集团财务总监履职报告精选(九篇)
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第1篇：集团财务总监履职报告范文
一、财务总监制度的涵义及特征
（一）财务总监制度的涵义。
财务总监是指受企业所有者的委派由企业董事会聘任，对企业财务活动和会计活动进行管理和监控，最大限度地维护股东的合法权益的企业高级管理人员。
财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。该项特殊行政管理措施实施的目的在于规范国有企业经理人的行为，维护所有者的合法权益，保证国有资产保值和增值，规范会计信息的真实披露。
（二）财务总监制度的基本特征
1.财务总监由所有者委派，代表所有者监督经营者的行为，其报酬多少由所有者根据其监督是否尽职及效果而定。
2.财务总监的选拔非常严格，通常招聘具有较高业务素质和职业道德水平的人担任，并采取定期考核、轮岗制度。
3.财务总监的主要职能是财务监督，并参与财务计划的制定，对重大经济决策与财务收支，必须与总经理联签批准。
二、建立财务总监制度的现实意义和理论依据
（一）建立财务总监制度的现实意义
1.以出资人身份向企业派驻财务总监符合现代企业制度的内在要求。现代企业制度的核心是在产权明晰的基础上建立起有效制衡的法人治理结构，以确保所有者在企业所有权与经营权两权分离的条件下仍然能够最终控制企业。法人治理结构所具有的制衡关系，反映到企业财务管理活动上来必然表现为财务制衡关系，而所有者即资本出资人对企业的最终控制，也必然集中体现到财务控制上来。财务控制包括税前控制和税后控制。从国家作为社会管理者的角度来讲，企业的税前财务控制可以通过税法和财政政策制度来规范并实施，而从国家作为资产所有者角度讲，税后财务控制同样十分重要，因为资产收益主要体现在税后。如果不向国有企业派驻财务总监，财务控制大权旁落，出资人甚至不能享有企业剩余资产分配权，那么，所谓出资人最终控制企业就是一句空话。
2.建立财务总监制度也是健全和强化公有资产财务监管机制的客观需要。伴随着企业改制大潮，公有资产权益被侵蚀的情况屡有发生，有的甚至触目惊心。之所以出现这些问题，原因之一是财务监督不力，而监督不力的原因之一又在于制度体系不健全。为此，必须加快建设国有资产和集体资产的有效管理、监督、营运体系和机制，防止国有和集体资产流失，完善和规范出资人相关制度，促进政企分开、政资分开，切实维护出资人的合法权益，维护企业的经营自。
（二）建立财务总监制度的理论依据。
1.1999年10月31日新修订的《会计法》第三十三条规定：“财政……等部门应当依照有关法律、行政法规规定的职责，对有关单位的会计资料实施监督检查。”对企业的资产财务工作进行监督和管理是财政部门应尽的职责。
2.国办文件明确规定：“国务院财政部门对企业的资产财务工作进行管理监督。”向企业派驻财务总监对其经济财务活动进行日常的监督是财政部门的职能之一。
3.《公司法》第六十七条规定：“国家授权投资的机构或者国家授权的部门依照法律、行政法规的规定，对国有独资公司的国有资产实施监督管理。”
4.《国有企业财产监督管理条例》第七条规定：“根据国务院授权，省、自治区、直辖市人民政府可以确定有关部门或者有关机构，对指定的或者其所属的企业财产的经营管理实施监督。”
这些法律、法规规定了政府或政府授权部门，对其投资的企业进行分级分工监督和管理是一项重要的职责。财政部门受托对国有企业特别是大中型国有企业派驻财务总监，是符合以上法律法规精神的，法律依据是充分的。
5.改革试点地区的成功经验。广西1998年颁布实施财务总监派驻办法，至1998年底共向81户企业派驻，1999年广西在全区大面积铺开；深圳在1995年也颁布实施财务总监管理办法。目前两地财务总监派驻工作已初见成效：一是进一步规范了企业的财务行为，一定程度上维护了财经纪律的严肃性，保证了会计信息完整真实，有效制止了企业盈亏不实的行为；二是财务总监针对企业的经营、财务状况提出的合理化建议基本都得到了企业的重视和采纳，避免了不应有的损失，提高了企业经营效益；三是本着服务于企业的理念，帮助企业解决、协调问题，协助企业拒绝不合理的摊派和收费等。目前在全国实现国有企业财务总监委派的还有上海、山东、广州等地。运行几年来，派驻财务总监的企业普遍反映良好，达到了预期效果。
三、财务总监的基本内容
（一）派驻财务总监对象
为了提高派驻企业财务总监的权威，财务总监由政府以出资人的身份委托财政部门派驻企业，依法监督企业日常财务和重大经济活动。派驻的对象，理论上讲应该是占有国有股份的所有企业。具体地讲，主要包括国有大中型企业、国有独资公司、国有控股公司、正在建设的重点工程项目。
（二）财务总监的职责
财务总监的主要职责是对委派单位国有资产营运和财务活动进行全过程监督，建立健全各项财务管理规章制度。具体包括：督促企业执行国家的方针、政策、有关财经法律、法规，支持企业财会、内审人员依法行使职权，监督和制止企业违法行为及可能造成国有资产损失的经营行为；监督、指导、协助企业健全内部资产财务、会计管理监督制约机制，建立严格的经济责任制和核算制度，保证企业会计信息全面真实；参与拟订企业资产财务方面的计划、方案，包括年度财务预、决算方案，费用开支计划，筹资融资计划，利润分配、亏损弥补方案等；参与企业重大投资项目的可行性研究和重大财务决策活动，包括大额资金的使用和调度、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等。同时，财务总监必须向派出机构（财政部门）负责，保证企业财务会计、审计活动的健康进行，确保企业资产的安全和保值增值，并对企业财务、会计和审计报告的真实性、合法性、完整性负责，对规定的重大财务事项与企业负责人进行联签。对参与拟订的计划、决策失误所造成的企业经济损失，对未能发现和制止企业违反国家财经法规、法律的行为，对企业资产的流失，承担相应的责任。
（三）财务总监的任职资格和待遇
财务总监的任职资格按照干部管理权限，由财政部门认定，并实行资格证书制度。财务总监一般不得兼任企业以外的任何职务。财务总监要具有思想品德好，热爱本质工作，有较强的事业心和责任感；具有较强的法制观念，遵纪守法，原则性强，廉洁奉公；具有较全面的财会专业知识和现代企业管理知识，熟悉经济、财会税收等方面的法律和法规，财会专业大专以上文化程度，中级以上专业技术资格，从事财会和审计实际业务三年以上工作经历，身体健康，作风正派。
财务总监享受派驻企业副厂长（副经理）级待遇。企业应为其提供必要的办公条件。财务总监的工资、福利、劳保、差旅费、补助等待遇均由派出机构按规定解决。
（四）财务总监的管理
财务总监设立专职，按规定程序在财政、审计等部门选聘或在社会上进行公开招聘。财务总监有财政部门统一管理。财务总监在任职期间，除按法定规定程序成为国有控股企业董事会成员或国有全资企业的监事会成员外，不得兼任所在企业或单位实际职务。财务总监实行轮换制度，一般任期三年，在同一企业一般不得连任。
从派出财务总监的财政部门角度来看，要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理，促使财务总监认真履行职责，防止越权违规，。
首先，要加强对财务总监的监督。用制度和法规约束财务总监的行为，并通过下达文件、工作例会、业务学习等形式经常提醒财务总监什么可为、什么不可为，遏制和杜绝财务总监利用职权行私舞弊。
其次，要加强对财务总监的考核。可以通过审阅财务总监工作报告、专项抽查、所属企业调研等方式，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，对存在的问题进行主客观分析，既指出财务总监工作的不足，又积极为财务总监创造良好的外部条件，保证财务总监到位履职。
从派驻财务总监的国有企业角度看，要使国有企业财务总监到位，必须给予财务总监以理解和支持。要充分认识到这种做法的必然性和必要性，并给予全方位的支持。
（五）报告制度
财务总监要有日常工作记录，记录企业重要的经济、财务活动，按月、季、半年、全年写出有情况、有内容、有分析、有建议的书面报告，向派出机关报告企业的资产运营和财务情况。对企业特殊、重大的经济财务事项要及时以书面形式向派出机关报告。
（六）制定财务总监的考核和奖惩制度，定期考核、奖励和惩罚。
第2篇：集团财务总监履职报告范文
1、使企业集团作为财产所有者能够有效监督下属企业生产经营
在财产所有者和经营管理者的委托关系中,由于两者获知信息的不对称状况,可能使经营者出于私利,违背财产出资人利益,产生“内部人控制”问题。因此,财产所有者如何选择监督者,如何能够快捷、低成本地获得有关经营者活动的信息、约束监督其行为,成为财产所有者面临的一大难题。财务负责人委派制度下,财务负责人负责企业的会计核算和财务管理工作,掌握着企业经济运行的第一手资料,对经营管理者的行为信息有着充分的了解;同时,委派财务人员的人事和经济利益独立于经营管理者的控制之外,可以客观公正地提供包含经营管理者行为的真实信息。
2、使对经营管理者的监督更为及时
经营管理者对外披露的信息具有滞后性特点,若集团等到报表披露时再采取措施往往已经造成损失。而委派财务负责人可以使集团对下属企业的监督更为及时。首先,委派会计在审核经济业务的入账处理时,可以及时发现不合理的费用以及不符合相关规定的凭证、单据等。这样经营管理者的舞弊行为就无法掩饰在企业的财务状况之中,同时还可以保证会计信息的真实性;其次,财务委派人员可以随时就重大问题向集团公司汇报,便于集团公司及时采取预防对策和措施,这样就保证了集团公司和企业经营者能够及时沟通,预防重大失误产生。
二、财务负责人委派制实践中所存在的主要问题
1、委派财务负责人的职能发挥受到限制
集团企业下属子公司负责人和财务负责人的身份都是由集团公司直接任命,代表集团公司行使管理权。公司赋予了子公司负责人经营权、人事权等权力,在被委派单位中,财务负责人受子公司负责人领导,很难去约束和监督子公司管理层的工作。同时,由于委派人员身份特殊,代表集团公司行使对子公司的财务监督职能,这无形中就把他们推到了子公司的对立面,使委派人员在被委派单位容易陷入孤立被动的局面。对于子公司管理层和其领导下的会计系统来说,财务负责人属于外来人员,极易被架空,发生利益冲突时,被委派人员往往就难以及时掌握真实的经济活动信息,委派职能发挥受到限制。
2、存在委派财务负责人独立性缺失的风险
被委派人员既是集团委派下来的监督者,又是下属子公司财务部门的直接责任者,这种模式表明被委派人员同时又代表经营者。作为经营者,从理论上存在着“逆向选择”和“道德风险”的可能性,当其个人利益与派入子公司经营者的某些利益相挂钩时,委派人员开展正常工作的同时要冒着牺牲个人利益的风险,影响了委派人员照章办事的工作态度,打击了其工作积极性,难以发挥财务监督的独立性。
3、财务负责人的职业素质有待提高
一是业务技能有待提高。虽然委派的财务负责人是优中选优,但客观上担任财务负责人的人员业务技能参差不齐,能完全适应工作要求的不多。二是财务负责人的职业道德有待提高。虽然集团公司明确了财务负责人的职责、权利和义务,但受人情等因素的影响,一些财务负责人对企业违规违纪等问题没有履行监督职责。三是财务负责人的协调能力有待提高。
4、不合理轮岗带来的弊端,影响委派制度生命力
委派办法一般规定,被委派人员实行定期轮岗制。如果频繁轮岗,相对制约了下属公司财务管理的深度。全面、深刻地掌握一个公司需要一段较长的时间,可能刚熟悉一个公司任期就届满了,一个好的做法、一个好的财务管理思路可能被中断,这不利于下属公司财务管理的纵向发展。而如果长期定岗在一个受派公司,缺乏应有的流动性,则不利于监督机制的发挥,容易缺失委派的独立性,所以,既要激励被委派人员的工作热情,让好的财务管理理念得到延续,又要规避监督失效的风险。如何选择合理的委派人任期期限,制定科学的轮岗制度,是应该考虑的。
三、进一步完善财务负责人委派制度的措施
1、从委派人员角度来完善财务负责人委派制度
委派人员是委派制的主要执行者,从提高执行者自身能力入手,能有效促进委派制度的落实,同时作为被委派人员,需要在工作中不断体会、总结、完善,充分发挥出委派制的良好作用。
(1)提高委派人员的自身素质。只有双赢的制度才能长效实施,财务负责人委派制也是如此。因此,财务负责人委派也应该是让受派公司受益的制度。在实践中,要让受派公司体会到委派的财务负责人既是公司保驾护航者又是公司领导的好参谋。这就对委派人员的素质提出了要求:首先,要有过硬的业务素质,作为专业人员,要具备担当起公司领导参谋的能力;其次,要有卓越的沟通能力,财务工作离不开其他部门的配合,要善于通过沟通将财务管理措施落到实处。
(2)正确处理和企业经营者的关系。委派人员应该以帮助经营者的角色出现,无条件为企业正常的经营活动提供服务。不能带有“我来监督你”的对立立场。如果和经营者的关系处理不当,很可能分割经营者的合理要求和合法权利,这是必须处理好的一个重要关系。
(3)依法履行职务,主动服务。作为被委派的财务负责人,工作中难免要扮演“三夹板”的角色,两边得不到理解。面对复杂的处境,从矛盾中解脱,首先要依法履职,坚守原则底线;其次主动服务,多为公司着想;同时要有良好心理平衡能力。
2、从集团公司角度来完善财务负责人委派制度
财务负责人委派制是一种不断探索完善中的财务管理模式,实施委派制度,它产生的积极意义是多方面的。集团公司作为委派制度的制定者与推行者,不断完善、优化游戏规则责无旁贷,同时有责任创造良好的执行环境,推动委派制的实施。
(1)培养学习型、复合型的财务人员队伍,为委派制打好基础。企业规模不断壮大,培养具有复合型知识的财务人员队伍是必要的。财务人员的素质既体现在品德、素养方面,又体现在处事能力方面,还体现在对新兴事物的认知和迅速运用方面,一支复合型的财务人员队伍应该有过硬的技术,超凡的品德,体现出财务团队的高效、精湛。
实践中,由于集团公司现有抽调的财务人员不能完全满足派出人员的需求,而且在短期内也不可能培养出大量的合格派出人才,那么可以尝试挖掘社会力量以解决派出机构的人员问题。注册会计师队伍是当前较好的选择,而企业集团可以以高薪、良好的社会保障以及良好的运行机制为条件向社会招聘优秀的注册会计师为派出人员,就可以解决派出人员的业务水平、职业道德和原则性等问题。
(2)建立相关制度,让委派人有法可依。财务管理需要依照相关法律或制度处理事务。就企业集团而言,集团要建立一个完善的财务制度网,利于委派工作的开展,也为被委派人员和财务会计人员提供了良好的制度保障。同时,从制度上建立财务负责人与集团的直接信息通道,如建立财务负责人报告制度,让委派人能以制度名义及时向集团传递信息。
(3)加强集团对下属公司领导层管理,确保委派有效。下属公司领导层的素质以及决策和态度直接影响着财务委派工作的质量和方向,靠被委派人员一人力量,难以达到财务委派的目的。集团应加强对下属公司领导层的管理,建立对其合理的业绩评价、考核标准与奖惩制度,让其充分认识财务委派工作的重要性。在实际工作中,受派企业应赋予委派人员与职责相匹配的权力,确保委派人员的参议权、审议权与签字权。对于委派人员在派入单位的身份、定位,公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能,便于委派人员顺利行使监督职能,实践中,本文认为以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于派入单位领导班子成员,地位高于一般部门负责人,全面负责派入单位的财务会计工作,参与派入单位财务活动的决策和组织实施,有权制止单位财务违规行为。(4)业务上加强指导,增进与委派人员的沟通。加强业务指导和监督,首先要求财务委派人员的职责权限要与派驻单位性质相结合。委派的财务负责人的职责权限可根据派往单位的具体情况作出调整。对于国有企业集团,其主要职责是防止国有资产流失,促使国有资产保值、增值,同时还要完善公司治理结构;对于私营企业性质的集团公司,其主要职责是确保企业向外公布的财务报表的真实性和监督企业遵守财经秩序,防止股东和经营管理者以虚假的会计资料合伙欺骗税务部门、投资者、债权人等。需要注意的是,集团委派人员管理机构在这方面承担着重要的责任,公司领导应全力给予支持,保证其严格履行职能。同时不断完善委派制度,加强对被委派人员的管理、指导,让他们有一个坚强的后盾。日常工作中,重视与委派人员的沟通工作,多方面增强信息交流。
(5)完善委派人员的职责与权利。发挥财务负责委派制的作用,关健是明确与落实委派人员的职责与权利,由于在实际工作中,职责不明确、权利不落实是制约该制度在实践中发挥作用的原因。对于集团公司来说,财务负责人的主要职责涉及以下几方面:认真贯彻《会计法》等财经法律法规,代表集团行使监管职能,对受派企业进行会计监督,确保会计资料、信息的及时、准确、完整;结合受派企业的实际情况,指导受派企业建立健全内部财务会计管理制度,做到事前有监督、事中有控制、事后有考核;负责受派企业的日常财务会计工作;参与受派企业重大经营计划、方案的拟订,参与受派企业的重大决策过程,并对受派企业资产的变动、资金的平衡、预算的执行情况和重大经营决策的执行情况等及时进行财务分析;定期向集团报送受派企业及下属企业的财务会计报告、财务分析报告以及其他有关资料等等。 新晨
同时,也要赋予财务负责人享有应有职权:对受派企业的经营决策、经营活动和财务收支的具体情况具有知情权和财务审核权;出席受派企业有关经营管理的办公会议
和有关的业务会议,参与财务决策;对违法的经济交易和违反集团规定的经营决策、经营活动和财务收支有提出否决的建议权和向集团及时报告的权利;对受派企业及其下属全资、控股企业的相关财务工作人员的聘用、晋升、调动、奖惩具有建议权和考核权。
【参考文献】
[1]冯九辉:浅谈会计委派制的利弊[J].中国新技术新产品,2008(12).
[2]林心红:完善财务总监委派制的几点建议[J].财政监督,2008(24).
[3]周欣:论国有企业会计委派制[J].商业经济,2009(2).
[4]陈静:推行集团企业财务负责人委派制的探析[J].商业经济,2008(9).
第3篇：集团财务总监履职报告范文
关键词：食品行业企业;内部会计控制;企业内部控制应用指引
一、食品行业企业会计内控机制的现状及问题
(一)重视程度存在偏差
部分食品公司在构建内控机制的时候，在注重宏观层面全覆盖的同时，在微观层面比较重视销售、安全、采购等方面的内控机制构建对财会方面的内控机制相对忽视，即便是有所重视实际上也仅限于成本内部控制。这种偏差，从宏观上制约了业内企业内控机制的水准，即便是诸如伊利集团及蒙牛乳业等业内大鳄，其内控机制也多被人诟病。
(二)制度建设过于零散
部分食品行业企业，尤其是规模较大的上市公司，在形式上均设置了数量可以的制度规范文件，光明乳业甚至颁发有内控细则之类的文件。不过，部分企业的制度规定从整体上来说不够完整，在诸如发生频率较低的业务方面缺乏专门的规范说明，在部分亟需风险防范的方面往往存在规定盲区；部分企业的制度规定虽然从内容上来说相对健全，但系统性不够，带有明显拼凑痕迹。面对新出现的风险问题，部分食品企业往往选择盲目地照搬式借鉴其他企业甚至行业可能并不对口的经验，导致部分制度缺乏充分的操作性。部分企业在相关制度制定方面的随意性较大，稳定性较差，无法给企业内部会计控制提供有效支撑。
(三)预算管理未能实现体系化构建
除了少数上市公司外，大多数食品行业企业并没有切实构建全面预算体系。虽然，大部分公司在企业章程中均有笼统的规定，但从编制到审查，从方案到执行，从分析到决算，等，预算管理涉及的各流程往往缺乏比较明晰而具体的规范说明，只有部分公司有预算管理的专属或专门文件。
(四)资金管理有待改善
部分企业设置的资金管理流程比较粗糙，在特定关键节点中的责任界定不够清晰；对账户的管理及控制力度不足，部分部门甚至存在多个账户的现象，财务统一管理的原则及理念没能切实落地；应收账款管理失序，部分企业的账款额度过大，坏账比例偏高，等等。
二、制约食品行业企业会计内控机制健全完善的因素
(一)治理结构方面的因素
在这方面，最关键的问题是内部人控制问题，相当一部分食品行业企业发展背后均有特定家族或家庭的痕迹，众多家族或家庭成员及其他地缘、同学缘、朋友圈成员涉入管理层，使得其与董事会成员有较大的重合度，或者说执行董事拥有较大的控制优势，部分企业的董事长甚至兼任总经理或总裁，或者董事长和总经理是父子、父女、兄弟等关系，这导致治理层及高级管理层并没有实现有效分离，为内部会计控制弱化提供了不当空间和机会。与此相关的另一个问题是部分食品行业企业的股权结构存在一定问题，其中最为严重的是“一股独大”，这种情况实际是内部人控制态势形态的一个背景因素。另外，监事会往往也没有起到逻辑中的作用，在实务层面发挥的作用较弱。九发股份案件中，包括董事长、内部董事、外部董事、独立董事在内的八名公司董事的责任及处罚便是治理结构层面消极作用发挥的结果。
(二)理念发展成熟度方面的因素
目前，系列业内规范文件均没有点明“内部会计控制”这个概念，即便是《企业内部控制应用指引》这种以指导价值见长的文件，也缺乏专章甚至专节叙述。虽然，在资金活动、采购业务之付款、销售业务之收款等方面有相对丰富的相关规定，但偏于零散，并没有成为明晰、整体而严密的体系，使得实务层面的具体企业在构建内部会计控制的时候缺乏良好的参考，是众多企业之内部会计控制重视程度较低并且存在制度规定零星化的重要原因。
(三)人力资源方面的因素
部分公司只是根据《企业内部控制应用指引》等文件规定对一线财会人员进行了笼统要求，在财会人员聘用及绩效管理等环节也渗入少量内容。不过，并没有给予充分强调，而对于中层管理人员之上的系列角色人员的人力资源管理政策基本上没有变动。这种情况，制约了内部会计控制在实务层面落实的情况。
(四)监管分析方面的因素
对于食品行业企业中的国企来说，虽然在制度层面存在诸如发改委等监管机构，也有会计委派及财务总监等监督措施，不过在具体监督落实力度方面偏弱；对于对于食品行业企业中的上市公司来说，虽然有资本市场的要求及社会审计的介入，不过社会审计从未出具真实的否定性意见，其效果往往也不容乐观，九发集团的财务黑洞等层出不穷的会计舞弊、造假、信息失真等现象便是其结果导向中的明证。对于数量庞大中小民营企业来说，在会计内控方面，除了有融资贷款等方面需求的情况外，基本上没有外部相关方涉入监督的可能，内审部门虽然在诸如报表账目审查事项上能起到一定作用，但相对于会计内控机制自我客观评价等事项的评价方面，很难发挥应有的作用。
三、完善食品行业企业会计内控机制的主要要点
(一)推动理念成熟优化顶层设计
应该在《内部会计控制规范》及其指引等系列既有文件的基础上，系统整合内部会计控制的相关内容，并结合实务层面的最新进展，修正丰富《内部会计控制规范》等相关文件，形成内部会计控制的专章或专节说明，或者形成独立的专属文件。应该根据企业所在行业、规模、属性等各方面的细分类情况，分别就内部会计控制机制体系方面进行有针对性的规范说明，避免大一统的笼统思维。在会计制度、准则、细则及相关文件解读方面，也应该据此进行适当转化，在尽量确保全覆盖规范到位的情况下，留出适当的灵活处理空间。
(二)推动治理结构的健全及完善
首先应该认同及尊重特定食品行业企业发展的过去历程及现实情况，对于其背后的家族痕迹及“一股独大”情况不应该急于否定及扬弃，而应该思考在尊重正视这种情况的基础上思考优化路径。对此，可以考虑适当增加外部董事成员的占比，以对“一股独大”这种情况的消极性进行适当纠偏。应该坚持董事长和总经理在人员选择方面分离的原则，避免出现董事长兼总经理或总裁现象的出现。应该构建并严格践行董事问责制度，以倒逼形成其尽责履职的压力及动力。应该强化提升监事会的权威性，给予充分的资源保障及权限定位，设置严密科学的履职程序，增加独董占比。
(三)提升制度建设的系统性及整体化
应该参照《内部会计控制规范》及其指引等系列既有文件及未来可能的修订文件，寻找企业自身内部会计控制内容的残缺点，籍此系统性弥补过往的缺失，确保公司内部会计控制机制在组织结构、审批权限、会计系统、财产安全、内部报告、风险管控、信息系统等方面的控制流程、规范说明及预备措施均细密、到位，确保全覆盖意义上的整体性。在这个过程中，应该审视过往内部会计控制制度之间的内在逻辑，纠偏、整改其中包含的拼凑及硬性剪贴的痕迹，确保内部会计控制制度体系的系统性，或者说内在逻辑的严密性。
(四)强化落实全面预算管理
在重塑、整合、完善内部会计控制制度体系的过程中，应该强化对预算管理的关注度，确保在制度层面上构建形式上健全完善的全面预算体系，形成全面预算管理的基本构架。应该重视全面预算管理在实务层面的落实，从编制到审查，从方案到执行，从分析到决算，等环节均确保落地实施，在编制审查、执行差异分析、调整审查、结果考核等多个方面均切实推进全面预算分析，在采购、销售、付款、收款等事项方面均实现有效控制。
(五)整改人力资源管理政策
对于既有在岗人员，应该灵活地开展各种教育培训活动，将内部会计控制的理念、业内典型案例、素质要求、注意事项等渗透到员工内在素质机构中，并且转化为其实务工作推进的良好习惯。对于新招录员工，在选聘环节，应该将相关要求纳入职位要求说明中，在入职培训中强化对相关事项的强调。对于治理层及高级管理层，财务总监等相关岗位人员，应该设法引导他们强化对内部会计控制的关注度及重视程度，在尽可能的情况下提升他们在这方面的具体而到位的认知。
参考文献：
[1]伊军红.我国工业企业会计内控体系构建分析[J].清远职业技术学院学报,2012(04).
[2]张峰.企业内部会计控制体系的构建和完善[A]，2013年中国航空学会管理科学分会学术会议论文集[C],2013.
第4篇：集团财务总监履职报告范文
关键词：基层机构；内部审计；筹建问题
审计质量是内部审计的“生命线”，而审计独立性和客观性又是决定审计质量和效果的重要因素，在许多基层审计部成立之初，由于是在本层企业最高管理者的领导下开展内部审计工作，一是内审部门与被审计对象处于平行地位，彼此存在着不可回避的利害关系，当内部审计出具的审计报告的内容对被审对象不利时，平级单位的被审对象会以各种方式干预内部审计部门的工作，使内审的独立性就遭到严重的打击，同时也不利于内部审计与平级部门之间长期合作关系；二是内部审计人员的工资由本层最高管理者或者财务总监决定，往往要在他们的限制之下工作 ，这就使得内部审计人员与省级企业最高管理者之间形成了一道难以逾越的障碍。内部审计人员不能及时、有效地向省级企业的最高管理者提供审计结果，内部审计结果的真实性也不为省内最高管理者所信任，无法作为全省整体战略调整或决策的依据。
受到来自多方面的影响，审计人员意见和观点受到干扰和限制，难以有效、全面、客观地对审计业务进行监督和评价，一定程度上影响了审计质量。因此，在基层审计机构筹建成立之初，就应提前考虑和改善以上问题。
一、明确成立基层企业内部审计部的目的
内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营，它通过应用系统、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。简而言之，成立基层审计部的目的就是在基本单元履行内部审计职责，为企业本身实现价值战略、持续稳定健康发展提供保障的。
基层企业现代企业管理的经验不足，对审计的认识不够，往往将内部风险防范的第一、第二、第三道防线混淆，要求审计部参与企业的经营业务、制定规则、并能够控制企业风险。以某省级通信公司所辖的市分公司为例，该市分公司在成立审计部的请示中提到：审计部审查经济活动全过程，核算营业厅单厅产能，对比分析基站效益，揭示差异，分析差异因素，评价经营业绩，总结经济活动的规律，提出改进措施，促进经济效益的提高；再如：审计部加强对公司各部门的管理与监督，规范成本费用管理等。
从字里行间可以看出，市分公司主观上是希望审计部承担更多的经营管理职能，这无疑会形成审计部和业务管理部门在职能上的诸多交叉重叠，违背了对内部审计独立性和客观性要求。审计部既不能对各部门进行管理，也不能规范某一个业务运转过程，只能对一些不遵循规范化管理的风险点提出控制建议，要实现规范的管理，还需要业务部门根据风险点进行流程改进、制度完善、管理加强等。
省公司最高管理层受总公司董事会的委托，一方面要从战略角度对市分公司的经营状况进行了解，从而对整体的投资方向、经营策略进行适时、合理地调整；另一方面，对各业务实施、战略落地情况和结果进行评价，以便将领导者的意志和具体实施者的行动相结合，助力于经营管理目标的达成。因此在市分公司成立审计部，是要求内部审计可以近距离履行监督、鉴证、评价职能，针对市分公司业务发展中存在的问题，给予真实、公正、客观的建议，为企业提高市场竞争力、健康持续发展出一份力。
省、市两级公司成立审计部的出发点和目的不尽相同，必然会为新成立的审计部在今后开展内部审计业务时设下难以解决的障碍，为此，筹建市分审计部、并使其未来能够顺利开展各项工作，必须首先明确成立基层审计部的目的，并达成共识。
在最初阶段，这个差异还需要省公司的高层管理者通过自上而下灌的方式对市分管理者的审计概念进行重塑，逐渐达到内化的作用。新成立的审计部也要在工作中与各部门之间形成人际互动，通过讨论、争辩、协商的方式，缩小或消除彼此对审计职能、审计权限、范围、方式、手段等方面的认识差异，尤其是审计履职的独立性、客观性和报告关系，是在审计部成立之初就需要讲清楚的，这可以使具体实施工作的审计经理减少顾虑，放手做事，从而顺利开展审计业务。
二、确立地市分公司审计部在组织中的位置
确立审计部在组织中的位置十分关键，明确市分公司审计部在组织中的位置及报告关系，决定了其是否能够充分发挥独立、客观的鉴证和评价的职能。
如果审计部的组织关系和报告关系归属于市分公司，那么，其客观性、独立性势必受损，审计工作难免会受到市分公司管理决策者和平行各部门负责人以及利益相关者的制约，在遭受来自审计部门内部或外部的压力下，内审部门和业务部门、风险管理部门的职能将会混淆，内部审计甚至有可能成为违规操作的合伙人、舞弊者，审计的独立性和客观性受到弱化，审计质量将得不到有效的保障，审计有效监督检查企业的经营行为和管理行为、正确评价、鉴证企业经营指标和财务信息的目标将难以实现，审计结果也无从作为准确信息的来源为省公司战略决策提供依据，审计作用尽失无遗。
因此，不论从组织地位，还是管理层次来讲，审计部隶属于市分公司管理的模式都无法保证审计的独立性和客观性，为了解决这一问题，必须从改变组织管理模式着手，根据西方国家经验以及国内审计制度改革的趋势，建立分层派出制的内部审计模式，将不失为一种好的解决方式，市分公司成立的审计部在组织结构上应定位为省级分公司派驻的内部审计结构，审计人员的人事组织关系上收一级，分层派驻式审计模式能够增强内部审计的独立性，明确内部审计部门在组织中的地位，减少审计人员在履行监督职责和评价职能的顾虑，保障内部审计工作的权威性，真正发挥内部审计作为一种组织治理机制的职能作用。
结合某通信企业的内部实际情况，建议新成立的市分公司审计部只作为省公司的派驻机构，组织关系和报告关系应隶属于省公司，业务关系受省公司审计部的管理和指导。当然，为使成立的审计部与现实环境发展变化相适应，在日常的工作纪律、行政管理方面能蛴兴监督和管理，同时又尽可能地与市分公司实现利益解绑，目前较为合理的方式 ，就是在行政管理KPI指标方面赋予分公司合理比例的考核权重或考核建议权。
三、组建与企业发展相适应的审计队伍
与企业发展相适应，一方面是不断跟进现代企业发展的步伐，为提供有效的审计业务奠定基础；另一方面要考虑审计工作的延续性和继承性，也为未来审计师的资历和专业水平提供合理保证。
目前，一些企业内部的一部分管理者一定程度还存在着“审计部是养老的地方”的刻板思想，难免欲将一些对行业知识缺乏了解、没有学习能力的人、没有任何计算机应用基础、坐享其成混工资的人塞到审计部，审计部要想切实发挥作用，并通过专业的、系统的、规范的方法，客观评价和改善企业的风险管理、控制和治理，帮助企业实现经营或战略目标，就一定要在选人用人上把好关。内部审计师应具备与审计业务相适应的知识、技能、专业水平及职业道德标准等胜任能力。
一是创造公平的竞争环境，选拔人才。审计部的人员组成及架构，应充分考虑成员的意愿、工作范围、责任层次、教育程度、工作经验、行业知识、企业内部流程、个人学习能力、职业忠诚度等。因此，审计部的队伍组建，应建立公平竞争的环境，让更多优秀人才参与公平竞争，高级管理层应该充分赋予审计部负责人选拔成员的权利，并在人员到位方面给予支撑并提供绝对保证。同时这类竟聘应面向更广的范围，如：通信行业经验者、社会相关人士、第三方审计机构等。
二是建立学习型、合作型的团队。审计部成立后，期望每个成员都成为复合型人才，需要一个培养和学习的过程，但是面对日益复杂的审计任务，团队成员需要精诚合作的精神，统一的审计价值情感和高标准的职业道德素养，在为企业创造价值的过程中，实现长短板块互补。同时团队成员应具备持续的学习能力，加强继续教育，同时鼓励内部审计师在一定时限内取得适当的专业资格证书和认证。通过加大培训力度和实践操作，逐渐培养既熟练掌握审计专业技能，又懂公司生产及经营管理，作风过硬的复合型人才，保证审计工作的有序性和长远性。
三是为通信企业配备IT审计人才。现今社会已经进入了互联网时代，通信行业更是进入了互联网+时代，各通信企业的集团总部对IT审计人才也越来越重视，但是受到人才紧缺的因素限制和审计就是搞搞财务的旧观念影响，IT审计人员难以到位，面对千万级以上的信息和通信行业庞大的数据库，现有的审计人员常常束手无策，甚至导致审计活动的失败。
本文作者所在的企业，在其他的前台、后台部门进行“横向人才复用”试点，从而解决各人力资源紧缺的问题。那么IT审计人才，是否可以在省、市两个层面实现“纵向人才复用”，配备一名IT审计人员，通过现场支撑和远程支撑的方式，解决一直缺乏IT审计人员的现实问题。从而适应企业发展对IT审计日益迫切的要求。
四、建立内部审计章程
建立内部审计章程是顺利实施审计工作的关键。在实际操作过程中，各级审计机构也是按照审计专业实务标准在执行、实践的，但针对不同的行业、企业，审计业务面对不同的人、事、机构或组织，审计目标、组织定位、审计标准、审计活动范围以及应承担的责任千差万别、不尽相同，因此密切结合企业实际情况和内部审计工作需要，建立符合本企业内部审计的章程是必要的。
内部审计章程不仅仅是内部审计活动的宗旨、权利和职责的权威性指导依据，也是企业架构中其他组织认识、了解审计职能，支持配合审计工作，监督审计履职的过程的媒介，它可以准确定位内部审计为谁服务、向谁报告，有效解决审计与业务部门、风险管理部门之间三道防线的职能界定，明确审计目标，规范审计部的授权和报告关系，确立审计人员履职时，应规避的各种利害关系，确认内部审计活动所需要的资源配备，界定内部审计的活动范围、对审计人员的职业道德、审计程序、审计质量、应承担的责任等，也都进行明确规定，对被审单位的信息提供、人财物的接触配合、责任追究等也都一一规范。明文建立内部审计章程，有助于审计人员挺直脊梁开展审计活动、极大地解决了与被审对象的分歧和矛盾，有效地实现了组织之间各部门的沟通了解，最大限度地加强了组织的独立性，是顺利实施审计工作的关键所在。
通信企业在基层审计部筹建之初，就能前瞻性地拟订好内部审计章程并提交省公司高级管理层审批，必将对市级基层审计部快速投入并顺利开展工作，有效解决审计过程中的各种困难，建立沟通平台。为基层审计部独立、客观地履行职能，提高审计质量和效率起到积极的作用。
除以上提到的成立审计需考虑的问题和制度外，还需要考虑与企业最高管理者之间的沟通渠道、与被审单位的保密承诺签订、必备的隔音工作环境和高效的审计工具等，这些在通信行业都是比较容易解决的问题，因此不一一赘述，但希望其他企业借鉴时，纳入考虑范围。
只有将该考虑的因素预先加以解决，才能更好地落实基层审计纵深覆盖的要求，提高审计质量和效率，更好地促进基层企业提升经营管理能力，适应新常态下现代企业的发展要求。
参考文献：
[1]徐日，杨国有.内部审计独立性的制约因素问题研究[J].市场营销，2016.2.
[2]董春诗，王鹤.我国企业内部审计独立性探析[J].中国市场，2016.21.
[3]高培英.影响基层央行内部审计质量的因素及对策[J].财会学习，2016.17.
第5篇：集团财务总监履职报告范文
一如平安公共关系主管肖萍所说,她对橙色已经变得非常敏感,随便在街上看见一幅橙色的海报,她都觉得有一种根深蒂固的亲切感。的确,橙色作为平安logo的主色调,在很多地方铺展并且充斥着人们的眼球。在深圳宝安机场,下飞机后,需要经过的那个通道全部是平安的橙色,甚至包括中央电视台的整点报时。如今的平安,与昔日相比,已经不可同日而语了。
伴随着改革开放的脚步,平安甫一出世就携带着爆发的因子。蛇口给了它血液,马明哲给了它DNA,袁庚则在它新鲜的血液里注入了一种非凡的制剂,这种制剂就是他在香港耳濡目染多少年的先进理念和管理经验。与香港为邻,身处蛇口的创业者得以把眼光放得更远,所以,一旦天时、地利、人和,平安从开始偏华南一隅的小保险公司一跃成为一家世界500强金融集团。
平安的目标是成为以保险、银行、资产管理为核心,国际领先的综合金融服务集团之一,持续地获得稳定的利润增长,向股东提供稳定的回报。在一个高速增长的转型经济体中,获得快速成长和利润爆发也许相对容易,而按照市场规则行事,始终以创造股东价值为目标,则需要更大的智慧和责任意识,尤其是成为在香港和内地两地上市的公众公司之后,还要兼顾广大中小投资者的利益。
平安选择橙色作为企业形象色调,也许暗合了其追求的股东文化:温暖、健康和活力。这种文化体现在平安的分红策略和投资者关系管理中,有理性,也有温情。
分红:规定性动作
每个公司都有各自不同的分红文化。无论是在1992年以前的国有股东时期,还是1992年以后引进了外资战略投资者,平安一直非常注重对股东的回报。
1992年以前,在资本金还比较缺乏的初始时期,平安管理层还是希望把股利留在公司,以支持公司进一步发展。如果说当时有什么争议,主要来自于是为了公司的长远利益还是为了部分股东或者单个股东的利益。从投资方来说,有的股东觉得,我投资的目的就是为了回报,就是为了分红,如果总是不分红,那么投资就没意义。这就是他的利益所在。但是从公司的长远发展来说,在没有办法进一步扩大资本金的情况下,公司极力想把一些盈利留存下来,为了公司未来更好的长远发展,这也是所有股东的利益。单一股东的利益与所有股东的利益和公司利益不能保持一致,可能是平安管理层在早期对股东的回报方面所要面对的一个矛盾。
用平安董事会办公室主任金绍
的话说,当单个股东或者部分股东的利益与公司长远利益不一致的时候,这些股东开始选择退出,而外资股东如摩根・士丹利、高盛入股的同时,由于其相对完善的治理机制的注入,在给平安带来公司治理的完善的同时,也对股东分红的影响起到了至关重要的作用,外资股东所注重的公司长远利益与所有股东利益一致的原则使得平安不得不重新调整自身的分红政策。例如,在一次讨论分红的时候,关于分还是不分以及分多少都是有争议的,当时看来,国有股东考虑比较现实一点,希望分得越多越好,外资观察员则提议不分红,并给出了充分的理由。这一点对国有股东来说有很大的触动。
观察员在促进平安规范高效运作上很执著:他们所提的意见,如没被采纳,会进一步提出。金绍表示 :“在这方面来说,我觉得当时像摩根、高盛还是比较有全球的观念,从国际上的金融企业发展壮大的经验来看,他们还是非常支持公司这种长远利益的发展,也做了很多努力,帮着我们一起向相关的股东做一些沟通解释,有时候仅仅是公司单独的解释沟通,有的股东可能还不太理解,认为是公司的一面之词,但是从其他股东这方面做工作,这个还是很重要的,更容易接受。”金绍 表示,“2002年以前,平安还没有像现在这样形成一种比较规范的分红制度。早期的股东的原始投资早就通过分红收回去了,但是他们还是希望能够有更多的分红。当然,后来有些股东在我们上市之前就离开了。”
作为一家公众公司,“我们的分红理念很简单,其实一直也没有什么变化,就是市场惯例怎么做,我们也就跟着市场惯例走,就历次的分红情况看,最重要的还是要符合公司的长远发展利益”。在谈到平安的股东从开始到现在的回报率时,金绍 说:“没有算过,但我们算过中间的股东,就是摩根、高盛,从1994年入股到2005年退出,11年的时间,这两个股东的回报率应该在13到14倍之间,平均下来,一年有一倍。”
汇丰在2002年入股平安,给平安的分红文化带来了一些不一样的变化。金绍 承认,汇丰作为一家百年公司,在很多方面是平安学习的标杆。就分红来说,2004年,平安在H股上市的时候,一年才分一次。随着资本金越来越宽松,后来也是顺应市场潮流,一年分两次。金绍 说,对于A股分红收取的昂贵的手续费,一直为国内上市公司所诟病。同样是分红手续费,H股分红一次的手续费大概是十几万港币,A股差不多最高要收300万。不过,金绍 说,“高昂的分红手续费目前还没有影响到董事会对股东分红问题的一贯原则。”在董事会运作机制规范的前提下,分红似乎也变得越来越简单,只要是符合公司利益和所有股东利益就可以分。当证监会发文要求上市公司必须强制分红的时候,平安还觉得事情挺严重,然后对比自己的分红策略检查了一下,发现自身做的比所要强制的好得多,完全符合证监会的要求,不需要做任何改变。
“平安就是按照市场的惯例,进行市场化运作,我们还参考历次的分红政策,基本上没什么变化,现在我们大概历次的分红保持在百分之三十几,这个政策一直没有变过,而且是不断根据公司发展的前景以及市场要求参照最好的标准来做,其实我们没有刻意追求是30%。”金绍解释道。
“平安的分红对管理层没有压力,管理层每年都要交业绩报告,一年四次都要交成绩单,每一次交成绩单的时候大家都会评论。作为上市公司,报告一出来,马上48小时内评论文章就出来啦,专业人士会给出业绩符合预期或者业绩超过预期之类的评论。直白地讲,股东投资你的企业就要挣钱,就要有回报,当然,回报可以分为短期的和长期的。”
在谈到股权结构的演变对分红的影响时,董秘姚军说:“这可能跟那些股东愿意投资平安有关系,每年都有分红,每年都有效益,但是我们当时在这么做的时候,也不能说完全没考虑股东回报这方面,既然是考虑到市场惯例的话,肯定是要有一个平衡的。”
从2007年到现在,平安的分红策略还是采取兼顾各方利益的原则。分红方案也需要平衡考虑不同股东的要求和预期,在公司快速发展的过程中,大部分机构和个人股东都希望分红,这样做也基本符合大部分股东的想法。针对目前上市公司中“铁公鸡”的情况出现得越来越频繁,平安对此有怎样的看法的问题,金绍 肯定地说:“作为投资者来说,我们有很多保险资金,如果投资的话,对于这种不分红的企业,平安肯定不会做这方面的财务投资。”
股东权益保护:小股东也有小股东的幸福
苏珊・F・舒尔茨在《董事会白皮书》中指出:“如果我们的财务总监抵押他的房产来买公司的股票,太好了,他应该呆在董事会里。因为他告诉我们公司对他很重要。没有比成为投资者更重要的了。谁会比股东带给公司的更多呢?”在一次上市公司的董事会上,Nu West公司的前任首席执行官史蒂夫・麦康奈尔提道,“我所做的一切都代表股东的利益。我没有邀请2 000多个股东来参加董事会会议的唯一原因就是我们的后勤做不了。在那些小型的公司,我不需要任何人来代表股票持有者或股东,那就是董事会的实质――他们是真实所有者的代表。”
对于股东权益的切实保护,是全球公司治理中都注重的最重要的内容之一。在一个规范、高效运作的战略董事会中,如果想要在更大程度上切实保护股东利益,那么董事会成员就必须做到在公司治理中是诚实守信的。当诚信度越高时,其法人治理结构才会更加完善。而保护中小股东利益则是诚信正直的一个延伸。
作为中小股东利益代言人的独立董事必然要发挥其关键的独董作用,而不能仅仅作为一个花瓶出现在董事会。就这点来说,平安的独董作为中小股东利益的代表起到了非常重要的作用。用金绍 的话说,平安的独董尤其是外籍独董每年交的税比平安给的薪水要多好几倍,独董不是为了钱才来的,他们在履职上的勤勉尽责令人尊重,有时甚至让人感到惊讶。
如何才能使独立董事更好地代表及维护中小股东的利益?金绍 说:“我们有 7名独立董事,从某种程度上说,小股东的利益比大股东的利益更有保障,如果独董没有代表小股东利益,那出了什么问题都是有案可查的。在保护中小股东利益方面来说,关键是中小股东的知情权,这方面我们尽了最大努力,通过网站、媒体公告,不定期地进行网上交流,给他们提供相关的信息,另外我们这边也开投资者关系服务热线,有需要解决的问题可以打电话进来,24小时开通,另外也有邮箱,专门的投资者邮箱,中小股东可以在邮箱里留下他们的言论、建议、批评,有时候半夜接到小股东电话,被吵醒了也要回答,在平安的投资者关系网页中,一口气公布三个人的手机号码,保证有一个人可以找得到,应对比如其他两人由于坐飞机等关机问题的出现。”金绍说。
肖萍则形容道,有一个老太太投资平安,打来电话谈心,一谈就是几个小时。金绍 也说,“亏损了,其实我打电话找你也没什么事,就是发泄一下情绪,聊一聊,我也知道,都是我自己做的投资决定。但是小股东这样的电话,我们接到很多。主要就是倾听,当然,也有小股东要求加大分红比重,恨不得越多越好。”
对股东利益的保护跟公司利益保持一致,公司利益就是所有股东的利益,但是单一股东的利益不一定是公司利益,否则的话,平安可以把所有的存款都存到汇丰,贷款都到汇丰贷,大股东的利益就是要回避。金绍 觉得,在平安,其实小股东比大股东要更幸福,大股东还有着制度的制约。
律师出身的姚军就保护股东利益这一点表示:“作为管理层,就是要尽力地工作,为公司利益做好,只有这样,公司才能为股东带来最大利益。只有这样,股东对我们的压力才会相对小一些,换句话说,如果你没有做好,时时刻刻都会有压力。我们为股东创造利益,我想股东对我会满意的,如果工作没做好,再怎么跟股东交代都交代不清楚。目前,我没有看到大股东对我们有什么意见。因为我们每年交出的答卷都比较好,所以,到目前为止,来自股东的压力是没有的。”
加勒特在《董事会绩效》中指出:“公司治理第二个广为人知的神话是认为董事主要对股东负责。按照法律规定,情况并非如此。具有成熟的商业法体系的国家(包括美国、英国和英联邦)大部分都规定:从董事被任命的那一刻起,他的主要职责就从向股东负责转为向公司负责――公司拥有独立的法律人格 (separate legal personality)。我们的观点是,只要董事能够行使其职责,保障公司的安全和长期繁荣,那么股东的利益也就得到了保障。董事以及董事会必须行使好自己的职责,审慎行事,把公司保管好,确保公司的未来发展,不要为了满足股东的短期要求而损害公司的长远发展。”这其实也跟平安管理层的理念有异曲同工之妙,姚军认为,董事会的分红策略对管理层没有压力,主要是利润对管理层有压力,没有利润就谈不上分红。平安的管理层所要做的就是提升公司价值,使公司利益最大化,而使公司利益最大化也就是使股东利益最大化,这个是完全一致的。“持续地获得稳定的利润增长,向股东提供稳定回报。”这也是平安对股东的一个承诺。
