产品开发绩效考核方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的产品开发绩效考核方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：产品开发绩效考核方案范文

【关键词】生产企业；绩效评价；层次分析法；运用

一、绩效评价概念

绩效是指组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。绩效评价是组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。

二、层次分析法相关理论知识

层次分析法AHP（analytic hierarchy process）是20世纪70年代美国匹兹堡大学T.Lsaaty教授首先提出的，它用一定标度把人的主观判断进行客观量化，是一种将定量和定性分析相结合的系统多目标决策方法，适用于多方案比较排序。层次分析法自80年代引人我国以来得到了广泛的应用，统计表明，AHP的应用涉及到十多个领域，如能源政策和资源分配、企业管理和生产决策、经济分析和计划等。

（1）将问题概念化，建立层次结构模型。对于一个复杂的问题，通过分析综合确定若干与问题有关的因素，首先根据这些概念之间的隶属关系以及重要性级别，要将包含的因素分组，每一组作为一个层次，最高层代表解决问题的目标，即目标层；中间层表示为实现总目标而采取的措施，即准则层；最低成表示具体方案，即方案层。（2）构造判断矩阵。建立了递阶层次模型，层次之间目标准则的隶属关系也就确定了，可以在此基础上构造判断矩阵。判断矩阵表示了每一层中各要素相对其上层某要素的相对重要程度。构造矩阵形式如下：

式中，表示要素相对的重要性，即重要性标度，通常可取1，3，5，7，9五个标度。

（3）层次单排序。对于某一层次（非底层）中的一个因素，对于下一层次中的n个因素A1，A2，An建立两两判断矩阵A。根据判断矩阵A计算该层次要素相对于相邻上一层要素的优先权重，称为层次单排序。层次单排序可以归结为计算A的最大特征值所对应的特征向量W：根据AW=W，运用和值法求出，特征向量W的n个分量就是因素相对重要性的权重。这就给出了这一层次的相对重要性的排序。（4）层次总排序。层次总排序就是针对目标层而言方案层的次序排列，得到同一层次中各因素单层次权重以后，再对其中每一个因素计算下一层次相关因素的单排序权重。综合两者权重后，就可以得到下一层次的总权重。（5）一致性检验。根据判断矩阵特征根的变化来判断矩阵的一致性。一致性为：=（-n）/（n-1），当矩阵完全一致时，=0；不一致性越严重，越大。

同时我们再引进一个随机一致性指标RI，它是在同一阶数的矩阵中随机输入1～9极其倒数并满足互反性要求构成大量判断矩阵，分别计算它们得到的。当一个矩阵的CR=

三、生产运作系统绩效考核评价指标体系设计

（1）指标体系建立原则。一是科学性原则。指标体系的科学性是确保评估结果准确、合理的基础，一项评估活动是否科学，很大程度上依赖其指标、标准、程序等方面是否科学。二是可比性原则。一套指标体系是对多个企业的企业生产运作系统绩效考核状况进行综合评估，因此在具体指标的选择上，必须是各企业共有的指标含义，统计口径和范围尽可能地保持一致，以保证指标的可比性。三是成长性原则。对企业生产运作系统绩效考核的测定不仅要分析过去与当前经营状况，还要研究企业潜在和未来的成长能力。四是硬性指标与软性指标相结合原则。由于评价问题比较复杂，要根据实际情况，采用硬性指标与软性指标相结合的方法。因为硬指标是显性的，它只代表过去与现在；软性指标是内在的，更具前瞻性，个性化信息保留较多，对未来的把握远比硬性指标好。（2）构建绩效考核评价指标体系。根据科学性、可比性、成长性及硬性指标与软性指标相结合的原则，设计出的企业生产运作系统绩效考核评价指标体系及其结构，该评价指标体系结构中的目标层即生产运作系统绩效考核，准则层是生产运作企业在四个方面应该达到的指标。目标层A是合理的绩效考核评价体系；准则层B包括顾客满意、经济核算、业务能力、未来成长力四个指标；方案层C包含的顾客满意指标有顾客成本、质量与性能、服务水平，经济核算指标有运行费用、产出、库存，业务能力指标有订单获得能力、生产转化能力、新产品开发能力、质量保证能力、生产与库存能力，未来成长力指标包含需求预测能力、快速反应能力、创新能力和组织能力。

四、实证分析

（1）问题的提出。H塑料公司创建于1958年，是一家生产型企业，公司占地面积1000余亩，主营业务为PE保护膜基材（原膜）、OPE扭结膜、金拉线、糖果膜、聚丙烯薄膜、双向拉伸聚酯薄膜等。经过多年发展，现已形成年产15000余吨，年销售额5亿的规模。现为了扩大更大的行销渠道，提升公司的竞争力以及未来的发展潜力，需要进行一次全面的绩效评估，为公司的战略决策提供帮助。（2）层次分析法的运用。应用上述评价指标体系和层次分析评价方法，对H企业生产运作系统绩效进行评价。结合该生产企业的实际情况和行业经验，经过对10位专家的咨询调查，得到的判断矩阵与排序和一致性的计算结果分别为：一是判断矩阵A-B。利用求和法得到W（0.398，0.218，0.085，0.299），=4.01，CI=0.001

五、结论

作者首先构建企业生产运作绩效评价指标体系，然后运用层次分析法，经过一次性检验对生产企业进行绩效评估指标的排序问题进行实证研究，比单纯依靠人为主观断定权重更加客观科学，增强了绩效考核的科学性，而且该方法便于理解、操作方便、实用性强。从模型计算结果看出，产品质量与性能占17.63%，排第一，说明H公司应该更加注重产品的质量提高。服务水平也有待改善，同时应当加强库存的控制能力，保证合理的库存量和较低的库存费用，在公司的未来发展中要加强市场对产品总需求量以及各种产品的分别需求量，增强公司竞争力。

参 考 文 献

[1]杨少梅.层次分析法在员工绩效评价中的应用[J].华北电力大学学报.2006

[2]林泽炎.绩效考核实务[M].广州：广东经济出版社.2004

[3]任峰，刘东晓.用简化的AHP法实现动力电源性能评价[J].华北电力大学学报.2005

[4]刘秀梅.浅谈企业绩效管理[J].企业广角.2008

[5]徐学军，黎文等.企业生产管理的绩效指标探讨[J].技术经济与管理研究.2007

第2篇：产品开发绩效考核方案范文

针对这种现象，仁者见仁，随着更多大公司对绩效评估的放弃，引起了管理界关于绩效评估的探讨。中小企业是否也要跟随大企业的脚步，也放弃绩效评估呢？本人不以为然。

中小企业是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。在不同行业、不同国家、不同阶段中小企业和大企业的划分标准不同，但相对来说，中小企业占有的资源有限，员工数量少，管理灵活。

绩效评估，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和成果。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估可以为公司决策、人事调整等提供依据。绩效评估的管理方法在很多企业中实施，并取得了不错的效果，当然，也有一些负面看法。

中小企业，规模小，有其管理的灵活性，但在规范性方面有所欠缺，个人认为绩效评估作为一个规范管理的工具，恰好有其很好的适应性。但是，绩效评估只是一种工具，从公司适应性、制度设计、关键绩效指标的设置、考核方案实施、绩效方案效果评价、绩效方案改进、企业文化结合等方面，在中小企业实施，都有其特点。

从公司适应性来看，中小企业的不同行业、规模大小、管理水平、人员构成等都不同，是否实施绩效评估，是一个自上而下的过程。高层管理者的肯定和推行，是至关重要的。实施绩效评估，需要一定的人员、财务的支持，会有一定的成本，公司管理者需要从成本和收益的角度评估是否本公司有适应性。笔者认为，微小公司或初创公司，在绩效评估方面效果不明显，而在达到一定规模的时候，绩效评估对管理水平的提升、公司竞争力的提高都有一定的积极影响。

中小企业经过评估，如果确定要实行绩效评估，则绩效评估制度的设计就关键了。绩效评估制度设计应以客观公平为原则，以绩效改进为目的，考核结果与工资、升迁等挂钩。其中，关键绩效指标的设置至关重要，绩效指标来自于公司战略目标的分解，反映了公司导向，明确各个部门的责任，以及部门人员的业绩量化指标。

针对关键业绩指标（KPI）的设置，有各种理论、方法、原则，比如：SMART原则，鱼骨图分析法等。针对不同的部门，有不同的关键业绩指标方式，比如研发系统、营销系统、生产系统、财务系统等，不同的指标有不同的导向。

中小企业，因其规模有限，在部门职能方面有交叉和重叠，很多人员都身兼数职。在这种情况下，就不能照搬教条，采用一刀切的形式来设置关键绩效指标了。职能兼任时，需要综合考虑绩效指标。

比如有些科技型中小公司，市场部门缺失，有些研发系统兼任，有些是销售部门代劳。市场部对公司产品开发及定位影响巨大，如果是研发系统兼任，产品市场定位相对于研发工作的绩效考核比例，也就反映了市场定位与产品开发进度及效果的相对的重要程度，简单说就是绩效指标设置直接影响了工作的侧重点。相应的，如果市场工作由销售部门兼任，则产品调研与公司业绩方面的对比，就更明显了。同样的人力、财力等资源下，侧重于产品调研，业绩方面的投入相应减少，反之，市场调研也就弱一些。绩效目标设置可以体现公司发展倾向。

现实中，中小公司人事部和行政部一体的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一个部门，而且人员的资历和经验不是很高，在人事制度上可能不太完善，在绩效业绩指标设置时，人事部的专业性不能很好的发挥作用，会影响到指标的导向作用。甚至在绩效指标执行过程以及执行效果确认上大打折扣。除此之外，人事和行政两者工作内容的比例，本部门绩效指标设计的权重，也会影响公司整体的运行。

从以上两个例子，可以看出，关键绩效指标的设置很是关键。公司本身架构的设置，公司政策导向，绩效专业人员的参与等因素都对关键绩效指标的设置影响很大。总之，还是需要结合企业性质、规模、发展方向，综合考虑，设置适应企业特点又能发挥人员积极性的关键绩效指标，这样更有利于后续执行。

关键绩效指标设置，量化是很重要的原则。针对不同部门指标量化之后，才具有操作性和执行性。目标量化是一个专业程度很高的事情，需要对不同部门的工作特点了解，并且对量化指标进行分解，合理并且可操作。比如销售部门的绩效指标要考虑公司发展、行业环境以及人员情况等。

关键绩效指标设置之后，就涉及到考核方案的实施了。目标再好，如果执行不到位，也起不到好效果。员工执行力就是员工能够按质按量、做好上级交待的工作，衡量的基本标准是提供了公司满意的结果。涉及到绩效评估方面，就是能够达到设置的绩效指标。

考核方案实施，也就是说绩效指标的达成过程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的沟通渠道，领导起带头作用，执行力的培训，树立典型发挥标杆作用、相应的奖惩机制等。其中，奖惩机制是最立竿见影的。这关系到员工的切身利益，也是最符合人性的。奖惩机制的合理性、实施过程的公平性很重要。人员薪酬调整、职位调整、奖金等切身利益与考核实施挂钩，有利于提高员工的积极性。

对中小企业而言，除了相应培训、奖惩之外，更适合于执行力提升的应该还是在软性条件上。比如，中小企业管理层级少，在沟通方面有优势，管理扁平化更有利于信息的传递和共享。在执行中，人员本身职责重叠，行事可以更灵活，更能适应现实的变化。当然，因为中小企业的特点，在执行中，也会有些弊端。比如，行事灵活，也就意味着不够规范，个人主观影响大，不利于广泛推广。中小企业人员专业度不高，在整个执行中不好掌握度。总之，执行中，要尽量发挥中小企业的优势，规避风险。当然，也会有绩效指标达不到的情况。这就需要对效果及目标调整。

绩效方案效果的评价，是对整个绩效方案的总结，一般以年度来计。主要从以下几个方面来做：绩效考核目标是否达到，绩效考核实施情况，绩效考核指标的合理性，绩效考评运作体系的评价。整个绩效方案是否达到了预期的效果，与公司战略目标的达成是否一致，整个绩效考评运行体系对本企业是否适宜，投入产出是否合理？这些都是通过绩效方案评价来得到答案的。归根结底，绩效方案实施，是要提高企业的效率和竞争力。

绩效体系评价后，针对好的方面要发扬，差强人意的部分，要作改进。绩效方案的改进的目的就是扬长避短，也是一个系统工程，要循序渐进来做，抓住主要问题。中小企业因其灵活性，在绩效体系改进方面，反应更快，可以及时的规避一些问题。

综合以上对绩效评估整个过程的分析，可以看出，中小企业因其自身特点，在绩效的制订、适应性、目标设置以及执行过程中有着不同的特点，有优势也有劣势。归根结底，绩效评估是一种管理工具，要与企业自身特点相适应。

目前，中小企业大部分所在行业都属于自由竞争市场，竞争比较激烈。面对复杂的市场环境，企业要想提高效率，提升竞争力，要发挥其灵活适应快的优势，又要规避其规模小占有率低的劣势。笔者认为，绩效评估是一个很好的工具。绩效评估并不是一个僵化的体制，它针对不同企业，可以制订与其适应的制度和关键绩效指标，在考核方面也可以以企业现状为依托，有所侧重，逐步改进。

第3篇：产品开发绩效考核方案范文

一、20XX年工作业绩

（一）主要考核指标完成情况

指标名称

计划目标（万）

实际完成（万）

完成比例

新签合同额

13000

13638

104.91%

营业收入

11000

11192

101.75%

利润额

220

260

118.18%

回款额

9130

9800

107.33%

备注：以上利润额和回款额均为预估数据。

（二）20XX年主要销售业绩（X00万以上项目）

1．XX项目，合同额XX万；

2．XX项目，合同额XX万；

3．XX项目，合同额XX万；

4．XX项目，合同额XX万；

5．XX项目，合同额XX万；

…

（三）20XX年工作重点与创新

1．部门业务转型

1）XX部目前已实现由产品分销型业务转向项目集成型业务销售的转型，加大了政府/企业招投标业务、系统集成业务与能源环保业务的拓展力度；

2）通过在行业外的业务拓展，逐步实现业务方向相较往年向政府与企业用户软件业务、IT咨询服务业务的转变；

3）通过业务结构调整使部门整体能力得到多元化提升，实现技术支撑能力显著增强，管理手段日趋完善，销售方式日益进步。

2. 团队建设工作

1）根据部门业务转型发展的需要，对部门内部组织架构进行重组，成立XX中心。

2）对部门人员进行重组，合理安排各人员的岗位，使其发挥特长，加快实现部门业务能力提升。

3. 项目管理工作

1）加强部门人员项目管理知识的培训和学习，鼓励积极参加计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，目前部门已有X名人员通过系统集成项目管理工程师考试。

2）加大部门项目管控力度，有力的控制了新项目的回款时间，促进了项目回款率的提升。

4. 绩效管理工作

1）建立部门人员绩效考评新体系，严格考核工作人员各项指标，做到奖惩分明，提高部门人员的工作积极性。

2）实行绩效考核透明化管理，根据部门绩效考评体系生成绩效考核表，每月由员工签字确认，体现公平化原则。

3）实现员工绩效考核标准精细化，绩效管理由日常工作、专项业绩、工作能力及工作态度等维度综合考量，全面跟踪、统计分析，并形成周报和月报；

（四）存在的主要困难和问题

1.市场推广工作中由于缺少完善的公司自主产品和技术解决方案的包装，增加了行业外项目开发过程中的困难。

2.缺乏对公司资质体系的维护管理，要确保资质及时的完善和更新，从而不影响投标工作效率。

3.缺乏有丰富项目管理经验和技术能力的项目经理。

二、20XX年工作思路和重点工作

（一）工作思路

从提升自身技术能力和项目管控能力入手，加大技术型、项目型销售；同时加入新的思考——如何在软件开发项目上得到长足的进步，如何去体现公司软件产品的开发能力。

与此同时，仍要继续加大在政府、教育、企业、医疗、公共事务行业中的项目开发，通过项目的开发建立良好的客户关系，通过完成公司的营销任务体现公司的业务能力。

最后，更要加大对发电集团行业、环保行业、大型制造厂商信息化建设项目的产品开发与销售，充分利用公司的产品技术资源和技术开发资源，利用一切可利用的客户资源，逐步实现对发电行业信息化建设体系的渗透。

（二）重点工作

1.继续加大在政府、教育、企业、医疗、环保、公共事务行业类的开发力度；加大对发电集团，大型制造厂商信息化建设项目与产品销售的开发。

2.加大部门在电网外行业软件项目的业务比例，使软件产品及软件开发业务的比例达到部门总体业务的30%。

3.完善团队建设，提升部门人员的技术能力与项目管控能力；增加技术型项目经理，完善部门组织架构；

4.继续加大对项目的管控力度，提高部门资金周转速度；严格控制回款时间，杜绝陈欠款的发生。

三、对公司20XX年工作的建议

第4篇：产品开发绩效考核方案范文

Abstract： This paper discusses a solution that based on Work Breakdown Structure method （WBS） of project management for project-oriented enterprises to implement department's performance evaluation in an environment of Multi project management. Combining with Balanced Score Card， the WBS method is reasonably introduced to the department's performance evaluation， the paper build a department's performance evaluation model of four- level evaluation index system，and it verifies the practicability and effectiveness by an actual example of anaeronautics enterprise.

关键词： WBS；多项目管理；绩效考核；平衡计分卡

Key words： WBS；multi-project management；Performance Evaluation；Balanced Score Card

中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）06-0126-04

0 引言

随着企业项目化管理进程的推进，企业逐渐会从小规模单一项目经营走向大规模多项目的经营；与此同时一些职能型组织管理模式企业也逐步向项目化管理模式转变，越来越多的企业将面临对多项目管理的难题。对项目的评价，企业真正关注的是多项目完成后，企业是否通过这些项目实现了企业的战略目标。但是企业中传统的部门绩效考核方案在其应用中出现了一些弊端，以岗位为基础建立的绩效考核指标不利于项目整体的运营，因此，在多项目管理环境下如何建立与之相适应的部门绩效考核方法的研究也就具有很重要的现实意义了。

在以往的研究中，国内外学者都将注意力放在对单一项目管理的绩效考核当中，而随着企业多项目管理的趋势需求，关注随之增加，现在多项目管理的研究较多集中在多项目间的资源分配[1～3]、进度优化[4，5]以及多项目的组织问题[6，7]方面。相对而言，关于多项目管理的绩效考核或评价研究较少，但国内学者也做了一些探讨，韩索民等[8] 提出一种基于改进模糊综合评价法的多项目优先级评价方法，根据影响多项目的多种因素，利用模糊数学理论最终确定多项目运行过程中的优先关系。杨晓娜等引用时下流行的平衡计分卡（BSC）思想在多项目管理环境下设计了企业整体绩效考核模型 [9]。

1 部门绩效考核模型设计

1.1 总体思路 部门绩效考核应与企业发展战略、企业目标相一致，对于项目型企业而言，项目是实现企业战略目标的载体，在企业管理工作实践中，企业战略目标可拆解成若干个项目。面对多项目同时进行时，绩效考核将各个项目联系在一起，通过对项目的绩效评估来确保每个项目目标的顺利实现，在各个项目目标都实现之后，企业目标也就自然而然达到了。

企业各部门的工作与项目密不可分，对部门绩效考核的方案设计，需要把项目管理与人力资源管理基本原理相结合。在任务分解结构（WBS）基础上划分的工作包既是项目的基本工作单元，也是部门的真实工作对象，进一步成为部门绩效考核的基础。

工作分解结构（WBS）是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS最后构成一份层次清晰可以具体作为组织项目实施的工作依据[10]。

本文对部门进行考核的研究思路是，选取建立符合企业具体运营情况的项目管理考核指标库，将项目的费用、 进度、质量和安全等目标沿着项目的工作分解结构由上到下分解到各部门，直到工作分解结构的基本单元工作包，从而将企业的战略目标层层分解，结合不同部门的岗位职责性质，通过可量化的指标落地于各个部门，逐级量化考核，按照权重分配，形成一套科学可行的“企业――部门”级的绩效考核体系，其思路和原理如图1所示。

1.2 构建部门绩效指标体系

1.2.1 体系指标设计 本文从企业的战略角度出发，结合多项目同时运行的特点，引用时下流行的平衡记分卡（BSC）的方法设计“企业――部门”级的绩效指标体系，遵循平衡计分卡的四个维度对企业战略目标进行公司到部门的分解。每个维度目标的实现是依靠多个项目的执行，而这多个项目的执行是依靠分解到部门的工作包来完成的，对工作包中各个活动的考核是依据各个活动对四个维度下分解的各项指标的贡献来确定的。该体系通过指标分解与WBS分解工作紧密的结合，实现对各部门的绩效考核（如图2）。

图2仅为部门考核指标体系的基本框架设计，其中具体指标以及分解应依据企业的自身特点进行分析、提取和确定，在下一章的应用实例中将会详细说明。

1.2.2 指标权重的设置 针对项目型企业，应该从企业的发展战略角度和多项目角度两个维度来讨论。战略方面来说，即是四大维度下各层级之间指标权重的确定，企业内可进行问卷调查，层次分析法（AHP）等来获取相关指标及其权重的信息，具体的分析过程和指标无量纲化的研究目前是比较成熟的，此处不作细述。

而另一方面，由于多项目的管理环境特点，项目以及分解下的子任务的权重是不得忽略的重点。在整个企业范围下，不同的项目所占的比重是不同的，对多个项目综合考虑进度、质量和成本三大要素作为对项目以及它的子任务的权重影响因素，在一般情况的模型下，可以认为项目的时间越长，规模越大，技术难度越高，则决定其在企业中的地位越重要，权重也就越大。除此之外，通过WBS步骤分解将项目总体任务变成了具体的工作，我们也应同样根据完成不同任务的逻辑次序、任务间的关系及子任务对总体任务的比重赋予相应的权重，还有对于关键节点的任务的考量，如里程碑活动的重要度就要高于一般任务活动。而且因为是对部门完成任务的考核，权重设计还应考虑部门的参与程度，部门的人员配备和承接任务的工作量来平衡权重。

2 应用实例

本文根据某航空企业的实际情况，将提出的部门绩效考核方案设计应用于该企业，以BSC四大维度中的一个维度（财务维度）为例，进行企业到部门级的指标分解以及各权重确定，实现对某一部门（如民品市场部）的绩效考核。

2.1 指标的分解与确定 由于不同部门之间业务功能不同，在设计指标时应对不同部门不同层级设计不同的指标。表1为该企业制定的企业级的财务维度的指标分解，各部门以此为依据，根据自身部门特点得出部门级指标，表2 为民品市场部的财务维度的指标分解。

2.2 各级指标权重的确定 部门的绩效考核指标确定后，需要对各指标赋予权重，即确定出同一层次指标相对于其上层指标的重要程度，对层次性指标权重的确定方法比较权威的主要有德尔菲法（专家意见法）、相关性权重法、系统效应权重法和层次分析法（AHP）等。

2.2.1 项目级权重 该级的权重分配采用德尔菲法，由企业成立的专家小组对各部门承担的项目以及下分的工作包进行评判和打分确定权重。根据调研了解，该企业对项目的评判主要依据项目的规模、成本、以及质量三大方面以及部门的参与程度考量，下分的子任务以及工作包则加以依据该任务对其项目的重要度，民品市场部承担的工作任务权重分配如表3。

2.2.2 平衡计分卡各级权重 BSC的三级指标权重由该企业的规划发展部和专家小组共同确定采用AHP法为各级指标分配权重，民品市场部的平衡计分卡指标权重分布如表4（二、三级展开指标仅以财务指标为例）。

2.3 形成四级考核指标体系以及计算评分 项目底层的工作包对应于BSC的底层各项指标，将其一一对应后则可认为工作包是三级指标下的第四级指标，其权重通过数据标准化后放入平衡计分卡指标体系的第四层中，再由上面三层指标计算得出工作包的综合权重。这一层可认为是动态变化的指标底层。由此形成一套四级考核指标体系，通过该体系实现目标分解和WBS分解的真正结合，考核依据所承担的工作包对于对应指标的贡献进行打分。结合该四级体系考核量表设计和得分见表5。

对部门进行考核设定满分为100分，100-90为优秀，90-80为良好，80-70为良，70-60合格，60以下为不合格。那么根据权重财务维度的满分为57分，如表5统计民品市场部承担各工作包的对应指标的加权得分，该部门在财务维度的得分为50.7263分。同理可得到该部门在客户维度的得分为22.5230分（满分25分），内部流程维度为9.0582分（满分12），学习成长维度为3.016分（满分6分），总和该部门总得分为85.3235分，考核评定属于优秀。

3 结论

本文主要运用WBS的理论和方法，结合平衡积分卡评价方法，分析设计了项目型企业在多项目环境下企业部门级的绩效考核体系，构建了部门绩效考核模型，并以某航空类企业为例实行对其某个部门的绩效考核。把部门的职责分析、绩效考核有机的结合起来，建立了项目的工作分解与部门的绩效考核之间的逻辑关系，通过科学有效的绩效考核方案引导和推进各个项目的完成，确保实现企业的战略目标。

在多项目环境下的实践运作中，对部门进行考核还需要各方面的配合，充分做好前期的分析和收集的工作，客观分解项目任务，把握好权重的分配及考核指标的可操作性，保证严格的执行力度和公平性。只有在实践中不断改进，作为一个高效合理的绩效考核方案才能更好的为企业服务，切实有利的提高企业效益和核心竞争力。

参考文献：

[1]张沙清，陈新度，陈庆新等.基于优化资源流约束的模具多项目反应调度算法[J].系统工程理论实践，2011，31（8）：1571-1580.

[2]郭钢，李光锐，邓晓刚.有限资源约束的产品开发多项目协同排程[J].计算机工程与应用，2010， 46（33）： 67-70.

[3]付芳，周泓.多项目人力资源调度实证研究[J].管理工程学报，2011，25（3）：73-77.

[4]卢静，陆彦，施毅.基于PIP的城市轨道交通工程多项目群进度管理研究[J].工程管理学报，2012，26（2）：029-032.

[5]Van Der Merwe A P . Multi-project Mnagement - Oganizational Structure and Cntrol[J].International Journal of Project Management，1997，15（4）：223～233.

[6]刑以群，郑心怡.一种新的多项目管理模式[J].软科学，2003（4）：42-45.

[7]郭庆军，李慧民，赛云秀.多项目关键链进度优化算法分析[J].工业工程与管理，2008，（6）：41-45.

[8]韩索民，王永超，杨海成.航空制造多项目优先级模糊综合评价方法[J].航空计算技术.2010，40（5）：44-47.

[9]杨晓娜，周国华.多项目管理环境下企业绩效评价模型设计[J].商场现代化，2005年12月（中）总第452期：38-40.

[10]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京：电子工业出版社，2006：176.

第5篇：产品开发绩效考核方案范文

（陕西烽火通信集团有限公司，陕西宝鸡721006）

摘要：CBB是产品和技术共享共用的基础。CBB平台可基于PDM系统进行规划设计，包含基本功能、维护开发、绩效考核等应用内容。CBB应采用适当的构建途径和激励机制，构建整体应用平台，实现知识重用和集成应用。构建CBB信息化平台，有助于形成易用、高效的研发机制，提高研发质量和效率。

关键词 ：CBB 平台；共享共用系统；知识重用；集成应用

中图分类号：TN710?34 文献标识码：A 文章编号：1004?373X（2015）15?0104?03

收稿日期：2015?01?28

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是以市场需求为核心，通过CBB（Common BuildingBlock，共用基础模块）和跨部门的团队准确、快速、高质量、低成本地设计开发产品。CBB是指在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术和其他相关的设计成果，是建立产品和技术共享平台的基础。构建CBB 信息化平台，有助于形成易用、高效的研发机制，提高研发质量和效率。

1 构建CBB 的意义

随着企业市场的拓展与细分、客户数量的增长，产品种类和型号、产品复杂度随之增长，研发部门承受的压力日益增大。IPD面临的困境和挑战有：开发团队数量、开发人员数量需求急速膨胀；产品设计开发周期长，不能按时完成；新产品的质量总是需要很长的时间才能稳定下来；类似的技术问题或错误，在不同产品、不同项目、不同人员身上重复出现、反复解决；响应客户小批量个性化的需求成本太高、周期太长，做了亏本，不接单会损失市场。应对这些问题，最主要的策略就是加强产品和技术的共享共用。

不同产品、系统之间存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品开发中尽可能多地采用这些成熟的共用基础模块和技术，无疑产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发技术风险也将大大降低。建立和运用CBB平台，共享共用最佳工程实践、先进设计方法、有效设计准则、成熟应用规范等，实现设计开发的知识重用，对于提升研发质量和进度、降低研发费用成本具有十分重要的意义。

2 CBB 的相关定义

运用产品和技术共享平台实现知识重用，可快速、高质量地满足客户需求。构建CBB应同步建立技术和产品货架，建立产品成熟度评估标准，建立鼓励平台形成和使用的机制。CBB与货架、平台的关系如图1所示。

CBB 通过评审验证后可进入CBB 资源池。CBB 的数据形式为产品图文档、代码等，内容涉及电子元器件、标准件、部件、组件、单机、整机、子系统、系统等。CBB应融合PDM（Product Data Management，产品数据管理）、软件工程化管理、项目管理等第三方应用系统，创建高效易用的信息化平台。用户借助CBB 平台，可快速形成由共享单机、整机或模块组合形成的新产品，按层次分类形成产品货架，研发模式从串行开发模式逐步转向以CBB为核心的异步开发模式，如图2所示。

3 CBB 平台的设计

CBB平台应按照“总体规划、分步实施”的原则进行设计开发。从建立元器件、标准件和成熟部件、组件的共享共用入手，取得成功后再升级到更高应用层次。下面提出基于PDM平台的CBB设计方案。

3.1 规划设计

考虑现有的成熟模块和PDM 系统平台，参考行业的发展趋势，并结合企业内部产品技术创新的要求，进行CBB 规划。首先对现用的基础数据进行必要的整理、分类和审核，进行标准化和模块化工作。根据产品路标规划和技术路标规划，归类需求，编制CBB规划框架和应用指南。

在PDM 平台上开发配置CBB 开发流程，设置关键流程节点，设置角色，定义角色职责，制定CBB 流程模板和规范。

3.2 基本功能

基于PDM 平台进行CBB 的开发设计，基本功能包括：分类属性、权限划分、查询等。

（1）CBB 分类与属性定义。每一类型CBB 都区分关键特征，在PDM中称之为属性。划分CBB类型，每种类型定义自己的属性，将分类及属性固化到PDM 中，PDM对必填属性做出约束，否则不允许创建CBB。

（2）CBB 信息权限划分。CBB 信息分为通用信息和授权信息。通用信息对所有人开放，授权信息只有获得权限的人员才能使用。

（3）CBB查询界面定制。支持按类别搜索，确定类别后自动显示与该类别相关的属性输入框。支持模糊搜索，输入特定字符及通配符，在所有类别中检索。

（4）CBB关联信息查询使用。相关设计规范、检验规范、技术文件是CBB引用不可缺少的内容，只有整体引用才能发挥应有的作用。建立CBB 关联信息模型，并提供相应的检索手段。

（5）CBB被共享查询。查询CBB被使用情况，为综合分析该CBB可用性、适用性提供佐证数据，供使用者参考选择。

基于PDM系统的功能设计如图3所示。

3.3 维护开发

根据外部的技术发展变化和内部产品、技术开发团队等反馈的意见，对预研、产品开发、技术开发等环节发现的CBB 需求和问题记录进行汇总、分析，适时更新CBB规划与指南。

CBB维护开发的主要任务有：定义CBB需求与问题管理规范、定义CBB变更管理规范、开发配置CBB问题审批流程模板、开发配置CBB更改管理流程模板、开发CBB批量更新功能等。

3.4 绩效考核

将CBB 的绩效指标量化，以鼓励共享和重用。根据TR（Technical Review，技术评审）规则，在产品开发的各过程和各环节对执行CBB 的情况进行审核，重点考核优选率和复用率。定期统计CBB 绩效指标，编制CBB执行报告。

CBB的绩效考核可通过报表方式实现。主要有：

（1）CBB 引用情况统计报表。分析CBB 的复用情况和被引用统计数据，评估其对设计开发的贡献度。

（2）CBB使用统计报表。特定产品CBB使用统计记录，以利于对产品型号通用化率和优选率指标进行度量。

（3）CBB 上架率/下架率统计报表。每年新增CBB和下架CBB统计。

4 CBB 的实现

CBB应选择适当的构建途径和激励机制，构建整体应用平台，实现集成应用的目标。

4.1 CBB的构建途径

构建CBB有两种途径：

（1）根据需求进行规划，通过产品路标规划和技术路标规划构建平台框架，在此基础上进行开发。

（2）通过总结和沉淀，这是通常的做法。步骤是：分解产品树和技术树，通过对应分析找到共享技术，进行标准化和必要的上层开发构建平台，验证开发的平台，持续进行优化完善。

4.2 CBB的激励机制

CBB平台构建应由高水平的人员来完成，需要在正常业务之外投入人力和时间，因此必须要通过适宜的激励机制加以推进。主要有：通过任职资格牵引，没有做过平台的人员不能进行任职资格晋级；进行内部定价，对共享和被共享行为进行奖励；销售给非竞争的客户，获取合理收入；对周期长、难度大的开发任务给予战略补贴和特别奖励。

4.3 与其他信息系统的集成

CBB建设目标是构建整体应用平台。当前企业信息化应用系统是复杂的异构系统环境，分布式数据和异构数据是CBB集成应用的挑战。集成应用需要解决的关键问题是如何将分布在异构、异源系统中的数据进行有效地采集、挖掘、加工和关联，按照知识资源体系和大数据的方法建立统一的检索库，实现企业级集成应用。

大量有价值的数据信息存储在文件系统或数据库中，格式可能是文本、XML、CAD、Office、PDF等，建立统一的数据采集和整理平台，对跨越多个数据资源库的数据进行挖掘和整合。数据访问接口采用面向服务架构（SOA）基于Web Service 技术实现，便于不同架构的应用系统调用。基于PDM 系统，将各类系统的数据通过关联的方式映射到逻辑知识库中，建立统一的全文索引库和属性关联库，形成集中访问与分布式信息系统运行相结合的CBB信息化平台。

5 总结

构建CBB 信息化平台是研发流程优化提升、提高研发质量效率的有效切入点，对推行IPD将产生事半功倍的作用。CBB建设应用必须与数据知识体系整合，与信息化应用融合，与技术创新需求结合，突破数据形成、集成应用等难点，积极运用大数据等IT成果，更好地满足科研开发的需要。

参考文献

[1] 周辉.产品研发管理[M].北京：电子工业出版社，2012.

[2] 张昌菊.军品研制中的CBB管理研究[J].航天标准化，2012（2）：4?8.

[3] 张兰挺.复杂产品协同设计信息集成与共享技术研究[J].机械设计与制造，2104（2）：259?261.

[4] 中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局.GB/T 25470?2010 制造业信息化共性技术资源服务平台功能规范[S].北京：中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，2010.

[5] 黄曙荣，安晶，王伟，等.产品数据管理与应用[M].镇江：江苏大学出版社，2014.

[6] 屈文涛.浅析基于产品平台的技术研发管理体系[J].科技创新与应用，2012（21）：57?58.

[7] 李军.大数据从海量到精准[M].北京：清华大学出版社，2014.

[8] 杨莉.PDM 在制造企业的实施[J].中国管理信息化，2014，17（23）：44?45.

[9] 郎庆华.机构知识库的理论与实践[M].昆明：云南大学出版社，2014.

第6篇：产品开发绩效考核方案范文

完成单位：杭州职业技术学院

完成人员：章瓯雁、梅笑雪、竺近珠、郑小飞、郑露苒

“基于校企共同体的服装专业工作室个性化人才培养模式”项目的实施，是杭州职业技术学院对“校企共同w”机制创新理论研究与实践应用的一项成果。该项目以合作企业 ―― 达利（中国）有限公司的产品研发为主体，服务服从于个性化人才培养要求。针对学生特长制定培养方案，分解后的项目易于学生参与和完成。引入企业对员工考核办法，对学生实行项目绩效考核。整个项目完成后，工作室成员共同参与对项目的成果进行最终评价。通过这种培养模式，实现了学校、学生与合作企业的共赢。

一是在持续不断的新品研发过程中，培养了学生的创新能力。以合作企业的产品开发为主，确保学生有持续不断的真实项目进行综合实践。4 年来，工作室为企业设计开发产品312款，学生的创新能力得到锻炼和提高，实现了“训与研”合一。

二是工作室接到项目后，根据教学环节对项目进行分解，然后根据每位学生的特长等分配项目。项目分解做到足够具体、细致，因此学生容易自主完成。

三是在老师指导下，学生参与完成真实项目，共同解决企业的实际问题，如工程方向的学生向设计方向的同学请教服装款式设计、电脑效果图绘制、色彩搭配等技能，学生之间的沟通合作增多，团结协作能力得到了极大的锻炼和提高。

该成果自2012年提出进行实践，依托当地深厚的产业基础，经过 4 年的理论深化、实践探索、成果推广与应用，成效显著，在全国高职院校的工作室建设与运行中起到示范与引领作用。

（1）工作室个性化人才培养模式开展后，有效解决了“工作室的项目来源不稳定，工作室的人才培养功能发挥不足，管理体制与运行机制不健全，工作室对来自不同企业的产品定位、风格等把握不准，无法高质量完成企业的产品开发项目”等关键问题。

（2）个性化培养成效显著，工作室学生综合职业技能快速提升，连续 4 年获技能大赛全国或全省一等奖。

（3）教师深度参与企业产品研发，实践技能显著提升。以基于校企共同体的工作室为平台，依托合作企业的人力资源优势，校企共同实施“团队教师能力提升计划”，教师与企业的联系与沟通得到加强。工作室负责人自2013年担任杭州生生韵丝绸有限公司设计总监以来，为企业开发设计产品并带来可观业绩，受到企业高度肯定。

（4）理论研究取得丰硕成果，应用前景良好。一是研究和实践成果通过论文形式发表、推广；二是先后立项的纵、横向课题达23项，其中国家级 2 项，省厅级 2项，为企业开发新产品的横向课题 2 项，为其它院校提供技术指导 6 项；三是课题负责人多次担任全国学生技能大赛的裁判和骨干教师培训专家，使学校的社会影响力持续提升，尤其是在职业院校中获得了较高影响力。

基于校企共同体厂中校平台的现代学徒制培养探索与实践

完成单位：杭州职业技术学院、达利（中国）有限公司

完成人员：郑小飞、徐 剑、章瓯雁、王培松、郑 路

为了深化产教融合，杭州职业技术学院和达利（中国）有限公司在达利厂区以企业提供场地和装修、学校提供设备的方式，共建了面积3 000余平方米的厂中校 ――“达利（中国）有限公司产学研中心”。该中心以达利新产品研发和销售为工作重点，同时为其培养优秀人才，提供优质人才储备。厂中校实行达利企业化的运作及管理模式，通过双师共同授课和实践指导，企业真实项目操作，提高学生职业素养和专业技能。

依托共建的产学研中心，校企双方协同制定了学徒制人才培养方案。根据设计、制版和工艺等不同岗位的工作要求和能力需求开发针对性较强的课程，形成对接紧密、个性鲜明、动态调整的课程体系。明确校企双方的授课教师，以真实研发项目为教学任务，全面实施素质教育，将职业素养、人文素养教育贯穿于培养全过程。

厂中校的教学和实训指导由专业教师和达利专家共同完成。基于此，组建了教师/师傅团队，由两个团队共同完成学生的指导。其中，企业师傅指导实践，专任教师以理论指导为主，并充当企业专家的助手，在协助企业专家的过程中不断学习，提高自身的专业技能。

在教学质量管理方面，厂中校以企业要求作为考核标准，制定了《达利产学研中心学生考核办法》，包括业绩考核和职业素养考核两部分，其中职业素养占30%，由企业师傅评价；业绩考核的指标是每门课程学生研发的作品的质量及被企业录用的数量，占70%。通过定期召开教研会议，及时反馈并解决问题。

该教学成果实现了载体、机制和方法的集成创新。

首先，厂中校建设较好地实现了校企资源共享，学生在教师指导下参与企业产品研发，加强了企业的产品研发力量，同时也解决了校企合作过程中兼职教师授课的问题，解决了现代学徒制培养的教学内容衔接、场所衔接等问题。

其次，厂中校管理的主体是企业，可保证制度制定以及课程设计、内容安排、人员配备、考核标准等均按照企业的要求实施，保证了教学的先进性和时效性。而学校主要负责学生的选拔和管理、教学实施和制度管理等，双方共同制定实施了一系列教学教务管理制度和教师学生管理制度，为现代学徒制培养提供了有力的制度保障。

再次，中高职融通开展现代学徒制培养，拓宽了中高职衔接的内涵，将中职学生纳入现代学徒制培养，较好地解决了中职阶段学生实习的管理问题，而通过与企业所在地区的中职学校建立合作关系，选拔学生进行现代学徒制培养，也有效保证了企业技能型人才的稳定输入。

该成果在探索和实践过程中已使用近 3 年，在服装设计专业13个班级、近500名学生中进行实施，成效显著。

第7篇：产品开发绩效考核方案范文

着力推进采购信息化建设

加快推进采购管理信息系统，既能使企业管理更加科学和规范，同时也为公司与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台，有效提高采购工作效率为C公司创造价值。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、送货管理、对账管理、供应商绩效评估五大功能。订单管理功能可实现C公司采购订单的网上、交互及供应商完成采购订单的确认工作。排程管理功能是指将配送指令在网上，指导供应商根据生产安排进行配送。送货管理功能根据确认的订单，在系统开立送货单，实现供应商按需、及时送货。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息，配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了采购人员将采购价格泄露给供应商。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高公司运营效率、缩短审批流程、降低公司采购成本。

有的放矢的制定采购策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同种类物料的需求差异性较强，如某些关键物料的品质、交期重要，某些物料的价格重要，而有些物资通用性较差，交期较长等。若对于所有的物料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。

所以C公司必须对物料进行分析，明确物料的特性，根据物料特性进行分类分级，制定不同的采购策略。C公司通过物料的价值量与供给风险两个维度，可将物料分为日常物料、杠杆物料、瓶颈物料和关键物料四种进行综合分析。这四种物料在供应商数量、市场供给情况、产品属性、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如表一所示：

对于瓶颈物料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

对于关键物料的操作策略：主要控制物料缺货及物料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。

对于杠杆物料的操作策略：明确以供应物料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于供应的物料通用性较强，能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

对于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购的成本。但当供应商能力不足时，应引入新的供应商，确保价格与交货等方面的优势，有利于供应商间的优胜劣汰。

完善采购绩效考核体系

通过完善采购人员的采购绩效体系，对采购人员进行定量考评，避免了掺入主观的感彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员的在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。表二为采购人员绩效考核的指标。

考核的总得分为各项考核得分相加得出，采购部门按照月度对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

建立S & O P销售运作组织

鉴于C公司每年产生的大量积压物资，给公司经营带来了巨大损失。C公司需要成立S&OP （Sales and operation plan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理了销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。

第8篇：产品开发绩效考核方案范文

关键词：平衡记分卡；研究所；战略管理；绩效管理

中图分类号：C93-03文献标识码：A文章编号：1003-949X（2008）-08-0094-03

长期以来，研究所集聚了大量高学历、高智商的人才，如何调动这些人的积极性，把其个人的价值实现与研究所的中长期发展目标有机地结合起来，是研究所落实发展战略的关键性因素，也是研究所核心竞争能力的重要来源。为发挥内部优势、克服劣势和应对外部机遇和挑战，研究所需要一个有效的绩效管理工具，系统地建立符合研究所战略的关键绩效指标体系，以有效地阐述、传播、实施研究所的发展战略。平衡计分卡就是这样一种功能强大的绩效管理工具。

一、研究所绩效管理的发展历程

在逐步走向市场的20多年里，研究所绩效管理的发展历程大致可以分为四个阶段：主观评价阶段、经济效益评价阶段、综合绩效评价阶段、关键绩效指标评价阶段。

1．主观评价阶段

改革开放的头几年里，一些较早地走向市场的应用开发型研究所，意识到：面对激烈的市场竞争，必须打破“铁饭碗”和“平均主义”，实行灵活的评价和分配机制，依据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。但是由于缺乏理性管理的基础，人性化管理色彩浓郁，考核缺乏标准，凭主观感觉进行评价，考核结果和收入都是领导说了算。

2．经济效益评价阶段

为进一步提高研究所经济效益，提高员工走向市场的积极性，一些研究所开始推行员工薪酬与经济效益直接挂钩的管理方式。这样做的结果，一方面，使员工绩效考核有了具体、量化、可操作的绩效考核标准和依据；但另一方面，由于绩效考核标准的单一化，个人薪酬由经济效益唯一确定，使得员工为了获得高额薪酬，只关注个人利益、眼前利益，而很少关注企业的长远发展。应该说，这种评价方式，对引导研究所员工关注效益、关注利润，促进研究所切实向经营实体转变，发挥了积极作用；但从长远看，并不利于研究所核心竞争力的提升和团队文化的建设。

3．综合绩效评价阶段

21世纪初，国民经济进入了高速发展时期，一些研究所发展成为从事多种经营的综合性实体，为研究所绩效评价体系的发展提供了机会，特别是一些管理较为规范的研究所认识到综合绩效评价体系的重要性。这个阶段，研究所绩效评价体系的突出变化是：逐步建立了较为完整的绩效考核制度，包括规范考核内容、考核程序等；在考核内容上，不仅考量工作结果、任务完成情况，还考察工作中的能力、态度等。直到今天，仍有许多研究所还在采用这种类似“考查干部”的评价模式。在这个阶段，绩效考核体系基本建立，但考核指标庞杂、定性指标多于定量指标、考核重点不突出、针对性不强，员工的参与度和认同度并不高。

4．关键绩效指标评价阶段

近年来，随着现代人力资源管理理论在国内的普及和应用，一些研究所在咨询公司的帮助下，逐步建立了包括岗位管理体系、招聘管理体系、培训和开发体系、绩效管理体系、薪酬福利体系在内的较为完整的人力资源管理构架。并在绩效管理中建立了关键绩效指标（KPI）评价体系。关键绩效指标（KPI）评价体系的突出特点主要是：把绩效指标的设置集中于若干关键成功要素，而不是面面俱到；并尽可能将考核标准具体化、量化。应该说，关键绩效指标（KPI）评价体系的建立使研究所的绩效管理前进了一大步，少而精的关键绩效指标使绩效管理集中于研究所发展所需要的若干关键要素，简单明了、可测量、易操作。但是，在实际运用中，关键绩效指标（KPI）多来源于部门职责或岗位职责，指标之间没有明确的内在联系，并且往往忽略了部门或员工绩效与战略实施之间的关系。平衡记分卡的产生和应用则能较好地弥补这个缺陷。

二、平衡记分卡的简要介绍

1992年，哈佛商学院罗伯特・卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维・诺顿在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡记分卡：良好绩效的测评体系”。在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，并陆续发表了“平衡记分卡的实际应用”、“把平衡记分卡作为战略管理体系的基石”等文章，使得平衡记分卡的理论框架更加完善。

平衡记分卡最突出的特点是：将组织的愿景、使命和发展战略与组织的业绩评价系统联系起来，把组织的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

平衡记分卡以组织的战略为基础，把财务角度、客户角度、内部流程、学习/成长4个角度的战略目标和绩效指标整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使组织提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

1．财务角度

关注的是组织应该实现的财务结果。通过财务目标、测评指标的设定和有关绩效的跟踪，告诉管理者他们的努力是否对组织的经济效益产生了积极作用、产生了多大作用。财务目标是其它三个角度目标的出发点和归宿。常见的财务目标和指标包括：销售收入、利润、现金流、资产收益率等。

2．客户角度

关注的是客户如何要求组织。如何为客户创造价值是组织的首要任务。客户所关心的事情包括：时间、质量、价格、服务、可选性、客户关系、组织形象等。常见的客户目标和绩效指标包括：目标市场份额、客户保留率、新客户开发率、交货准时率、客户满意度等。

3．流程角度

关注的是组织应该在哪些关键流程上表现优异。所谓关键流程就是对达到优异的财务目标和客户目标有重大影响的业务流程，它决定了产品和服务的质量、效率、成本，也决定了客户需求是否得到满足。常见的流程目标和绩效指标包括：最佳库存水平、生产率、生产周期、合格品率、新产品开发周期等。

4．学习/成长角度

关注的是组织（员工）应该提高哪些关键能力。与其它角度的目标相比，学习/成长角度指标显得比较抽象，它将注意力引向组织长期成功的基础，主要体现在三个方面：员工素质和能力、信息获取和使用系统、组织文化。

平衡记分卡基于组织战略，用目标间的因果关系将组织中的各项工作串起来，让人们看到其间的关联性和相互作用，在组织的短期和长期目标之间、财务和非财务指标之间、外部和内部绩效之间、结果指标和驱动指标之间取得平衡。

平衡记分卡方法对组织全方位的评价视角及关注组织长远发展的观念受到学术界和企业界的广泛认同，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。据不完全调查，全球80%以上的公司把这一方法运用于员工奖金计划的设计与实施中。目前，研究所的现代化组织管理还处于一个起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡记分卡系统可以为研究所的发展战略制定和实施奠定一个坚实的基础。

三、研究所实施平衡记分卡的应用

由于组织的差异性，不可能有现成的、通用的平衡记分卡实施方案。在研究所应用平衡记分卡，一般应遵循以下步骤：

1．清晰地沟通研究所的战略及其重要性，并制定明确的实施计划

由于市场化还不够全面，研究所里除了高层管理人员，大多数中层管理人员和员工都不清楚研究所的发展战略是什么，即使有一定了解的管理人员也未必理解该战略对研究所发展的重要性。甚至有些高层管理人员也可能很难清晰的回答这两个问题。而有的研究所，制定了发展战略，但对如何实施战略缺乏明确、翔实的实施计划。

因此，首先，很有必要让研究所高层领导和利润中心的领导参与制定和实施研究所战略，并将战略绩效与其奖励薪酬相挂钩，这样能够促进高层全心全意地投入战略和计划的实施。此外，还需要成立一个项目组，由战略管理部门、人力资源管理部门、IT部门等组成，负责协调平衡计分卡实施工作并跟踪项目进展。

与一般的生产经营型企业相比，研究所所提供的产品具有多品种、小批量、技术含量高、差异化明显等业务特点。研究所在制定发展战略时，重点需要对研究所的业务特点，内部优势、劣势和外部的机会、威胁，以及目标市场的价值定位进行充分的分析、讨论、取得共识，并在此基础上形成研究所的愿景、使命和战略重点。

2．建立与战略挂钩的、明确的绩效目标和标准

在明确了研究所使命、愿景和战略之后，需要把研究所战略和平衡计分卡链接起来，即从四个角度（财务、客户、流程、学习/成长）展开相应的战略绩效目标，并针对每一关键目标制定具体的指标、目标值和行动方案。

之前研究所的绩效考评在设定绩效目标时，以部门职责或岗位职责为导向，往往容易产生部门之间的矛盾，特别是当资源突现稀缺时，或者当不同目标（如：成本与质量）产生冲突时。平衡计分卡方法提供了一个改变这种状况、有效建立战略绩效目标的工具，也就是卡普兰和诺顿所称的“战略因果图”。

“战略因果图”包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及其他重要的要素，并揭示组织战略与如何实施战略的重要因素之间的假定因果关系，包括财务目标和非财务目标之间的因果联系、结果指标和绩效驱动指标之间的因果联系。

例如：某研究所以发展系统集成业务作为战略重点，制定了战略因果图见下下图：

3．把战略传达到管理团队乃至整个组织，并把绩效目标逐层分解到下级部门直至个人。

管理团队不了解战略或对战略的理解不一致，与缺乏战略同样可能导致战略失败。在组织各个层面系统地开展研讨，并让有关人员参与绩效目标的分解、行动计划的制定，有利于就各层面就研究所的战略、目标、任务达成共识，也有利于有关人员的理解和执行。

在一个组织内部，工作指令往往是纵向的，但任何组织的核心业务流程都是跨部门的运作，协调的横向合作是其成功的关键。要避免之前研究所绩效指标之间、与战略之间缺乏关联性的问题，应用平衡计分卡建立纵向、横向协调的绩效目标体系是一个非常有意义的改进。

在把战略绩效目标向部门分解、制定部门平衡计分卡时，必须充分考虑三个因素。首先，要考虑研究所的整体战略、目标、指标和目标值；其次，要考虑内部客户（接受本部门产出的研究所内其它部门）的需求、要求；最后，根据以上因素，结合部门的关键职能来设定部门绩效目标。

类似的，分解落实员工的绩效目标、制定员工平衡计分卡时，也必须考虑研究所的整体战略、目标、指标和目标值，并结合部门平衡计分卡和个人绩效有关的跨部门流程的任务来确定，而不是仅仅考虑个人的工作职责。

4．平衡计分卡与绩效管理和浮动薪酬链接，运用IT系统及时跟踪战略目标绩效并进行必要的调整

实施平衡计分卡的绩效管理与研究所的战略紧密相连。它是一个持续的管理流程，需要定期对绩效结果进行监测，并对监测到的绩效结果与目标值之间的偏差情况进行分析，并在此基础上确定是否需要调整战略和如何调整战略。

与绩效管理相对应，实施平衡计分卡的薪酬一般由三部分组成：岗位工资、绩效工资、奖金。其中：岗位工资根据岗位的评估价值确定，绩效工资根据个人平衡计分卡中的绩效指标完成情况确定，奖金则根据研究所或部门整体绩效确定。

要成功实施平衡计分卡，运用IT系统是非常必要的。如果缺少IT系统来记录和整理信息，管理团队或人力资源部门不得不花费大量的时间、精力去收集绩效数据，那么平衡计分卡的实施只会成为大家的负担，并使大家反感。这也是许多平衡计分卡项目失败的原因之一。

四、可能存在的问题及对策

平衡计分卡是一个非常强大的管理工具，但在国内企业中应用成功的例子并不是太多，以至于国内有一些管理者、甚至一些管理咨询顾问和大学里的学者对它仍然心存疑虑或者敬而远之。

对研究所来说，实施平衡计分卡，可能会遇到以下几方面问题：

（1）平衡计分卡在研究所的应用还处于初级阶段，管理层对它的内涵以及如何运用于战略制定、战略实施和关键能力提升等方面的认识和经验还很有限。这需要管理层深入这方面的学习，运用平衡计分卡明晰战略、定义目标、制定指标并讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身就是一个不断学习、不断提升管理层和组织能力的过程。

第9篇：产品开发绩效考核方案范文

1、圆满完成年度节能指标。预计全县*年规模以上工业综合能源消费量为136810.44吨标煤，万元规模工业增加值能耗下降率6.15%。

2、初步建立能源管理队伍。积极争取县委、县政府支持，将能源办编制由3人增加到5人；各乡镇企业办配备了能源专干，县机关事务管理局、建设局、交通局等9个部门成立了节能管理机构，重点用能单位设立能源管理岗位及各能源管理人员，初步建立了县、乡镇、企业三级节能管理队伍。

3、严格实施节能目标考核。我办制定了《*县节能目标责任考核实施方案》，积极争取县绩效办支持，对14个乡镇和县交通局、建设局、机关事务局等9个部门实行节能目标管理考核，把节能考核纳入县绩效考核范围，实行节能考核一票否决制。我办配合县绩效办对乡镇政府及重点耗能企业的*年节能目标完成情况进行了现场考核，并进行了综合评价。在市对县*年度节能目标责任考核中，我县被市政府节能目标考核组认定为为“超额完成”等级。

4、广泛开展能源宣传活动。一是广告宣传。我办花费20多万元，在局办公楼顶设置了一块4*8米的大型节能专用广告牌，一年四季进行节能宣传。二是上门宣传。三月初，我办深入宾馆、酒店、招待所，发放市政府《关于宾馆酒店招待所等场所不主动提供一次性日用品的通告》、张贴海报、上门传达政府精神，争取业主理解、支持、配合。6月份，在雷锋路等社区开展绿色照明进社区宣传活动，向社区居民宣传推介高效照明产品。三是短信宣传。在*年节能宣传周活动期间，我办向全县规模以上企业负责人、全县党政负责干部发送节能宣传短信，进一步提升了公众节能意识，扩大了节能工作影响。

5、积极做好节能服务工作。一是积极推行合同能源管理，推介长沙运能电力公司等能源服务机构与泰嘉科技、派意特等10多家企业合作，创新节能服务模式。二是争取政府在工业发展专项资金中对一批节能技术改造项目进行贴息，引导企业进行节能技术改造，重点实施了大光明风光互补照明系列产品开发、星光炻瓷余热利用、长沙电厂汽轮机三缸提效等节能技术改造项目。三是在7月份组织陶瓷企业负责人到星光炻瓷、捷顺陶瓷等企业参观考察余热利用项目和节能窑炉。四是积极推进政府采购县内企业节能产品，开展了政府采购节能产品调查摸底，协助县政府召开了政府采购县内产品对接会，促成部分政府投资项目采购使用大光明灯饰、天卓塑胶、宏盛投资等企业的节能产品。

6、认真组织节能执法检查。一是开展宾馆酒店招待所执行市政府通告的检查，对普瑞酒店等单位进行了多次突击检查及复查，督促未撤下一次性日用品的宾馆酒店进行整改。二是开展了空调温度设置专项检查，在夏冬两季空调运行高峰时期，县能源办会同县电力局对县房产局、发改局、统计局等政府机构和公共场所的空调温度设置进行专项检查。

二、存在的问题