工程管理战略精选(九篇)

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第1篇：工程管理战略范文

【关键词】建筑施工；企业战略成本管理；企业控制成本

1 战略成本管理的基本原理

企业战略成本管理的目标，要服从于企业战略目标，建筑施工企业的战略成本管理，要满足长期性、全局性、外向性等方面要求，作为施工企业要做好企业成本的避免和成本控制，决定施工企业应该进行什么工作，不该进行什么工作，从战术上进行成本控制，决定施工企业在成本管理上采用什么战略。建筑行业竞争越来越激烈，建筑施工企业能够在成本管理战略中取得优势，就可以增强企业在整个行业的综合实力和竞争力。战略成本管理，是以经济环境和新型管理理念作为基础的，传统的成本管理模式，已经适应不了激烈的竞争形势，在激励的环境下，建筑的施工阶段是最重要的阶段。建筑施工单位，采用战略成本管理的方法，能够提高经济效益，采用有效的目标决策，有助于实现施工单位的最佳途径。另外，对战略成本内容进行比较熟悉的掌握，才能借助相关的理论和体系增强施工企业的核心竞争力。

2 战略成本管理存在的问题

很多施工单位，采用战略成本管理的方法，但是依然出现很多问题。比如建筑施工过程中，对于相关的战略成本管理制度缺乏具体的实行，项目负责人对于战略成本管理不够重视，没有对整个建筑工程进行监督，另外整个施工团队没有树立正确的成本管理知识，对于战略成本管理的理念不够理解。一些施工企业，将战略成本管理直接理解为纯粹的节约成本，在施工过程中，为了追求低成本，完全不理工程的质量，购买廉价劣质的原材料，聘请低素质的施工人员。另外，项目经理，没有发挥自己在战略成本管理中的作用，把这件事情直接交给其中一个人，这样是没有将战略落实到位，整个制度成了纸上谈兵了。

3建筑施工企业战略成本管理的措施

3.1建筑施工企业战略成本管理的目标定位

首先为了体现企业一体化发展的要求，建筑施工企业的战略成本管理要符合企业战略管理的大方向要求，能够着重于建筑施工的质量、成本、周期等方面的要求，能够强化建筑施工的工程管理质量要求，强化建筑工程的竞争力。战略成本管理，要符合整个施工工程的运营管理方向，能够保证建筑施工的安全、高质量的大体要求。施工企业，在保证整个建筑工程质量的前提下，将所有的支出和费用控制在设定的目标成本范围内。

3.2做好月度成本考核和季度成本考核

作为建筑施工企业，如果想要做好成本管理，就要做好建筑项目成本管理，明确整个施工成本考核的指标。建筑施工企业，要做好月度成本考核，结合当个月的成本分析资料，以及该月实际的施工和成本管理的客观情况，做出科学合理的考核评价。还要做好季度性的成本考核工作，如果一些大型的建筑，每个季度都差不多是一个阶段，整理每个季度四个月的分析资料，对整个季度的成本管理做出客观的评价。对于成本考核，关键是要执行到位，同时为下一阶段的开支提供参考的数据。

3.3 加强费用管理

建筑施工企业，在施工过程中会产生比较多费用。主要包括施工需要的基本费用和管理费用。首先要做好施工基本费用管理，包括原材料费用，尽量选择性价比高的原材料，保证工程的高质量，选择比较优惠的材料和设备。施工工人工资方面，也是比较高的成本，作为施工企业，要将一些上班态度不端正的工人进行淘汰，招聘一些工作态度认真的施工人员，这样间接可以避免用人成本的浪费。对于施工企业管理费用，更要节省开支，比如管理人员的工资，减少差旅费用，施工管理中的业务招待费要节省，比如尽量减少酒茶类的支出，招待选择普通茶水伙食。另外差旅人员的费用，也要节省开支，比如住宿的酒店星级，可以选择普通星级的酒店，减少酒店的开支。比如管理人员可以选择公交地铁出行代替的士出行，选择汽车火车代替飞机，这样可以在交通费用上进行节省。施工企业还应该精简管理人员和行政用车，加强单位车使用的审批手续，控制招待费用开支，严格执行审批制度和报销制度。

3.4 优化施工方案

建筑施工企业要进行战略成本管理，就需要优化施工的方案，改进施工的组织设计。建筑施工企业，优化方案要以质量要求为出发，以控制工程造价的严谨性和财务审核的规范性为重点。通过对建筑施工的先进性设计，提高建筑工程的施工效率，降低施工的成本和工程支出。另外方案优化，要对整个建筑施工过程进行充分的考虑，包括施工的材料数量、设备使用时间等，都要有详细的说明。建筑设计方案要做好质量优化与管理，一般通过优化施工人员、科学的统筹进行，另外方案设计人员，应该掌握比较高的建筑专业知识和技能，同时要发挥每个设计人员的长处，提高设计方案质量。

3.5发挥项目经理在成本控制中的作用

项目经理作为整个建筑工程项目的负责人，在施工中发挥着组织和核心的作用，影响着整个工程的效率和质量。作为项目经理，要站在施工企业战略管理的角度思考问题，做好项目的分工和制度的落实，加强对建筑施工的检查，工作效率和能力直接关系着整个建筑工程的成本。项目经理能够协调好各方面工作，严格执行相关制度，能够有效的减少建筑施工费用的支出。项目经理还要做好组织内外的协调沟通工作，包括与业主、监理的沟通和协调，还要与相关政府部门做好公关工作，这样也是影响着成本控制。项目经理自身要加强成本管理意识，为施工队的员工树立好的榜样。要做好成本管理，项目经理就要做好建筑工程的成本测算、控制、核算、分析和考核等工作。做好目标成本、确定成本控制目标，目标成本是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

3.6加强合同管理

建筑施工是企业，在施工阶段，要通过合同控制和管理降低施工成本，从而降低整个工程的成本和提高经济效益。合同签订的时候，要认真分析合同条款是否存在潜在的风险，做好合同台账管理工作，是合同履行的重要根据。施工合同，还要抓好变更和索赔的工作。施工合同，要明确合同生效时间，当事双方的权利与义务，对于施工过程中出现违法合同的行为，要按照施工合同规定进行处理。是否加强合同管理，体现了施工企业战略成本管理水平，作为施工企业，要不断加强合同风险防范意识，动员全体施工人员加强合同管理知识，提高合同管理从业人员的素质，进一步提升施工合同管理水平，降低建筑施工的工程成本。

4 结束语

建筑施工企业，要提高工程的效率，就要做好企业战略成本管理的分析。可以通过建筑企业战略成本管理的目标定位、明确施工企业成本考核指标，加强施工费用的管理，优化施工的设计方案、最后要加强建筑施工的合同管理。做好各方面措施，才能降低施工的成本，提升建筑工程的最大效益。

参考文献：

[1]周清福.浅谈加强建筑施工企业安全工作的问题及建议[J].今日科苑.今日科苑. 2012（06）

[2]张家强.建筑施工企业安全文化建设探析[J]. 科技资讯. 2013（20）

[3]徐敬业.浅谈现行建筑施工过程中存在的问题及解决对策[J].今日科苑. 2014（16）

第2篇：工程管理战略范文

【关键词】工程项目；管理；应对策略

一、工程项目管理的发展现状

工程项目管理的这一概念是在20世纪80年代开始流行的，由于经济全球化，经济竞争也日益剧烈，我国也相应的提出了项目经理负责制和建设工程监理制度，并且也相继退出了一系列的法制法规。经过了这20年的发展，在工程项目管理方面我国已经取得了很大的成绩。但是，与此同时还是存在了一些问题，比如：质量的问题，工期问题，没能按时的完成任务造成延期，还有费用超出预算等等。尤其是最近几年出现了一些很严重的工程的质量问题，对人民、企业、国家都造成了很大的损失，与此同时对社会也是存在不好的影响。这些是故之所以发生了，很大一部分关系都是与项目管理有关系，因为管理的不好，不是那么的规范造成的。

二、工程项目管理的发展趋势

（一）国际化的工程项目管理

目前我国改革开放的发展还在进一步的加深，全球化的经济发展日益增高，国际间的合作也是越来越多了，国际化的工程项目管理成为了发展的主流。我国也加入了WTO，这也是我们市场经济更加激烈，企业要想在这种环境下更好的生存下去，必须要在这样的竞争中提高自己的适应能力，转变一下管理的模式，只有这样才能更好的发展。

另一方面，我国项目管理委员会加入了IPMA，国际项目管理协会，这促使了国际学术更加频繁的交流。最近也举办了一些学术和学业上的活动，增加了一些通讯和报刊的发型，同时也增大了对项目管理人才的聘用，目前全世界的专家们都在为更好的国际通用的科学的项目管理而努力。

（二）信息化的工程项目管理

随着网络的迅速发展，电脑的普及，网络已经成为了我们生活中必不可少的了，由此可见项目管理工程的信息化也将是发展的一大趋势。现在是一个以经济为主导的，知识经济到来的世纪，项目管理已然成为了一个比较热门的领域，走在了发展的前端。现在项目管理应该是要通过知识的共享，利用大家的智慧来共同的进行应变和进行创造，这样提高了我们的创造能力和应变的能力。在西方的一些发达国家，计算机网路的应用已经达到了一个比较高的地位，已经在工程管理方面做得很不错了，已经开始能够利用网络实现了项目管理的虚拟化。还有一部分的企业也大量的开始用一些管理的软件对企业进行了合理安全的工程项目管理，与此同时他们还是没有放弃对更好的管理软件的制造研究和创造开发。这些都能很好的表现出电脑计算机技术的作用，信息化的工程工程项目的管理也将会是必然的。

三、工程项目管理的应对策略

我国这样的一个工程项目管理的现状，面对现如今的经济知识的全球化还有我国加入WTO后的激烈竞争，那么我国的工程项目管理要走怎么样的道路才能适应现在的信息化和国际化的大环境呢？那我们就从下面的方面进行探究。

（一）与国际接轨

我国已经是WTO的主要成员国，因此我们的工程项目管也应该踏入世界的大门，与其他的国际上的进行竞争，要想得到更好的发展就必须学会与世界接轨。我们要国际管理看齐，学习他们的管理，比如合同的管理方面，工程管理方面，安全管理方面，质量管理方面，合理报价方面等等。在国际上还是有一套比较的完善的法律法规。对那些承包的人或者企业都有很强的约束，严格的要求，对一个工程的开工，进行，完成，投入也都存在着非常严格的制度。在国际上对工程师的监理，建筑师的技术也都会进行严格的要求，要保证这些都是合格的，这样才能保证技术的规范和工程的合理完成。只这样的激烈的国际竞争中，要懂得利用市场规则和国际上的法律法规，要学会用国际法律来保护自己。

（二）健全工程项目管理的法律法规

目前我国工程项目管理还是处于一个初步的发展阶段，一些工程项目的管理还是不合理不规范，存在很多的问题，没有一个健全的法律法规。因此我们要健全我国的工程项目管理的发律法规。做到法律的完善，种类的齐全，也要能够做到相互的配套不能交叉，也不能遗漏和相互间的抵制。另外政府也要大力的支持，发展和培养我们的市场经济体系，为了我们能够更好的完成项目，从前期的策划到施工的最终完成，在此期间的一切活动都能够正式的进去司法的轨道之中。

（三）项目管理公司的建立

现在我国还是没有正式的那种企业型的工程项目管理组织，这也是造成了我们在工程项目管理上的发展的落后，一个掌握了管理的模式、程序、方法和技术的公司才能更好的实现。他们拥有资质和经验进行工程项目管理。目前我们国家就要大力的扶植展业经营项目管理承包项目管理的公司。把这些公司推向国际，在国内外以自己的专业能力组织管理这些项目，开展项目承包的管理业务等。

（四）研究项目的可行性

研究项目的可行性就是为了了解这样进行是不是合理，能不能很好地完成工程。我们要对工程管理进行科学的分析，要考察是否能够在经济上盈利，技术上有可实施使用，还要对风险进行回避。但是在我国，很多的项目一般在这些方面做得都不是很完善，大多的还是喜欢跟风，盲目的进行。这样做的最终结果就是造成了很大的经济损失，并且在工程本身的质量上还存在了很大的隐患。所以我们对工程项目建设的前期工作要做好，主要是针对项目的可行性和经济评价，这样才能使一个项目得到更好的社会和经济效益。

（五）信息化管理

目前，我国计算机网络技术日益发展完善，我们必须要适应社会的发展，找到全新的工程项目管理模式。我们要充分的发挥计算机网络的作用，与国际接轨真正的把项目管理做到信息化、网络化的管理，真正的能够做到网络化管理。

（六）创新管理制度与经营战略

现在的管理制度一应满足不了我们的需求了，对管理制度的创新是势在必行的。我们要做到明确责任，合理的处理好责任、利益与权利的关系。可以把个人的收入与管理是取得的经济效益相关联，促进管理人员的积极性和认真对待的态度。

结语

目前来说，我国在工程项目管理方面还是存在着很大的不足，在管理经验上存在着不够，特别是在一些国际的工程管理上更是缺乏经验。我们要积极向上的对待这些问题找到我们自己的发展方向，这样才能提高竞争力，等到更好的发展。

参考文献：

[1]韩锟. 工程项目管理：发展趋势与应对策略[J]. 建筑经济，2005，02：67-70.

[2]段文秀. 浅谈工程项目管理发展趋势与应对策略[J]. 建筑设计管理，2013，12：41-43.

[3]张玮，杨哲. 工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J]. 科技信息（科学教研），2008，11：151-152.

[4]胡国专. 建筑工程项目管理的发展趋势及应对策略[J]. 中国高新技术企业，2008，17：199-200.

[5]吴涛. 我国工程项目管理的发展趋势与最新走向[J]. 建筑管理现代化，2009，04：280-285.

[6]谢坚勋. 浅谈工程监理与项目管理接轨[J].建设监理，2004（2）.

第3篇：工程管理战略范文

薪资支出是否已经成了公司的负担？人力资源部门管理人员给出的答案经常为“是”，毕竟没有人愿意不领薪水还努力工作。既然如此，要怎样改变薪酬管理规则，才能使之成为公司的战略组成部分呢？理想的解决方案就是，让你的薪资工作人员意识到自己是公司成功不可或缺的因素，激发他们的创造力和激情。通过这些方法，薪酬部门才能在核心业务开发中扮演主要角色。

体制改革的第一步是要评估当前薪酬部门同公司其他雇员之间的沟通系统，审视自身最近做了哪些提升雇员满意度的实事。

评估影响薪酬处理效率的环节

今天，许多雇主都发现无纸化办公是提升雇员满意度的行之有效的方法。雇员自助服务等工具可让雇员在网上即时查看其个人薪酬项目，如每月薪资或W2s 等等。网络数据接入功能，不仅能提升雇员满意度，还能节约薪酬部门用在升级档案及回答员工问题上的时间。最终，由于人力资源部门减少了纸质文档，因而将减少花在每位雇员上的内部管理成本，而薪酬部门的员工则能将更多时间投入到更具战略意义的事情上。

在自助服务功能中，雇员不是唯一的受益方。现在不少经理人经常抱怨，一旦员工情况有所变动，他们就不得不在员工资料文档上耗费大量时间，而经理自助服务正是可帮助职业经理人们实现在线修改薪酬水准，评估员工表现的有效工具。借助自助服务，企业的管理人员可针对常规项目设定自动化的工作流程。整个过程中只需经理批准即可。

借助自动化手段进行考勤处理

在评估过影响薪酬处理效率的环节之后，下一步就是检查公司的考勤处理（time collection process）情况。公司是否还在使用纸质的考勤单？手工收集考勤并计算薪酬是否耗费了人力资源部门员工大量时间和精力？

借助自动化的考勤处理，公司可简化请假批准流程，减少错误。自动化还可使得所有数据及时在网上，随时提供报告，这将帮助经理分析项目效果（如加班时间和地点）以便提升生产能力。其他的薪酬战略还包括为管理层提供决策工具。通过提供分析和趋势报告，如薪酬部门的付薪员工数量，直接打卡付薪员工数量，去年晚交税或罚款员工数量，付薪未满一年员工数量，人力资源部门将帮助管理层做出正确的投资决策并降低成本。

人力资源部薪酬部门的责任

要将人力资源部门置于公司战略管理地位，这并不完全是公司员工或管理层的责任。人力资源部的薪酬部门应该主动担负起教育的责任――教育及培训公司员工了解、接受并使用新的工具和服务。现在，不少公司已开始采用人力资源系统工具分析人力资源数据，如周转率，或者各部门、各职位、各经理的员工轮岗数据。

这些理念是现代公司应该积极采纳的管理思想。而你的愿景是什么？为了提升当前的业务操作水平，提升效率，提高产能，也许你需要应用新的技术或产品。请鼓励你的薪酬工作人员更具创意，挣脱传统条框的束缚。并请回头看看公司今天的薪酬处理过程，是否处理得过于分散？为什么会这样？如果集中处理是否会提高效率？

一旦确定了愿景，就要根据愿景制定具体的规划。最重要的是，要将规划付诸实施，并强有力地推行一些成功商务案例，销售你的观点，定义目标，并规划如何达成目标。另外，若是能为你和你的员工创造一些激励机制，无疑将会推进战略实施的进程。

对薪酬进行战略规划

由于薪酬占据公司行政费用的主要部分，因此对薪酬进行战略规划是公司的当务之急。员工认为每月定时收到正确薪酬是理所当然的，只有薪酬经理才知道个中繁琐――要在每月1 号发出正确的工资，这涉及到方方面面的因素。薪酬是商务的重要组成部分，并且隐藏着经理人和决策层还未发觉的闪光点。每天上班，不能只是打印、签署、发送工资单，不能再让一切停滞不前。现在是将薪酬处理推向一个新的高度的时候了。

第4篇：工程管理战略范文

一、公立医院的战略定位

在我国推出的新医改方案中，明确指出公立医院的目的是全心全意为人民群众提供治疗服务，其不是以盈利为目的，而是为了捍卫我国公共医疗卫生的公益性。要想实现这个目标，公立医院必须发挥出自己的主体地位。公益性是医疗改革的核心理念，其主要是指用最少的成本维护人民群众的身体健康。随着市场经济的不断加快，医疗技术与医疗设备都获得了很大的突破与进展，公立医院面临的挑战也越来越大。但是公立医院面临的竞争压力也越来越大，这就客观上增强了对医院经营管理水平的要求。成本管理理论要求公立医院必须要增强自身的服务水平与服务质量、提高质量的有效率、降低治疗与用药费用，要将内涵发展作为医院发展的核心。公立医院必须要明确自身的功能定位，并以此为立足点。新医改的总目标是为了健全与完善我国基础卫生医疗体系，使人民群众可以获得低价、便利、优良、安全的医疗服务。竞争战略虽然可以促进公立医院发展进步，但是会增加人民看病的成本。但是公立医院的责任是为了给人民群众提供基础医疗服务，保证人民的生命健康不受疾病危害，其不能以贫富差距作为治疗依据，应该为所有患者提供平等的治疗服务。所以，提供高质量的基础医疗服务必须纳入医院的战略中。公立医院与普通企业不同，不能单从竞争战略出发，应该将重心放在成本管理的公益性上，这也是公立医院的特殊要求。

二、公立医院加强成本管理的方案

现阶段，成本管理的核算制度已经在很多公立医院得到试行，但是基本还只局限在对人员奖金分配、科室的收支核算等方面。事前预测、事中控制是成本管理的核心服务，目前在医院的战略管理中还没有得到体现。公立医院应该根据自己的战略目标，适当地改进成本管理的方法，将成本核算的工作逐步细化，具体措施有以下几点：

（一）建立医院全成本核算体系

要想促进公立医院的长期发展，首先要为其创造一个良好的内部环境，同时医院自身也要建立完善的成本核算体系。医院管理人员需要对医院的每一个业务流程进行评估、识别，针对可能出现的成本风险进行控制并制定出相应的解决措施。医院要不断对管理制度进行改革和创新，努力实现信息化、系统化。现阶段成本核算已经在科室中试行，公立医院应该结合自身战略定位的需要，将其进一步细化。通过信息化设备详细记录费用的发生业务，将成本核算逐步应用到各病种的管理中去，成本管理水平会与细分程度成正比。成本管理需要注重平衡性，其基础就是各公立医院的战略目标，促使成本核算体系能够满足战略目标的需要。

（二）优化成本管理机构

大多数公立医院都没有设立独立的成本管理部门，而是将其归属于财务部门的管理中，这就导致在具体的工作中，容易出现数据传递及协调问题。所以公立医院应该对这两个部门的具体职责进行细化，使二者之间能够相互协调、搭配合作。财务会计部门应当作为成本核算工作的主体，利用现代化的网络信息技术，可以实现成本核算信息的资源共享。其他部门则可以将工作重心放在成本管理的事前预测、事中控制、事后评价上，而不需要为了信息搜集工作而浪费资源。公立医院可以根据自身情况进行部门的分化，规定相关人员的具体职责。在医院额日常管理工作中，成本管理部门需与其他各部门加强合作，完成信息搜集，数据归纳，数据分析等工作，在全院内形成一种注重成本管理理念的风气。

（三）加强信息化建设

截至目前，公立医院的信息化水平还无法满足医院战略的需求。数据信息网络化还无法在所有医院的科室中实现，这就导致在治疗中，主治医生无法及时调取相关信息，容易延长患者的治疗时间，增加治疗成本。HIS等系统目前在我国公立医院中应用广泛，但是由于各软件的开发商不同，无法实现各软件之间的资源信息共享，依然只能采用人工传递法，这无疑会降低医院的工作效率，耽误患者的治疗时间。信息化就是要将医院的物流信息与医院的财务信息、人员配置信息及患者的治疗信心等统一进行整体与归纳，医生在治疗过程中可以随时调取相关质料，从而实现信息的共享。此外，推行信息化管理，还可以有效降低治疗成本，提升医院的服务品质与服务质量，推动医院的内涵发展。

第5篇：工程管理战略范文

根据工程项目管理的实际情况来看，通过对建筑工程项目施工过程的施工人员、施工材料、施工设备等进行合理的组织安排，是降低工程项目投入成本、提高工程项目管理整体效用的重要保障，对于促进工程项目管理模式不断创新有着重要影响。

二、工程项目管理模式存在的主要问题

在我国市场经济快速发展的情况下，工程项目管理工作的难度正在扩大中，必须注重工程项目管理模式的灵活运用，才能避免工程项目出现各种质量问题。根据工程项目实际施工的情况来看，工程项目管理模式存在的主要问题有如下几个方面：

（一）对国外模式过于依赖和崇拜

在我国建筑行业快速发展的过程中，工程项目管理模式发生着极大变化，是社会不断发展的必然趋势，对于促进工程项目管理体系更加完善有着重要影响。但是，部分工程项目管理工作人员过于依赖和崇拜国外的某些模式，没有针对我国工程项目管理的实际情况采取更合适的管理方法，从而出现管理方式、管理效果等不适用和不明显等问题，根本无法达到提高工程项目管理水平的真正目的。

（二）行业协会没有充分发挥作用

对我国工程项目管理模式的应用情况进行分析发现，较多工程项目的建造师提出的要求、定位等与实际情况存在较大差异，部分工程项目管理模式的知识体系都不够完善，致使工程项目管理工作出现局面比较混乱的情况。与此同时，职业建造师没有对职业机制的构建给予高度重视，导致工程项目管理模式很多地方与政府的政策不相符，从而出现管理组织无法正常发挥效用、管理难度较大等问题，给工程项目管理工作的整体效果带来极大影响。

（三）行业要求和执业资格方面的问题

根据相关调查和数据显示，较多工程项目管理工作的有序开展，都需要行业协会的大力支持，以提高工程项目管理的科学性、合理性和可行性。但是，行业协会的业务职能并没有真正发挥作用，很多权限都没有得到有效下放，致使工程项目管理模式出现不规范、不标准等问题。与此同时，执业资格的检测没有严格执行，行业协会的较多工作都处于表面形式，根本无法体现政府相关政策的用意，从而降低工程项目管理工作的实际效用。

（四）现行体制改革存在的问题

在市场经济不断发展的情况下，部分大型建筑工程单位出现资金、市场和社会负担等多方面的问题，必须提高自身的市场竞争力，才能真正促进企业不断发展。因此，市场运行机制的改革和创新，是当前工程项目管理模式存在的重要问题之一，必须加大工程项目管理工作力度，获得更多国有企业的支持，才能真正促进建设单位整体效益不断增长。

三、工程项目管理模式的发展策略

在我国建筑行业快速发展的情况下，提高工程项目管理的整体效用，加大工程项目管理投入，是促进城市经济快速发展的重要保障，对于推动我国建筑产业可持续发展有着重要影响。目前，工程项目管理模式的发展策略主要有如下两个方面：

（一）政府部门应采取的策略

在国家不断加大经济发展力度的情况下，需要注重工程项目管理体系的不断完善，才能真正实现工程项目管理模式的有效构建。由于工程项目管理是一个比较系统的工程，需要与信息技术、控制技术等有机结合在一起，才能保证工程项目管理工作的专业化、标准化和整体化，以在采取合适的管理方法的情况下，提高项目工程施工全过程的安全性，最终提高项目工程各种资源的有效利用率、施工质量等。与此同时，在国际水平不断提升的情况下，政府部分还需要注重先进管理技术的引进和利用，提高市场宏观调控力度和强度，才能在有效实施相关支持政策的基础上，提高我国工程项目管理的市场竞争力，最终促进工程项目整体效益不断增长。

（二）工程企业用采取的策略

在工程企业不断发展的情况下，针对工程项目管理模式的创新，需要采取的策略主要有：首先，注重工程项目管理操作的规范化，不断提高规范化要求，充分利用优秀的工作经验提高工程项目管理水平，以在提升企业内部控制管理效用的基础上，确保工程项目管理的科学化，最终促进工程项目管理工作效率不断提高。其次，注重信息技术和网络技术的运用，加大各种数据信息的分类力度，充分利用现代管理方法，才能真正促进工程项目管理模式的智能化、现代化发展。

四、结束语

总的来说，在经济全球化发展趋势不断加剧的情况下，我国建筑产业的快速发展，对工程项目管理模式提出了更高要求，因此，在实践过程中，必须注重工程项目管理模式的不断创新，充分利用现代信息技术、设备等，才能真正提高工程项目管理的整体效果。

参考文献：

[1]柳孝来.EPC工程项目管理模式的发展与应用[J].上海建设科技,2015,04:72-74.

[2]杜俊杰.浅谈石化工程项目管理模式的现状及发展趋势[J].化工管理,2015,24:3.

[3]杨雪.对建设工程项目管理模式的对比探讨[J].四川水泥,2015,04:38.

第6篇：工程管理战略范文

关键词：供应链 战略体系 成本管理体系

供应链管理体系是现今国际上认可应用非常广泛的管理思想。它是现代管理技术的一种综合思想体现。是标准化、规范化、敏捷化、系统化的先进管理理念。并且基于目前的供应链竞争的现状，我们认为对供应链战略成本管理体系研究有着鲜明的现实意义。

一、战略成本管理的核心思想

经济学家西蒙在最早提出了战略成本管理的核心思想，其内容主要是要获取持续性的竞争优势，因此就必须要了解竞争对手的成本、价格、盈利情况、盈利能力、资金流动量、业务量、市场份额等方面的内容。并且强调了学习曲线和成本在衡量竞争对手方面的重要性和了解竞争者成本的重要性。欧洲籍的经济学者格蓝迪教授是认为，欧洲成本管理体系的发展是和美国的成本管理体系发展是在同一个时期。虽然两者产生的方式不同，但是其中心思想都是一样的，它们都认为成本管理被集中在操作层面上是不对的，并且战略和财务分析对企业经济是有帮助的。因此单单从发展方面来看成本管理是远远不够的，要将战略的构思加入其中构建战略成本管理的核心。

综合上面的观点我们认为，战略成本管理不应该在依赖传统的管理体系，而是应该从时间、空间、层次、三个方面进行拓展。时间上，战略成本关注的应该是产品的生命周期，从产品研发、生产、销售、使用直到回收。空间上突破企业界限，将从企业内部发展延伸到企业外部。并且认为战略的成本很大程度上是由上下游企业共同决定的，将成本管理从运作提升到战略层面上，贯穿整个战略管理过程，其中包括了战略成本分析、战略成本控制、战略成本评价。

二、供应链成本分析

供应链在运作的时候不可避免的将要耗费大量的劳动力，其中包括物化劳动力和活动劳动力。而消耗的这些劳动力的货币表现就是供应链的成本。基于现今经济市场的复杂性，因此还没有完整统一的供应链成本标准。据了解，目前研究供应链成本管理的很多，但是对供应链成本的分析研究还很少，这使得很多供应链管理对供应链的成本分析还很模糊。供应链成本相对于单个经济体系的成本分析要复杂的多，所以要深入的了解供应链成本的内容、层次、分布。

（一）供应链成本的构成内容

从供应链为顾客提品或服务环节出发，我们建立了一个供应链成本内容框架。框架中的机会成本、研发成本、采购成本、生产成本、销售成本、管理成本、物流成本及资金流和信息流成本构成了供应链成本内容。

（二）供应链成本的四个层次

在经济管理学中，Seuring博士将供应链划分为了直接成本、作业成本、交易成本三个层次。其中直接成本和作业成本是能够被单个企业影响的，交易成本是供应链影响的。从对Seuring博士的理论分析中我们可得看出，Seuring博士的理论基础是建立在单个企业基础之上的。因此为了避免这种片面性，我们在Seuring博士理论的基础之上结合供应链的基本性质及参考资料，我们将供应链的成本划分为四个层次。我们在原有的交易成本、作业成本、直接成本基础上根据供应链的特点及企业上下游的关系增加了企业和企业之间的关系成本。这样供应链成本层次由交易成本、作业成本、直接成本、关系成本四个方面构成。

（三）供应链成本的阶段分布

我们根据发展阶段的不同，将会对供应链进行阶段性的划分。这里我们将供应链的成本划分成了供应商成本、制造商成本、销售商成本三个阶段。其中为了减少不必要的计算，所以规定下游企业的成本不包括向上游的订购价格。供应链成本中包括了上下游企业的成本，以及供应链共同支出成本。因此供应链成本和企业成本间存在此消彼长的关系。

三、供应链战略成本管理目标

战略成本管理的基本思想是为了使竞争地位和产品成本因素建立起联系，为企业寻求一条即可提高竞争力又可以降低生产成本的捷径。根据研究我们可以得知，取得竞争力的根本是成本优势和价值优势。其中成本优势主要的作用是运用较低的成本来收入较高的利润，价值优势是通过增加产品的价值增加消费团体人数，从而达到扩大竞争力的作用。当产品具有的功能相同时，价格低的一方往往会收入更多的利润。当产品价值相同的时候，则成本越低利润越高。同时要注意的是为了确保供应链的稳定性，那么就要确保企业能够分享到更多的利润。所以供应链战略成本管理目标是追求供应链利润和产品价值的最大化。

四、结束语

我们可以将上个世纪的企业管理称作是成长管理，这个世纪的企业管理称作是成本管理。而成本管理是打破了以往的企业边界，从企业内部走向企业外部的。供应链战略成本管理仍然任重路远，如何建立一个完善的供应链战略成本管理体系，是企业发展的重要问题，也是经济发展的重要问题。

参考文献：

[1]韩萌.基于供应链的跨组织战略成本管理方法体系构建[J].财会研究，2007

第7篇：工程管理战略范文

随着我国经济的飞速发展以及社会主义现代化建设的逐步完善，我国的基础设施工程受到了社会各界的广泛关注。近年来，市场竞争异常激烈，尤其是我国加入世界贸易组织以后，工程设计施工企业面临的竞争愈加激烈，如何做好战略成本管理就成为了降低企业资金花费，提升企业整体竞争力的关键。某国有勘测设计研究院战略管理部门为了更好的适应市场竞争，不断完善战略成本管理体系，结合以往的管控弊端，使资金进行合理利用，从而更好的促进企业发展。

关键词：

工程设计；施工企业；战略成本；管理对策

战略成本管理是企业众多管理内容中的重要内容，是企业成本得到科学使用，提高企业资金使用效率的基础，它对企业整体实力的提高具有不言而喻的作用。进入21世纪以来，社会经济迅猛发展，工程设计施工企业在具体作业中面临的情况越来越复杂，管理内容愈加多样，给企业带来了巨大的挑战。我国某国有勘测设计院某领域设计施工业务在成本控制和管理过程中就遇到了一些困难，其管理现状有待改善，不利于资金的节约使用。针对这样的现象，企业一定要坚持创新，完善战略成本管理制度，优化管理方案，并找到过去成本管理工作存在的问题，切实完善管理能力，提高成本的使用效率，保证企业可持续发展。

一、工程设计施工企业在战略成本管理中存在的主要问题

现如今，社会主义科学技术水平和管理能力不断提升，工程设计施工企业面临的形式愈加严峻，其管理事项、管理内容、管理细则都更为复杂。本文就以我国某国有勘测设计院某领域设计施工业务成本管理工作的实际情况入手，找到科学的方法提高资金的利用效率，找到以往工作中存在的不足。

第一，产业结构不合理。产业结构是一个企业经营管理的重点，也是企业的整体形式。但是某国有勘测设计院某领域设计施工业务没有结合市场实际完善产业结构类型，也没有更好的研究市场、调研市场，导致该领域企业内部的产业结构不合理，工作分工不明，对该领域的战略发展造成了一定的阻碍。

第二，战略成本管理与市场实际需求不相适应。由于社会工程设计行业的飞快发展，市场需求愈加多元，投资商和客户对企业的需求越来越高。过去国内的基础设施勘测设计部门仅仅是单一的国有一体化投资，在民营经济丰富多元发展的背景下，唯一的投资体系已经不适应市场的多样化需要，不能达成盈利的目标，服务方式的一元化弊端日渐暴露。战略成本管理无法适应多样化发展的态势，与越来越多的服务类型不相适应。

第三，设计施工企业战略成本管理落后。虽然近几年我国的工程设计施工单位已经逐步认识到了战略成本管理的积极作用，并且不断提高了自身的管理能力，逐步提高职工的综合素养。但是与国外的先进企业相比，工程设计施工企业的战略成本管理方法还不够成熟，管理能力不强，管理人员的素质也不高，使得企业在参与竞争时处于劣势地位，很难加强竞争，管理落后的局面已经形成。

二、加强工程设计施工企业战略成本管理有效性的积极对策

通过上述文章内容的论述，我们已经明确了解到了工程设计施工企业在从事项目管理战略成本管理工作时存在的主要弊端。为了有效缓解这一问题，提升战略成本管理的科学性，企业一定要结合资金消费的实际，找到科学的方法完善成本管理理念，并制定系统的战略方针，提高成本管理的科学性，保证企业可持续发展。

1.战略成本预算管理预算是企业战略成本的基础，也是资金管控的第一环节，对企业资金的合理使用起到首要作用。工程设计施工企业一定要做好预算工作，结合市场需求、人员实际以及产品的销售情况，制定科学的预算，与设计产品的类型相结合，明确资金的使用情况，并提高资金的利用效率，精准算出大概的花销费用，并保证成本使用在合理的范围内，从而避免浪费资金和大范围超支现象的出现，做好成本的管理工作。

2.设计施工生产过程中的成本管理设计施工环节是建筑工程企业成本管理的核心环节，也是成本花销最大的项目，加强完善做好这一阶段的管理，是减少资金花费，提高资金利用效率的关键。因此，企业要确立合理的定额指标，建立系统完善的数据资料库，成立专门的队伍收集整理数据，提高工作成本管理的精准性，勘测设计的设备费用支出、材料费用支出以及人工费用等都要严格控制，节约每一笔款项。与此同时，工程设计施工企业还要充分利用最先进的信息技术，核算职工的工作内容、工作数量，计算出各种人工费用的支出数额，做好每一个环节的成本管理工作，激励职工积极作用，加强成本管理的科学性。

3.期间费用的成本管理据调查显示，大多数工程设计施工企业费用预算都是以上一年的费用编制为基础的，这种编制的方式较为容易加大预算数额，不利于成本的科学管理，相关的管理内容也较为容易出现漏洞，不利于提高企业的核心竞争水平。针对这一不足，我国工程设计施工企业不断加强期间费用的管理能力，革除了以职能部门为编制单元的做法，将业务活动设立为预算的单元编制，结合预算年度报表做好战略分析工作，降低了成本花费开销，成本管理工作的能力得到了提升。

4.整合设计施工的项目链条项目链条是工程设计施工企业工作的各项环节的整合运用，它的链条效率情况取决于企业管理能力、工作能力，链条越清晰、越简单，越能够降低企业的资金花费，提高成本管理的科学性。因此，工程设计施工企业一定要结合市场需求合理的整合项目链条，完善成本管理内容，简化管控方案，从而做好成本管理工作，促进企业的进一步发展。

三、结束语

总而言之，在社会主义基础建设工程迅猛发展的大背景下，我国的工程设计施工企业受到了更为广泛的关注。随着市场竞争的加剧，战略成本管理的重要性不言而喻，某国有勘测设计研究院战略管理部门为了降低资金花费，提高资金使用效率，要积极扩展，在成本花费和施工建设的各个环节，明确资金的利用情况，做好现代化管控，从而促进企业成本战略的完善。

参考文献

[1]王奕麟.基于价值链理论的施工企业战略成本管理研究[D].东北林业大学，2013.

[2]张媛媛.工程施工企业战略成本管理的研究[J].甘肃联合大学学报（自然科学版），2011（，2）：113-115.

[3]贺祯.施工企业战略成本管理应用研究[A].2007年度中国总会计师优秀论文选[C].2008：8.

第8篇：工程管理战略范文

主题词：汽车；成本管理创新

在近年的世界汽车市场上，汽车巨头的激烈竞争集中体现在降低成本上。各大汽车集团纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车工业的必然选择。

1、入世后我国汽车工业面临国外汽车企业的挑战

1.1、国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争

国外汽车企业进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格的竞争策略来抢占市场。从运用价格竞争战略的效果看，低价格可以使一个企业在与竞争对手的竞争中，瓦解顾客对其它品牌的忠诚，进而开辟自己的品牌及占领市场份额。因此，国外汽车厂商纷纷谋求如何降低成本，来满足价格竞争的需要。

在进行价格竞争的策略上，国外汽车企业在我国入世后，已开始重视对适应我国市场的型轿车的开发与研制。近期，日本汽车企业推出了9个品种20余种型号的经济型轿车，售价均定位于7000—8000美元之间；福特和戴—克公司推出了售价在7000—8000美元之间的经济型轿车；奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。这些经济型轿车的价格定位均与我国《“十五”规划》中要开发的经济型轿车的定位相仿，随着我国汽车市场的进一步开放，这些轿车的进入将给我国汽车工业企业带来不可估量的冲击。

1.2、中外汽车企业的成本比较

将中外汽车企业的成本做一比较，我国汽车企业则明显处于劣势。以日本为例，丰田公司以“只有降低成本才是至高无上的原则”为出发点，创造了“JIT生产方式”，始终把降低成本作为追求的目标。在1974年6月—1976年12月间，该公司降低成本金额高达650亿日元，其后，该公司年成本降低对利润的贡献均保持在10％以上。

随着日本三大汽车企业纷纷采用“JIT生产方式”，日本汽车企业的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽车三大公司的销售成本率有两大公司呈现下降。丰田公司从1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司从1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

从我国情况看，我国汽车企业的成本也在呈现缓慢下降态势。一汽集团的销售成本率从1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；东风集团从1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集团也从1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集团是销售成本率最低的厂家，仅为74.7％。之所以如此，主要是由于其主打产品——“桑塔纳”的生产能力利用率达到71％、年产量达到22万辆所产生的规模经济；其次，价格较高、含量较高的“别克”轿车的旺销，对整个企业集团的销售成本的降低也发挥了重要的作用；同时，上汽集团提出“可比产品成本要达到每年下降5％”的目标取得了一定成果。值得注意的是，由于“别克”轿车的销售价格高于国外市场价格，使上汽集团增加了销售收入，降低了销售成本率，但随着入世后汽车市场的进一步开放，国内外轿车价格逐渐趋向一致，会导致上汽销售成本率的提高。

虽然我国汽车企业的成本呈现缓慢降低态势，但与日本三大汽车公司相比，仍有较大的差距。我国汽车企业销售成本率较高的主要原因有两点。一是目前我国市场上销售的数十种车型，绝大多数是引进或仿制国外20世纪80年代的产品，需要向合作方支付大额的技术转让费、高价购买关键零部件以及承担外方人员高工资；二是虽然引进的20世纪80年代的生产线的技术和产品已成熟定型，但生产批量未达规模经济点，导致巨额固定成本居高不下，从而直接导致我国汽车企业的销售成本率提高。

2、我国汽车自身存在的和机遇

2.1、问题

2.1.1、生产能力普遍开工不足

我国汽车在设计产量上均达到了汽车组装线的规模产量，但实际产量普遍未能达到规模经济点。截止2000年底，我国已建成具有年产各种汽车300万辆（轿车年产120万辆）的生产能力，但2000年全年只生产各种汽车206万辆，占生产能力的68.6％。轿车产量达60万辆，为生产能力的50％。表1为2000年我国主要汽车厂家生产能力利用情况。

从表1可以看出，2000年上海大众公司和一汽大众公司的轿车生产能力利用率较高，为73％；上海通用、长安奥拓、东风神龙生产能力利用率仅为30％左右。生产能力利用率的严重不饱满，直接导致车均固定成本居高不下。同时，由于我国汽车企业实际生产量未能达到规模经济，也导致汽车价位过高，从而抑制了市场的需求，使我国汽车工业形成了“需求不足市场容量小企业规模小不经济、成本高价位高需求不足”的恶性循环。

汽车工业是规模经济显著行业，对生产成本最大的是生产批量，若产量达到设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。，我国轿车市场的需求量只有60—70万辆。盲目要求我国汽车生产企业达到年产轿车100万辆的规模，显然是不切实际的。市场的需求制约了我国汽车企业的。

英国马克西和西尔伯斯通过对汽车生产线长期平均成本所做的结果表明：1条汽车生产线的最小、最佳规模是年产6万—10万辆。因此，我国汽车企业应从实际出发，先使单条汽车生产线达到最小最佳规模（年产6万—10万辆）后，再通过组建同等经济规模的生产线，扩大生产量来达到生产线经济规模。其后，在需求增长和扩大出口的情况下，达到年产100万辆的企业经济规模。

2.1.2、企业管理技术落后

我国的管理技术落后首先表现在我国企业本身的管理基础较弱，多数企业是由国有企业通过重组、参股或控股方式发展起来的，管理层大多来自计划经济结构的国有企业，较大部分缺少企业管理素质。

地方政府过多的行政干预，也在很大程度上束缚了企业独立自主的管理能力的发挥。我国汽车企业面对的市场，被人为地分割为本地市场和外地市场，各地政府均对本地的汽车企业进行保护，对外地汽车进入本地市场设定了各种各样的壁垒。这不但导致汽车企业进入外地市场时要付出高额成本，同时也抑制了当地汽车企业提高自身管理创新能力的主动性。

2.2、机遇

我国汽车工业《“十五”规划》提出，要“加大汽车工业战略重组力度，以一汽、东风、上汽集团为基础，培养2—3家具有较强国际竞争力的大型企业集团。”以此为契机，可改变我国汽车工业各自为战、缺乏宏观调控，以企业和地方的局部利益而牺牲全局利益的现状，拉开汽车工业大重组的序幕，使企业上规模、上效益。

我国汽车工业《“十五”规划》中还提出了“在5年内重点发展排量1.3L，售价8万元左右，百公里油耗达到国内先进水平的经济轿车”的宏伟目标。我国汽车工业企业现已具备研制低价位经济轿车的能力，因此，对国内汽车企业来说，这是一个巨大的市场机遇。

3、引进先进的管理技术，实现成本管理创新

3.1、变革成本管理思想实施成本战略

成本战略有别于传统的成本降低方式。它是紧盯市场目标，以成本为竞争中心，通过使用独特的技术、借助有利的原材料购进渠道及利用规模经济的特性来进行操作，从而达到在同业中成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额的战略。

建立低成本地位，使企业在确定行业产品的最低价格上具有决定权或成为降低成本的主导者，则有更多的机会获得超额的利润。

成本战略要通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品的目标成本。目标成本预先限定产品成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目标。

成本战略将改变成本的立足点，将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算，可以使开发新产品的成本大大降低。

成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。其可表示为：目标成本二期望销售价格—目标利润。目标成本是允许的最高成本额。

期望销售价格可在与同业竞争对手的同类商品中进行比较得到，要同时考虑到其它企业类似产品拥有的市场份额、可能达到的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善（销售人员的熟练程度）和商品战略等。目标利润必须兼顾多种因素，不但要从企业的经营观念、经营方针和经营战略出发，还要考虑到企业的长期投资计划、开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素。

3.2、提高劳动增值率

更新观念，杜绝浪费，提高劳动增值率是降低成本的主要手段之一。生产浪费可分为以下7种。

a.生产过量的浪费，最典型的是工作超进度，造成产品的积压，增加和产生挪动或堆放产品的工作；

b.窝工造成的浪费；

c.搬运环节上的浪费；

d.加工本身的浪费；

e.库存的浪费，库存越大，资金占用越多；

f.操作上的浪费；

g.制成次品的浪费。

在小批量、多品种混合生产的情况下，由于生产次数改变多，使生产浪费变的更加严重。要改变这种局面，首先，要求缩短设备的切换调试时间，随时根据生产需要切换调试设备，以适应后工序的生产指示或客户的需求，做到生产中各工序的现实需求与产品的最终需求合拍。第二，要缩小搬运批量，即使各工序能按很小的批量切换生产，如果向下道工序的搬运批量较大，就不能避免搬运在途或加工等待在途，搬运批量应配合生产批量的缩小而力求缩小，其理想状态是“按件搬运”。第三，要采用“U型生产线”与“多功能工人”相结合的生产方式，即配合设备的小型化，使各工序的距离变短，作到“进出一致”原则，即取出与投入再加工的工位位置一致，消除回头再取加工物件的无效损失。第四，在此基础上加以“一工多能化”，使员工具有操作前后各个工序设备的能力，可达到少人化的目的，又可以提高流水线的生产效率。

3.3、增加劳动附加值

成本战略的另一主要方面是，劳动思想更新，减少无效劳动，增加劳动附加值。

任何车间的生产劳动都可如图2一样划分，将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分。虽然增加附加值的有效劳动所占比例较低，但只有这部分能改变产品质量和组装加工的方式。也就是说，这部分在制造零部件或产品时，可对原材料或半成品等加工对象付出劳动，创造出附加值，即劳动增值率。严格地说，没有附加值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工成本。属于浪费的劳动应立即消除；对不增加附加值的劳动，要合理安排，加以改进，尽量减少其所占比率，提高劳动附加值。

3.4、降低材料采购成本

降低材料采购成本取决于采购上的创新，导入市场竞争机制，降低材料采购成本。汽车产品材料费用一般占售价的35％—60％，是产品成本中最直接、最基础的部分，所以，要想降低材料成本，首先应按产品逐一认真核对数据。

在材料采购、产品配套零部件采购中，应导入市场竞争机制，企业所有的采购业务，包括生产产品的直接零部件、材料、非直接物料（机械、设备、房屋、服务以及维修等），都应该归口采购部门统一采购。

采购部门将所需采购的项目分类，将非直接物料归为一类；对直接生产配套零件则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大每批批量值可取得较低的采购价格。

在供应商的选择上，首先，可以参照QS—9000质量标准体系，给供应商打分，选择合格的供应商。按市场竞争的可取得成本控制范围内合理的较低的配套价格。根据上海通用公司实践统计，选择几家合格的供应商经过几轮竞价，一般情况下价格可平均下降5％—10％。随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品比例提高等因素的变化，可要求供应商逐年调整供应价格。我国加入WTO后，随着关税税率的降低，汽车企业还可利用WWP、GPS全球采购系统，在世界范围内获得质量同等、价格更低的零部件，使汽车产品在成本上有竞争优势。

1、汽车技术中心。中国汽车年鉴，1999，2000，2001

2、国汽车技术研究中心。汽车情报，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）

第9篇：工程管理战略范文

关键词：低成本竞争战略 营销成本 目标成本 履约成本

一、低成本竞争战略的含义

公司的经营战略也称竞争性战略，主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。低成本战略是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。包含简化产品型，改进设计型，材料节约型，人工费降低型，生产创新型及自动化型低成本战略。

二、低成本战略是施工企业重要经营战略

目前受国家宏观经济环境约束，施工行业面临竞争激烈、微利、行业准入难度低、订单签订难度大，低价中标是招标方选择签约单位的重要标准，低价中标已为不争的事实。

但是，我国工程项目管理长期以来实施“粗放式”管理，这种管理方式导致施工方缺少相应的预算，目标成本欠缺，发现亏损后不能及时纠偏；成本管理脱节，施工过程浪费严重；因盲目追求工程进度，在决策中忽视工程成本，造成项目施工成本加大等弊病；使企业的利润率降低，竞争能力下降。施工企业要实现生存、发展，在行业竞争中处于领先地位，要在众多的竞争对手中获取订单并实现企业的战略目标，低成本管理是企业重要的生存和发展手段，也是众多施工企业选择的经营战略。

三、项目营销成本管理

应当建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定项目目标成本。投标阶段主要是进行成本预测和成本测算，确定投标报价。在低成本竞争下，特别应重视投标阶段成本要素分析，做好投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。首先，要对招标文件的范围认真理解，对投标产品的成本要素进行分析，结合本公司公司产品成本，做到知己知彼，制定出恰当的投标策划。第二，了解当地资源、现场情况，摸清当地类似项目的成本、竞争对手的成本情况；然后要将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出项目的预计效益；最后通过施工方案的优化，科学设定项目目标成本管理体系。第三，在资金策划方面，按投标文件的规定，结合公司的实际情况，对项目资金投入、产出、资金溢缺、资金成本、资金保障方案进行预测，为项目投标决策提供支持。

四、目标成本管理

项目中标后，根据施工图、合同、中标通知书及其他资料等编制项目施工图预算控制金额，确定合理的利润和项目的目标成本，为项目的履约成本控制提供依据。订单确定后，按订单的特点、结合公司资源，确定项目的经营方式，组织设置项目经理部，并与项目经理部签订项目管理责任书，落实目标成本责任明确责、权、利；建立由项目经理牵头，施工、技术、安全、经营等共同保障的成本管理组织体系，项目经理部是成本控制中心，项目经理是成本控制和合同履约的主要责任人。

五、实际成本管控

低成本竞争战略，要求企业必须加强成本管理，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的分包成本、材料采购成本、施工组织设计优化、项目资金管理、项目费用管理、税收筹划管理等各个控制环节和控制流程中。首先，公司的各职能部门协调配合，根据工程项目的特点，选择适合的经营承包模式，对项目进行整体策划；根据不同的经营承包模式，策划侧重点不同；第二，以优化设计、技术管理、质量管理降低成本，搞好施工组织，保障项目成本控制的过程管理。①应当根据工程特点和现场平面情况，以及当地的气候地质条件，合理安排施工的先后顺序，做到前后工序穿插的有序衔接，缩短施工工期，最终降低人工、机械、周转材料租赁费用，同时也降低项目管理的间接费；②应当做好施工准备工作，对周转材料、施工机具、劳动力等选择合适的时机进场，既要保证施工进度，又不能造成资源积压和浪费；③应当对工程需要的主材、设备等大宗物资，根据工进度情况和价格走势，确定进场时间和每批数量，兼顾施工进度和经济效益两方面；④应当保证合同履约，杜绝合同违约处罚；⑤应处理好与业主、总承包单位、监理以及政府职能部门的关系，建立良好的关系合作关系提高工作效率；⑥在项目收尾、结算阶段，提前准备好工程交工资料，及时编制结算资料。第三，加强材料管理。项目成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，不同类型项目，其成本构成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之间，因此在履约过程中必须加强材料管理。主要应强化材料计划管理；严格合同管理，物资采购合同中的重要条款必须清楚明确；加强材料的收、发、存管理；加强材料物资的盘点管理工作，保证材料物资的安全。第四，做好项目成本分析工作，以预算目标成本为依据，对实际发生的人工费用、材料费用、项目间接费用进行对比分析，若出现偏差，查找原因，消除偏差，控制目标成本。

六、项目后评价

项目终结后应当根据与项目部签订的责任书对项目实施兑现考核；对项目部各项指标完成情况与策划指标进行对比分析，总结项目取得的成绩、成本管理中存在的不足及问题，提出成本改进的意见和建议，并运用到下次项目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企业的核心竞争力。

总之，施工企业要生存和发展，在行业竞争中处于领先地位，实施低成本管理是企业重要的生存和发展手段。企业只有通过成本管控手段，切实降低项目的投标成本，才能取得订单，承接订单后将实际成本控制在目标成本内，才能保证项目收益。因此，我们必须树立新的成本管理理念，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的各个控制环节和控制流程中降低项目成本，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]《2013年高级会计师考试实务》

[2]胡玉凤 2013 物流科技第7期《低成本与战略成本管理对策研究 》

[3]《施工企业市场营销策略探讨》