供应商管理体系的建设精选(九篇)

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第1篇：供应商管理体系的建设范文

【关键词】神东煤炭 物资供应 管理体系 建设

煤炭企业生产过程中，物资供应管理就应该为企业生产服务，降低煤炭成本，提升企业的经济利益，并且不断增强企业核心竞争力。由于煤炭企业的生产是一个连续的物质消耗过程，生产过程中必须要不断供应物资，确保生产连续性，同时在煤炭企业生产中，还应该尽量减少库存，减少资金的占用，找到满足生产和降低库存的平衡点，最终得到提升企业经济效益的目的。因此加强企业物资管理，有助于提升煤炭企业的生产效率。换言之，物资供应管理是煤矿企业管理工作的核心内容，对企业的生产与发展有着较大的影响力。在当前全国倡导节约性经济社会的背景下，对加强煤炭企业内部的物资供应进行管理和控制有着十分重要的意义。在煤炭企业中控制成本费用，加强物资供应管理十分有必要，进而合理使用物资、优化物资结构配置，促进企业经济效益最大化有着十分重要的意义。本文针对如何加强神东煤炭集团物资供应管理体系的构建展开了具体研究，针对煤炭生产过程的各个环节进行管理，在确保物资供应的前提下，减少资金占用，降低成本，提高企业利润，为神东煤炭集团的可持续发展提供战略措施。

1 煤炭物资供应管理存在的问题

随着社会主义市场经济体制在不断改革，煤炭企业为了适应新形势，逐步从计划经济向市场经济转型。在科学技术及其先进管理模式的不断引进中，企业物资供应管理也得到了不同程度的改善，但是从目前我国煤炭企业集团物资供应管理体制的现状分析，缺乏统一的管理模式，最终影响了整个企业物资管理效果。煤炭企业具有特殊性，该企业在生产过程中，计划性比较差，产业链长，社会基础面弱，远离中心城市，缺乏成熟的管理模式等，这些特性要求煤炭集团物资供应要加强管理，提高企业的核心竞争力，生产过程中要不断降低成本，降低采购，提升经济效益，促进煤炭企业实现可持续发展的目标，但是针对目前我国煤炭集团物资供应管理的现状分析，在管理中仍然存在很多问题，这些问题严重制约着整个煤炭企业的发展。

煤炭企业物资供应管理体制中存在的问题：煤炭企业在生产过程中，需要对生产所需的物资采购、供应、存放以及科学使用进行有计划性、针对性以及目的性的管理和控制，这一行为被称为物资供应管理。目前，各大煤矿集团企业逐步认识到物资供应管理在企业生产运营中的重要性，进而促进该企业实现可持续发展的目标，在物资供应管理体系中，保证企业物资供应得到及时、经济以及均衡的模式中平稳运行。但是目前，煤炭企业物资供应管理体制中还存在一些问题：

（1）没有做好服务管理的定位，影响了企业员工的积极性；（2）企业物资供应管理信息化不够完善，造成管理成本偏高；（3）企业材料消耗增加；（4）出现浪费资源的现象；（5）物资供应管理、仓储管理不合理；（6）没有统一的管理模式；（7）出现重复采购行为等等，这些问题制约着煤炭企业物资供应管理的正常运行，不利于企业的健康稳定发展。

2 物资供应管理的主要技术

2.1 物资供应管理的KPI指标设计

KPI是衡量企业战略目标实施程度的关键指标，其设计的目的是建立一种机制，促进煤炭企业的战略目标转化为企业内部的过程和生产经营活动，使得该企业持续地取得高效益以及不断增强企业的核心竞争力的目的，它属于一种战略实施工具。通过设计物资供应管理的KPI指标，促使煤炭企业的物资周转率不断提高，降低企业的生产成本，促进企业利润最大化。在生产过程中，做到计划性、目的性，并编制出具有较高准确率的物资计划，避免库存过大、浪费资源、增加企业生产成本的现象；另外在供应商数量、战略物资比例以及采购成本中，都必须要合理规划，制定科学有效的生产经营计划，建立合理的运营机制，保证物资计划的准确性，结合煤矿企业生产的实际情况具体制定，为企业长期发展奠定良好的机制。

2.2 计划管理

物资计划是供应部门组织货源、实施配送以及使用单位领料的依据。具体计划过程中，由使用单位根据神东煤炭集团下达的各项生产任务、工程项目、成本指标以及材料消耗定额编制年度、月度物资需求计划、供应公司予以协助。煤炭企业在生产经营过程中，年度物资需用计划主要编制加工周期长、独家生产和年度内需用并能形成经济采购批量的物资，注明使用时间和到货期限。使用单位根据下月的生产安排和经营情况编制月度物资需求计划，在月末分别报送物资公司和物流管理部门，供需双方领导签字后，视为当月供货合同。在计划管理中要做好储备定额以及消耗定额的计算，充分考虑合理储备后编制年度以及月度物资采购计划。

2.3 采购管理

为了确保煤炭集团物资供应管理科学合理。在煤炭采购环节的管理中必须要做到以下几个方面：

（1）降低采购成本费用。采购环节的管理工作主要是降低采购成本，首先要收集并掌握相关行业及规则信息，在采购过程中要加大对市场的综合分析度，并进行实地考察，摸清物资供应商物资种类、质量以及价格等政策之后，将各家的数据信息进行综合对比分析，选出最佳的采购方案，为企业降低采购成本费用。在采购过程中，还可以制定物资供应商准入制度。煤矿企业应对供应商制定相应的管理制度，严格分析供应商的价格，采购部门遵循公开、公平以及公正的原则，严格审查供应商各方面资格，最终选择出合理的物资供应商。（2）加强煤炭物资供应管理工作。从搞好物资采购工作入手，在此过程中建立规范化的采购环节，为物资供应管理部门提供重要保障。（3）针对神东煤炭集团物资供应管理分析。物资供应管理部门要结合各个矿井生产进度以及所需物资的数量和种类，将各项物资按照种类进行分类，制定可行的采购计划，同时还可以建立供应商信息库，对供应商的产品质量、价格以及相关的政策信息全面了解，结合市场价格变化，使得煤炭物资采购环节更加规范化、科学化，为该企业的生产经营提供强有力的保证。

2.4 仓储和配送管理

在改革物资供应管理体系中，要以“集中采购、集中储备、集中配送”的“三集中”原则改革物资供应管理体制，使得大市场成为神东煤炭集团物资供应的集散地，实现除少数应急、特种储备物资外，其余物资为零的目标。变供应商的库存为自己的库存，企业不再储备相应的物资，只是在生产单位需要消耗从仓库提货进行配送时，才将这部分物资划作企业的购入物资。

在物资配送管理中，通过成立配送中心来协调供应商与物资供应商之间，物资供应部门与物资使用单位之间的物流运输并提供后勤服务。在煤炭企业集团实行新的采购与库存模式的条件下，各下属单位生产所需要物资的领用多数是以小批量、多批次的方式由物资供应公司直接配送到生产现场，因此必须要建立配送中心并直接进行内部配送，来缩短物流渠道提高物流渠道的透明度，以达到增强物流意识的目的。

2.5 信息化建设

神东煤炭集团在生产和经营过程中，分别建立“材料物资信息化系统”和“设备物资信息化系统”在信息化建设过程中，首先要设置系统管理，对企业的设备及其存货进行全面的控制和管理，以信息化系统来实现物资供应公司按照供应链管理重组业务流程，使得业务范围不断拓宽，实现从材料物资编码、计划、采购、订单、入库、出库、结算到查询、供应商管理的一条龙业务流程，以信息技术为平台，实现对煤炭企业的现代化管理模式。信息共享是实现供应链管理的基础，供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享基础上，因此有效的供应链管理离不开信息技术系统，提供可靠的支持，IT的应用有效地推动了供应链管理的发展，提高了企业信息交换的准确性，避免了人为因素的操作，提高了供应链管理的运行效率。因此，物资管理信息化建设，大大减轻了物资供应管理人员的工作强度，提高了工作效率，提高物资供应管理工作的规范化，同时加强物资供应管理信息化，提高了该企业的经济效益。

3 神东煤炭集团的实践

3.1 神东公司物资供应管理体系情况

通过改革该企业物资供应管理体系，促使企业降低了采购成本，提高了企业核心竞争力。具体表现在：（1）保障了装置安稳生产的原料以及物资供应，采用相关的制度，建立和合理地互供价格体系，保证稳定供应，降低采购成本，（2）完善了制度建设，规范了工作程序。通过建立完善的科学制度，加强计划编制、供应商选择、采购合同签订、采购质量保证、入库结算等物资采购，为煤炭企业的生产和经营提供了强有力的保障。

3.2 神东公司主要完成KPI指标情况

该企业通过改革物资供应管理体系，促进煤炭企业的战略目标转化为企业内部的过程和生产经营活动，使得该企业持续地取得高效益以及不断增强企业的核心竞争力的目的，通过设计物资供应管理的KPI指标，促使煤炭企业在物资周转率不断提高，降低企业的生产成本，促进企业利润最大化。在生产经营过程中更加规范化、科学化、高效化，为促进煤炭企业形成长期发展战略提供了必要准备。加大了企业资金周转率，降低和减少了企业库存量，以及在合理的采购计划中，根据市场价格降低了企业的生产成本，降低成本，提高经济利益，有助于不断优化煤炭企业的产业机构，总而言之，通过制定KPI指标，有助于实现企业可持续发展目标。

3.3 神东公司的主要完成业务量

物资供应管理体系在不断改革的同时，提高了煤炭企业的业务量。通过整合企业内部资源，全面推动物流管理再造，逐步形成了以保证供应为目的，以服务矿山为己任，对组织机构管理、供应商管理、物资计划报送、采购、合同、入库、验收、配送等做出了详细的规定，并且设置了科学的工作流程，有助于实现煤炭企业现代物流服务模式。同时在“集中采购、集中储备、集中配送”中，实现对采购渠道、价格以及质量的有效监督等，这些体制的改革对于整个煤炭企业业务量的提高有着重要作用。

3.4 神东公司物资供应管理体系存在的问题

神东公司在物资供应管理体系不断改革的过程中，实现了降低企业生产成本、合理采购以及提升经济效益的目的，并且为企业的可持续发展提供了重要保障。但是在物资供应商管理体系中，仍然存在一些问题，对企业的健康良性发展构成一定的威胁，具体还存在：企业员工的积极性不高，没有做好服务管理定位；储备资金幅度出现大幅度上升；应急、特种储备不足以及缺乏有效的监督制约机制。这些问题的存在，使得煤炭企业的发展受到一定程度的限制，因此，在以后改革中，必须要加以重视。

4 结语

综上所述，由于煤炭企业生产经营具有一定的特殊性，是一项极具复杂的工程，涉及的面比较广，如井下采集、挖掘、通道、运输以及瓦斯等方面，在生产和经营过程中需要大量物资，因此这就提出了要加强物资供应管理体系的建设和改革。根绝企业生产经营特点，提前做好物资供应计划工作，确保整个企业顺利生产，同时要不断降低企业的生产成本，制定科学的采购计划和储备计划，提升企业的经济利益，为实现企业的全面发展提供必要准备。因此，在神东煤炭集团中不断改革和完善物资供应管理体系十分有必要。

参考文献：

[1] 张艳正，吴，崔雅，朱伟.神东煤炭集团公司生产运营管理研究[J].科技创新与应用，2015（06）.

[2] 赵烨萍，徐佳.平顶山煤业集团物资供应管理模式应用研究[J].科技致富向导，2013（36）.

[3] 赵红霞，何洁，张增宇.神华神东煤炭集团公司发展的资源依赖分析[J].中国煤炭工业，2014（38）.

[4] 刘景荣，郭红波，崔超.SG集团供应商管理体系建设项目的进度管理研究[J].中国矿业大学，2014（38）.

第2篇：供应商管理体系的建设范文

优秀的物流专业人才是提升企业物流管理的坚实基础，是提升企业建设的支柱。随着经济建设的逐渐深入，企业在物流管理中对优秀的专业性管理人才需求量逐渐加大，人才纳入已经成为企业物流管理工作的重中之重。当前我国企业在发展的过程中对优秀物流人才的引进较为薄弱，整体专业性人才数量较少。部分企业中物流人员只掌握了单种技能，无法胜任其他物流操作，直接影响了企业物流管理建设。缺乏专业人才培训机制，无法对自身人员进行全方位教育及培养，是造成人才素质低下的关键原因。

2企业物流管理中的优化措施

2.1树立现代化物流管理体系在实施物流管理体系构建的过程中，企业要树立现代化物流管理理念，明确现代化物流管理内容，形成正确的发展方向。企业要从自身文化着手，确保员工能够了解物流管理，认识到物流管理对企业发展的重要性，从根本上改善对物流管理的重视程度。企业要将物流管理与当前的企业建设结合在一起，积极引入先进物流管理概念，将物流管理由传统产品在时间及空间上的简单移动控制转换为现代化以客户服务为中心的企业拓展活动，最大限度发挥物流管理效益。与此同时，在现代化物流管理体系建设中企业还要对供应商、销售商、顾客等客户的利益均衡分配，在上述基础上以最快的速度满足消费者需求，形成现代化高速、高质的物流管理体系。2.2完善物流管理技术及手段企业物流管理优化时要首先加强物流信息化建设，提升物流管理中的各项人员及资源配置合理性，为信息化发展打下坚实的基础。其次，企业要积极构建物流数据库信息平台，形成完善处理方式，利用现代化信息技术完成团队之间信息共享。例如在对供应商进入物流管理平台进行构建的过程中，企业要从供应信息着手，对供应商进行考察，建立专业供应商档案信息。要设立专门信息数据网络体系评估供应商经营现状、信誉、研发能力，提升供应管理战略价值及战略效果。企业要根据供应商状况合理选取对待方式，从根本上提升物流管理战略价值。最后，企业要加强对信息网络的应用，打破传统中的传统中粗放式物流防止，形成企业之间信息化物流发展新模式，提升物流管理效益。2.3加强物流管理人才培训随着当前经济市场的全面开放，企业物流发展已经逐渐迈向一个新的高度，开始将信息管理、买一经济、电子信息技术等结合在一起。在上述发展的过程中，企业对物流管理人才的需求也逐渐升高，传统物流管理人员已经无法满足企业日益增长的建设需求。因此，企业要定期对人才实施物流管理培训，依照当前物流管理技术要求及市场环境变化对人才实施教育及培训，确保人才能够了解物流发展状况，及时应对物流管理中的各项问题。企业要对人员实施物流管理知识及技能贯彻，将集中授课培训、个人自学、专家讲座等方式作为主要培训途径，提升人才建设效果。除此之外，企业还需要对物流管理人才实施定期考核，对不符合要求的人员严禁参与到日常工作中，防止影响物流管理质量。2.4形成科学采购及核算方法物流管理的过程中，科学的采购分析及正确的核算方法可以明显提升企业管理成效，降低企业物流成本。上述管理过程中，企业要将物流管理成本放在核心位置，依照物流管理经验及水平，对各项采购及核算方法进行细化。企业要依靠科学采购及核算降低日常投入，压缩生产成本，从物流角度提升资源之间的分配效益，实现利益最大化。在采购过程中，企业可以加强对采购资源的分析，以降低采购成本及运输成本为目的，对各项资源合理调度，完成资源补充；在核算的过程中，企业可以资源需求状况，对一定时间内的供货平均值、物流状况全面分析，构建真实反映企业物流成本的数据图表，合理分析数据变化状况，选取最优物流管理方案，提升物流管理效益。

3总结

第3篇：供应商管理体系的建设范文

1.1是适应专业化重组巨大变化的需要

由于集团公司和长城钻探公司的专业化重组，二级单位原有的物资供应站组合成新的独立单位，各项规章制度、操作流程都急需改变、调整，人员分工不明确。在这种情况下，公司党政班子及主管领导冷静分析，清醒地认识到：构建特色物资管理体系是塑造企业形象、提升管理能力的重要手段，对于降低公司成本具有不可忽视的重要作用。要想做好物资管理工作，必须根据公司特点，实行精细管理，建立特色物资管理体系，使各层面物资管理人员都参与到管理工作中，使各项制度有效落实。

1.2是实现降本增效目标的需要

在长城钻探精细化管理的前提下，钻井三公司坚持走精细成本管理路线。通过对近年来物资成本情况进行分析，每年物资消耗占总收入的45%-50%，这意味着监控物资消耗情况对降低公司成本有重要作用。为了进一步降低公司成本，钻井三公司以降低物资消耗为目标，以执行物资管理“四化”、“两严”、“一贴近”为手段，构建特色物资管理体系。通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把物资进口关、严守物资质量关、公司范围内调剂使用物资，延长物资使用寿命，降低采购成本；通过以上措施，达到降本增效的目标。

2、构建特色物资管理体系的内涵

特色物资管理体系的主要内涵是：“四化”物资计划标准化、物资定额标准化、消耗分析标准化、月度考核标准化。主要用于监控单井物资成本。“两严”严把物资进口关、严守物资质量关。主要用于提高物资质量、延长使用周期，降低采购成本。“一贴近”贴近生产现场，了解基层需求。主要用于调剂公司范围内物资，降低重复采购成本。

3、构建特色物资管理体系的主要做法

物资管理工作的核心是体系建设和成本控制，我们以完善管理体系，夯实管理基础为核心，优化管理体系，深化成本控制，落实精细化管理理念，降低物资管理成本，实现管理提升。

3.1严把物资进口关

在物资供应管理过程中，我们坚持对外抓好供应商管理，对内抓好物资质量验收的“两手抓”工作方针，严格把好物资进口关，强化现场验收，严守物资质量关，为生产运行提供坚强物资保障。

3.1.1优选供应商

供应商是外购物资的“源头”，只有加强供应商管理，才能将物资质量风险降到最低。为此，我们建立并实施了供应商推荐选择、考核、退出等一系列机制，把住“源头”引来“活水”，强化供应商管理，确保物资来源可信。实行供应商动态管理。通过对供应商的售后服务进行调查，建立供应商档案，设定专项评价标准，并给予合理评价，对供应商实行动态管理，建立供应商退出机制，按季度开展供应商考评工作，及时清退出现质量问题且整改无效的供应商，调动供应商积极性。同时，对供应商实施分级管理。对于物资质量好，售后服务及时的供应商，在上报代储物资时优先推荐，推荐产品性价比较高的供应商参加集中采购，确保供应商量少质优，以此保障物资产品质量。定期召开供应商管理工作会议，使其了解长城钻探物资管理制度，知晓公司物资的管理“红线”和“雷区”，从而形成供应方配合公司控制成本、延长物资使用周期的思想理念，建立长期合作的双赢合作关系。通过以上措施，近年来我公司供应商数量减少，物资使用周期延长，确保了物资供应源头可信。

3.2严守物资质量关

物资质量不仅关系到使用周期，还关系到公司安全生产。为此，我们高度重视物资现场验收工作，修订、出台了《现场物资验收管理规定》，结合物资验收标准操作流程，划分职责权限，明确物资到井及领用过程中的检验标准和程序，对检验不合格的物资进行登记，由主管部门进行退换、索赔等处理。每月通过质量回访方式，了解物资使用情况，对出现质量问题的物资进行登记，填写质量问题反馈表，并及时反馈处理情况。针对上级部门抽检不合格的物资进行重点排查，逐项落实使用情况，并对使用过程中可能出现的问题进行提示，确保安全生产，杜绝任何质量不合格产品进入生产现场。通过严格把关，2013年我们共抽检出质量问题20个，并已全部整改，有效避免了生产过程中因物资质量问题带来的风险。

3.3监控物资消耗

现场物资消耗情况是物资管理关注的重点，只有掌控现场消耗情况，才能实现对物资的全方位管控。我们通过推行物资计划标准模版、实施物资定额管理等手段，细化物资消耗管控，实现低成本供应，达到降低物资消耗的目标。

3.3.1推行物资计划标准化

为保障物资供应及时，成本控制有效，我们以计划为前提，通过计划控制消耗，推行计划标准化模板。钻井三公司对自公司成立以来所有施工井的物资消耗情况进行统计分析，按照施工井型、基层队、设备等，进行详细分类、测算，通过集中各项目部、基层队意见，对公司口井物资消耗情况进行筛选，选定了19个样本，制定出单井物资消耗标准计划模版。由基层队、项目部根据下月工作量，以及单井物资消耗规律，结合本月消耗情况，上报物资标准化计划，提高物资计划提报准确率，通过标准计划模版进行事前物资消耗成本控制，实现公司降本增效要求。

3.3.2实行物资定额标准化

结合公司生产实际情况，将近三年来所有物资消耗情况进行分析，按照不同井型，制定单井材料消耗定额和油料消耗定额，使每口井领用物资控制在定额范围内，实现过程管理。按照井型实行材料消耗定额控制，即每口井物资消耗总量控制在定额范围内，超过定额领用严格考核，以此控制材料消耗。根据统计结果，钻井物资消耗占收入的比例不得高于45%，侧钻井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在领用过程中，仔细核对领料申请与计划，未超出单井消耗定额的物资予以审批，超出定额部分需经公司领导审批后方可领用。在油料管理方面，通过现场测量，征求使用单位意见，制定单井作业和单车用油定额，并根据实际情况定期修订完善定额，严格控制油料消耗。通过以上措施实现领用过程监控，对即将超出定额的井队进行提示，将成本控制在定额范围内，为降低全年物资消耗比例奠定基础。

3.3.3坚持消耗分析标准化

召开月度单井物资成本确认会，对当月完成井各种能耗数据、物资消耗情况进行确认，并与基层队、项目部共同分析单井消耗情况，对完成井油材料消耗超标的队伍进行分析，实现机关与基层互相配合，共同监控单井物资消耗，强化油材料监管、考核。考核时将物资消耗与收入、井型、周期挂钩，按照井型核对定额，认真分析超定额原因。同时，设置黑名单，将当月超定额的队伍列入黑名单，由基层队长写书面说明，分析超定额原因；连续2次超定额的队伍，由项目经理组织专项分析。2013年物资消耗和能耗情况与2012年相比，均有所下降。

3.3.4执行月度考核标准化

发挥考核正激励作用，确保制度有效落实。结合公司物资管理各项规章制度和物资消耗控制目标，制定考核细则，对基层队物资使用、管理情况、单井消耗情况进行月度评比、考核，对不符合管理规定的行为进行否决，及时堵塞管理漏洞，同时奖励单井物资成本控制较好的队伍，对消耗超出定额的队伍核减下月单井消耗定额，以此激励基层队严格控制单井物资成本。通过以上方式监督现场的物资管理执行力，发挥考核正激励作用，使单井物资成本监控体系在基层单位实际运行。

3.3.5贴近生产现场，强化物资储备。

经与物管中心沟通，我们加强与物资公司联系，随时掌握物资公司各库房物资储备情况以及各项目部生产情况，通过从仓储站领用储备物资，减少急用料计划发生，以储备保生产，以合理储备降低采购成本；加强领用过程监管，由物资管理科统一审批，公司范围内调剂使用物资，降低物资重复采购成本，保障生产物资需求。根据气候变化，关注物资消耗情况，提前储备物资，与生产部门紧密结合，定期及时更换柴油标号，确保物资供应及时，降低供应成本。通过采购与储备相结合，有效保障公司生产物资需求。

3.4完善体系，夯实基础

基层是物资需求与物资消耗的主体，提高基层物资管理人员的业务素质和管理能力，使基层物资管理人员会用物资、用好物资，是提升物资管理水平的重要保证。为此，我们以精细管理为主线，从健全、完善物资管理制度，加速物资管理系统建设为出发点，不断夯实物资管理系统管理基础，为提升物资管理水平打基础。

3.4.1完善管理体系

以管理提升为主线，以管理体系建设为出发点，明确职责权限，开展业务培训，完善管理制度，细化考核标准，夯实管理基础。

3.4.1.1明确岗位职责

建立物资管理科垂直到基层队的管理模式，为所有基层队配备材料核算员，实现物资管理由“面”细化到“点”，将材料核算员的职能充分发挥出来，明确权利和义务，重新定岗定责。由材料核算员负责基层队的物资调配、成本核算、单井考核及能源考核等工作，树立成本意识，明确岗位职责，使之成为基层队的“管家”。同时，在物资管理科内部根据岗位职责，优化调整岗位分工，进一步强化物资管理的职能权限，使物资管理科的职责定位和管理界面更加清晰。

3.4.1.2落实管理制度

通过对标其他单位的先进经验，结合公司物资管理实际，我们重新修订物资、能源管理相关文件。相继出台《物资管理实施细则》《油品管理实施细则》《节能节水管理办法》《现场物资验收管理规定》《废旧物资管理暂行规定》，对于物资管理、现场物资验收、油料考核定额及废旧物资管理做出详细要求，通过完善考核机制，召开成本确认会等方式，解读各项管理要求，将各项管理制度落实到基层。

3.4.1.3建立考核制度

结合近两年物资管理的数据分析，重新修订物资消耗一线定额和二线限额标准，转变考核重点，将事后考核变为事前控制。对物资计划管理、物资领用程序、质量信息反馈、单井消耗定额等工作进行重点考核，明确标准操作流程和岗位责任，同时对执行过程中出现的问题进行考核并限期整改，使考核与制度执行相联系，以此监督制度落实情况。在此基础上，开发利用绩效考核系统。为进一步控制成本，实时监控单井成本，在物管中心的大力支持下，钻井三公司与软件公司联合研发了绩效考核系统。以基层队为核心，与基层操作人员共同参与软件开发，将物资标准计划、领用过程监控、物资消耗定额、油料定额等信息都录入系统中，实现全方位监控与考核，将管理文件与考核系统相结合，使制度落实到实际操作当中。通过考核实现各项物资管理制度的落实，将各项制度落到实处，提高工作效率，提升管理能力。

3.4.2夯实管理基础

3.4.2.1开展业务培训，提升管理人员业务能力

针对基层队材料员，重点培训“操作”，开展操作流程、系统操作、考核标准、单井菜单关闭等方面培训；针对有物资审批权限的管理人员，重点培训“管理”，对项目经理和井队长，利用跑现场以及培训会议的模式，开展规章制度、经营分析、成本核算等内容的培训，深化成本意识；针对现场直接使用物资的操作人员，重点培训“使用”，外请生产厂商，开展使用与工具维护等内容培训，让操作人员会用物资，用对物资。

3.4.2.2深入现场，提升解决问题的能力。

为提高物资管理人员业务水平，在物管中心的指导下，我们以“四同时”、科室承包井队、定期组织物资管理会议为契机，与基层物资管理人员面对面地沟通，为他们解读公司物资管理制度，答疑解惑；实地监控口井材料、油料消耗，对消耗异常的井进行提示；现场测量油料消耗，修订油料定额，使定额更合理，考核更加贴近实际。通过面对面地沟通，了解物资供应、使用难点，实现机关与基层队之间的互相了解，互相配合，共同强化生产现场物资消耗管理，共同监控单井物资消耗。

3.4.2.3促进管理人员转变观念，深化成本意识

管理的主体是人员，因此，基层队长作为最前线的管理人员，需要转变观念，树立成本意识，由生产型向经营型进行转变。通过月度单井成本确认会、深入现场等方式，向项目经理和基层队长，讲解单井成本、能耗情况，分析消耗异常的原因，进行对标分析，使基层队长、项目经理树立成本意识，重视单井物资成本控制，实现管理理念转变，在基层队现场严格控制单井成本，做到既懂生产，又会算账，从源头降低单井物资消耗。

4、构建特色物资管理体系的效果

4.1管理水平不断提高

随着精细化管理工作的深入开展，钻井三公司物资管理系统的凝聚力不断提高，机关与基层之间联系更加密切。通过学习各项规章制度、借鉴其他单位先进经验等方式，各层面物资管理人员思想意识得到提升，物资管理水平更上一层楼。物资计划提报准确率、物资质量合格率、集中采购物资供应商中标率均有提高，2010年至2013年，连续四年获得长城钻探物资管理先进单位、节能节水先进单位荣誉称号。

4.2业务素质不断提升

自2010年起，钻井三公司每年均组织各类物资管理培训10余次，同时积极参与长城钻探物资管理培训，超过600人通过培训提升了业务素质，其中7人获得长城钻探物资管理先进个人，13人获得节能节水先进个人，为钻井三公司物资管理系统做出表率。

4.3公司成本不断下降

经过三年的努力，钻井三公司构建了特色的物资管理体系：通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把供应商准入关、严守物资质量关、贴近生产现场，延长物资使用寿命，降低采购成本，从而达到降本增效的目标。钻井三公司物资消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接结余资金比例为11%，降低了公司物资成本，实现了精细管理与降本增效有机结合，构建特色物资管理体系初见成效。

5、目前存在的问题及建议

5.1应用范围较小，有局限性

由于研究范围有限，本文所研究的物资管理体系，应用范围仅为一个二级单位，虽然已取得一定效果，但由于业务性质不同于其他石油企业，不够典型，不具有代表性。建议对此体系进行推广应用，检验是否有代表性，对进一步研究物资精细化管理有参考价值。

5.2操作人员业务水平不足

在体系运行期间，已针对业务人员进行培训，但由于各基层单位业务人员思想意识转变不及时、业务水平参差不齐，在体系运行过程中，会出现一定困难。应加强对相关业务人员的培训，转变思想，提升业务水平，融入到管理体系中，推动体系运行。

5.3试验时间较短，需修订新的标准

第4篇：供应商管理体系的建设范文

关键词：企业发展；质量管理；有效途径

质量管理是企业管理工作中的主要环节，而过程控制又是质量管理中的基础要素，是对产品质量的源头控制。因此，企业若想确保产品质量，则需加强产品质量过程控制，将各部门联系起来，将质量贯穿于生产与技术的整个过程，从而组成系统化的质量控制。

一、完善质量管理体系，奠定质量管理基础

1.完善质量管理体系

质量管理不是一项短期而简单的任务，企业打造优质产品，需全体员工与各部门协力合作而成，以不断改进与提高产品质量。首先，企业应建立全面质量管理体系（TQM），让企业全体人员都参与其中，在满足客户需求以及实现企业最经济水平这一前提下，调研市场、研发设计、进行相关的售后服务，将企业各质量活动组成有效的管理体系，注意每一细节与过程，将质量事后检验转为过程质量控制，将事后检查转为事前预防，从而主动化质量管理，促进企业快速发展。其次，建立ISO9000 质量管理体系。这一管理体系的管理理念是先进化、系统化、标准化。企业依据自身实情，考虑产品的效益性、技术与安全性、复杂性等，可以选择适宜的质量保证模式，明确质量目标与方针，建立有关组织机构，并确定责任制度，安排相关人员与设备，同时加以适时控制，防止出现质量缺陷。此外，还可将ISO9000与TQM有机整合，以相互补充，相互促进，以完善管理体系。

2.健全质量管理制度

质量管理需构建相应的考核制度与体系，以保证各项工作有章可循，如制定产品开发、生产与采购管理、市场反馈、质量检验等有关文件，并需严格执行，定期考核与检查，相关管理员应做好记录。对一些重大事故，需与相关部门协同调查，进行现场标识，做好质量跟踪，以防止互相推诿。企业应加快信息化建设，这是提升管理水平的一个有效途径。企业在信息化建设时，需以ERP为建设核心，构建健全的质量管理数据体系，有效控制生产与供销等环节的质量，实现各工序的链接查询,及时监控与分析生产线中的技术质量信息，以有效评估、发现问题，及时补救，从而防止事故，减少质量成本。

二、强化过程质量控制, 促进质量管理全程化

1.产品设计与研发的质量管理

产品设计与研发过程中的质量控制是质量管理的基础。有关数据表明，产品质量其70%取决于设计。这是因为产品结构、产品性能、产品质量、生产成本、产品交货时间，加之人机关系、可维修性、可制造性等方面均是在设计这一时期形成的。另外，产品设计还直接影响着产品的使用寿命及周期成本。一般而言，企业对产品设计越重视，其业绩则越佳。因此，在激烈的市场竞争下，企业应根据自身发展要求，不断改进与创新设计质量，做好产品研发过程中的管理工作，为产品质量奠定良好的基础。

2.采购物资的质量控制

在物资采购环节，采购管理的作用不但可控制成本，还能从源头上控制产品质量。在选择供应商时，不但要考虑其价格高低，更需与有关部门对供应商的服务、竞争力、经营、管理与技术能力等方面加以评价与选定。在选择好供应商后，还需定期评价供应商货物品质与交货情况。对于不合格的供应商需予以指导，使其改进。同时，在大批采购之前，相关人员应严格检验进料，以保证采购物资的有效性与合格性。在采购物资环节，企业应遵循“质量优先”原则，以降低服务费用，提高产品质量与价值。

3.生产过程中的质量管理

生产过程是产品质量控制的关键环节。企业应将事后质量检验变成事前预防，做好事前与事中控制，以提高质量管理的有效性。这就需要企业将生产过程中的各阶段纳入质量管理中，整合为系统化的质量管理体系。

(1)生产计划阶段。即做好生产之前的相关质量控制。加强营销部门与仓储部门、技术部门、生产部门的联系，分析产品质量的影响因素，根据评估与需求来明确生产计划，提前与供应商沟通；加强包装材料、生产工艺、设施设备的验证，以保证生产出优质产品。

(2)投料阶段。相关部门应严格按照标准验收物资供货渠道、物资质量、标识、包装等，做好在库保管与出库验放工作，以避免物资混淆或损坏，从而符合生产质量需要。

(3)生产阶段。这一环节主要是把握产品质量的主要影响因素，建立质量控制点，对薄弱环节、关键部位进行特殊管理，控制好生产过程，确保产品质量。同时，加强不同生产环节的质检工作：完善质检机构，安排有关质检设施与人员完善质检制度；层层把关，责任分明，并将专检、互检、自检加以整合；保证质检机构权威等。

(4)注重售后服务，提升客户满意度。如构建客户满意度收集系统，以及时了解客户对企业与产品的满意度。

参考文献：

[1]陈跃朋:创新企业管理模式提高经济运行质量[J].化工管理,2011,(01).

[2]姜 丹:质量管理 企业之重[J].科技与企业.2012，（04）.

第5篇：供应商管理体系的建设范文

关键词 企业 核心竞争力 系统

建设具有突出竞争优势的现代化临海钢铁企业是青岛钢铁集团有限公司的发展战略，也是该公司持续成长的阶段目标。建设突出的竞争优势就是要凝聚青钢的核心竞争力。青钢核心竞争力的提升、突出竞争优势的建设，就是各个业务系统竞争力的建设和提升。

一、人力资源管理系统的竞争力

重塑人力资源管理机制，提高人力资源开发效率。采用竞聘或轮岗的手段进行人岗的重新匹配，解决人力资源的结构性失衡。构建青钢内部人才流动市场，定期举办“集团内部招聘会”，形成内部人员的动态流动机制。

强化培训机制的建设，以配合和支撑竞聘或轮岗，以保障新上岗人员能尽快地承担起岗位职责，完成岗位目标。科学设计岗位培训课程，员工通过网上在线学习、面对面传授、专家讲座等途径，进行在岗培训、转岗培训、上岗培训，建立起在岗认证、转岗认证、上岗认证的培训效果考评制度。

引进外部专家，组建项目团队，通过外部专家和内部专家的引导，带出N个青钢业务能手。招聘生源多元化、专业多元化，形成海纳百川、兼容并蓄的多元文化，让外来文化与内部文化形成冲击和碰撞，产生孕育出新的文化，为创新提供土壤、播撒种子。

二、营销系统的竞争力

营销业务重塑，搭建客户关系管理体系，提高市场掌控力。对营销业务进行重新设计，划分为三大业务职能群体[1]：客户开发和经营、钢材成品销售、新品开发和创造。客户开发、经营属于营销的前端职能，钢材成品销售属于营销的过程实现，新品的开发和创造属于营销的增值项。客户开发、经营和钢材成品的销售职责主体给予青钢销售总公司，新品开发和创造职责主体赋予青钢技术中心。

根据客户的需求和发展潜力，有针对性地制定营销策略，建立CRM关系管理体系，在产能受限的情况下，优选选择优质客户，建立战略合作联盟。拓展多种销售渠道的建设，开发与应用“电子商务系统”，建立网上销售商城，提升交易量。建立售前、售中、售后全过程的销售技术服务体系，根据用户策略，制定售后服务计划，提高用户的忠诚度，拉动产品销售。

三、研发技术系统的竞争力

研发要创新市场，创造市场、创造市场需求。研发要盯紧市场，有敏锐的市场洞察力、要具有高瞻远瞩性，在行业产品的萌芽阶段就能准确的预见和感知。同时，创造用户需求，在新产品开发之前或开发时，就要有明确的目标客户群体，这样新产品才有可能快速找到销路，迅速地转化为公司利润。

四、采购系统的竞争力

整合采购资源，创新采购模式，提高业务绩效。根据采购要素和要素之间的关联度，对采购业务进行充分授权与有效监督，着眼于整个采购业务模式的搭建，为开展采购降成本业务创造条件和空间。对采购进行业务重新设计，划分为供应商关系管理（SRM）、采购管理、订单执行三大业务板块，强化对采购业务前端的流程管控，细化物料类别，分类建立供应商优选库，强化对供应商引进流程管理，进行第三方质量体系评审。根据供应商的合作表现，进行供应商绩效管理，实行动态管理。采购管理采用“线上竞拍”的定价新模式，分类制定物料的“零基定价”标准，提高议价能力，掌控市场价格。强化对供应商交货周期的控制与管理，实行T-10供货，部分物料实行“零库存”，[2]实行T-1交货。

五、生产调度管控系统的竞争力

铁、钢、轧一体化管理，做到前后工序计划同步化、物流运行准时化，充分利用高温坯的潜热，取消或减少在制品库存，增加企业效益和市场竞争力。

炼钢、连铸、热轧三个工序之间不仅存在物流平衡和资源平衡问题，由于高温作业还存在能量平衡和时间平衡问题。钢水要保质保量按一定节奏送交连铸，以实现更多炉次的连铸，连铸高温坯的运送与热轧的轧制计划有机结合，争取更高的装炉温度和热装比。炼钢与连铸衔接核心就是提高连铸的炉数。连铸对钢水的成分、温度和时间有严格要求，局部一体化管理。目标是，连铸断开损失的惩罚费用与炉次等待处理时间的惩罚费用之和为目标函数。

连铸与热轧除物流衔接之外，还有温度的衔接。轧制单元，最优轧制计划，编制最优的轧制批量和轧制顺序。根据MES制造执行系统的管理思想，进一步理顺从生产计划的制定、制造执行、过程的跟踪控制。根据各个生产工序产能制定科学合理的炉次计划、浇次计划、轧制计划，强化关键技术指标的考核，提高排产的准确性。例如，铁水要定时、定量满足炼钢要求，减少等待时间；炼钢要提高钢种的命中率，减少过渡品种；连铸要做好“横拉术”，提高钢坯内部质量的稳定；轧材要提高成材率，减少制造浪费。

六、物流供应链管理系统的竞争力

着眼于整个物流运输活动流程的组织和安排，打破现有“分割式”的物流流程，进行生产物流、供应物流、销售物流的优化整合与重组，从用户出发，加强订单、配送、仓储和采购等环节的一体化。流程优化必须以用户为中心，按照为用户创造价值的目的，设计和组合流程。因而物流流程要方便供应商对物流效果的认识和对过程的监控，以更好地满足供应商的要求。具体要求就是反应快速，运作高效，物资损耗率低，服务收费低廉。要达到这些目标，还是要顺应企业采购与订单处理流程的特征，加强订单、配送、仓储和采购的一体化，从用户出发，自末端到始端，顺畅连接订单接收、配送、运输、仓储、采购一系列作业，形成一体联动的流程。其中一个环节发生细小变化，能够很快地传递到其他环节，快速采取应变措施，加强集成化和柔性化管理。

整合总公司内所有车辆，建立网络调度平台，由运输事业部统一管理调度，提高车辆的利用率，充分发挥现有车辆的效能，达到最合理配置。加快运输市场化改革，实现同社会车辆一样进行运费结算，运输根据收支情况和利润情况，来解决车辆的修理和更新。或将车辆大包给公司职工，实行优化重组。

七、构建全员参与的全面预算管理体系

构建以滚动预算为前提，以资本预算、经营预算和财务预算为内容的全面预算管理体系。以流程为视角，推进滚动预算（季度、年度），让预算起到的资源优化配置的作用。各个业务部门进行业务财务成本预算和分析，生产制造部门，强调整体最优，将分段式的、局部工序的最优拓展为整个产线组合价值的最大化。职能管理部门，倡导工作筹划和业务设计。

八、结束语

核心竞争力是企业长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、难以被竞争对手模仿或取代的能力，是企业多种能力的聚合，主要表现在科学健康的决策机制、代表企业精神的企业文化、高瞻远瞩的创新能力、高效率的流程制度管理机制、敏捷高效的供应链运营体系、科学的用人机制和人才梯队建设等等。企业只有不断加强自身核心竞争力的优势，才能维持企业可持续发展，铸就企业长青。

（作者单位为青岛钢铁控股集团有限责任公司）

[作者简介：张艳（1980―）女，山东莱西人，硕士，中级经济师，研究方向：企业运营管理。]

参考文献

第6篇：供应商管理体系的建设范文

[关键词]电网；物力集约化；管理

中图分类号：TD233 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）14-0143-01

对电网企业的物资管理进行集约化管理改进已经成为现代物流管理的主要发展方向。只有进行集约化的管理才能降低采购的成本，加快资金的周转，从而实现企业内部物资的合理化轮转，全面提升了物资的管理水平。

一、深化电网物力集约化管理的内涵

一是积极构建“统筹集约，统一高效”的电网物资管理组织构架和管理模式，为实施电网物力集约化管理提供组织保障。二是建立职责明确、界面清晰，流程优化、标准先进、统一监督考核的管理体系，为实施电网物力集约化管理提供制度保障。三是认真梳理电网物资供应管理业务流程，明确电网物资供应链的各个环节，构建标准统一、协同运作的电网物资供应链管理系统，为实施电网物力集约化管理提供机制保障。四是建立“横向集成，纵向贯通”的信息网络体系和运作平台，为实施电网物力集约化管理的高效运作提供信息技术保障。五是积极深化企业文化建设，为电网物力集约化管理营造文化氛围。

二、深化电网物力集约化管理的实施途径

1、整合企业资源，建立高效、简捷的组织机构

一是在物资管理体系方面，建立“两级管理、三级物资供应公司”实施的组织构架，即国家电网公司总部和省公司物资部负责管理职能的统一归口管理、监督以及指导各级物资供应公司开展具体实施工作；三级物资供应公司即国网公司总部、省、地市物资供应公司在物资部的指导下提供物资管理支撑，负责物资需求计划收集、合同签约履约、设备催交催运、现场服务、仓储管理等具体业务的实施工作。二是在企业内部设立物资计划管理、招标管理、合同管理、履约管理、质量监督、配送管理和结算管理以及综合协调的管理部门，使内部组织机构更扁平，管理更集约，更能服务基层，管理效率效益更高。

2、认真查找电网物资管理中存在的突出问题和薄弱环节，积极完善

电网物资企业应按照学习动员、查找问题、措施落实、总结提升等四个阶段扎实推进物力集约化管理工作。一是在学习动员阶段，要明确国家电网公司物力集约化管理的发展方向和管理要求，为推动物力集约化管理奠定思想理论基础。二是在查找问题和差距阶段，企业各部门要从思想建设、作风建设、能力建设，制度建设、信息化建设、企业文化建设等方面，对照部门分工和岗位职责认真开展自查，查找目前工作中存在的问题和差距。三是在制定措施和实施阶段，企业各部门对存在的问题和差距分析原因，制定改进措施，按照时间节点分解整改任务，制定推进计划，经企业物力集约化管理领导小组审批后，积极修订企业各类管理制度、管理标准、工作标准，做到“凡事皆有标准，凡事有人负责，凡事有人检查，凡事有人考核”，为深化电网物力集约化管理夯实管理基础。

3、物力集约化管理体系建设

根据价值链相关理论，辅助活动为物力集约化管理体系的基础，根据电力企业物资采购价值链体系，电力企业物资管理的辅助活动主要包括四个方面，分别是制度建设，信息化平台，组织机构与人力资源。根据电力企业公司物力集约化管理要求，应不断完善物资标准体系，应按照实际、实用、实效的原则，结合公司业务调整和物资管理业务优化，修订和完善现有物资管理制度和业务流程。进一步完善物资采购标准，全面应用质量监督和供应商资质业绩核实标准，加快制定仓储配送设施标准、技术标准和管理标准，构建完备的物力集约化标准体系。应继续深入推进电子商务平台建设和应用，加快建设仓储管理、配送管理、专家管理、质量监督等功能模块，打造以物资ERP和电子商务平台两大业务应用为主体的物力集约化管理信息系统，实现物资管理与公司信息系统的横向集成、纵向贯通、数据共享。以物资需求为导向，以保障供应为目标，建立物资调配、利库调拨、主动履约、监控预警工作机制，统一汇集物资需求、签约履约、仓储配送、质量管控、供应商管理等信息，主动监控物资供应链全过程运作情况，全面掌控公司系统物资资源，强化总部、省、地市物资体系协同运作，提升物资供应链运作效率，实现资源统筹调配、需求快速响应、保障准时高效。根据深化物力集约化管理需要，吸纳优秀人才，充实物资队伍，逐步解决人员结构不合理、专业人才匮乏等问题。进一步加大培训力度，提高员工综合素质。

4、电力企业物力集约化管理职能优化方案

应从物资品类、资金属性、管控层级、采购方式等方面，不断扩大集中采购范围，丰富集中采购管理内涵，发挥集中采购规模优势。将集中采购范围向运维类、办公类等物资和设计、施工、监理等服务类项目拓展。提高直属单位集中采购比例。实现公司物资一级集中采购率达到95%及以上的目标。应充分应用电子商务平台，整合两级供应商服务大厅功能，建立便捷通畅的供应商沟通渠道，集中传递采购质量要求、通报质量问题、公示惩处结果。进一步完善供应商质量责任追溯机制，建立设备缺陷和质量问题召回制度。落实资产全寿命周期管理要求，深化全过程质量管控。进一步优化计划环节管理；突出采购环节“质量第一”导向；加大制造环节监造、抽检力度；加强交接验收环节质量把关。应建立主动响应物资需求的配送运作机制，统筹运用主动配送、自主领用、供应商配送与第三方配送等方式，快速将基建物资配送至现场、运维物资配送至班组、办公用品配送至办公桌。强化供应商交付物资运输管控，做到物资供应与施工进度有机衔接。应继续理顺废旧物资处置流程，制定科学合理的处置策略，集中处置废旧物资，实现废旧物资处置工作规范透明，提高废旧物资的利用价值和残余价值。通过电力企业电子商务平台，提高废旧物资的处置效率。应建设以省公司为实体，以实物储备、协议储备和动态周转相结合的应急物资储备体系，利用先进的信息化平台，形成由电力企业总部统一指挥、反应迅速、运转高效的公司应急储备网络；科学制定储备范围、储备方式、储备地点和调拨机制，增强公司应对突发事件的能力。

5、电力物力集约化物资管理

ERP奠定了物资管理和流动发展基础，满足了物力集约化管理的需求。国家电网公司对物资信息现代化管理实施的ERP模式，为其物流集约化建设打好了“两个基础”，即建立了主数据平台，在全公司系统率先统一了物料主数据、供应商主数据和专家主数据。建立了ERP系统物资模块，搭建了各类物资相关业务数据横向集成、纵向贯通的自由交换平台。实现了物资计划、招标、合同、监造、仓储、专家管理、供应商管理、辅助决策等八项业务流转或高级应用的信息化管理，并在完善功能的基础上，通过建设一体化电子商务平台，加快构建集中、统一、精准、高效的物资管理体系，持续完善和提升现有应用能力。其硬件平台包括一站式服务大厅的筹建和网、省一级单位建设中心仓库项目。由于国家电网公司拥有一大批优势的电力材料、设备生产厂家，工业体系完善，产品丰富，也就是说，国家电网公司既有原材料产地又有加工基地，还有遍布全国的物流中心机构，拥有一大批物资管理专业人才队伍，这些已为国网公司物资的科学发展打下了坚实的基础。

结论

对电力物资进行集约化管理，能够发挥其规模经济效用，可以有效的降低企业成本。通过引入全寿命周期管理思想，可以是电力资源在更大的程度上进行统筹分配，从而提高企业的利润空间。物力集约化管理的战略作用也慢慢得到了应有的重视。

第7篇：供应商管理体系的建设范文

关键词：电网企业;物资主数据标准化管理;运维管理机制

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）33-0172-02

随着国家电网公司等电网企业不断推进物资信息化体系建设、不断提高物资集约化程度，建立统一的物资主数据体系成为电网企业一项非常重要的基础性工作。为加强物资主数据建设、统一物资主数据管理体系、深化物资主数据应用，国家电网公司逐步建立以物料主数据、供应商主数据、仓库主数据为基础的物资主数据体系，并通过统一的主数据管理平台统一对物料主数据进行管理和维护。

一、物资主数据发展历程及现状

2009年以前，部分信息化推广程度较高的网省电力公司，在所属建设、运营范围内建立、推广物资主数据体系，并在整合企业物资资源、提高供应链效率等方面发挥了重要作用，也为国家电网公司统一推广物资主数据体系积累了经验、奠定了基础。

2009年，国家电网公司为推进物力集约化体系建设，建立了物资分类与编码标准统一的主数据资源库。主数据管理系统（MDM）正式上线，基于一体化平台实现与各业务应用集成，实现主数据的查询、申请、审核、分发/下载等功能，支持编码标准和主数据在全国范围内的统一应用。之后，根据公司建设、运营的实际需要，不断完善、补充、修订物资分类及各类主数据。目前，系统大、中类物资分类新增需求极少，已经基本涵盖所有常见通用物资。物资主数据新增趋势如图1所示：

二、物资主数据标准化管理体系

物资主数据管理体系包括物料主数据、供应商主数据、仓库主数据三部分，分别对电子商务系统、ERP系统及其他物资管理系统中的物料、供应商、仓库信息予以规范化、标准化，具体内容如下：

1.物料主数据

物料主数据主要包括物料分类编码、物料编码两部分。

（1）物资分类编码。物资分类编码体系是企业物资信息资源共享的基础，是ERP等信息信息系统之间联系的桥梁。物资分类和物资分类编码规则是该体系构成的两大要素：

1）物资分类。物资分类是根据物料特征对物资进行区分归类，对物资进行分类时实施物资编码的基础。国家电网公司物资分类体系包括大类、中类、小类三个级别，以电网物资为例，分为20个大类，包括一次设备、二次设备、通信设备、仪器仪表、装置性材料等;每一大类下又分为不同的中类，以一次设备为例：在一次设备大类下共分29个中类，如交流变压器、交流电流互感器、交流电压互感器等;每一中类下又分为不同的小类，以交流变压器为例：在交流变压器中类下分为12各小类，如10kV变压器、35kV变压器、110kV变压器等。

在小类下，进一步区分物料，分别定义特征项和对应的特征值。特征项是指用来定义一条物料的多项主要属性参数，其中每一项参数都被称为一个特征项。特征值是指每个特征项下包含的不同数值，其中每个数值被称为一个特征值。特征值和特征项按照不限定供应商、方便需求填报、满足统计要求、满足物料描述的准确性要求、综合实用性要求的原则编制。

2）物资分类编码规则。物资分类编码规则采用3层7位数字代码，代码结构如图2所示：

（2）物料编码。物料编码的应用，便于信息系统进行识别和检索，便于对物料进行高效、有序的管理，便于对物料进行分类与统计，便于计划、采购、合同、监造、履约、库存等各环节实施管理，便于物料信息的交换与共享。物料主数据是不可缺少、不可替代的关键主数据。

1）物料编码的方式和原则。物料编码是以简短的文字、符号或数字、号码来代表物料、品名、规格或类别及其他有关事项的一种管理工具。物料编码的编码方式分为赋义编码和顺序编码，编制原则遵循简单性、层级性、完整性、单一性、一贯性、伸缩性。

2）物料编码的应用。为实现物料编码的规范性应用，物料编码具有标准、非标、使用、冻结等多种标识功能。基于物资采购标准，在系统中建立了采购标识自动判定规则，以自动判断并生成物料编码的标识、物料编码与采购标准的对应关系。设计单位在编制技术规范时，系统可显示物料的标识并自动引用对应的采购标准模板。

2.供应商主数据

供应商主数据是以简短的文字、符号或数字来代表供应商及其相关事项的一种管理方式，是供应商在企业ERP系统中的标识，是进行数据交互和分析的基础。供应商主数据采用的是10位数字的流水码，含有38个字段，包括供应商名称、工商登记号、税号、全国组织机构代码、邮政编码、通信地址等信息。

供应商主数据在主数据管理平台中进行统一管理，参与采购业务的供应商均需在主数据管理平台进行申请，运维人员核对通过后，通过接口发送给业务系统使用。

3.仓库主数据

仓库主数据是以简短的符号和数字来代表仓库所在的单位、地理位置及其他有关事项的一种管理工具，是实体库在ERP系统中的标识，是进行货物收发货、转储、盘点等业务活动的基础和前提，是对库存进行统计分析的数据基础。根据管理需要，仓库主数据包括实体库主数据和虚拟库主数据。实体库必须在主数据管理平台中进行注册，包括仓库名称、地址、面积及库存编码等信息。试题仓库的注册范围包括区域库、周转库。[1]

三、物资主数据管理平台功能设计

物资主数据管理平台（SG-MDM）是国家电网公司为进行主数据统一管理而建设的一套管理系统。该系统以物资主数据体系为依据，对各类物资主数据统一编码，同步至ERP业务系统，从而达到对物资主数据进行有效管理的目的。物资主数据是物资管理中所应用的ERP系统、电子商务平台和辅助决策系统的基础，通过物料、供应商和仓库主数据的维护，实现了数据交互和共享，保证了物资主数据在整个业务系统内的实时同步。

1.物料主数据功能模块

主要功能包括物料主数据的查询、申请、审批、分发、冻结，具体功能如下：通过物资主数据管理平台，可以采用多种查询方式进行物料主数据的查找;对没有对应特征值的小类进行特征值和物料编码的申请;查询物料编码和特征值的分况;管理员对物料主数据进行冻结;可以实现主数据同步下发至总部ERP、省公司ERP及电子商务平台。

2.供应商主数据功能模块

包括供应商主数据的查询、申请、审批、分发、冻结，具体功能如下：通过物资主数据管理平台，可以采用多种查询方式进行供应商主数据的查找、申请;管理员可以对省公司的供应商主数据申请进行审批;查询物料编码和特征值的分况;省公司可以提出供应商主数据的冻结申请;管理员可以对供应商主数据的冻结申请做审批;管理员可以单独进行供应商主数据的冻结。

3.仓库主数据功能模块

包括仓库主数据的查询、申请、修改、审批、分发、冻结，具体功能如下：通过物资主数据管理平台，可以进行所有仓库的查找;省公司可以申请、冻结或修改仓库主数据;管理员可以对申请进行审批，审批通过后，系统自动进行分发;省公司可以查询仓库主数据的分况。[1]

四、物资主数据运维管理机制

为适应物力集约化管理要求，创新物料主数据管理理念，提升物资标准化应用水平，国家电网公司对物料主数据新增、修订申报、审批实行“省公司分批次内外时段申报数据，国网物资部集中审批、统一修订下发”的模式。其中：“批次内申报”是指各单位在规定批次、时段内完成物料主数据新增或修订申报;“批次外申报”是指各单位未在规定批次、时段内提出物料主数据新增或修订申报;“集中审批、统一修订下发”是指，总部在规定时间内，集中审批和下发各单位提交的新增物料主数据，结合集中招标批次的审查会，统一评审、集中修订下发。

1.职责分工

按照总部、国网物资公司、省公司及各单位的职责定位，物资主数据运维的业务受理范围划分如表1所示：

表1 物资主数据运维业务受理范围划分表

序号 业务受理单位（岗位） 业务内容

1 各单位物资标准化专（兼）职管理员 物资分类与物料主数据提报过程中的常见问题（如：业务操作、数据查询等）

2 国网物资公司 主数据新增、修订及其他业务问题由国网物资公司在工作日受理、咨询专家并形成修订意见

3 国网信通公司 系统功能故障及系统操作指导

4 国网物资公司、国网信通公司 系统操作账号由各单位提出申请，报国网物资公司审批，交国网信通公司具体办理

2.物资分类新增机制

各单位收集新增分类需求，组织专家开展预审，确定所属大类、中类、小类，计量单位及特征项、特征值，填写物资分类申请模板，提报至国网物资公司。经咨询专业专家意见、国网总部批准后，在主数据管理系统中完成新增。审批不合格的注明原因退回至需求单位。

3.特征值和物料主数据新增机制

各单位收集新增需求，组织专家开展预审，进入主数据管理系统，提交新增申请。经咨询专业专家意见、国网物资公司审批后，在主数据管理系统中完成新增。审批不合格的注明原因退回至需求单位。

五、结论

物资主数据标准化是企业全面、深入推广ERP系统、物资信息管理等信息系统的基础。物资主数据标准化体系通过规范、统一物资主数据，打破了企业管理信息系统之间的壁垒，将各个信息孤岛予以连接，实现了企业信息资源的集成、共享;同时，将企业供应链各个环节的业务、信息予以贯通，实现了物流、业务流、信息流的整合。物资主数据标准化体系的建立和推广为电网企业提升供应链运作水平、降低运营成本、实现精益化管理提供了有力支撑。

第8篇：供应商管理体系的建设范文

关键词：铁路工程;甲供物资;信息化

随着信息技术在项目管理上的应用，我国铁路建设项目管理也开始向信息化与集成化方向发展。充分利用信息化手段，规范物资管理工作，不断提高物资管理效率和管理水平，已经成为当前铁路建设物资管理领域的基本共识，也是铁路建设项目推进标准化建设的重点。本文结合铁路建设工程甲供物资管理功能需求，对铁路工程建设物资管理信息化建设相关问题进行探讨。

1铁路建设物资管理信息化建设现状

1.1铁路行业管理部门对物资管理信息化建设的推动

中国铁路总公司（原铁道部）为推动全路物资管理信息化建设开展了大量的工作，于2000年下发了《全路物资信息系统建设框架意见》，对铁路局层面物资管理系统规划、功能实现及实施方案做出了明确的要求。2015年初，中国铁路总公司了《关于加强物资管理信息化工作的指导意见》，明确了全公司内物资管理信息系统的标准化及互联互通等建设目标。

1.2铁路运营及建设单位物资管理信息化建设

作为运营物资管理责任主体，各铁路局及所属站段经过多年的实践探索和系统开发运行经验积累，逐步形成了一套功能较为齐备，且具备铁路特色的运营物资管理信息系统，有效提高了运营物资管理工作效率。相比之下，铁路工程建设管理单位针对甲供物资管理开展的信息化建设相对迟缓，缺少成熟的具备推广价值的实践经验。

2建设物资管理信息化建设中存在的问题

物资管理信息化建设对于提高物资管理工作效率的重要作用已经得到普遍认可，铁路建设单位大多已经建成或正在推进建设包括物资管理功能模块的管理信息系统，但都或多或少地存在一些问题。

2.1基础投入有限，重视程度不足

客观上，铁路建设管理项目时间周期较短，铁路建设单位独立开发物资管理信息系统的投入经费有限。主观上，部分建设单位管理人员对物资管理信息系统建设仍然重视不够，对软件、硬件、网络、信息化人力资源等相关投入不足。

2.2开发标准缺失，水平参差不齐

铁路行业管理部门对于各级铁路建设单位物资管理信息系统提出了统一的建设思路和目标，但是当前没有可以参照的具体开发建设标准，各铁路建设单位由于在起步时间、项目规模、人员水平等方面的差异，物资管理信息化建设水平也参差不齐，难以切合铁路建设物资管理特点和难以满足实际应用需求。

2.3系统封闭独立，信息流转不畅

物资管理信息系统软件平台和数据库系统的开放性是与上下级单位、组织内部关联部门之间互联互通的基础，部分建设项目物资管理系统在这方面仍存在明显不足，导致组织内部信息流转不畅，对外部信息获取能力不足。

2.4业务覆盖面窄，应用深度有限

目前铁路建设单位物资管理信息系统业务应用范围距离“全面应用”、“建设物资全过程管理”的目标仍有较大差距，大部分仍停留在单位内部信息流转和数据统计等基础层面，主要集中在计划管理、合同管理和统计查询等基本功能模块。

3铁路建设甲供物资信息化管理体系规划

铁路建设甲供物资管理工作具有其特殊性，各级建设管理单位需在当前行业管理规章制度约束之下开展相关管理工作，铁路建设甲供物资管理信息化建设也必须紧贴实际。

3.1铁路建设甲供物资信息化管理体系规划基本原则

标准统一、功能齐备原则，需求导向、紧贴实际原则，加强组织、强化考核原则。

3.2铁路建设甲供物资信息化管理体系设计目标

建设全路统一的铁路建设甲供物资管理信息系统，实现物资计划、招标采购、供应组织等业务环节的闭环管理；利用计算机技术，提高物资管理效率，实现铁路建设甲供物资管理的标准化、数字化及系统化管理；通过网络实现铁路建设甲供物资管理数据的整合与共享，实现铁路建设甲供物资全过程的动态管理；实现与相关业务部门、上下级单位的内部信息高效联通；实现与外部供应商等相关参建单位的信息交互；实现物资管理数据的及时汇集及有效分析，为管理决策提供支持。

3.3铁路建设甲供物资管理信息系统体系结构

铁路建设甲供物资管理信息系统应做到统一模式、全面应用，涵盖建设物资的全过程管理，面向各级建设管理单位、施工单位、设计单位、监理单位、服务机构以及供应商等参建单位。根据实际情况，可将系统体系结构分为基础层、服务器和客户端3个部分。

3.4铁路建设甲供物资管理信息系统功能需求

铁路建设甲供物资管理信息系统应至少包括但不限于基础数据管理、物资目录管理、招标采购管理、合同管理、供应管理、信息查询、数据分析等主要业务功能模块。同时，系统应全面考虑包括铁路总公司、各级建设管理单位，以及施工单位、设计单位、监理单位、供应商、服务机构等其他参建单位的管理需要。系统设计的管理流程、权限设置应遵循当前铁路行业管理规章制度，紧密贴合当前铁路建设甲供物资管理实际。

3.4.1基础数据管理。基础数据包括组织机构、使用角色等信息。其中组织机构包括铁路总公司、建设单位、施工单位、设计单位、供应商、服务机构和监理单位。系统使用角色按照单位类型分为7类，分别适用于铁路总公司、建设单位、服务机构、施工单位、设计单位、供应商、监理单位的管理及业务人员。

3.4.2物资目录管理。物资目录管理包括物资分类、物资目录维护功能。物资分类按照物资品种进行区分，如道岔、轨枕、桥梁支座等。物资分类支持多级次管理。物资分类的末级，需要指定分类属性，包括“总公司管理甲供物资”、“建设单位管理甲供物资”。物资目录调整维护应由铁路总公司统一管理，各建设项目根据相关规定执行不同物资目录。

3.4.3需求计划管理。需求计划管理模块包括需求计划编制、提报、审批、查询功能，各模块按照物资管理类别分为总公司管理甲供物资和建设单位管理甲供物资两类。需求计划编制、提报、审批、查询程序及相关各方权限、职责应符合铁路总公司相关物资管理制度规定。

3.4.4招标采购管理。招标采购管理模块包括批文管理、采购计划申报、包件管理、开评标管理、信息管理等模块。铁路总公司物资部、建设单位及物资公司根据甲供物资分类管理权限，可在相应功能模块下完成相关工作。开评标模块设计符合国家及行业法律法规和铁路总公司相关管理办法规定。物资采购信息包括招标采购信息，招标采购结果公告等，信息应符合铁路总公司相关规定。

3.4.5合同管理。合同管理模块包括合同录入、合同查询、合同变更、合同终止等功能模块。各建设单位负责本单位合同管理模块应用，合同录入信息包括物资规格、数量、计量单位、单价、供应商、合同有效期等关键合同信息，合同查询模块提供合同执行情况动态查询。合同变更，合同终止程序应符合国家相关法律法规、铁路总公司及建设单位相关管理办法规定。

3.4.6组织供应管理。组织供应管理模块包括需求计划提报、需求计划审核、需求计划汇总、供应计划编制与下达、供应计划执行进度查询等功能模块。功能模块设计应贴合相关组织供应管理制度，符合制度规定的组织供应流程，体现施工单位、监理单位、物资公司及供应商的权限、职责。各相关用户可通过系统对供应计划执行实时进度进行查询。

3.4.7物资质量管理。质量管理模块包括物资进场管理、物资验收记录查询功能。施工单位和监理单位完成物资进场验收后，将物资到货情况和实验检验情况等相关验收信息录入系统。各级相关用户均可通过物资验收记录查询功能对历史物资验收相关记录进行查询。

3.4.8数据统计分析。系统中需要提供各类单据的台账。对于年度总需求计划、季度分月需求计划、合同、供应计划，需要按照物资分类、建设项目、标段、施工单位等维度跟踪执行情况，汇总显示每个环节的数量、金额等信息。经授权用户可以对物资管理信息系统中数据进行提取与分析，为经营活动提供参考依据。

3.5铁路建设甲供物资信息化管理体系的推广

铁路建设甲供物资管理领域建立标准统一、功能齐备的管理信息系统对于全面提升建设物资管理效率，规范物资管理行为具有重要的战略意义，此项工作开展的前提是对铁路建设甲供物资管理状况做到全面掌握，同时需要较大资金投入和较长时间系统开发周期，应由铁路行业管理部门制定统一的管理信息化发展规划，统筹信息化建设，强化检查考核，以保证铁路建设甲供物资信息化管理体系的顺利推广。

4结语

第9篇：供应商管理体系的建设范文

关键词：ISO9000 中小企业 质量管理

质量是企业的生命。随着全民质量意识的不断增强，消费者对产品质量的要求也越来越高，中小企业如果不能适应市场需求，生产出消费者满意的产品，就只能被市场“淘汰出局”。ISO质量管理体系最早出现在美国军工企业，由于该体系的适应面广，灵活性大，而在全球得以推广并很快形成了世界性的潮流。企业建立符合ISO系列标准要求的质量体系，可以达到三个目的：一是适应市场的需要，使企业的产品满足用户规定的或隐含的要求；二是提高产品质量，使需方对供方的产品或服务具有信心；三是通过建立符合ISO系列标准要求的质量体系，提高企业自身的管理水平。

1 中小企业运行质量管理体系的意义

1.1 减轻领导者负担。许多中小企业的领导者既是企业的经营者和决策者，又是企业的内部管理者。他们既要考虑企业的外部发展、经营策略，又要考虑企业的内部生产、质量、人事、财务等管理问题。通过依据ISO9000标准，建立有效运行的质量管理体系，使企业内部的各项工作规范化、制度化，从而减轻企业领导者的负担，使其有更多的精力来考虑企业的外部事务，更有利于企业谋求更高层次的发展。

1.2 减少员工流动的影响。中小企业的员工流动性相对较大，造成企业在管理上缺乏连续性，也造成了生产和质量上的波动性大。ISO质量管理体系要求企业按照ISO9000标准建立的一套文件化的制度，把各类作业程序、管理规定、操作规程等均以书面的形式确定下来，从而保持管理的延续性和稳定性，即便员工更换频繁，企业也不会受大的影响。

1.3 全面提高员工素质。员工素质是企业的核心竞争力，企业要生存、要发展，必须依靠员工。只有员工的素质提高了，企业质量才能提升，企业的管理水平和执行能力才能提升，企业的综合效益才能提升。通过建立ISO质量管理体系，广泛开展ISO9000知识培训，生产工艺、质量控制等岗位培训，全面提高员工素质，为企业提供一批优秀人才。

此外，对中小企业来说，实施ISO9000标准还有诸多益处，如可使组织的运行产生更大的效益及更高的效率；减少顾客拒收和申诉，导致节省大量的开支；使顾客对企业和企业的产品或服务更加信任；能够要求在ISO9000认证的市场中畅通无阻。

2 中小企业建立质量管理体系过程中常见的问题

2.1 目的不正确。许多中小企业建立ISO质量体系的目的仅仅是为获得认证，而非利用ISO质量体系来提高质量水平。因此突击造假、编造记录，应付认证及监督审核。对于这样的中小企业而言实施质量管理体系是一种负担，不能丝毫的改善企业的质量水平。

2.2 标准理解不到位。许多中小企业负责人不深入解读ISO 标准，不理解质量管理理念。在认证前和监督审核前忙忙碌碌，平时却对质量管理体系的运行情况置之不理。实际上，如果企业依据ISO标准，建立符合实际的质量管理体系，就可以使ISO质量管理体系与企业日常运作融为一体。

2.3 管理制度不完善。由于缺乏完善的管理制度，中小企业产品质量水平普遍不高，产品竞争力弱。为了生存许多中小企业管理者将主要精力放在市场方面，而忽视了企业内部管理。也有一些企业管理者认为中小企业规模小，组织机构简单，没有必要制定完善的质量管理制度，甚至不去设置专职质量岗位。

2.4 员工质量意识淡薄。中小企业往往缺乏质量管理专业人才，没有专业人才，就无法制定科学的质量管理制度，质量控制大多只能由企业最高管理者推动。即便有些企业设立了质量管理岗位，人员也往往是兼职，担任这些岗位的人员还要承担较重的生产工作，没有足够的时间和精力履行质量岗位相应的职责。即便有些企业建立起了一套ISO质量管理体系，但由于员工流动性强，难以进行有效的质量培训。

2.5 长远规划不明确。改善质量管理是一个长期的工程，而中小企业更多关注短期效益，没有长远的发展规划，往往在企业出现问题时才加强质量控制，待有所好转后又恢复原样，这就是为什么中小企业产品质量总是上下波动，而不见质的提升的原因之一。

2.6 不按照标准要求开展工作。ISO标准明确要求“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性”。多数中小企业对做好记录的重要性认识不足，多种信息靠口口相传，不记录资料，不整理记录，许多信息或被淡忘或随着相关人员的离职而消失。另一方面，中小企业不注重运用统计技术对数据进行深层次的分析。

3 中小企业建立质量管理体系的做法

3.1 领导要重视并积极参与。中小企业要持续改进质量管理体系，不断提高质量管理水平，领导者必须重视，强化质量意识，带头学习质量管理知识，理解质量管理的重要性，亲自参与质量管理工作，亲自抓、常抓不懈。才能促进企业质量管理工作持久地开展下去。

3.2 要选对管理者代表。企业对管理者代表的选择，首先要考虑该人员的权威性。如果没有一定的权威和地位，管理者代表是不可能有效履职的。而这个权威，一方面要靠企业领导对管理者代表的正式授权，另一方面要靠其个人的领导才能和魅力。其次，也要该人员对相关的法律、法规，标准、程序等熟悉程度。因此，企业的管理者代表通常由中层以上管理人员，最好是主管生产、技术、质量方面的副职领导或生产部门、技术部门、质量部门的负责人。

3.3 要强化过程控制。由于中小企业的产品一般相对简单，技术相对成熟，所以更多的应是加强对生产过程的控制。如选择和确定适宜的工艺流程、环境条件、生产设备和工艺参数，编写简明、准确，可操作性强的作业指导书确保各岗位人员获得有效的作业指导书，确保各岗位人员理解和掌握工艺规定和操作要求；提供所必须的资源；严格生产纪律等要求。

3.4 要加强教育培训。要做好教育和培训，除了企业领导要认识到教育培训的重要性并给予足够的重视外，还必须要正确识别培训需求，使质量管理培训系统化、规范化；采取灵活多样教育培训形式，提供适宜的培训；选用或编写符合企业实际的培训材料，注重针对性和有效性，做好效果评价工作。

3.5 要加强监视测量设备的管理。一般中小企业的监视和测量设备都是其弱项，很多企业配备不足或是虽配备，但其量程或精度等达不到要求或是某些检测设备未经过检定就直接使用，致使检验结果不可信。为此，应对检测设备和器具进行相应的管理和控制，以确保其准确可靠。

3.6 要重视供应商的选择和评价。中小企业应高度重视对供应商的选择和评价。采购前，企业应对供应商进行调查评价，对于考查评价符合要求的供应商列入合格供应商名录。并应对合格供应商名录中的供应商进行定期考评，以确保其质量保证能力。采购其产品时可要求供应商提供合格证书或合格检验记录，企业可以采取验证的方式进一步确认。

3.7 要明确质量职责。中小企业要把所有的质量活动切实落实到每一个部门和工作岗位。首先明确过程所需的活动，将这些活动落实到相应部门；提供完成任务所需的工具和设施；确保这些活动的有效实施；积极协调，使其相互配合，以达到最佳的结果。

3.8 要充分发挥质量信息作用。质量信息是企业沟通和发展的保证，是企业开展各项工作的重要资料，是企业管理决策，运作控制、持续改进的重要依据。要使质量信息发挥作用就必须要确定需求，进行收集整理，分析评价，同时注重是真实、及时、准确、全面、系统的信息。

总之，中小企业要想利用好ISO质量管理工具，首先要求企业领导高度重视质量管理工作，设置建立相应的质量岗位，并从以上八个方面着手，就可以不断完善质量管理体系，使企业的质量管理工作更上一新水平。

参考文献：

[1]肖田.浅谈企业如何有效运行ISO质量管理体系[J].建设科技，2013（08）.