成本的控制与管理精选(九篇)

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第1篇：成本的控制与管理范文

一、企业成本管理与控制存在的问题

（一）成本管理与控制观念落后。当前，我国企业发展过程中，一般采取尽量降低成本及压缩成本空间等途径来实现企业成本的管理和控制[2]。然而，这种落后的观念已不能满足现代企业竞争日渐激烈的发展需要，更不能从根本上完成企业成本管理与控制的计划；反之，若企业过于强调降低成本，一味注重减少支出和对成本消耗的控制，不从长远收益的角度来分析成本的作用，则很难在真正意义上实现对成本的管理与控制，甚至会对产品的质量和企业的社会、经济效益产生重大影响。因此，企业应根据自身的发展情况，对于成本的管理与控制应加减有度，尽量满足当今激烈的市场经济环境。

（二）缺乏系统性的成本管理与控制。首先，单个成本管理模式是我国当前成本管理与控制的主要方法，而对于管理模式之间的关联性却研究甚少，使企业在实际操作中难以全面、系统地对成本进行管理与控制。其次，不同的成本管理与控制方法在应用时未能将其联系起来。一般情况下，企业引进新的成本管理与控制方法后，对于原有的方法往往不得不放弃，这不仅在无形中使企业的成本增加，同时也影响到企业成本管理与控制最初的目标，影响企业的发展。另外，企业在进行成本管理与控制时，忽略了对下游企业、相关企业、竞争企业等关于成本管理与控制具体的分析和探讨，导致企业难以在实际意义上实现全面、系统地管理和控制成本，这使企业的发展受到一定程度的影响。

（三）成本管理与控制范围狭小。企业的成本管理与控制围绕着企业筹资、生产经营、投资等整个经营与发展的过程。然而在实际操作过程中，因受到传统成本管理与控制理念及长时间计划经济的严重影响，大部分企业对生产成本的管理与控制单纯的过于重视，导致忽视了对金融投资、原材料采购、商品销售等其它经营业务的成本管理与控制，也忽略了对企业外部的价值链分析，因而降低了企业的竞争能力。基于企业成本动机的角度而言，企业的发生的每一项经济事件或开展的任何一项经济活动，其成本不仅仅包含制造成本，材料、人工、宣传推广等成本也列入其中。显而易见，企业当前狭小的成本管理与控制范围已经很难达到市场经济快速发展的需求，真正的成本管理与控制应围绕着企业产品生产寿命的整个周期进行。

（四）成本管理与控制缺乏预测与分析。企业成本管理与控制过程中，不能仅仅是在生产过程中根据市场的发展情况而采取成本管理与控制措施，而应以市场信息为基础，在企业生产开展前，积极对成本进行预测与分析，进而做出正确的决策。现价段的企业成本管理中，多数企业均注重生产经营后才进行成本管理和控制，这种管理模式忽略了成本的系统性与全面性管理和控制，使企业产生成本报表，导致成本控制只流行于表面而不注重实际的现象。另外，企业在成本管理过程中，还缺乏对其动态的控制，市场信息不及时掌握、缺少相关的市场调研、缺乏生产经营分析等重要性企业经营流程，使企业不能很好地实现科学化成本管理与控制。

二、改进企业成本管理与控制策略

（一）建立和完善成本管理与控制体系。企业建立和完善成本管理与控制体系，是确保企业成本管理与控制工作顺利开展的根本因素。因此，企业应综合考虑自身的经营特点、企业的发展前景、外部的市场环境等因素，综合制定符合本企业发展特色的成本管理与控制制度；同时，加强对企业各项活动的管理与控制，优化其内部结构，对成本管理与控制过程中所有参与者的经济职权进行合理分配。以此力争在企业有效的内部控制下，实现对企业内部高效的业务管理，进而减少企业在成本管理决策过程中的问题与失误，以利于为企业经济效益的提高提供强大的内部保障，确保成本管理与控制的高效性，提高企业的综合管理能力，促进企业发展。

（二）引进先进的成本管理与控制经验。企业应从自身具体的生产经营情况出发，积极引进国外先进的成本管理与控制经验，以实现成本核算的高效性，准确计算企业产品的支出成本。通过应用以计算机技术为主的自动化系统及信息处理方法，积极推进电算化的管理与控制水平，挖掘电算化技术存在的优势和潜力，在企业成本管理与控制过程中形成多版块成本综合管理系统。这样既能有效减少人工成本，同时也有助于促进成本管理与控制信息的及时性和准确性，有利于企业对于市场经营模式的变化和产品成本信息的管理实时掌握，因而及时、有效地调节生产和经营模式，开发适合的新产品，提高市场竞争力。

（三）增强员工的成本管理与控制意识。在当前竞争日趋激烈的市场经济环境下，企业对于人才的要求不断升高，复合型人才深受各个企业的欢迎[3]。因此，企业在不断健全和完善成本管理与控制体系的过程中，应不断加强企业内部财务管理人员成本管理能力的加强和培训，在确保企业成本得到科学、合理地控制时，也要保证企业财务管理人员对各项生产与经营活动的成本控制，全面提高财会人员的综合能力，促使其成本管理与控制能力水平提升，确保成本控制严格按照预算目标顺利实施。另外，企业还应加强财务管理人员的法律知识和守法观念，加强成本管理决策的执行能力，促使员工提高自己的思想道德素质和管理文化水平，坚决制止企业内部员工出现贪污等不合理行为。

（四）改进和创新成本管理与控制技术。技术的改进与创新，是企业降低成本、挖潜增效最重要的途径之一。在一定意义上，成本与收益是既对立又统一的。若想获得一定的经济收益，企业必须付出一定的成本作为代价，以获取更高的经济收益，而成本越低，则其收益越高，就该方面而言，成本与收益是两种对立存在的形式。从另一方面来说，企业做好投资成本改进和创新技术，可为企业带来长远收益，因此，二者又是统一存在的。可见，在成本管理过程中，不能过于节约和控制成本，而是要按照本企业的发展特点采取合理的成本管理方式。所以，企业在经费合理分配的前提下，应将可能将对企业收益及长远发展影响巨大的项目作为重点管理对象，完善管理目标，并将责任具体化到个人，积极改进和创新成本管理与控制技术。另外，还要引进先进的成本控制技术，对企业的生产和经营过程进行全方面监控，不断加强市场信息流通和降低成本的损耗，提高企业管理效率。

第2篇：成本的控制与管理范文

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。

利用计算机管理系统，加强监督

第3篇：成本的控制与管理范文

Abstract: The cost management idea is refers to the people to the cost management related question understanding. In the modern market economy, the enterprise takes the competition main body, should set up what kind of cost management idea to control enterprise's cost management work, is one both has certain theory significance, and has the certainly practical significance question.

关键词：成本管理 观念更新 成本控制

Key words: The cost management idea renewal cost controls

一、成本效益观念

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、多动因理论的成本管理观念

传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。

按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。

通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如：（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。

三、成本的系统管理观念

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

第4篇：成本的控制与管理范文

关键词：工程项目成本； 成本管理；成本控制

Abstract:Project cost management runs through the whole process of engineering construction, it is a comprehensive enterprise cost management important link, in the management and control measures must be given a high degree of attention, so as to improve the economic benefit of the enterprise purpose.The construction enterprises can obtain bigger economic benefits, the key lies in whether the reasonable and effective cost control.Therefore, enterprises in the project construction to minimize human, material, machine consumption creates greater value, namely, through the construction process cost management and completion of the settlement to touch in order to close, and somewhat gain, it is construction company pursuit of the goal

Key words:Project cost; cost management; cost control

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012

工程项目成本控制与管理是项目在施工过程中,在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,对影响建筑项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结经验,通过成本控制与管理,最终实现甚至超过预期的成本目标。

根据目前建筑市场上施工项目管理模式，施工单位应该从以下几个方面进行项目成本控制与管理：

1 工程项目成本管理是一个全员、全程、全系统的控制过程从理论上来讲，项目成本控制有三个原则：

1.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

1.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理。对施工企业来说，成本管理是施工管理的重要组成部分，是施工管理的核心，成本管理的好坏决定着经济效益的好坏，因此要不断增强全面成本意识，特别是项目负责人及技术管理人员，要彻底改变那种“成本管理是少数成本核算人员的事”的错误认识，要营造人人关心成本、人人对成本负责的氛围和做法，把项目施工管理同项目成本管理紧密结合起来。

项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行， 既不能疏漏，又不能时紧时松。由于建设施工项目属于一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本控制核算，由于盈亏已基本成定局，即使发现问题也为时已晚。

1.3 目标管理原则

在项目实施之前，项目要设定一个期望值，即编制一个项目预算成本目标，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。在项目实施过程中，项目各部门、各班组及个人有权力也有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组及人员要进行奖励，反之，对表现差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

2 项目工程成本在投标报价段的控制与管理

2.1 投标报价阶段

在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误或漏洞。上述错漏的发现，不是为投标提疑所用，而是为工程投标技巧报价提供依据，为今后工程施工中的索赔做好准备。通过参与投标全过程，使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识，从而对项目实施过程中的成本控制能做到事先心中有数。

2.2 对投标工程成本进行预测

通常，我们根据施工图算出的工程量或业主提供的清单工程量按本企业的施工定额进行组价，人工按企业现行单价、材料价及机械租赁价格按市场询价，得出施工工程基本直接费。根据技术部门施工组织设计提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算现场管理费、资金成本费、上级公司管理费、不可预见费、税金等等，得出承接该工程的全部直接支出。在此基础上算出工程预算总成本，以此作为公司最低投标报价的依据。

3 中标后开工前的成本控制与管理

3.1 合同签订

合同是施工单位确定收入的依据，是整个施工项目的源头。合同应具有公平性，严重有失公平的合同本身就是违法合同而不具有法律效力。合同还具有严肃性，即合同一经签订即成为日后甲已双方行为的准则，不得单方更改。因此，在签订合同时应据理力争，力求公平合理，不能为了有活干而忽略效益，到头来“自掏腰包，白干一场”。对合同中的经济、技术指标条款要“咬文嚼字”，争取最大利益，并尽量避免可能出现的风险。特别是涉及到有关工程取费、材料价格的确定、设计变更及现场签证等费用计算的条款，语言应周密、详实，避免使用模棱两可的文字，以免将来给自己造成不应有的损失。

3.2 编制项目预算成本目标责任书

项目预算成本目标责任书的编制质量直接关系到项目成本控制的好坏，是实现项目成本控制目标的关键。工程项目成本由直接成本和间接成本组成，直接成本指在施工中直接计入工程成本的人工、材料、机械和措施费等，间接成本是指施工管理费、财务费用、税金等综合性费用。项目成本控制主要是控制直接成本及间接成本中的施工管理费。项目预算成本目标责任书根据中标预算工程量及本企业施工定额编制，成本项目由人工费、材料费、机械费、措施费（含临设费用）、项目管理费、税金等组成。为便于实际施工过程中的成本控制，我们把预算目标成本分解为人工费、材料费、机械费、措施费（含临设费用）、项目管理费等，所有费用都制成表格，包含子项项目名称、单价、数量、合价、备注等。如不涉及经济秘密，应尽量把这些数据公布出来，让项目部全体成员知悉这是项目工程成本的最高限额，不能突破。施工员填发施工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个具体的参照尺度来控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费等都不能突破该预算目标成本数。

4 施工中的成本控制与管理

4.1 施工过程中的成本对比控制

在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本的，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成了窝工；材料费亏了，是材料用量浪费还是材料采购价格过高；机械费亏了，是机械利用率低了或是租赁价格高了等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，可用盈利的子项弥补，或采取签证的手段来弥补，总之，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差， 不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。

在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务就一定要入账，不能出现财务成本进了，预算成本却没算或预算成本算了而财务成本没进的情况。在对比的同时要注意未完施工项目。所谓未完施工项目，就是材料进了，钱付了，但此材料尚未用于工程实体施工，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较。项目未能及时结算的应付人工费、材料费、机械费等，也应作为预提成本计入实际成本，只有这样，成本对比才有意义，才能有效防止项目盈亏测算结果的大起大落。

4.2 做好索赔工作

目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才做的工作，而是从工程中标、签订合同，工程实施，直至竣工结算贯穿工程施工全过程的一项工作。

工程开工前开本工程索赔准备会议，项目经理、造价核算人员、技术施工人员参加，共同收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的疏漏、错误、设计不详以及其他不符合实际、各专业之间相互冲突的问题等，为施工索赔提供依据；同时对本工程中有些可能要亏损的子项，如外墙贴面砖、地坪水磨石等，提出令人信服的可靠依据以建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以避免损失。

工程施工过程中造价管理人员应充分熟悉合同规定，善于抓住索赔机会，维护企业的合法权益。最常见的索赔有：变更索赔、工期索赔、赶工索赔、不可抗力索赔等等。我们不一定期望每一个索赔均获成功，但不应放弃任何一个索赔机会。同时要注意索赔的程序和索赔资料的整理，以便实现有效索赔。

4.3 编制竣工结算

竣工结算阶段是工程造价及项目成本控制的最后阶段，工程结算编制的完整、全面与否与工程项目经济效益的好坏息息相关。特别要重视的是结算编制的完整性，不能漏项。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额，在编制结算时不能遗漏每一张联系单、签证单等与造价有关的资料，平时要把与造价有关的资料当成支票、现金那样重点保管。有些分包的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。最终向业主提供竣工结算书前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析：结算造价是否大于财务成本，结算书的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合，是否漏项等，以及时发现问题，查明原因，确保取得足额的结算收入。

5 结束语

总而言之，工程项目成本对于施工企业和项目部自身都显得至关重要。成本控制关系到企业的经济效益，也关系到企业的生存和发展。所有的项目都必须进行成本控制，而成本控控制的关键在于要把控制管理贯穿于施工项目的全过程，以保证项目目标成本的实现，只有这样，建筑施工企业才能获取最大利润，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李成水.施工企业如何进行工程项目成本管理西部探矿工程2005.10：19.

第5篇：成本的控制与管理范文

关键词：工程施工；成本控制；管理；对策

中图分类号： TU7文献标识码： A

引言：

工程建设项目具有施工周期长，投资规模大，技术条件复杂等特点，在实际工程项目管理中，施工成本控制难度相对较大。但通过施工成本控制，可以有效促使项目节约费用，降低成本支出；分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况；降低施工成本；其为工程投标和经营管理提供决策和预测的依据。

1、施工成本控制与管理的意义

建筑工程进行成本控制与管理可以改善经营管理，合理补偿施工所耗的费用，保证建筑施工企业进行再生产。同时还可以提高企业的效益，增强企业整体的竞争力。

1.1、增强企业竞争力

建筑工程项目具有多样性、固定性，通过竞争投标的方式进行估价，是以签订合同的方式进行确认的。在较长的工期中，它的价格运动的特点会使得工程项目成本发生很多变化，工程量也会跟原来合同有些偏差，所以要非常重视对工程施工成本的动态进行管理。这样才可以更好地增强企业的竞争能力。

1.2、提高施工管理的水平

建筑工程施工成本控制是工程项目管理工作质量的整体反映，若是能降低成本，就能够节约施工过程中物化的劳动和劳动过程中的消耗。在施工中的节约，可以提高劳动生产率，而施工中的物化劳动节约，可以提高固定资产的利用率以及降低材料的消耗。因此，提高施工管理水平可以为企业节能降耗，压缩成本，提高企业的经济效益。

1.3、实施战略性成本控制

在企业管理中，企业的根本利益的实现是通过企业战略的选择和实施，企业战略是高于一切的。对施工成本进行控制与管理，首先要扬长避短进行战略选择。成本领先战略是当今企业获得竞争优势的战略。成本领先战略的核心是以成本为中心，通过降低成本取得竞争优势，或是在保证质量的前提下通过成本低于竞争对手来开拓市场，以提高企业利润，确立企业的市场地位和增加市场份额。

2、工程项目成本控制现存的问题分析

2.1、工程决策阶段有待改善

工程施工决策管理过程缺乏实效性，各项技术环节未进行规范管理，而是通过对以往经验的采用以及主观判断等方式来确定工程施工技术的使用方法，从而使得成本控制脱离了实际，无法达到控制成本的真实目的。

2.2、工程预算阶段成本控制缺乏实效性

施工企业对于工程成本的预算通常是通过投标情况来进行拟定的，缺乏根据招标文件、施工合同及相关文件和施工方案进行对施工工程进行二次经营策划工作和阶段性成本分析过程，致使成本监管出现失误，尤其是在工程项目的预算情况与工程实际成本产生较大的出入时，对成本偏差采取的控制措施对后续工程进度会产生较大的影响，成本控制缺乏实效性。

2.3、成本控制人员素质不高

工程成本管理人员业务能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；现场管理人员工作与成本控制管理相互脱节；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是某些成本管理人员不能适应成本控制发展需要，未能积极充实成本管理的新技术及经验，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

2.4、材料管理不够完善

建筑工程项目的技术含量要求高，工艺比较复杂，新材料和新技术应用在市场上推广更新的速度很快。工程的材料品种、规格繁多，各种材料的质量、档次和价格相差比较大，材料市场采购随意性较大，管、控落实不到位、现场材料用料不能够严格按照限额领料制度办事，对于超领材料没有实行奖罚措施。因此，造成岗位目标成本制定的不具体，从而导致现场材料成本支出加大现象。

3、施工中工程成本的控制对策

3.1、完善施工成本控制与管理体系

目前我国建筑行业在成本控制与管理体系上还不够完善。健全的成本控制与管理体系应从以下几点来考虑：①工程开工前，应对中标项目施工图纸工程量的复核，编制《工程量清单对比表》和《招标工程量清单漏项表》，按照清单单价及合同约定进行组价。根据招标文件、施工合同及相关文件和施工方案进行对施工工程进行二次经营策划工作。做到心中有数，掌握控制工程成本亏、赢，并且编制出制造成本分析表。②在施工过程中应加强对工程变更、现场签证、索赔以及对工程造价进行调整的相关文件和原始资料的管理。③对各种分包项目管理及材料供应按照招投标制度实施，择优录取。④现场管理人员应与造价人员要实施相互制约的制度，双方复核相应结算部分的工程量，建立以防为主的监控防线。⑤施工过程中，相关人员应该明确所从事的业务权限和应该担负的责任，对于一般性的业务和跟客户直接接触的业务，都需要经过复核，重要的业务要实现各个职能部门签任制，对于专业岗位则配备具有较强专业技术和素养、责任心强、能力全面的人员来负责。⑥项目管理部集项目部经理、总工、造价员、财务人员及有关施工人员定期召开工程成本分析会，分析成本盈亏原因，查漏补缺，严格把好成本关，对于出现的成本各种原因落实到人给以逐步解决。

3.2、实行成本动态控制管理

工程项目施工成本控制是一项动态管控的过程，由于施工项目随着时间的变化，在工程不同环节中具有不同的成本管控方法，必须充分依据成本管控在不同施工阶段的实际情况进行变化。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的全过程控制，即动态控制，因为编制好开工前成本二次经营策划工作，能够按照施工过程指导成本的支出走向加以控制，为今后的成本控制做好准备，杜绝了成本的亏损，增加了成本盈余，为企业创造出良好的经济效益。

3.3、以经济措施控制建筑工程施工成本

经济措施是通过人工费用控制、材料成本控制、工程规划控制等方式实现建筑工程成本控制目标的方法。通过工资福利的科学设置以及施工各环节人员设置等方式，实现对人工成本的控制。同时，以管理架构优化等方法避免人事结构臃肿造成的人工成本增加。在此基础上，施工企业还应严格控制施工材料的购入价格、控制材料的使用，以此避免职务侵占等因素造成的成本增加。在建筑工程施工中，资金的规划使用也是影响工程施工成本的重要因素。资金占用、资金使用以及资金规划等直接影响到资金利用的时间价值，通过对工程进场材料的规划、通过工程施工进度规划的执行等，有效减少资金的占用时间、减少贷款及资金占用造成的成本增加，实现建筑工程施工成本控制目标。

3.4、加强施工技术管理

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用，改变配合比，使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械，设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；运用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。

3.5、强化财务监控职能

在现代企业经营管理中，财务部门是经营信息汇集的中心、是企业资金控制的核心。针对建筑工程施工企业经营管理的特点、针对现代建筑施工成本管理需求，建筑工程施工企业应强化财务监控职能。通过财务监控职能对建筑工程施工各阶段进行监控，确保投资资金的有效使用。通过资金控制以及财务审核职能，确保施工过程中各项成本管理目标得以实现、避免财务经济问题的发生。而且，在建筑工程施工过程中，各项费用的审核也能够有效提高成本控制效果、实现成本管理目标。通过对费用产生的审核、费用的构成以及资金的调动使用，减少不必要成本的增加、促进成本管理及控制工作的开展。

4、结束语

有效的施工成本控制是项目扩大利润空间和提升综合效益的重要途径。在日趋激烈的市场竞争下，要合理控制施工项目的成本，提高企业的效益，就必须加强工程成本控制管理，为最后创造较好的经济效益、社会效益提供保障。

参考文献：

[1]孙海威.论建筑工程施工项目成本控制[J].建筑施工项目管理,2012(6).

第6篇：成本的控制与管理范文

【关键词】交通工程成本控制管理有效措施

Abstract: The transportation projects through the establishment of quality cost accounting system, timely and faithfully on the cost of quality analysis and control, to exclude the risk or reduce to a minimum.Transportation projects should be established quality cost accounting system should be prepared to cost, quality, duration three control. This paper analyzes the basic requirements of cost control and management of traffic engineering, traffic engineering cost control and management measures.Keywords: traffic engineering, cost control, management, an effective measures.

中图分类号：C913.32文献标识码：A 文章编号：

施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中,以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,把影响企业成本的各种耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理,增强市场适应能力和竞争能力。交通工程项目通过建立质量成本的核算体系，及时如实地对质量成本进行分析和控制，可以把风险排除或减少到最小。在交通工程建设中应该建立质量成本的核算体系，应做好“成本、质量、工期”三控制，向投资者提供满足的服务产品，取得良好的经济效益，为企业发展提供后劲，为国家的经济发展做好坚实的基础。

一、交通工程成本控制与管理的基本要求

1、质量成本核算制度

由质量治理部门牵头，实行分级治理，其中财务部门具体负责核算综合反映质量成本的最终结果。

2、成本核算，数据记录必须真实可靠

其原始凭证和报表本着实事求是的原则进行归集整理，按照《会计法》的要求，保证会计信息的真实性。

3、确立质量成本经济性的思想原则

为了使交通项目的建设满足设计、施工、质量诸规范的要求，适应业主的需要，同时又使质量成本最低，必须考虑成本与质量保证值之间的最佳平衡。

4、严格报告质量成本责任制

在工程质量成本核查工作中，各部门和个人的责任要明确，做到事事有人管、人人有职责、工作有标准，从而便于对质量的考核。

5、交通项目建设质量成本的核算方法。

质量成本的核算方法交通项目建设具有周期较长、协作广、材料消耗多、资金占用量大的特点，这就使质量成本的核算方法和内容有别于其它的行业。质量成本核算的方法基本与成本核算相同，即将建设过程中发生的质量成本费用按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集，然后确定出各个时期各项质量成本发生的情况。质量成本的明细科目，可根据前述各项成本的构成，依据实际支付的具体内容确定。财务部门根据会计凭证和质量成本记账凭证等有关资料，建立质量成本台账，逐月进行汇总，并将汇总报告送质量治理部门，以便使他们了解质量保证活动资金的使用情况和使用效果。下面就质量成本的核算内容简述如下：

（1）施工质量成本。项目部根据各班组实际发生的质量成本原始凭单，逐月进行统计汇总，并加盖“质量成本”印章，统计表由质量保证部门进行核对。

（2）外部损失成本。施工企业外部损失成本不是每月都发生的，但假如外部损失成本呈上升趋势，那将会严重影响施工企业的信誉，影响开拓市场。所以，施工企业必须密切注重外部损失成本的发展动向。外部损失成本一般由设备材料部、经营部统计。

（3）预防成本。在一般情况下，预防成本只占质量总成本的10%左右，它与内部故障成本和外部故障成本相比属于不可避免成本，尽管发生额较小，但对内部成本和外部成本发生额的控制却能够起到积极作用。预防成本由质量保证部、工程技术部、经营部逐月统计。

（4）鉴定成本。鉴定成本一般由质量保证部和工程技术部统计。

（5）质量成本报告。各项目部门和有关部门根据原始资料填写报表后，财务部据此进行核算统计，并汇总填写当月质量成本总报表。

二、交通工程成本控制与管理的具体措施

1、人工费

项目组建后, 由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择一至两家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分为定额内用工和非定额内用工, 定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出。其中,控制非定额用工是控制人工费支出的重点, 在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。一般方法是将非定额用工按一定比例包含在定额用工中,然后包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例。大致上说, 结构工程的非定额用工比例在5%左右, 装修工程的非定额用工比例在10%左右。另外, 控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

此外, 在管理及成本上要精简机构, 压缩科室冗员及附属单位人员, 采取措施提高劳动效率, 使在岗人员做到一专多能。

2、材料费

在施工全过程中, 材料费占施工总成本的60%左右。施工单位要想控制施工总成本, 在材料管理和使用上应引起高度重视, 加强管理, 减少施工过程中不必要的经济损失。主要方法有:

第一, 做好材料采购前的基础工作。工程开工前, 项目经理及有关负责人必须反复认真地对工程设计图纸进行分析, 根据工程测定材料实际数量, 提出材料申请计划，申请计划应准确无误。在材料采购前, 材料采购部门应建立询价小组, 进行市场调查, 保证做到货比三家, 优质低价购料。

第二, 大宗材料招标采购。公司每年对大宗的材料, 如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购, 从采购上降低成本, 转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择两到三家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

第7篇：成本的控制与管理范文

关键词：成本管理；成本预警系统；研究

一、成本控制基本论述

1.成本控制的含义

成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。

2.成本控制的基础工作

成本控制的起点就是成本控制的基础工作。如果成本控制不从基础工作做起，那么成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。成本控制的基础工作主要包括定额制定、标准化工作和制度建设。

二、加强成本进行控制管理的作用

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入，企业管理转向以财务管理为核心，而

财务管理的核心就是对成本的控制，加强财务管理以及成本控制是企业可持续发展的一个重要关键。

第一、成本管理是企业获得竞争优势的根本保证市场经济是以价格为导向的竞争经济，面对强大的金融风暴，许多企业把成本作为竞争核心。现代企业的管理目标除了实现利润最大化以外，还要保持企业的长期竞争优势，而成本管理则可以很好地为其提供保证。

第二、成本管理是企业各项管理工作的基础企业各方面的管理都离不开成本管理，如生产管理需要成本管理提供各种耗费的数量和价值，固定资产投资需要利用成本信息来评价投资效益等等。基于成本管理的各项成本指标在企业管理中起着基础性的作用，他们是企业产品定价或服务定价的依据，是资产计价、资本保全、和盈亏计算的基础，是企业进行其它各项管理的基础。

三、成本预警管控体系的建立

1.成本预警管控体系的目的

成本控制下企业的成本预警管理就是根据企业经营和财务目标，通过一系列方法对生产经营过程中的各种问题进行有效监测，分析企业成本变化规律，即时捕捉成本管理控制过程中异常波动信息和明显成本失控状态，并对集团公司的成本控制效果进行分析和考核，及时发现成本控制方面出现的问题，采取相应措施，完善控制机制，保证企业成本控制目标的顺利完成。

2.成本预警管控体系的原则

成本预警管控体系的原则主要包括实用性、可操作性原则；全面系统性原则；前馈性原则；客观量化原则；与全面成本预算管理相结合原则。

3.企业成本管控的内容

成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低，提高企业的市场竞争力。一套完整的成本管理体系，涉及到公司运营的各个方面，并通过内部的成本管控，实现事前、事中和事后的全过程控制。其中，预算控制是基础，过程控制是保证，分析控制是完善，考核控制是手段。

四、企业现行成本预警管控体系存在的主要问题

1.预算的编制使用性较差

当前，尽管很多企业已经将成本预算管理作为企业财务管理活动水平高低的一项重要指标，但在实际的运用过程中，成本预算管理的形式远远重于其内容与实质的矛盾日益突出。具体表现为在成本预算管理过程中，重点工作多集中在编制上，从增量预算到现在的“零基预算”或“要素法”，其编制方法发生了较大变化，但企业在执行与控制过程中的矛盾进一步暴露出来，在某种程度上仍然摆脱不了“增量预算”的痕迹，甚至出现了当年控制好的单位，下一年度预算指标压缩的现象。同时，企业预算涵盖的内容大多注重财务收支等指标，相关的业务指标、评价指标反映重视程度不够。

2.对成本预算执行的监督考核不够科学

由于预算编制不合理，不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现。另一方面，有些企业在年底看到成本紧张，不惜靠人为压缩有效工作量来达到不超预算、逃避成本考核的目的，但这种短期行为却严重背离了企业的整体经济效益。

3.缺乏有效的激励措施

当前，由于缺乏有效的激励措施，影响考核的结论，使得预算考核对预算执行的制约力不够，无法对预算执行的结果进行评价、考核，并将该评价或考核的结果与执行者的绩效充分关联等现象，无法使预算的作用达到最佳状态。

五、建立成本预警管控体系，强化成本管理责任的对策

1.强化预算管理机构的职能，将成本预算落到实处

成本的预算管理包括其对预算的编制、执行、调整、考核等过程，因此从实际上说这是一个连续、复杂的过程，因此必须成立专门的组织和机构对其负责，并在实际工作中发挥该机构应有的控制、协调及制约作用。而对于该机构组织人员的构成，应以其充分保证所制定预算的权威性为底线；为此，该机构的组织成员必须能够代表石油企业内各个层面的利益，确保各部门利益都能在预算中得以合理的体现。

2.加大对成本核算的监管力度，构建以责任成本控制为核心的核算体系

责任成本管理是在国有企业其生产经营体系中明确成本责任的层次，并构建以责任成本为中心，根据责任成本管理成本的耗费、考核、传递和报告成本的信息，以将经济责任实行到各个部门，而各层执行人就根据经营决策规定目标，采取事前分解和始终行为的控制以及事后成效的考核等这种内部责任的制度，构建以责任成本控制为核心核算体系。

3.加强预算管理的激励措施

成本预算应该由企业的管理人员、各部门中低级管理人员、全体员工参与编制。全体员工参与编制的最大好处是能激发职工的工作动力，并且接受预算目标；能提供使员工把业绩与奖罚联系在一起的信息；并且能够得到用其他方法无法得到的信息。

结语：

企业建立成本预警管控体系，强化成本管理责任有利于实现责任承担明确化、控制成本，同时，对于更好的抓实成本也有积极的作用。我们要不断健全组织体系和管理机制，做到权责明确；强化企业成本管理过程上控制，对于责任成本管理中所存在问题，有针对性地提出相应解决策略，促进企业的科学发展。

参考文献：

[1]刘佳琦、王芊颐、温薇.《浅谈预警分析在战略管理会计中的应用》商场现代化，2011.11

[2]张燕舞；葛静《成本控制下的财务预警管理体系》中州煤炭，2010.4

第8篇：成本的控制与管理范文

关键词：安置房 项目管理 成本 风险控制

在商业房地产项目中，安置房是属于较为特殊的一种项目，对于安置房项目而言，它的主要风险存在两个方面：第一，政治风险；第二，收益现金流风险。不过，对安置房在开发时有关成本控制的动态因素却不能进行很好的体现，这两个因素包括：第一，施工组织对工程成本所产生的影响；第二，在成本支出时时间节点没有办法进行确定。所以，对于安置房项目资金在哪个阶段进行流入与流出上有必要进行相应的关注，并进行科学的分析。下面通过几个方面进行相应的探讨：

1 腾仓费、财务费与建设周期之间的关系

安置房与其他商品房有所不同，安置房有着其独特的一面，那就是由当地政府或者某一个平台单位来进行定价，并进行收购等，因此，安置房可以看作是已经被销售了的房屋。所以，安置房项目管理中，其开发价值基本上不会有所改变，同时，现金的流入情况也比较稳定。那么，对于安置房的成本来说，引起现金流出的不确定性可以分为以下两点：第一，腾仓费：腾仓费是由拆迁周期与工程周期起着决定作用的，这两个工期的周期越长，所产生的腾仓费也就越高。第二，建造费用、财务费用、专业人员的费用、管理以及融资费用等，以上这些费用同样与拆迁周期和建设工程的周期有着密切关系，这两个周期越长，所产生的财务费用也就随之越高。

2 费用与压缩施工工期的关系

房屋的开发、管理以及工程项目中所产生的其他费用，和压缩的工期成为反比的关系。工程从取得土地使用权之后，到工程的施工，再到工程的竣工，其建设周期大体可以分为4个阶段，也就是准备、招投标、施工、竣工阶段。而在实际操作中，虽然前面两个阶段和后面两个阶段一样都起着至关重要的作用，但在工程项目进行过程中，这两个阶段总是容易被忽视，因此，出现了这样一个现象：在工程的准备或者招投标的这两个阶段，浪费了很多时间，而在工程的施工、竣工这两个阶段，却在赶进度、赶时间，这样不仅会使腾仓费和一些财务费用增加，还会使房屋的开发、管理以及一些费用增大许多。不仅如此，对于有些部门来说，安置房进入委托设计阶段时，他们经常以为这不代表工程的正式开始，而是等到施工阶段奠基仪式开始了，才把它当作是工程项目建设的开始。

在一般情况下，建设项目的施工工期一般是比较固定的，很少出现变动，因此，安置房建设项目在进行时，要判断其所进行的四个阶段对成本造成的影响时，我们可以看到：①安置房建设项目如果周期不会变化，那么，在项目的准备、招投标阶段，如果花费的时间越长，在施工与竣工阶段，所进行的压缩时间也会随之增加；把施工工期压缩得越短，那么，建设项目房屋的开发、管理以及其他一些相关费用也会随之增加。②如果建筑施工工期没有发生变化，而项目的准备、招投标阶段这两个阶段花费的时间越多，那么，建设项目的周期也就越长；如果建设周期变长，其腾仓费及财务费用也就会有所增加。因此，在进行实际操作时，建设项目的准备、招投标这两个阶段没有进行很好的控制，那么，即便在后面对施工工期进行压缩，事实上也是使建设周期延长了，而建设周期延长，其所产生的腾仓费、开发费、财务费、管理费等各个费用也就会相应地增多。因此，有些施工项目在进行的过程中，在前面的准备与招投标阶段上浪费了很多时间，那么，到竣工阶段时，经常会出现相关的资料不齐全的现象，不仅使工程的成本增大，还会使拆迁户受到影响，引起他们的不满，甚至还会激发一系列的群体上访的事件。

3 单项工程、工序的并列和串联

一般来讲，安置房建设均是采用固定单价合同进行发包或者总价合同来进行的。这就要求工程建设的工期能如期完成，这样作为工程项目的负责人就不用顾虑到建设成本的问题。从另一方面来讲，如果工程工期因为受到各方面因素的影响而不能按时完工，这样就要调节好成本、工期以及质量等三方面直接的关系。下面就影响到施工工期的一些因素进行了总结：①基础施工时碰到特别的地质条件；②连续天气情况恶劣；③在开挖时发现历史文物；④建筑材料和设备条件不足；⑤受到政府决策的影响；⑥由于工钱纠纷造成工人罢工；⑦出现重大安全问题；⑧承包商没有遵守合同。以上这些因素都会影响到工程工期，从而也会增加财务费用和腾仓费。那么，遇到这种情况就可以采取以下这些措施进行解决：

3.1 要科学合理地编制工程计划，将工程内容总结和分解为并列和串联的关系，并理顺它们的顺序和关系，按照施工的先后顺序来进行。在此所提到的并列和串联关系并不是对每个单项工程简单的组合，而是针对安置房建设项目的整体来说的。在项目管理上，在控制工程进度上可以坚持两个原则：①如果是在相同的小区，那么它的单体建筑在时间进度上是属于并列关系，施工工期快慢一般是由速度最慢的那幢单体建筑来决定的。②全部的配套工程和速度最慢的那幢单体建筑上的工期进度是属于串联关系，因为速度最慢的这幢会直接影响到其他的配套工程，和施工速度最快的那幢单体建筑都没有关系。由此，从上面的分析中可以得出结论：如果在相同小区内，安置房的建设成本和最慢与最快的这两幢单体建筑完成的实际差是成正比的，这两幢建筑完成的时间差如果越大，那么安置房的建设成本就越高，如果时间差越小，建设成本就越低。

3.2 如果工程计划的工程没有发生变化，就不能破坏和扰乱工程内容的并列和串联之间的关系。因为这会让施工秩序出现混乱，从而影响到施工进度。在实际施工操作过程中，一般是先打破并列关系，才会导致串联关系的解散，从而造成施工工期延长。为了保护好并列关系不受到破坏，可以采取下列两种措施：首先尽量加快速度最慢单体建筑的进度，然后对速度最快的那幢单体建筑的进度进行合理的控制。这两种措施均可以从以下这些方面入手：①对劳动力进行调整；②对设备材料进行合理配套；③可以对工艺进行创新以及采用新材料；④可以按照天气情况来调节施工顺序。

4 两大风险

在安置房项目管理中，如果进度没有得到很好的控制，那将会引起现金流风险与政治风险。对进度没有进行很好的控制，主要是由于工程内容之间的并列、串联两者的关系被破坏。串联关系被破坏，它所造成的风险性我们可以比较直观地进行预见使施工工期延长，导致建设周期的延长，使腾仓费和相关的财务费用增加，如此，使得收益现金流风险也随之增加。而并列关系被破坏所造成的风险则是：如处于同个小区，安置房的建设成本与最快、最慢这两栋工程所竣工的时间差成正比关系，最快与最慢的两栋楼竣工的时间差越大，安置房的建设成本就会越高，相反，则越低。除此之外，并列关系如果遭受破坏，对串联关系也会造成影响，甚至使其被瓦解。这也就是说，当并列关系被打破，同样会使收益现金流风险增大。而不管是工程的并列关系还是串联关系被破坏，其导致的最后结果就是建设项目周期被延长，如此，致使安置房没办法在计划时间内完成并交付，使腾仓期也随之延长，不仅会对老百姓的生活造成影响，甚至使当地政府的信用受到影响，并进一步影响到社会的稳定发展，这也就是我们所说的政治风险。

5 结束语

终上所述，对于安置房建设项目的理解，很多人把造价控制理解为成本控制，这就导致他们忽视了工程建设的四个阶段，对工程四个阶段的时间安排不够合理，使得项目的成本也随之增加，从这一问题出发，对于建设项目的准备与招投标阶段，要严格控制所进行的时间，使得施工阶段有个合理的时间来进行，把工程内容的并列与串联关系处理好，使工程能够如期完成，并且保证工程的施工质量。

参考文献：

[1]董晨鹏.旧城改造中的房源安置和货币补偿的平衡关系分析[J].城市建设与商业网点，2009年28期.

[2]戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计，2009年07期.

第9篇：成本的控制与管理范文

关键词：铁路运输企业 成本管理 成本控制

铁路运输企业的成本费用是铁路生产经营过程中活劳动和物化劳动耗费的货币体现，是反映企业生产经营活动的综合指标，是制定运输价格投资决策、营销政策和企业之间清算的重要依据。而铁路运输企业成本的管理与控制是在成本的形成过程中，对成本形成的各项具体活动进行指导、限制和监督，如果发现偏差，迅速采取有效的措施加以控制，推广先进的经验，改进工作中的缺点，使各项具体的费用消耗符合成本支出的有关法规、政策，将成本控制在投资计划规定的范围内，达到以较少的消耗取得较大的效益的目的。

1 铁路运输企业成本管理与控制的作用

成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。

成本控制是实现企业财务管理目标的根本手段。在企业的生产经营过程中，成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制处于极其重要的地位。成本控制是企业生产经营的全过程控制，是以强化成本核算为手段，促进企业基础工作的加强和提高，充分发挥成本管理的职能作用，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高，合理筹集资金，优化资金结构；合理分配资金，加速资金周转，提高资金的使用效率，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。

2 铁路运输企业成本管理与控制工作存在的问题

2.1 基层站段对成本控制意识不强

铁路运输企业是一个特殊行业，铁路运输企业的产品是旅客和货物的位移。各站段作为独立核算单位，它的运输收入是与铁路局依据一定的条件取得的清算收入，而运输成本则是按照铁路局下达的目标成本进行控制，不允许超支，遇有特殊情况支出可以申请加权，铁路企业在这种生产经营体制下，完全不自主的经营方式，使其一谈成本控制，主要是强调预算不足，寄希望于上级调整目标控制成本。在涉及需要上级解决的成本项目，把费用夸大，把预算做大，努力争取加权成本，以得到上级补偿。因而企业就不能真正从自身成本管理上查找原因、找出差距、制订措施、堵塞管理上存在的漏洞；不是积极采取一定的措施严控成本，而是不得不被动的执行上级对成本管理的要求。

2.2 基层站段成本管理基础较为薄弱

从成本核算上看，应进行单项、单台成本核算的，未进行单独核算。即使有的企业按照成本管理要求进行了单独核算，台帐也是有成本预算而没有实际支出或两者都没有，在接受上级检查时再补登，没有按时登记和分析，成本管理流于了形式，起不到任何管理的作用。

另外，从成本控制措施看，单项成本控制措施不完善或未制定；应进行重点控制的成本支出办法尚未健全；应建立成本管理互控制度的还未建立，或者建立了制度还不是特别完善，在具体的操作执行过程中达不到预想的管理效果，成本管理在一定程度上处于无序的、不完善状态。

2.3 成本考核偏重于形式

从我国铁路的经营方式看，无论是铁道部对铁路局实行的经营业绩考核，还是铁路局对站段实行的经济责任考核，都没有形成真正的“硬约束”；无论是盈亏目标的确定，还是成本预算的下达都尚未真正跳出计划经济管理的模式，经营管理粗放还相当突出。企业自负盈亏的机制还没有真正建立起来，经营责任尚未全部落实。对于完成上级下达的经营目标，只是行政任务的压力，而没有完全体味到真正的市场竞争的压力。

成本考核是成本控制的必要手段，由于成本管理责任相对模糊，成本管理措施严不起来，落不下去，站段在成本考核时，讲客观、讲条件，不能按规定兑现奖罚，甚至只奖不罚，使目标成本由“硬约束”变为“软约束”，不能把成本控制的压力传递到全员，不能充分调动全员参与成本管理的积极性。

2.4 财务人员综合素质有待提高

财务人员肩负着单位成本管理与控制的责任，他们对政策的掌握程度，业务素质的高低，直接影响到成本管理的效果。目前，铁路运输企业可控成本空间非常狭小，象一些大项的成本支出，如工资、折旧等，均为不可控成本，所以就要求财务人员对有限的可控成本加强管理。既要保证运输生产的必须，又要保证有权支出目标的完成，这就要求有一支业务精湛，综合能力强的财务队伍。但从现有财务人员管理能力看，相当一部分财务人员，学历、职称虽然提高了，但是实际的业务能力比较低，财务工作仅满足于算帐、报帐等基础性工作，还没有从思想上意识到要参与企业的成本管理，更是缺乏加强成本管理的经验与方法。

2.5 成本管理缺乏现代化的管理手段

在目前的成本管理中，由于会计电算化管理水平有限，没有实行成本会计电算网络化。当前会计电算化应用中存在着以下的问题：一是简单地停留在替代手工核算阶段，只能进行事后反映，无法进行科学预测、和事中控制。二是企业管理信息系统中，采购、生产、人事、财务等子系统相互分割，尚未形成有机联系的整个企业管理信息系统。三是会计信息系统提供的一般只是财务会计信息，不能充分反映成本会计和管理会计需求的信息。

3 针对铁路运输企业成本管理与控制工作存在问题采取的对策

3.1 提高主要领导者的成本意识是成本管理的关键

企业的主要领导者是经营管理工作的决策者，他们对成本管理的认知程度，决定其管理工作的好坏，提高他们的认识，至关重要。领导者首先要从思想上认识到我国铁路跨越式发展需要成本管理的全面强化。而目前，我国铁路的成本管理始终在一个低水平上徘徊，铁路跨越式发展的目标是要走低成本之路，即用最小的成本投入，获取最大的经济效益。其次要认识到企业自身的发展也需要成本管理的全面强化，当前可控成本空间非常狭小，急需我们通过全方位的、大力度的、严格的成本管理把那些低效的、浪费的支出节省下来，腾出成本空间，用于自身的生存和发展。

3.2 加强成本基础工作管理是成本管理的重点 在成本核算上，必须严格按照《运输企业会计制度》的要求，规范核算。在成本支出上，必须严格按照《铁路运输企业成本费用管理核算规程》的要求，统一标准，规范支出。在费用定额的管理上，针对生产力布局调整，给劳动组织、设备利用、定额体系带来的新变化，通过查、定、用、管四个环节，开展定额查定、现场查标、对标活动，制定科学合理的费用定额，按照费用定额组织生产，按照定额考核消耗。

3.3 加强成本考核是成本管理的刚性约束 在单位的成本管理中，要明确每一个成本支出科目的具体负责人，由其负责掌握和控制该科目的成本支出情况，实行节奖超罚，直接与个人的经济利益挂钩，调动大家进行管理的积极性。只有落实到个人，成本管理与控制才会保证实施。