工程项目管理的问题精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的问题范文

【关键词】工程项目；成本管理；经济效益

1. 工程项目成本管理的概念

（1）工程项目的成本通常分为投标成本和施工成本两类。对于成本依据计算方法的不同，可以分为预算成本、实际成本和目标成本三类，预算成本指依据设计图以及预算单价算出的工程费用支出总和，实际成本指在施工阶段，实际发生的生产费用支出总和，目标成本是指预先确定的工程项目生产费用总支出目标。

（2）工程项目成本管理是指在计算了预算成本，确定了目标成本之后，在投标和施工的过程中，根据工程项目的具体要求和成本目标，随时采取积极有效的措施，对影响成本的各种因素进行管理和控制，致使各项生产费用支出被严格控制在目标成本范围内，随时进行反馈，分析实际成本与目标成本的差异，找出原因，总结经验和消除浪费，最终实现或者超过预期的成本目标。

2. 施工项目成本控制的原则

2.1成本最低化原则。

施工单位的盈利是由项目经济效益最大化和成本最小化之差来完成的，在合同价格确定之后，影响其盈利的主要因素就是成本的控制，目标成本的控制是非常重要的环节。但是施工单位不能仅仅为了降低成本，而不顾工程实施的质量，应该进行成本最低化的合理估计和注意降低成本的可能性。施工单位可以从各个方面寻找减少成本支出的能力，并通过主观的努力来实现，致使可能性成为现实，最大限度地减少成本支出。

2.2全面成本控制原则。

全面成本控制原则是指要求整个施工单位、全体人员在整个过程中对成本进行控制，也称为“三全管理”，三者缺少一个便不是全面成本控制管理。只有三者共同管理，才可以使施工项目成本支出一直得到有效地控制与管理。

2.3动态控制原则。

成本控制应该是在整个项目实施过程中进行的，贯穿于项目实施的各个阶段，并根据项目实施的具体情况，按照成本目标，随时对项目成本进行控制和调整，以保证最终成本目标的实现。在项目的施工准备阶段仅仅确定了成本控制的目标，确定了成本管理控制的方案和计划，真正需要成本支出以及进行成本控制是在项目实施的过程中进行的，不能等到工程完工的时候，各项成本支出已经支出，致使已经不可能对成本进行控制和管理了。需要在项目实施的过程中对每一个环节的成本支出进行控制和管理。

2.4责、权、利相结合的原则。

将成本管理控制的目标责任具体落实到各单位、各部门和各人，将成本控制的成果与个人利益联系起来，确定目标责任，连续定期在项目实施的各阶段进行经济核算，检查目标的执行情况，随时对目标进行评价和修正。实施有效的考核制度、奖惩制度、激励制度、充分调动员工积极性。

3. 工程项目成本管理中存在的问题

3.1工程项目成本管理没有责、权、利相结合。

部分施工企业的工程项目成本管理体制建设不健全，没有形成各单位、各部门和个人各负其责的成本管理体制，没有形成责任、权力、利益相统一的激励和约束制度。工程项目成本管理体系的建立是实施成本控制的前提。项目经理在项目的管理过程中发挥着最重要的作用，但是他们往往将成本的管理问题推给成本管理主管进行，其认为自己的任务仅仅是如何保质保量地、如期地完成施工任务。其最关心的问题是工程资金是否到账，而不是想方设法控制工程项目实施的成本问题。工程技术人员认为自己的主要工作是解决技术难题，确保工程质量。建筑工人最关心的是自己的工资能否及时发放。各部门都把成本管理的责任推给了财务管理部门，但是财务管理部门认为自己的责任仅仅是进行成本核算，成本控制问题不是自己的责任，没有权力指挥其它部门。项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。目前，部分施工企业的成本控制处在手工操作阶段，离电子化、现代化的操作有很大差距，要求立即实施会计电算化管理。部分施工企业为了获得工程项目的施工权，常常以低价中标，损害了企业的经济利润。

3.2对工程项目质量成本的管理缺乏。

质量成本即是为了确保工程质量而支出的所有合理费用，及工程质量不达标造成的经济损失。其含有内部故障成本，像停工、返工等需要支付的成本；外部故障成本，像索赔、保修等需要支付的成本；以及质量预防和检验费用等。质量和成本之间存在既矛盾又统一的关系，二者必须和谐统一才能保证工程项目的成本支出较低。如果质量不合格，停工、返工所造成的成本损失会更大，还会对施工企业的信誉有不良影响。在进行材料采购时，项目经理和采购员掌握了材料的采购权，这些人不进行市场调查和比较，采购高价材料，大大提高了成本支出，存在随意性和盲目采购的现象。还有可能进行暗箱操作，收取回扣，采购不合格材料，对工程质量造成影响。在材料的保管和领用方面、机械设备的使用方面也存在比较严重的问题，造成材料的变质，影响施工质量。还有工程的安全措施不规范引起停工或者返工而造成的成本支出。

3.3对工程项目工期成本的管理缺乏。

工期成本即是为了如期完成合同工期目标而付出的所有成本支出，关系到企业的信誉问题。部分施工企业对项目工期与成本的关系没有进行细致的研究，在前期没有按照工程工期进度进行施工，在后期为了赶工期，需要支付更多的成本，例如：超期罚款、支付更多的工资。因此，应该详细做好施工组织设计计划，循序渐进、有步骤，合理的、安全进行施工。

3.4人员管理不到位。

工程项目成本管理要求整个施工单位、全体人员在整个过程中对成本进行控制，全体成员的素质都与工程项目成本管理有关。项目部的各个施工队直接担负着工程施工的重任，施工队伍人员素质的高低会对施工成本造成直接的影响。工程项目管理人员以及施工人员通常文化水平都比较低，对成本管理缺乏了解，专业理论知识储备不足，缺乏相应的工作经验，缺乏成本控制意识以及合同观念意识。工程项目管理各有关部门缺少相互沟通以及工作落实不够。加之各部门人员流动频繁，提高了对相关人员进行专业知识培训的难度，工作也很难具有连续性。缺乏相应的激励、约束和竞争机制，各部门工作人员的成本控制意识不强，管理松懈。

4. 降低工程项目成本的有效建议

4.1建立科学有效的工程项目成本管理体制。

施工企业在投标前应该对投标人员进行培训，提高其业务素质并培养其责任心，并对需要投标的项目进行详细的考察，确定之后再进行投标，并且要控制投标的价格。中标后要进行详细的合同交底，制定项目策划书。在对影响成本的因素进行详细分析的基础上，做好单价分解工作，结合施工单位施工技术条件，制定详细的成本预算，确定成本目标，对成本目标量化分解，具体细化到每个项目实施阶段，确定成本控制的对象、范围。建立责、权、利相统一的工程项目成本管理体系，对各单位、各部门以及个人的责任和权力进行明确地界定，实施有效的绩效考核制度，竞争机制和激励惩罚制度，使员工具有成本意识，积极主动地节约成本。

4.2制定科学合理的施工计划。

施工计划将指导整个施工过程的进行，具有非常重要的指导意义，因此其制定需要具有可行性、科学性、先进性，同时要实现经济与技术的完美结合，利用先进的管理技术，来获得较好的经济效益。在工程项目投标成功之后，施工企业应该充分勘察和研究施工现场的自然环境、水文地质状况、气象和气候状况以及交通运输状况等，以便制定切实可行的、科学有效的项目工程实施计划，并做好成本的节约计划。详细的施工计划一般含有：施工工艺的选择和确定、施工设备的选择、施工顺序的制定和安排、流水施工的组织确定等。施工计划不同将会对施工工期以及施工成本造成非常大的影响。

4.3加强对施工过程的控制与管理。

在工程项目实施的过程中，项目执行部门要与投资方、监督管理部门进行良好地沟通，充分接受其提出的意见，对于工程变更要求先批准、后变更，先变更、后施工的原则，防止工程变更造成的成本损失。严格按照施工合同、设计图纸的要求，按照施工计划，有序地、按步骤地实现施工各个工序，兼顾质量和成本控制之间的关系。同时要注重施工环境的安全和对建筑工人进行安全培训，让其熟悉安全操作规定，管理部门应该定期对施工现场进行安全检查，排除一切安全隐患，并做好积极的宣传工作。要派专人每天对施工现场进行勘察，出现问题立即收集证据并做好记录，建立科学完整的施工档案。在施工过程中要严格控制质量成本，严格按工程质量要求施工，协调质量与成本的关系，在确保质量的情况下，尽量降低成本。严格按照施工计划施工，确定最佳的工期时间，确保工期的顺利完成，避免因延误工期而增加成本。在施工过程中，会出现很多工程分包现象，尤其是一些零星分包的工程，对其成本控制也具有非常重要的意义。

4.4加强对材料和施工设施的管理。

对于材料采购要做到统一管理和统一招标采购，要根据之前合作供应商名单以及合作伙伴的推荐名单，整理供应商资料，对供应商进行选择和比较，择优选用，避免暗箱操作。对于大宗商品的采购需要与供应商确定价格、确定材料标准、确定供货时间、地点和方式等，并与供应商签订合同。对于零星商品的采购要用多少卖多少，避免囤积。严格控制材料收发制度，进场时严格点查、合理存放；发放材料的过程中，按工程分部、分项限额发放；加强运输、装卸、保存等环节的管理和控制。对价格波动比较大的材料在预期涨价前按照项目需求进行适当贮存，减少预期成本支出。定期对材料的使用进行分析，调整其使用。对于施工机械设备的使用，要根据具体的工程实施状况，合理和有效地配制机械设备，加强对其检修和保养维护，对机械操作人员要进行专业知识培训，致使其熟悉机械操作方式，并了解一般维修和保养方式，防止机械设备事故的发生。并对机械设备的用油情况做好记录。对外部租用的机械设备尤其要做好工序衔接和登记记录。

4.5加强对人员的控制与管理。

对各部门人员进行专业培训，致使其对工作职责比较熟悉，提高工作效率，保证工作质量。对建筑工人要加强安全规则的培训，进行安全知识考核，考核合格后才能上岗，避免安全事故的发生。

参考文献

[1]徐娟，浅论建筑工程项目质量管理和控制[J].消费导刊，2010（8）.

第2篇：工程项目管理的问题范文

关键词：工程项目 管理问题分析探讨

建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。我国工程项目管理开始于1984年，这二十多年来，我国推行了一系列切实有效的管理制度，工程项目管理方面我国取得的成绩应该说是显著的，但并没有发展成为一个完善的制度，中间也存在一些不容忽视的问题，本文就目前建筑工程项目管理中存在的几个问题加以分析和探讨。

一、建筑工程项目管理的问题分析

(1)工程项目招投标工作中的问题。工程项目招投标的目的是有效的、公平、公正、公开、合理、合法的形成合同文件，从承包方响应投标方的要求，参与投标到合同形成过程中的一系列工作是一项比较艰难复杂的工作。目前工程项目招投标过程中业主方容易出现的问题是偏重于投标价格，而忽视了其他应该关注的问题。招投标管理工作有二个要点：一是承包者的资质及能力问题。二是主要的技术方案及合理的报价。工程项目能否顺利实施，尚有承包商的技术方案是否可行及价格是否合理的问题。技术方案不能落到实处，实施起来就困难重重。还有价格不合理，甚至做下来还会亏损，项目实施的困难就更大了。

(2)工程项目合同管理中的问题。根据工程项目合同的生命周期，大致可以分为三部分：一是合同形成；二是合同履行；三是合同完成。这三部分内容，问题最多，困难最大主要在合同的履行这部分。合同的履行关键人物是，签约双方确认的履行合同的代表，这个代表就是我们通常所说的项目经理。项目经理的责权利必须在合同条款中给予明确，或在合同履行中由法人根据合同内容给予确认。

(3)工程项目计划管理中的问题。计划管理是工程项目管理的中心环节，这是做好工程最基本的一项工作。目前计划管理存在的问题主要是计划的制定不切合实际，甚至是不按科学规律办事。计划管理是一项循环往复，螺旋形上升的工作。如果不按科学规律去抓计划管理，这个螺旋形上升转圈的次数就会更多，因为这是一种被动的管理，呈现的问题自然就多。

(4)工程项目成本管理中的问题。成本管理是在投标报价及合同价格的基础上，编制成本控制计划的一项工作。成本控制就是对成本预测、成本的开支及相关的内容进行检查与分析，拟定并执行有关降低成本的各项措施，以达到降低成本、完成项目，增加利润之目的。目前的成本管理还有一项工作就是成本管理责任制不到位。成本控制的责任没有落实到人，缺少责任制的实施，更不用说兑现了。

(5)工程项目质量管理中的问题。工程质量的标准就是合同文件中所规定的标准及要求。目前工程项目质量管理存在的问题是缺少教育，措施控制不到位。存在的主要问题是建筑施工项目质量体系在多数项目上未能得到真正有效运行，程序文件得不到有效贯彻执行。施工组织设计及施工编制欠针对性，施工作业指导书不能紧贴作业面，材料进场检验及试验不到位，致使有不符合要求的材料被使用，工程技术交底笼统、形式化，质量控制点的设置与管理不合理、不规范，关键、重点部位有失控现象，工程质量检验评定不客观、不及时等等。

(6)工程项目安全管理中的问题。目前工程安全事故存在问题严重，主要有见利忘义的，育目组织施工的，不遵章守规的等等，在组织管理中缺少以防为主的思想理念。安全管理的重点是“防”，要做好“防”首先要做好“理”。等出了事故，再去“管”就晚了。对事故调查处理，坚持“三不放过原则”，即事故原因查不清楚不放过；事故责任人没有受到教育不放过；没有提出事故防范措施不放过。

(7)工程项目信息管理中的问题。目前信息化管理存在的问题：一是人员的培养不够。参与项目管理的人员有的还不完全能够熟练运用程序来进行工作，有的程序管理存在对信息的保密性和安全可靠性的问题；二是缺少适合专项工程使用的软件，项目管理的服务程序也不完善。所以，信息管理在项目的实施中效果还不是很显著。尤其是人员培养和程序编制都是信息化管理中的以“理”为主的工作。人、机的安全，制度的完善，信息化的管理才有可能为工程项目的建设提高效益。

(8)工程项目竣工验收移交管理中的问题。项目竣工验收阶段的管理工作，主要指施工项目竣工验收的移交工作，承包方应如何向发包方移交。目前存在的问题是，尚未满足验收条件就想急于求成，造成运行后出现了许多不该出现的问题，甚至尚未进入正常运行，就又要作大修理、大返工，有的甚至出现了更为严重的安全事故。目前有的项目业主不清楚竣工验收范围，影响项目竣工验收有效及时的实施。项目竣工验收范围，可依据项目建设的不同性质，新建、扩建、改建或技术改造等，按照批准的设计文件所规定的内容建成，而且符合国家规定的验收标准，相应的及时组织验收，办理固定资产移交手续。

二、应对工程项目管理问题的措施探讨

(1)推行项目管理责任制。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

(2)建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项且都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目部质检员及各施工管理人员项目经理进驻工地监督施工质量，项目部质检员巡查项目质量情况，公司质检科组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。

(3)加强第三方质量监督。第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。还可以召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。

(4)制定安全管理措施。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等，因此，要始终把”安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。

第3篇：工程项目管理的问题范文

关键词：建筑工程；项目管理；现状；问题；对策

引言

近些年，伴随着社会经济的不断发展，我国建筑施工事业呈现出繁荣发展的新局面。但是，在繁荣的背后，有一个问题必须引起我们的高度重视，那就是如何加强建筑工程项目管理的问题。对于任何建筑企业而言，建筑工程项目管理的重要性是不言而喻的。从某种意义上讲，其管理状况直接关系到建筑企业的兴衰成败。在市场经济环境中，建筑企业面临着激烈的市场竞争，有竞争就会有优胜劣汰，这是市场经济规律作用的必然结果。在这种情况下，建筑企业只有加强建筑工程项目管理，提高自身的市场竞争力，才能在在激烈的竞争中生存下来。由此可见，如何加强建筑工程项目管理，是建筑企业应当认真面对的一项重点课题与难点课题。基于以上的论述，本文从存在问题与应对策略两个角度，对该问题进行如下地分析与研究，希望以此能为我国建筑工程事业的发展贡献自身的力量。

1 目前我国建筑工程项目管理中存在的问题分析

改革开放以来，我国建筑工程项目管理事业获得了飞速发展，市场规模在不断扩大，服务水平在不断提高，对国家建设事业的贡献更加突出。然而，任何事物都是一分为二的。我国建筑工程项目管理事业毕竟处于发展的初级阶段，在发展过程中还存在着诸多急需改革的问题。概括起来讲，这些问题主要体现在以下几个方面：

第一，法律制度不够完善，项目管理观念比较淡薄。

现如今，建筑工程项目管理在工程建设中的重要性并没有引起社会的高度重视，许多业主只是一味地将侧重点放在工程技术上，而不注重工程项目管理。进一步讲，在现实中，他们对项目产品的创造过程比较重视，而并没有实施纯粹意义上的工程项目管理。在这种情况下，他们只能保证工程的性质、质量与功能，而不能保证工程的效益与效率。

法律制度是实施建筑工程项目管理的重要保障。目前，我国的相关的法律对建筑工程项目的施工、设计、勘察、招标等环节都作出了明确的规定。但是，总体而言，建筑工程项目管理的法律制度并不完善。例如，在建筑工程项目的实施标准、收费标准、合同文本等方面，法律制度还是一片空白，这不利于实现建筑工程项目管理的科学化、规范化与法制化。除此之外，受传统项目管理观念的影响，许多业主的管理观念还比较淡薄，这是造成目前建筑工程项目管理困境的根源之所在。

第二，项目管理人才缺乏，项目管理水平较差。

总体而言，目前我国项目管理企业缺乏高素质项目管理人才，项目管理水平有待提高。有许多项目管理企业根本缺乏建筑工程项目管理经验，不具备建筑工程项目管理能力。之所以出现这种状况，与高素质项目管理人才的缺乏有着密切的关系。建筑工程项目管理是一项非常复杂的工程，需要对建筑工程项目的全过程进行控制或管理。因此，复合型高级项目管理人才就成为保障这项工程顺利完成的必然选择。然而，目前我国项目管理人员的现状令人堪忧，不仅专业素质低，而且管理水平差，根本不能满足建筑工程项目管理事业发展的需要。

科学技术是实施项目管理的先决条件。目前我国大多数建筑工程项目企业还是单纯凭借传统经验进行管理，一些先进的项目管理技术，如工作分解结构、赢得值原理、项目管理软件等等，还涉猎较少。这种现状拉大了我国与发达国家的项目管理水平差距，必须引起我们的高度重视。

第三，可行性研究有待进一步加强，工作范围有待进一步扩展。

简单地说，项目可行性研究就是指在作出投资决策之前，事先对工程项目的技术、资金、环境等状况进行全方位地评估。具体而言，项目可行性研究主要包括两项内容：一是技术经济分析论证各类项目拟建方案，二是科学预测和评估项目建成后的综合效益。在现实中，项目可行性研究具有重要的借鉴价值，为项目投资决策提供了客观依据。然而，在我国，项目可行性研究的重要性并没有引起项目管理企业的足够重视，导致许多盲目投资的问题。有许多投资决策缺乏可行性论证，没有丝毫的科学性与有效性可言，给项目管理企业带来了难以抹灭的损失。

众所周知，工程项目管理既不是对哪一个阶段进行管理，也不是对哪一个环节进行管理，而是对工程项目的全部阶段、所有环节进行管理。而在每一个阶段或每一个环节，这又包括许多具体的内容，如成本、质量、进度等等。由此可见，工程项目管理是一项非常系统的工程。然而，现阶段，我国还没有任何一个业经济管理组织能够管理工程项目的全过程。为了实现工程项目管理的专业化，我国采取了许多有效的措施，如建立健全工程监理制度、为建设单位提供咨询服务、接受建设单位的委托等等。在我国，工程监理只是局限在施工阶段。对于施工以外的阶段，这还得依靠业主自行管理。然而，业主自行管理水平是十分有限的，容易造成项目决策与项目施工相脱节，影响整个工程项目的进度与质量。进一步讲，即使有了工程监理单位的监管，我们也不能保证工程项目施工阶段万无一失。因为工程监理单位只负责监管工程质量，而对其它环节监管较少，造成了整个施工阶段的效益低下。

2 加强我国建筑工程项目管理的举措分析

针对目前我国建筑工程项目管理中存在的问题，本文提出了以下几项应对策略：

第4篇：工程项目管理的问题范文

关键词：驻华使馆；工程项目；管理

中图分类号：TU71 文献标识码： A

一、基本概念

1、驻华使馆工程

驻华使馆是与中国正式建交的国家在华办理外交事务的代表机构，驻华使馆的馆舍既是其开展对外交往、展现国家形象的平台，又是使馆人员工作和生活的场所，是外交工作的重要物质保障，被称为“远离祖国的国家领土”。①

驻华使馆工程专指各驻华使馆为了正常开展在华外交事务所进行必要的场馆及附属设施等相关建设工程的总称。驻华使馆工程根据工程建设类别不同可分为驻华使馆新建工程、改扩建工程和装饰装修工程；根据投资方式不同，又可分为自建使馆工程和统建使馆工程。自建使馆工程是指由我国政府向外国政府提供建馆地皮，外国政府向我国缴纳土地使用费，且承担全部建设费用的使馆工程。统建使馆工程为我国政府投资建设，建成后以互惠方式或租赁方式提供给外国政府使用的使馆工程。近年来自建使馆工程与统建使馆工程相比建设规模更大、建设数量更多。本文所探讨的驻华使馆工程主要指自建使馆工程。

2、建设工程项目管理

建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。②

可见，建设工程项目管理是一项贯穿始终的综合管理工作，是对各种专业服务的整合与集成，是对项目实现整体目标的集中组织与管控。

二、驻华使馆工程特点

1、归口管理单位——北京外交人员服务局

北京外交人员服务局（以下简称：外服局）隶属于我国外交部。在《国务院办公厅转发外交部关于加强外事服务工作管理意见的通知》（[1985]77号）中规定，向外国驻华外交代表机构、联合国系统组织代表机构及各国新闻代表机构提供服务人员、教学人员、办公及住宅用房、建筑及修缮工程等服务事项的外交服务工作，统由北京外交人员服务局归口管理并组织承办，北京市人民政府外事办公室协助外交部对其进行指导。因此，外服局成为驻华使馆工程乃至整个使馆区建设的归口管理单位。

在使馆区建设管理方面，外服局起到总体控制和具体落实两个层面的作用。在总体控制方面，外服局的工作内容包括：使馆区选址、征地拆迁、使馆区规划方案编制、使馆区市政设施建设等。在具体落实方面，外服局的工作包括驻华使馆工程项目管理和项目监理工作。

2、多样的项目管理模式

由于驻华使馆工程的实际业主和使用人为各外国政府和使馆工作人员，使馆工程的建设管理模式通常沿袭各国的习惯做法。根据近年的实践，总体上可分为传统总承包管理模式、联合总承包管理模式、设计施工一体总承包管理模式和咨询公司管理模式。

（1）传统总承包管理模式

传统总承包管理模式是施工中业主只与一个总承包商建立承包关系，业主组建工程管理小组，聘请监理公司对工程进行监管。亚洲国家如H国、Y国等使馆工程常采用这种模式。

（2）联合总承包管理模式

联合总承包管理模式是由两个或两个以上的承包商组成的“联合总承包组织”。各承包商平等协商签订协议，确定各方的工程承建范围、职责与权益，工程竣工并通过结算后，各承包商按协议分担盈亏。

依据我国建筑相关规定，施工总承包单位必须具有中国认可的施工资质。因此，一些使馆在选择总承包商时会要求外资企业承包商与中国建筑施工企业组成联合体承揽使馆工程总承包工作。如R国、M国等对施工工艺及安全保密要求较高的大型使馆均采用了联合总承包模式。

（3）设计施工一体总承包管理模式

设计施工一体总承包模式即国际上俗称的“交钥匙”工程，业主与总承包单位签订合同，由总包单位组织设计、施工、采购，形成一体化服务。由于这种模式有效地减少了中间环节，使总承包单位既能够在短时间内调动各专业完成建设工程既定目标，又能有效节省工程总造价。具有较多海外施工经验的我国大型施工企业在设计施工一体总承包的模式下更容易获得使馆的信赖和认可。S国、N国等非洲国家，因其国内众多大型项目均由中国企业进行设计施工一体总承包，因此这些非洲国家的使馆工程也常常会采用这种管理模式。

（4）咨询公司管理模式

咨询公司管理模式是业主委托工程管理（咨询）公司（以下简称咨询公司）对项目进行全过程管理。这也是近年来比较常见的驻华使馆工程管理模式。通常情况下，欧盟国家使馆工程会采用咨询公司管理模式。

受使馆委托，咨询公司在对工程进度、质量管理之外，也对工程投资进行严格管理。根据使馆委托内容的不同，咨询公司管理模式又可细分为以下两种情况：

设计—管理模式：使馆同咨询公司签订合同，由咨询公司承担工程设计和项目管理工作。咨询公司与设计单位可直接签订设计合同，使馆只需要与总承包商签订施工合同。

非设计—管理模式：使馆同咨询公司签订合同，咨询公司作为使馆的代表，为其提供项目咨询和工程管理服务。使馆仍需同设计和总承包商分别签订设计和施工合同。（图1：使馆工程建设管理模式构架图）

图1：使馆工程建设管理模式构架图

上述图中不难看出，不同管理模式下各参建单位之间的层级管理关系不同，管理环节繁简度也不同。

三、驻华使馆工程项目管理难点分析

与一般工程相比，驻华使馆工程由北京外交人员服务局作为特定的归口管理单位，其项目管理模式涉及类别较多。在此条件下，梳理和总结了使馆工程的一些共性。总体上讲，驻华使馆工程项目管理的难点主要来自使馆角色方面、管理政策方面、管理组织结构方面及管理内容方面：

1、使馆角色方面

使馆作为外国政府的驻华代表机构，其自身具有完整的工作管理体系和工作流程。使馆方委派的工程业主代表对项目的管理权有限，遇到重大决策时不仅要协调使馆意见，还要上报其所在国外交部审核批准。受到管理部门层级多、位置分散等影响，使馆工程通常存在决策慢的特点。从最初设计方案的确定、业主的各项委托工作，到工程各项费用及工程款的支付，使馆工程决策慢的特点在各个环节都显露出来，这对项目管理工作提出巨大的挑战。

此外，驻华使馆工程在安全保密要求、政治敏感度等方面都与一般国内工程不尽相同，成为项目管理的难点。

2、管理政策方面

第5篇：工程项目管理的问题范文

电力工程是我国民生工程中的主要内容，其对于满足我国百姓用电生活需求，推动我国电力事业发展具有重要意义。随着社会生活的不断提升，人们对电力工程的需求逐渐增大，越来越多的电力工程得以建设，这为电力工程事业的进步与发展带来了重要动力。但在实际建设过程中，电力工程项目管理工作的不到位，使得电力工程项目的效益很难真正的全面发挥出来，这在一定程度上阻碍了电力工程项目的有效发展。为了能够保证电力工程的作用能够得以发挥，做好对其的项目管理工作刻不容缓。

1电力工程项目管理问题表现

1.1成本管理问题

成本管理是电力工程项目管理工作中的重要内容，其与电力工程项目建设效益是反向增长关系，如果在成本管理工作中出现问题，那么其为电力工程项目建设带来的最直接影响，就是经济效益的降低。从电力工程项目建设发展水平来看，成本管理仍然是比较容易被忽视的工作内容。与其他工程项目相比，电力工程一般都是由政府出资、地方建设为主，在这种建设模式下，电力工程项目管理者的唯一建设目标就是质量，所以在项目选材、施工方面，常常会出现资源过剩情况，这是电力工程建设成本管理问题的主要表现。

1.2质量管理问题

质量是电力工程项目建设的基础性质，其也是评价电力工程项目建设的基本标准。在我国工程项目建设水平快速发展背景下，电力工程项目建设水平也实现了非常显著的提升，但在质量管理工作方面仍然存在一定的不足，这会在一定程度上为电力工程带来质量隐患。电力工程质量管理问题主要表现在施工队伍素质、施工周期等方面，其中施工队伍素质是主要影响因素，因为施工队伍的素质会直接在项目建设中反映出来，而近年来我国低水平施工队伍层出不穷，所以在一定程度上增加了质量风险。施工周期是次要影响因素，电力工程作为公共事业项目，其建设行为有非常明确的施工周期规定，但由于自然环境影响，难免会出现误工情况，而施工企业为了按时交付，会选择日夜赶工，这也会为施工质量带来风险。

1.3安全管理问题

安全管理是工程项目建设当中的永恒话题。电力工程项目作为特殊性工程项目建设，其安全管理工作更是重中之重。然而在实际工作当中，仍然存在忽视安全管理的情况，具体表现在施工人员安全意识薄弱、自我保护能力偏低、不戴安全帽进入工地等。在任何工程项目建设当中，只要存在施工安全隐患，那么就一定是该项目安全管理的缺失，电力工程也是如此。

2电力工程项目管理问题成因

2.1项目规划因素

在电力工程项目管理问题方面，工程项目规划是否合理是非常重要的影响因素。第一，项目整体规划是否符合电力工程项目建设实际需求，会对电力工程项目管理带来影响。第二，项目质量规划是否经过了模型验证，也会对电力工程项目管理带来影响。第三，项目施工规划是否合理，也会对电力工程项目管理工作带来影响。第四，项目周期规划是否合理，是否考虑到不可抗的自然因素，也会对电力工程项目管理工作带来影响。最后，项目施工队伍人员规划是否合理，也会对电力工程项目管理带来影响。

2.2资金投入因素

资金是项目建设的基础，在电力工程项目建设当中，资金投入是否到位，也会为工程项目管理带来一定的影响。虽然相比于其他工程项目而言，电力工程作为公共事业工程项目，其在资金投入方面出现问题的概率较小，但其并非绝对不存在，尤其是在电力项目成本管理水平偏低的情况下，更应该受到重视。所以在实际工作当中，项目管理人员一定要做好对资金投入因素的分析，从根本上避免因资金投入方面问题为电力工程项目管理带来不利影响。

2.3人员素质因素

人员素质因素是电力工程项目管理当中最为主要的因素。其包含电力工程项目设计人员素质、施工人员素质以及项目管理人员素质等所有参与电力工程项目建设人员的素质内容。从设计人员素质角度来讲，设计人员的专业素质是否符合项目设计实际需求，是否能够在项目设计时充分考虑各方影响因素，设计出一个全面、科学的电力工程项目，会对电力项目产生直接影响。从施工人员素质角度来讲，他们的施工水平能否符合电力工程项目建设的实际需求，他们完成的施工内容，能够符合项目质量要求，会对电力工程项目带来影响。从项目管理人员素质角度来讲，是否能够发挥出自己的管理作用，使电力工程项目始终保持在工程施工规范下进行，能够及时发现工程项目中的问题，也会对电力工程项目建设带来影响。

3电力工程项目管理具体对策

3.1科学规划项目，保证项目质量

科学规划电力工程项目，从根本上保证电力项目质量，是提高电力工程项目管理水平的基础措施。为此，在进行电力工程项目规划设计时，一定要做好图纸审核，在完成项目规划设计后，可以借助3D模型技术对该项目进行建模，对该项目进行更为全面、透彻的分析，由施工方组织各参建方来对图纸进行审核，保证电力工程项目设计的科学性。在确定项目设计后，要做好施工规划，由项目管理部门予以执行，确保电力工程项目建设行为能够按照计划逐步进行。

3.2稳定资金投入，做好成本管理

稳定资金投入，做好成本管理也是电力工程项目管理的主要措施。从电力工程项目建设角度分析，成本管理一直是其易出现问题的环节。为此，项目管理部门一定要严格按照项目概预算内容来对施工成本进行管理，避免各种不必要支出的出现。对于一些不得不进行的设计变更等影响施工成本的重大问题，必须要由项目总工程师亲自批准后，才能得以进行。从根本上避免施工成本浪费情况的出现，争取达到以最低成本建设出最高价值电力工程项目的目标，提升电力工程建设的效益。

3.3加强安全培训，提高人员素质

加强安全培训，提高人员素质是电力工程项目管理的重中之重。为此，项目管理部门必须要在工程项目建设前，做好对各方人员的安全素质考核。对于一线施工人员，必须要进行全面、系统的安全施工培训，培训完成后还需要进行“安全思想及技能考核”，让每一个施工人员都能够在安全意识和安全施工方面有所保障，真正达到安全生产的目的，使电力工程项目真正成为经济效益与社会效益双向吸收的高质量建设项目。

4结束语

第6篇：工程项目管理的问题范文

关键词：公路工程；项目管理；问题对策

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

引言：项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。公路工程项目管理是其中的一个重要分支, 它是集综合性、专业性、技术性于一身的系统工程，利用先进的计算机技术和科学的管理方法对公路工程建设进行有效的规划、组织、控制等系统性的、科学的管理活动。随着我国改革开放以及科学技术的快速发展，我国高等级公路施工建设的规模不断扩大。在市场经济的激烈竞争下，公路施工企业要想在当今的环境形式下做大做强，不仅需要先进的技术水平做保障，还要将现代化的管理研究方法与实践相结合，努力寻找新形势下适合企业发展的经营管理机制，才能在市场中提升自身的核心竞争力，在竞争激烈的市场中取得成功。

一、公路工程项目管理存在的问题

1、缺乏健全的公路工程项目管理体系 由于我国的公路建设仍然处于发展阶段，缺乏健全的公路工程项目管理体系就成为了公路建设工作所面临的一个重要问题。公路工程项目管理是服务于整个公路工程的，所以要实现对公路工程项目的科学化管理，就必须将公路工程项目管理的思想融入到整个工程的管理系统当中，重视公路工程项目施工管理与其他管理体系之间的联系，重视相互之间的协调配合，这不仅仅是因为公路工程项目管理机制是整个工程管理体系的关键组成部分，而且还由于公路项目管理是确保整个公路建设项目顺利进行的实践的重要保证。

2、工程建设主要材料设备不能满足要求 原材料的质量是工程质量的基础，有好的材料才能出好的质量。工程建设所用的原材料不是统购统配，一般由自己采购，尤其是地方材料可供选择的范围很小。所用部分原材料不能满足规范要求的原因较多，一是因施工进度快，料源多，检验设备和人员不足，材料检验跟不上；二是为降低成本而人为降低用材标准；三是料场管理不善，材料二次污染或标准降低；四是材料供应者弄虚作假；五是有的材料采购与使用脱节；大部分地方材料如石料、石灰、砂子以小加工为主，没有工业化生产相应的生产标准、规范和程序，材料的等级、规格、级配、材质不稳定，没有质量保障，而工程上因施工环境、价格、运距、外界干预等因素又不得不用。

3、工程项目管理信息化程度不高 目前，我国公路施工企业的管理实质还是一种传统的常规性管理，而现代化管理是一种更具创新性的管理。随着经济全球化、信息化时代的到来，现有的管理手段已远远不能满足需要，电子计算机尚未广泛用于各种管理活动中，信息资源利用不畅，导致对不确定的管理环境日益不适应。

二、加强公路项目管理的措施

1、制度管理 施工项目的制度是加强项目管理的最基本的方法。因此，应制定一套行之有效的管理制度。项目成本管理作为施工企业管理的重要组成部分，也是企业面临市场的窗口，更是是施工企业经济效益的直接源泉。在施工前必须依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围,通过施工组织设计和施工预算,结合企业内部定额确定施工项目的计划成本，在施工过程中，加强管理并控制不合理成本支出根据施工组织设计的需要,，结合不同时期的具体情况, 合理配置劳动力, 在提高工作效率的同时, 注意控制非生产用工和辅助工作人员的比例项目完工交付后,必须进行债权债务清理和项目审计,确保项目经营成果的真实可靠；建立健全与项目成本为核心的考核监督制度，立健全以成本考核为核心的各项考核、监督制度，逐步建立、完善相应的约束、激励以及奖罚办法，使管理工作能够积极、健康地进行，确保施工项目顺利完成。

2、人本管理 在公路工程项目的施工管理中，加强人本管理可起到事半功倍的效果。这就要求各参建人员提高对施工管理重要性的认识，提高思想认识，以对企业、团队负责的态度用心投入到各项工作中，能在保证质量的基础上，能为降低施工成本而进行精打细算，能为节约成本开支而进行严格把关。同时加强职业培训，提高员工素质，定期与不定期的开展各种形式的培训，提高员工的工作技能和素质，使之适应时代的发展和项目工程的需要，从而提高整体素质，增强项目部的战斗力。

3、规范管理 对公路施工企业现行采用的劳务分包合同范本重新进行修订，严格遵守国家《合同法》等国家相关法律的规定。坚持平等公平的原则，去除不合理的规定。 劳务分包合同中应进一步明确解除合同的约定， 并集中写在同一条款中。在合同的执行中遵守条款规定，按要求及时提供施工场所和工程技术资料，保证施工单位的人员、设备和材料能够及时的开展工作。对于违约的行为，要采取强有力的措施，保证合同段效力。

4、加强风险管理体制 公路工程项目具有一定的风险，项目管理者应建立相应的防风险机制，在项目实施前做好充分的调研和规划，对项目风险做出准确的预判。在施工过程中及时根据反馈的信息做出正确的决策,还可以通过寻求合伙人和开发辅助项目来降低风险。

5、改进项目管理方法和技术 科学的发展日新月异，先进的管理方法也在人类文明的步伐中逐步产生，在公路施工企业中，也要与时俱进，勇于创新，走出国门，引进国外的先进理念，在现有管理水平的基础上，在人事制度、技术上建立更科学有效的管理方法。加大对现有从业人员的培训和未来人才的培养，加快建立高素质的公路项目管理专业人才队伍。还可以通过建立完善的信息系统对施工信息进行归纳、处理和共享，降低施工风险。

结束语：

公路建设施工是一项耗资巨大、影响深远的工程，必须完善工程项目管理，全面系统地把握好项目管理的基本内容，将项目管理作为企业基础管理的立足之点，使其更加标准化、规范化，从而保证施工、项目各项工作有条不紊地进行。为提高我国公路施工管理水平和国际市场竞争力作出更大的贡献。

参考文献：

[1]朱少东. 浅谈公路工程项目管理[J] 建筑工程.2011(5)

[2]陈强.浅析我国公路工程项目管理的现状及发展对策[J].中国高新技术企业.2008(14)

第7篇：工程项目管理的问题范文

关键词：电力项目管理；质量管理；问题分析

1、电力工程项目管理发展

工业发达国家的建设项目管理也曾经历过类似和目前我国一样的路。但是，这些国家的投资者们由于以往付出的代价和切身的体验，较早地认识到自身能力的局限性，早就开始求助于技术专家，从项目决策、项目实施到工程改进都尽可能地利用专家的智慧和经验，极大地提高了项目管理的发展速度。与以前相比，我国的工程项目管理质量也得到了极大的提高。与国际上先进的项目管理模式相比，我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中，基本采用以下管理模式：以施工图预算控制成本的模式；以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式；以电力基建企业“内部定额”编制施工预算，进行工程成本控制的模式；其他管理模式。

2、对当前电力工程项目管理存在问题

项目管理在电力建设领域的应用中，极大地提高了工程管理的效率。但是，由于我国项目管理起步比较晚，在很多方面还需进一步改进。不可否认，尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高，但我们仍应清醒地认识到，与国际先进水平相比，我国电力建设中还存在许多不足和差距。

我们应正确认识这些存在的问题，根据笔者在电力公司工作多年的体会，将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点：工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患；工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低；施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争；企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。这些问题的存在在一定程度上与我国的特殊国情有关，即国家对电力行业的保护程度还比较重，但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。

3、对电力建设工程项目管理的思考

投资、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。笔者认为，对于电力建设系统而言，其基本目的是加快能源建设，缓解供需矛盾，以适应国民经济协调稳步发展的需要。所以，电力建设施工队伍必须做到：从质量成本管理上要效益，正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量少，经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，从而把工期成本控制在最低点。

3.1 对项目组织结构的思考

在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有一些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。

3.2 电力建设项目后评价

后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结，是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性，另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评

价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时，才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价，以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。

4、项目管理具体对策

4.1 电力工程项目成本管理

在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时问节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本，即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时，可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。

4.2 加强质量管理

增强市场竞争力当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”

是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作：

4.2.1 建立质量管控体系和制度

为了保证工程施工质量，施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中，施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。

4.2.2 施工中的质量管理。

(1)施工中的管理

电气安装工程施工中，质量管理的重点是按图纸，施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准，严格执行质量管理制度，严格按质量标准检查、监督。

(2)电气装置试运行管理

电气安装工程施工完成后，要进行试运行上作、试运行是对电气装置及电气装置安装工程施工质量的检验。在试运行时及时处理运行中出现的问题，使电气装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。电气装置试运行后通过验收移交使用单位，施工单位在保修期内要做好质量跟踪服务工作。

4.2.3 施工进度控制。

电力施工企业的进度控制任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求来控制施工进度，进度计划的编制应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划。工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三个目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。在对工程管理中，首先应在确保工程质量的前提下，求得尽可能快的速度，没有质量就没有效益。

4.3 安全施工的管理建立健全安全生产保证体系

建立健全各种安全生产管理标准和制度，以及安全生产保证体系和监督体系，并且深入贯彻和执行，做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。

4.3.1 加强班组安全管理

现场是控制事故的前沿阵地，严格执行技术交底制度、工作票制度、安全检查制度和安全监护制度，未经交底严禁施工，没有工作票严禁施工，没有安全措施严禁施工。要以施工的施工班组为单位，以现场负责人为第一责任人，保证每个点的施工处于安全受控状态下，从而保证整个工程安全施工。

4.3.2 加大安全监察力度

各项目工程的安全管理网络要及时建立，主要安全责任人要到位。严格执行安全工作奖惩制度，对违章行为绝不手软。项目部根据现场管理制度，每个月有计划、有专业性、有内容地对各施工点现场进行安全检查，尤其是每个施工队伍的技术力量、人员素质都存在不同，对其薄弱或欠缺的环节更要加大力度检查。

4.3.3 做好文明施工

保持施工现场良好的作业环境、卫生环境和工作秩序是适应现代化施工的客观要求，代表着一个企业的形象。建立健全管理组织机构和文明施工管理制度，加强和落实现场文明施工的检查、考核及奖惩管理，促进文明施工管理水平的提高。

第8篇：工程项目管理的问题范文

关键词：建筑工程；项目管理；问题；对策

中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：

建筑工程项目管理是以建筑工程项目为对象，以项目经理负责制为基础，以实现项目目标为目的，以构成建筑工程项目要素的市场，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证,对建筑工程项目建设全过程进行控制和管理的建筑工程项目系统管理的方法体系。建筑工程的施工项目管理是建筑工程施工过程的重要组成部分，加大施工项目管理的力度，优化施工项目管理的方案，能够起到提高建筑项目的工程质量、延长建筑物的使用寿命的作用，对促进我国社会主义现代化建设有着重要的意义。

一、建筑工程项目管理中存在的问题

1、规范化管理方面的缺陷

建筑工程的建设单位多为地方建设行政主管部门或其委托的部门，而工程的投资大部分属于政府拨款，这就造成不管工程建设中发生怎样的风险，都由政府部门来承担。建筑工程往往追求进度、工期、形象等，这样极易导致工程项目设计上功能不全或有缺陷，施工质量存在隐患，监督管理部门又很难发挥作用，造成工程质量品质降低，后期使用出现大量质量问题。

2、施工单位质量管理问题

施工企业的质量管理方面存在薄弱环节，还有很多转包挂靠现象，这种行为削弱了企业对现场项目的质量管理，极易导致质量低劣。有的施工单位不具备相应资质，只好挂靠施工；有的以包代管，质量保证体系不健全；有的不按图纸施工，擅自变更设计。

3、施工过程缺乏监控力度

近年来，建筑工程项目众多、量大、工期紧，参建的施工企业综合素质差距较大，某些单位缺乏专业对口和相对稳定的施工队伍及现场施工管理人员，并且施工作业人员技术素质低，现场施工管理力量不足，从而导致施工过程缺乏有力的监控，给作业人员不按规范所要求的工艺、技术质量标准作业以可乘之机，也造成工程质量通病不断发生的后果。

4、安全管理不规范，出现诸多安全隐患

根据建筑工程事故统计分析， 有一半以上的事故原因是“三违”（违章指挥，违章操作，违反劳动纪律）造成的，尤其是职工违章作业冒险蛮干在其中比重最大。尽管大部分职工在长期的建筑施工操作中，安全经验已经较丰富，企业各类岗位安全操作规范也日趋完善化，但随着新技术、新工艺、新设备和新材料的应用， 一些旧的安全操作规范已经不能满足现代施工的需要，存在生产与安全脱节现象。

二、建筑工程项目管理的对策

1、健全组织，明确责任，把项目承揽与管理紧密结合起来

大中型施工企业从工程项目中标开始起，就要认真研究，健全项目组织，明确责任。这是干好工程的前提，也是把项目承揽与管理紧密结合的关键。首先，建立领导组织管理体系，明确管理责任。以工程项目为基本对象，建立一个相对独立完整的领导组织管理体系，设置以项目经理和总工程师为领导的，以施工技术、财务物资、机运保障和质量安全为组织的管理体系，按各自的职责，认真贯彻落实。其次，把工程的承揽与管理紧密地结合起来。项目作为施工企业的组成部分，代表着企业的形象。施工项目做得好，影响并决定着企业的声誉及今后工程项目的承接，关系到企业的长期发展。施工项目做的不好，直接影响到企业的信誉和形象，不利于企业的发展。施工企业的良好形象是在长期的施工中经过无数次的工程承接、施工和管理，得到建设单位和社会公众等的认可而树立起来的。所以，一定要把工程的承揽和管理紧密地结合起来。

2、建筑工程成本的有效管理

众所周知，成本的有效管理对一个工程项目来说是至关重要的，也是最终目的之一。因为成本是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理贯穿工程项目管理始终，从投标承揽务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。如现场成本，通过现场管理降低成本；机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；劳动力成本，有效地使用劳动力，提高劳动生产率；质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性；以及运输成本、财务管理成本、安全成本等。由此，完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。

3、建筑工程质量的有效管理

经理部要根据公司确定的质量目标, 明确工程质量目标项目, 制定相应的质量验收标准, 而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全,因此, 必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理。在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。容易发生质量问题的部位, 既是施工的难点, 又是检查的重点, 更应引起项目部的高度重视, 抓好关键部位施工。

对于施工质量的管理, 需要对职工进行质量重要性教育, 强化全员质量意识。建立质量管理的重奖重罚制度,用铁的手腕, 铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时, 设立高额奖金, 用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用, 提高质检员的责任心和荣誉感, 建立施工质量档案管理系统, 落实质量终身负责制。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制, 用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。工程施工过程, 除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外,在重点工序施工前, 必须对关键的检查建筑进行严格的复核。采用新工艺、新技术、新材料、精打细算, 做到质量与成本的有机统一。

4、强化安全管理，认真履行安全责任

（1）加强安全技术措施和专项安全施工方案的制定

施工组织设计应有安全技术措施， 安全技术措施和专项安全施工方案必须按规定由承包单位审核审批合格后报总监批准方可实施， 必须对危险性大的分部分项工程编制专项安全施工方案。如：土方开挖、基坑支护与降水、脚手架、模板工程等都应编制专项安全施工方案。此外，深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程等专项安全施工方案应组织专家论证、审查，合格后方可实施。

（2）加强安全教育

应严格执行“入场三级安全教育”制度，新工人入场必须经公司、项目部、班组三级安全教育，考试合格后方可上岗作业。对于转岗、变换工种的作业人员，应进行操作技能、安全操作知识教育，并经考试合格后方可上岗作业，管理人员必须按规定每年参加安全教育培训学习。加强职工经常性、专业性，尤其是季节性、阶段性安全教育。加强新技术、新工艺、新结构、新设备、新材料安全知识的安全教育培训学习，加强重要安全设施（设备）、特殊安全技术措施、安全生产重难点部位安全技术措施等的安全教育培训学习。

（3）加强事故应急救援预案、职工伤亡事故的处理

承包单位项目部应制订安全事故应急救援预案， 建立应急救援组织或配备应急救援人员，配备救援器材、设备，并组织定期演练，安全事故应急救援预案应根据单位、项目的实际情况制订，加强职工伤亡事故报告、调查、处理、结案制度管理。

综上所述，建筑工程项目因其施工的复杂性和自身的特点，其质量的好坏直接关系着社会的安全和稳定，影响到国家和社会的方方面面，所以企业应采取科学的管理方法来规范建筑工程项目管理，借以推动建筑企业的更大发展需求。各建筑企业应在长期的工程项目施工管理中总结经验，完善管理。搞好建筑工程项目管理，是国民经济发展的需要，也是社会安定团结的保障。

参考文献：

[1] 陈力文. 浅论建筑工程项目管理工作的思考[J]. 广东建材, 2011,(12) .

[2] 郑朋军,侯志华. 论建筑工程项目管理方法及实施[J]. 河南建材, 2012,(01) .

[3] 赵兰慧,赵伟庆. 对施工企业加强工程项目管理的思考[J]. 宁夏机械, 2009,(03) .

第9篇：工程项目管理的问题范文

关键词：工程管理项目管理

传统管理体制不适应现代工程项目管理

基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项日，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。

事实上．已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业．所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看．是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。

现代工程项目管理呼唤专业管理组织

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

FIDIC(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以FIDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FIDIC《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，这就是EPC总承包模式。FIDIC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普通采用，也逐渐被发展小国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此，FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。

有关改革的几点建议

我国已经正式加人WTO。国家十五计划纲要指出：要抓紧做好加入世贸组织的准备和过渡期的各项工作，有步骤地推进服务领域对外开放。如何加大我国工程项目管理体制改革力度，尽快提高工程项目管理水平，早日同国际接轨，已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此．提几点建议，供有关方面参考。

（一）大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件

FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

（二）大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全，以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施丁单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段．他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。

业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。