佳业务实践获得部署实施。此外，双方还将在内存计算（如HANA平台）及云计算等领域进行联合创新。

对于这样的合作方式高立刚解释：“中国广核集团的云计算等创新系统不仅是企业管理方案，更是中国广核集团多年核电生产运营经验及理念的结晶和升华。如今，通过与技术提供方合作，中广核将把这一产品升级为标准化、高质量的本地化行业解决方案，并培养相关技术专家和实施团队，帮助更多企业从技术创新中汲取业务创新的源动力，推动整个清洁能源行业信息化水平的提升。”

建立统一大厦

中国清洁能源企业的信息化建设在近几年获得长足发展。经过多年的建设，中广核集团的电站运行生产、工程建设、设计研究和企业管理已近乎全部实现计算机信息化管理，计算机化的数据综合和集中处理极大提高了企业资源的利用和规划、促进了业务流的重组和优化，为企业劳动生产率或工作效率的提高，乃至为企业市场竞争力的提高发挥了巨大作用。由于身处新兴行业，以中广核为代表的清洁能源企业依然缺乏规范的、统一的行业管理模式和信息化标准，信息化建设专家和实施团队储备不足。尽管目前市场上已有很多解决方案，但这些产品普遍存在系统与业务脱节、信息化系统集成度不高，信息孤岛严重等问题，亟需规范的行业标准与突破性创新技术。

作为清洁能源信息化的先行者，中国广核集团始终积极探索这些难题的解决之道，并业已取得了丰硕成果。自启动ERP系统以来，中国广核集团与SAP基于这一平台构建了完整、高效、顺畅的集团清洁能源业务和经营管理“统一大厦”，并将中国广核集团在核电生产、工程建设等方面的先进管理流程和规范进行固化，形成了清洁能源最佳实践解决方案，极大提升了中国广核集团跨地区、多基地建设和运营多个核电、风电、水电、太阳能及其他清洁能源项目的能力。