电商公司的财务管理精选(九篇)

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第1篇：电商公司的财务管理范文

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.032

1 电子商务综述

1.1 电子商务的概念及特征

电子商务是信息技术的高级利用，用来加强商业伙伴之间的贸易关系，交易当事人或参与人利用当代信息技术和计算机网络所举行的各种商业活动，其中包括货物交易、服务交易、知识产权交易。同时，电子商务作为一种新型的商务活动，具有普遍性、方便性、协调性、安全性和通用性等特点。

1.2 电子商务企业的界定

电子商务是指企业通过网络开展生产、营销、销售和分销活动的。企业电子商务不光指基于网络上的贸易活动，并且指全部使用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和缔造商业和贸易机遇的商业活动，包含利用网络完成从原材料盘查、购买、产品展现、订购到出品、储运、电子支付平台等一系列的贸易活动。

1.3 电子商务对财务管理的影响

第一，电子商务环境下对财务目标的影响，传统的财务管理理念认为，财务管理目标就是利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化。然而在如今的电子商务条件下，财务管理目标如果还处在传统的理念上，就不乏有些空洞。电子商务环境下的财务管理目标不能只注重股东的利益，还要顾及其他相关利益者的利益；不仅利润最大化要注重，更要重视企业的社会责任，企业内部资源的节约利用和环境保护的重要性。第二，电子商务环境下对财务管理内容的影响。随着电子商务时代的到来，专利权、专用技术、商标、信息、计算机软件等以知识为基础的无形资产在企业资产构造中的比重得到快速提升，企业财务管理的重心应当要在如何管理无形资产上。第三，电子商务引起协同化财务管理。协同化财务管理不但可以解除财务与业务活动运作上的时间差，并且可以扭转财务与业务互不协调的近况，从而同步企业的财务资源配置和企业的业务运作协调，进而实现资源的优化配置。

2 宿迁电商产业园企业财务管理现状

2.1 采用传统的企业财务管理模式

通过调查发现，目前宿迁电商产业园的企业大都采用传统的企业财务管理模式，导致企业财务管理工作的成本高以及风险高但效率低。由于财权配置的方式不同，财务管理模式在理论上通常分为“集权型管理模式”和“分权型财务管理模式”两种模式。前者将权力集中在高层，不能使得下属工作的积极性得到充分发挥，信息传递容易失真，不能对变化的环境作出快速反应。后者可能导致内部目标的失衡，下?俚ノ豢赡芪?了自身的利益而忽视了企业整体的利益，进而忽视了集团的财务目标，同时，加大了部门之间的横向协调难度，资金整体运作效率也相对较低。显然，电商企业的发展已不适合于传统的财务管理模式。首先，传统的财务管理模式不能使得企业资源配置最优化。其次，电子商务的迅猛发展导致许多财务管理工作必须通过网络来完成，在这种情况下传统的财务管理模式势必会造成工作效率不高和监督管理不到位等问题。再者，规模比较大的企业的公司结构也比较复杂，传统的财务管理模式往往会造成信息的滞后，失真等问题，企业将难以做到对子公司的事中控制。

2.2 宿迁电商产业园企业财务管理存在的问题及成因分析

据考察，2015年宿迁市电子商务产业园区引进企业108家，实现电子交易额103.6亿元，落实就业人员11600人，实现一般公共预算收入3.4亿元。在规模化发展的同时，宿迁电商产业园在财务管理工作方面的确也存在很多问题。调查发现：第一，大批虚构信息的存在使得我市电商企业所把握的可以获得经济利益的资本没有办法用先前所认知的会计要素确认并计量，运营模式的建立和转变，赋予了“资产”与“负债”的不同概念。我市电商企业财务管理只是停留在记账上，只是通过会计的财务报表来了解公司财务状况，这样的财务管理模式不但使得财务管理效率极为低下，并且容易出现失误，不利于企业的正常发展。第二，我市电子商务环境下的财务管理存在技术漏洞。马云曾说随着互联网人数的增长，技术是不可或缺的力量，阿里巴巴CTO也认为互联网技术引领了商业模式。宿迁市电商企业已经意识到利用互联网技术开展财务管理，但是由于这些互联网技术仍然处于初始阶段，所以很可能面临资金数据失窃，从而威胁企业的财务安全。第三，我市电商平台前期建设投入大，运营风险管控难度大。因为我市电商发展前期投资业务平台和相关资源和支持力度较大，这就很容易造成自身操作风险的增大，企业大都不会为由此产生的财务风险而斗争，我市电商企业财务管理要形成一个更好的发展环境还需要较长的培育期和扶持期。第四，本市电商企业财务管理难做电商平台、财务软件和库存数据的三个账户。在实际的电子商务交易中，因为开放、虚拟市场的普遍存在和电商企业的运营模式差异化造成了这一财务管理目标的实现很是艰巨。

3 电子商务环境下企业财务管理新模式

在电子商务环境下，公司的财务管理也出现了与传统财务管理模式不一样的新模式，如网络财务管理模式、动态化财务管理模式等。在网络财务模式下，公司各个分支机构只需作报账处理，相关信息和公司总部通过互联网，由总部集中处理，完成集中管理。在网络财务管理模式下，能够有效实现资金流、信息流及物流三流合一，并能够通过新型的管理软件，随时随地实现在线管理。同时，远程总部对公司的各分支机构进行远程处理，实现其财务和资金流动监控，跨区域业务流程。同时，网络财务也是一种全方位的网络管理模式，对内，公司可以实现统一管理，对外也能有效连接供应商、税务机关、海关等部门。在这种网络财务模式下，企业财务人员的工作方式由手工离线方式变为在线模式，实现了电脑记账、分析，在线报告、审核等。

近年来，为加快推动经济转型升级，宿迁市委，市政府把发展电子商务产业作为推动全市产业跨界发展、融合发展、培育地方经济快速增长新动力的重要手段。同时，宿迁电子商务产业园的建立和发展成为推动新常态下地方经济发展的重要手段。电子商务的大环境虽然为企业的自身发展提供了机会，但是企业的持续健康稳定发展离不开创新型财务管理体系的建立与完善，财务管理创新与完善也被提上日程。鉴于调查分析的结果以及已有的财务管理模式，笔者认为电商企业应该从以下几个方面进行财务管理的创新。第一，一个企业的会计人员的职业素养与技能直接关系到企业财务信息的最终质量，财务管理必须依赖于先进的信息技术和网络技术，因此，培训一批既了解企业财务管理又对互联网技术非常熟悉的员工迫在眉睫。宿迁电商企业可以与宿迁的各大高校加强合作与交流来获得稳定的人才来源，同时也可以为毕业生提供就业和实习岗位，实现企业与学校的双赢。与此同时，尽可能通过专业知识的培训与教育使得财务专业人员具备不断更新的综合知识水平和较强的综合实践能力。第二，企业财务管理要实现一种成本收益的回归，这种模式的发展将使破产成本增加，为了在城市中生存的电商企业必须更加坚持以“生存”为导向，推动企业的可持续大发展，以此来实现电子商务环境下企业财务管理创新性目标。第三，变革和更新企业的财务管理需要的信息化和数字化。以管理信息系统（MIS）为例，其应用越来越广泛，企业财务管理可以是一个财务和财务规划等相关信息的数据，可以直接输入财务管理数据库，常规决策的财务管理信息系统，并在将来完成使用，为了实现财务管理的规范化运作，严格排除人为干扰因素和随机性，从而优化和简化企业财务管理。当然，除了加强硬件的监督管理，软件建?O和企业内部网络系统的更新也是必不可少的，要及时对财务管理漏洞进行修复，及时清除病毒，这样才能更全面的保护企业的信息，为企业的正常运行提供基本保障。第四，在经济快速发展的大环境下，我市电商企业应尽量为自身创造更大的融资资本并且进行切实有效的预算管理，使企业能具有突出面对资金风险的解决能力和增大融资能力并同时能做好投资预测规划，利润的分配合理。

第2篇：电商公司的财务管理范文

[关键词]集团公司 集中化财务管理 分析

随着中国与国际间交流合作的日益紧密,企业之间的竞争更加激烈,“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。处理好各方面、各利益主体间的权责利关系是集团公司治理结构所要解决的本质问题,能否建立起合理有效的财务管理模式,直接关系着集团公司的利益。

一、集团公司财务管理的特点

集团公司是由多个具有独立法人地位的企业组成的联合体,就集团公司而言,其财务管理范围虽然包括两层,即集团母公司(集团总部)与集团成员,但就管理的重点而言,集团公司财务管理是指立足于集团母公司对其成员企业的财务管理。

(1) 财务管理多元化

集团公司财务管理主要是针对集团子公司或其成员企业,因为不同成员企业公司有着不一样的产权背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企业集团公司针对不同成员类型进行不同性质的管理;另一方面,单一的资本或财务资源不再是具体管理对象,还有与集团母公司权益有关的,且最终反映到财务面的所有方面,如企业集团公司财务组织与财务人员定位、集团财务战略与成员企业的财务政策,企业集团的信息系统与内部审计监督体系等。

(2) 财务决策多层次化

在集团公司中,母公司作为核心企业,与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次,其财务决策权力内容、大小各不相同,导致集团公司内部财务决策的多层次化。

(3)关联交易经常化

关联交易是指在关联方之间转移资源或义务的事项,而不论是否收取价款。通常,母公司与下属成员企业之间、下属成员企业之间都或多或少会发生关联交易。倘若这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则,则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上,有些公司的关联交易采取协议定价原则,交易价格的高低在一定程度上取决于集团企业的需要,使利润得以在各公司之间转移。

二、分权型财务管理模式分析

分权式财务管理模式是指母公司只对子公司的重大财务决策事项的决策权进行管理,以间接管理为主,专注于方向性、战略性的问题,而将日常财务决策权与管理权完全下放给子公司所有。子公司只需将一些决策结果上报,请母公司登记备案即可,子公司相对独立自主,母公司不参与干扰子公司的生产经营与财务活动。分权型财务管理模式有利于调动各子公司的积极性和创造性;财务决策周期短,决策针对性强,应付市场变化的能力强;通过分权,母公司的经营和财务风险得到了妥善的分散,母公司的管理人员也将有足够的时间和精力进行集团发展的战略策划与管理。分权管理实质是把决策权和管理权恰当地下放到比较接近信息源的各个子公司层次,预防和避免了信息传递和传递过程中的控制问题。但是,该模式下,子公司有较大的经营独立权,使整个集团公司财务权利的行使将受到一定影响,对各个子公司之间的资源调动将受到各子公司财务自的牵制,不利于资源共享和资源的优化配置;同时,由于过度分权,使得整个集团公司在生产经营过程中增加了矛盾与不和谐性,也就造成了集团整体实力及市场竞争力的下降,容易造成“本位主义”。各子公司大都从自身利益出发安排财务活动,集团公司就失去了竞争的优势,因而难以形成规模效应。

三、集权型财务管理模式分析

与分权式模式相对应的另一极端的模式是集权式。集权式财务管理模式是指集团公司的各种财务决策权集中于集团公司,集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策,而成员企业必须严格执行。其特点是,财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分财务决策权。

集权型财务管理模式易于实现资源共享,实现优势互补,有利于降低成本,取得规模效益;易于降低财务费用,提高公司信贷的信用等级,扩大信用,提高财务管理效率,集团总部能全方位地控制子公司的财务行为,从而获取经济效益最大化。但是,集权型财务管理模式决策信息不灵,造成低效率,灵活性较差,难以应付复杂多变的环境,制约了子公司理财的积极性和经营自主性、创造性,导致集团缺乏生机和活力,不利于母公司进行战略管理。

四、集中型财务管理模式的实施

现代网络技术和信息集成方法的发展为集团公司实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务信息的实时管理提供了必要的技术手段。目前大型集团公司已经趋向于建立集中化财务管理模式,该模式是在依托现代网络技术和信息集成方法的基础上形成的集权式财务管理,避免了原集权模式决策信息不灵,低效率,灵活性较差等缺陷,将其优势发挥得更加充分。现代的集团公司要转变到到集中化财务管理模式,这个过程的转变需要有以下三个阶段:

4.1 集团公司内部的财务进行集中管理

集中型财务管理的第一阶段是集团公司内部的财务进行集中管理。当代网络的发达使得集团公司内部所有财务部门都能实现网络化系统,在网络化系统实现统一之后,集团公司总部的财务部门就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下属机构的财务部门的财务信息。在这样的背景下,其下属机构和子公司的财务信息就可以集中到集团公司总部财务部门进行统一核算、集中管理。而这时子公司则成为一个财务报账单位,有利于节减子公司或下属单位的财会人员和会计费用支出。整个集团内调度资金只要几秒钟就可以完成,极大地提高了资金的使用效益。为了达到提高资金实用效益这一目标,集团公司就应该实现财务的集中核算,重组等级式的财务结构,并使财务部门扁平化。例如,某电力公司系国家电网公司的全资子公司,在国内设有10个子公司供电分公司。此电力公司信托中国电力财务公司湖南业务部,其集团公司通过设立结算中心,统一发挥行政职能,进一步加强资金集约化管理,并把集团公司总部门的财务业务与结算中心进行结合,并取得了明显的效益。通过“结算中心-财务公司”这种合作组织机构,使省电力公司的资金管理职能能够具备结算中心和内部银行的双重功能。

4.2 集团内部财务与业务的集成

集团内部财务与业务的集成是集中化管理的第二阶段。在网络环境下,各部门之间的分工界限日益模糊,财务管理与业务管理出现融合趋势。要进行集团公司的财务管理,不仅仅需要财务信息,而且需要整个业务流程的各个环节的信息。财务管理要与各个环节的管理紧密结合。集中化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合,实现对集团内部供应链的管理,以克服传统价值信息的单向流动,实现财务部门与业务部门的相互沟通。要实现这一目标,需要对集团公司内部的工作流程进行重组,精简中间环节,建立跨职能型群体。

4.3 供应链的全面管理

供应链管理是集团总部在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。从图1中我们可以清晰的看出集团公司内部和外部的整个供应链体系。对于供应链管理体系供应链管理从根本上摒弃了局部管理的思想,并利用系统的观念和方法对物流系统进行整合,以达到整个系统的最优,也就是整个集团内部资源配置的最大化。

要实现第三步目标,需要对整个供应链进行业务流程再造。目前我国大多数的集团公司正在推行这种管理模式,通过对整个供应链进行业务流程改造,利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系,从而实现零距离地满足客户的需求,推行对“供应商一厂商一顾客”价值链的全面管理。

五、结束语

能否建立起合理有效的财务管理模式,直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务组织经营理财的积极性、创造性与责任感,关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率,是一个具有战略意义的重大问题。各集团公司应根据实际情况采用集权或分权的财务管理模式,而当今趋势是更多集团公司建立了集中化财务管理模式。

参考文献:

[1] 王凤彬.供应链网络组织与竞争优势,北京:中国人民大学出版社.2006

第3篇：电商公司的财务管理范文

    在国家“厂网分开”的政策实施以后,近年来各大发电公司打破地域限制,纷纷走出家门,跨地区建电厂,各发电集团规模急剧扩张,于是许多新电厂如雨后春笋般发展起来。其主要特点包括跨流域广,涉及的行业较多,前期(或基建期)项目多且所处发展阶段不同,地区差异大,母公司对各子公司的控制情况各异。

    以上种种新情况,也给发电集团财务部门带来不少新问题。本文将主要探讨分公司制度下的经营,特别是财务管理模式。

    一、分公司财务负责的主要工作

    在分公司管理模式下,分公司统管所属各电厂的财务工作,分公司财务不插手各电厂具体财务业务,更不能沉溺于日常业务的处理之中不能自拔。具体业务由各电厂财务自己去办,分公司财务主要负责以下几方面的工作:

    (1)负责组织各电厂预算编制、预算审批,并监督预算执行情况,并依据预算执行情况进行绩效考核;(2)负责与电网协调,统一行动,及时回收电费;(3)负责全分公司范围内贷款合同的审批签订工作;(4)负责全分公司范围内的资金调度管理工作;(5)负责全分公司统一财务制度的制定及监督执行工作;(6)负责组织全分公司范围内的财务报告编制、审批工作;(7)负责全分公司财务基础工作检查及审计工作;(8)负责全分公司范围内的财务分析工作;(9)负责全分公司范围内财务人员的考试考核工作。

    二、分公司的资金管理模式

    根据分公司发展历程,分公司的资金管理可分三个阶段:

    (一)分公司筹备阶段

    此时不仅分公司本身还处于筹备阶段,其所属的项目公司还都处于电力建设前期阶段,主要表现在没有独立的资金来源,前期费主要由母公司代垫或者是就近的一个已投产的发电厂代垫;财务人员较少或不设财务,从代垫款的电厂借款后,支付各种前期费用,然后凭报销单据回有关电厂财务记账,冲销借款;没有工商执照,没有国税、地税的税务登记,由于处于筹备阶段,所以一般不能取得工商执照,因为按《公司法》有关规定,筹备处是不能核准登记的。正是基于以上原因,以及母公司工资,保险等管理的实际需要,分公司人员的各种工资,工资附加费由有关电厂代管。基本养老保险,工伤保险、失业保险,医疗保险、生育保险,住房公积金、企业年金等(简称“五险两金”)由有关电厂核算,按属地原则缴纳。

    这样情况下,会产生种种弊端,其一是分公司资金调度受电厂限制,不能独立运作、自主调度资金,常常出现资金调度不及时情况。其二是资金管理与前期工作进展脱节,无法真正实现财务的核算监督职能。其三是分公司支出,由有关电厂代垫,这样处理的合理合法性受到质疑。其四是如果分公司及各项目部不能完全独立核算,由有关电厂代垫费用,代为核算,不符合会计准则的“会计主体”假设。

    (二)分公司所属项目核准,正式成立公司,即处于基建阶段

    在此阶段,分公司已经至少有一个项目公司获得国家发改委核准,取得工商登记,正式动工,就可以取得银行借款了。工程建设,需要大量的建设资金,除了用资本金以外,其余建设资金全部靠贷款解决。所属项目公司有了资金来源,就相当于分公司有了自己的资金来源,可自主调度资金。

    (三)电力项目投产后,即进入生产阶段

    在此阶段,分公司下属的项目公司投产发电,资金来源除了资本金及银行贷款以外,资金来源方面又增加了电费收入,分公司根据需要,负责与电网的协调工作,催收电费,设立电费专用账户,每月收回的电费先在电费户归集,然后再根据需要拨付各电厂(或项目公司),按照资金计划(或预算)及贷款合同,归还银行长短期借款。如果资金还有剩余,可通过和银行做工作,提前归还一部分长期借款、这样可以减少企业财务费用,降低资金使用成本,增加企业利润总额及净利润。

    三、分公司的会计机构设置及核算方法

    分公司体制下,分公司不是法人,只是一级派出机构,负责管理境内各发电公司。我们常说“企业管理以经营管理为核心,经营管理又是以财务管理为核心”,因此我们若想实现分公司的管理职能,必须在分公司的统一领导下开展各电厂的经营管理工作。要实现分公司对各电厂经营工作的领导,就必须施行分公司对各电厂(项目筹备处)财务工作的统一领导。我们不妨建立一种“大财务”管理方式,即各电厂在分公司的统一领导下,执行分公司统一的财务规定,统一调度资金,统一编制预算及依据预算完成情况进行绩效考核。

    这种财务管理体制,主要的优势就是:

    首先是各电厂的财务工作由分公司财务部统一领导,对各发电厂能实施有效的监督和监控。在该体制下,各电厂的主要财务业务,都在分公司财务的实时监控之下,可以充分发挥分公司的管理效能,加强内部控制,极大的减少各电厂的财务风险和经营风险。

    其次是能够整合企业资源,更好的发挥整体实力。统一调度资金,提高资金的使用效率,降低企业财务费用,降低企业财务风险。

    最后是可争取合并计算增值税,合理降低分公司税负。除国务院另有规定外,企业之间不得合并交纳企业所得税。按企业所得税法有关规定,以企业为单位缴纳企业所得税,分公司一般不能合并交纳所得税,但特殊情况,国务院另有规定,就可以这样处理。分公司可以向所在省(市)税务局申请,请求其所属所有企业汇总缴纳企业所得税,这样如果部分电厂有亏损情况,按盈利企业和亏损企业的应纳税所得额合计金额计算应纳税额,这样盈亏相抵后计算的应纳税额,小于单个企业交纳的所得税合计,可以合理降低整个分公司的税负。特别是分公司所属企业,多元化经营涉及行业较多,个别企业受国家宏观政策影响出现亏损时,分公司合并缴纳所得税,比各企业分别计算缴纳所得税,可以依法合理降低分公司整体税负。目前已有某国有大型化工企业取得此项优惠政策,其所属所有境内子公司合并计算交纳企业所得税。

    四、分公司的财务人员人事管理模式

    (一)实施内部正常轮换制度

    在分公司范围内,财务干部正常交流,对财务人员进行正常换岗,既能提高财务人员的业务能力,又能减少舞弊的发生。

第4篇：电商公司的财务管理范文

【关键词】零售 集团 财务信息化 建设

信息经济时代的开启，使企业的生存环境和经营管理模式产生了颠覆性的变化，信息化建设已成为促进企业竞争力提升的重要手段；而信息化建设也使得作为企业管理核心内容的财务管理工作面临着严峻的考验。积极推进企业财务信息化建设，不仅是探索如何提高当前企业财务管理水平的有效途径，也是加强企业管理、提升企业管理效率、促进企业发展及抗风险能力的重要保障。随着零售集团公司经济规模扩张，推进财务信息化，已成为零售集团公司提升核心竞争力的重要因素之一。

一、零售集团公司的财务信息化基本现状

1.财务信息普遍孤立存在。财务信息出现“孤岛”主要体现在两方面：一是业务系统与财务系统之间的孤立，业务系统中的数据无法及时完整传入财务系统中转换为对应的财务数据，而需要通过整理大量业务单据，在会计核算系统中手工编制凭证。而财务人员的配置及记账规则不一，导致财务系统数据的同步性差、甚至产生系统间的数据不一致、记账错误产生的财务报表数据失真等情况，严重影响财务数据的时效性、真实性。二是集团内各子公司财务核算系统各不相同或为单机版，无法通过局域网等手段进行数据查询采集、完成财务数据汇总分析等工作，形成集团内各子公司间的信息孤立。而内部信息系统间的孤立，又使得集团总部管控财务信息质量过程成为无稽之谈。

2.将财务信息化等同于会计电算化。目前仍有部分企业将财务管理认同于会计核算，将财务信息化等同于会计电算化，而且会计核算与业务系统相脱节。仅将数据输入运行电算化代替手工记账，使得集团合并会计报表效率低、质量差等问题十分突出。

3.财务信息化建设缺乏整体规划。由于市场基础薄弱，大多数企业缺乏对财务信息化精髓――资源管理的理解，仍停留在急功近利“上项目”的阶段，缺乏财务信息化建设前的整体规划。往往等到项目上去，才发现系统延展性或子公司多元化信息需求无法兼容等情况，从而导致信息化建设重复开发、反复修改，未能产生管理工具的支持效应。

4.财务信息准确性不高。集团下属公司财务人员受到业务能力局限、部门利益等因素的影响，形成主动或被动的会计核算不正确、报表数据不真实的情况。而集团层面的合并报表数据更无从追溯其真实性和及时性，从而影响到集团在整体上对下属子公司经营情况的判断及战略部署。

二、零售集团公司的财务信息化建设路径

1.财务信息化蓝图建设。财务信息化建设是一项系统工程，在实施财务信息化之前，应先进行集团及下属公司流程重塑工作。应该在调研财务管理现状及公司发展规划、管理层管理目标需求的基础上，进行管理流程的重新梳理及标准流程的建设工作，随后进行财务信息系统的选型，选择与公司财务管理流程及目标相适应的财务信息系统，并分析差异化开发的可能性及后期的延展性。这个过程需要分解设定，分阶段实施计划，并得到管理层的认同及支持，然后予以推进。

2.集团内财务信息一体化。应建立在集团统一的财务信息系统内，通过网络环境及系统架构，实现基础数据的统一维护、财务账套的统一配置、报表逻辑的统一设置等，以实现数据基础的一致性，同时通过权限设置，便于集团总部对子公司财务数据的及时了解掌控，提高财务会计报表的信息质量。通过合并抵消规则的设置、数据的自动采集，实现合并报表的及时性、准确性。同时在会计核算系统基础上，搭建预算管理系统、费用审批系统等，总部可通过财务管理系统将对各子公司的财务管理目标及日常管理要求通过系统进行流程化管控，通过会计核算系统、预算管理系统、费用审批系统间的数据对接、融合，提高管理效率；通过信息透明化、可视化，降低管理过程中人为舞弊的可能性，使零售集团公司及时掌握了解子公司运作及业绩达成情况，及时对各子公司进行业务指导，促进目标达成。

3.业务财务一体化。将财务会计流程与经济业务流程有机融合，做到数据同步、信息实时共享是财务信息化建设的重要基础。要实现业务财务一体化，不但需要网络环境，同时需要建立一个支持一体化的动态会计平台。通过该平台由集团财务统一定义各业务类别的凭证转换参数，通过数据传送、接受生成实时凭证，以保证财务数据的准确性。

零售集团公司的业务信息一般包括前台POS收银系统、物流管理系统、后台业务系统。要做到业务财务一体化，首先应确保各业务系统间的无缝对接。其次是将业务系统中需要传送的数据进行整合，根据业务类型设置相应的凭证定义，做好向财务系统的数据传送及接收规则，做到数据实时完整，以及财务数据可追溯性。第三是借助业务系统的流程设置将财务管控点在业务流程中予以设定，从而实现财务管控、业务参与的目标，降低公司财务经营风险。如将价格政策通过系统予以设置维护，起到控制成本、维持合理毛利率的作用。第四是利用业务系统和财务系统的数据整合进行多维度的数据分析，提供决策支持，建立相应的内部审批流程，以提高管理精细度及效率。

第5篇：电商公司的财务管理范文

由于财务管理历来是各行各业经营管理中的重点关注对象，因此，针对目前国内供电公司中一种较为常见的财务管理模式，即集约化财务管理模式进行探讨。从财务集约化管理工作的内涵意义出发，进而就如何在供电公司内部开展财务集约化管理模式提出几点建议。

关键词：

财务集约化；电力企业；财务管理

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）08011401

1电网企业财务集约化管理内涵

集约化的财务管理模式所强调的是一种通过加强管理达到效益最大化的财务管理方式，在实施过程中需要借助手段网络化、机构扁平化、业务流程化、财权集中化，并在很大程度上依赖于现代化的科技技术。下面简单地针对上述主要的借助手段作出阐述。首先，集约化财务管理中所提及的手段网络化，是指能够借助现代办公环境中财务管理信息系统、会计业务处理系统和办公自动化系统三大系统来优化办公流。能够充分发挥信息技术在企业财务管理中的优势。而所谓的机构扁平化，即是指在企业财务管理的实际操作中实行先执行后检查的管理模式，缩短事前的审批流程，并强化了事后的检查反馈阶段，从而能够同时在人力、物力、财力等各方面提高投入产出的效率比。其次，财权集中化，即是要求企业整体的资金流能够加强集中性管理，各类项目的资金需求都能够在统一体系中加以管理，并且能够同时建立起针对整一套财务资金管理的审查制度。最后，由于各大企业的业务开展过程往往通过采购、销售、仓储各个环节，且其中所涉及的资金财务流极为复杂，所以倘若有一套较为合理与简便的业务流程管理制度，将不仅能够提高企业业务执行效率，也将同时合理地对其中所牵涉的财务流进行妥善管理。而实际上集约化的财务管理模式往往也需要借助此类业务管理平台达到高效的财务管理目标。

集约化的财务管理模式总结来说，我们可以将其核心理念分别概括为：其一，加强企业财务工作中的核算环节，通过高度重视核算工作且优化核算手段，来提高企业财务工作的质量。因为财务工作的基本职能要务就是财务核算，从而通过保障财务核算的执行效率，能够极大程度上提高企业的财务管理的工作质量。其二，以本文将要探讨的电力企业为例，财务部门作为电力企业内的创效部门，其所管理的工作空间是非常广阔的，因而必须同时在财务部门的管理中强调创效的理念，让财务工作摆脱传统单一的资金流管理，能够在日常财务管理工作之中融入更多的创效行动，能够为企业效益贡献一份力量。其三，集约化的财务管理将同时赋予财务工作服务性质的理念，要使得财务部门在保证自身工作正常进行的前提之下，同时服务于公司的其他各部门，从财务运行的角度保证公司其他单位部门能够正常运行。

2关于如何构建供电公司的集约化财务管理模式

在供电公司内部构建集约化的财务管理模式是具有一定的必要性的。首先，我国的供电公司所执行的工作义务，即是将电能通过输配电装置安全、可靠、连续、合格的销售给广大电力客户，满足广大客户经济建设和生活用电的需要。而对于这类较为大型的供电公司来讲，要在其公司或集团内部开展集约化的财务管理模式，即是要通过各方面财务工作的完全统一，将公司的物资采购定统一的标准，并通过统一的采购模式和配送手段完成公司物资采购，从而在最大程度化节约财力的基础上保证公司物资采购的质量，提高公司的整体运营生产的质量水平。在财务管理模式比较单一的传统市场环境下，供电公司内部的物资采购并没有明确的人员分工，往往一个单一的岗位就能够有权利掌控整个采购过程的，因此也没有一个较为科学的评判标准来检验采购物资的质量。所以为了从根本上解决供电企业的财务管理问题，集约化的财务管理手段将是极为有利与高效的手段。

而关于如何在实际中建立较为完善的供电公司财务集约化管理模式，本文认为可以通过以下几个阶段执行。第一，供电公司急需完善其内部的管理体系，主要即是通过搭建完整科学的物资采购与管理体制来达成，因为物资采购以及管理这两方面的工作是供电公司内部财务工作的主要组成。换而言之，只有供电公司内部的物资采购与管理体系明确定位，各岗位人员各司其职且受到合理的管理管控，才能够保证公司内部的工作业务能够妥善执行，工作效率才能得以明显提高。具体的，公司内部必须建立科学、规范、高效的工作机制，以避免杂乱无章、肆意放任的工作现象出现。健全财务集约化管理制度要求公司内部尽快建立财务计划管理，招标采购管理、合同管理、监造管理、物资储备定额管理、物资标准化管理、供应商管理、信息管理、支付结算管理，考核管理等规章制度和配套管理办法，形成统一的物资管理工作标准和业务流程。第二，必须同时关注公司的物资管理计划。一般来说，公司应当制定出年度管理计划，半年度管理计划以及季度管理计划，必须科学性的有计划地针对公司内部的物资进行检查与监督，同时需要及时编制库存书面记录。只有当物资管理明晰化，可控化达成，才能够在合理地范围内计划下一次的物资采购，同时供电公司内部的其他生产运营流程也可以参考内部现有物资库存情况来执行。第三，在集约化的财务管理流程中较为强调的一点是集中化的招标采购手段，即要在上述所指出的统一化的采购平台中，公开透明地执行大额的全公司范围内的采购行为。目前，很多公司在参加招标的过程中会发挥电子评标系统在实际中的应用，且这一应用确实能够合理有效地保证公司的物资招标满足公正性、标准性要求，因为该应用平台往往具有科学化的电子化评判标准。最后，供电公司要想提高集约化财务管理的水平，也必须制定严格的预算管理标准，在公司内部针对不同岗位贯彻不同的岗位标准。对于大规模的供电公司而言，可以在其公司内部成立预算委员会，相关的下一层级的部门和单位需将供电公司所的文件材料进行通俗化宣传，能够使得供电公司在正式收集预算材料之前，各部门对于公司内部的采购活动，或者是计划生产活动有了初步的概括性了解。

而上述的四项执行阶段可以概括为：搭建完善的物资财务和管理体系、关注公司的物资管理计划、集中化的招标采购手段以及严格制定科学化的评判标准。同时这四个阶段之间相互关联，缺一不可，但也只有同时将各执行措施落实到实处，才能够在供电公司中切实发挥集约化财务管理模式的优势。从另一方面而言，之所以从以上四方面提出相应建议，也正是因为目前国内供电公司在物资采购、管理以及内部评价体系等方面都存在一定问题，致使内部财务管制问题频出，事前缺乏系统化的规划，就导致事中的紊乱，从而事后也一定会出现众多遗留问题有待处理。所以本文所探讨提出的财务集约化管理模式也是从供电公司日常运营的整体进程中着手，严格规范化每一项目环节中与财务相关的事项执行，同时又通过财务规范的积极作用正面推动公司其他部门的工作。

3结语

对于供电公司而言，实际公司内部财务集约化管理其实是一项长期而重要的决策，但是为了能够充分发挥该财务管理模式将给公司财务运营带来的正面影响，必须彻底落实、充分执行相关的财务管理制度，从而才能从长期的角度为供电公司提供高效率的运营保证。供电公司在社会发展进程中具有极其特别的重要地位，它不仅能够为社会提供日常供电需求，保证社会其他企业公司的正常运营。同时也类似于其他盈利性质的企业，需要通过合理的公司运营管理，避免亏损和风险，使公司利润最大化，从而才能寻求更进一步的发展契机，能够更好地为社会服务。

参考文献

[1]本刊编辑部.加快发展全面实施人财物集约化管理[J].农电管理，2010，（05）.

[2]王成科，徐云杰.集约化管理对内部审计的挑战[J].中国电力教育，2010，（01）.

第6篇：电商公司的财务管理范文

［关键词］网络环境;财务管理模式;公司管理

1引言

2001年著名的会计学家汉弗莱H.纳什写了他的《未来会计》，在其作品中阐释了什么是网络财务并预示网络财务管理将在未来集团公司财务管理中产生很大的影响。在网络技术快速进步的情况下，传统的财务管理模式受到了很大的冲击。外国研究者根据互联网提出了网络财务的观点，并把其应用于当今公司管理当中。国内的研究比国外晚很多，但是中国互联网的迅速发展，使中国对网络财务管理模式的研究不断深入，从而公司有了很多的机遇和挑战。

2传统财务管理模式的概述

2.1传统财务管理模式的定义

传统的财务管理模式主要以手工账为主，需要耗费大量的人力、物力、财力，以致公司花费大量的时间去管理，没有系统的财务管理模式公司将难以发展。传统的财务管理模式往往有一套既定的管理模式，是一成不变的。

2.2传统财务管理模式的特征

稳定、一致以及协调是传统财务管理模式的主要特点。稳定性主要体现在公司的财务管理制度是有章可循的，往往在短期内是不变的。一致性主要体现在财务管理的目标与公司的经营目标不但是统一的，而且还是高度统一的。协调性主要体现在公司的各部门之间是相互协调的，相互影响的。

2.3传统财务管理模式的分类

传统的财务管理模式主要有以下两种模式:一是集权式财务管理模式，主要体现在财务管理的决策权高度集中在母公司;二是分权式财务管理模式，主要体现在财务决策权过度分散，弱化母公司的财务调控。

2.4传统财务管理模式对公司产生的不利影响

一是传统的财务管理模式无法提供真实的财务信息，使得公司无法做出正确的财务管理决策;二是管理者因为传统的财务管理模式对财务情况的反馈分散、不集中;三是由于公司管理中存在大量的财务信息，使其发展受到传统的财务管理模式通过人工进行汇总财务信息从而导致信息滞后的影响;四是传统的财务管理模式在公司各部门中传递纸质的记账凭证等，使得财务信息大量地重复利用。

3网络环境下财务管理模式的概述

3.1网络环境下财务管理模式定义

随着计算机信息的发展，公司财务管理的模式从观念上的改变就是网络环境下财务管理模式的含义，公司不断地对自己的财务模式进行创新是为了适应网络环境，使公司的财务管理的模式和公司的发展相协调。网络环境下财务管理的模式不但改变了传统的手工账，而且还改善了公司的经营管理方法。

3.2网络环境下财务管理模式的特征

网络环境下的财务管理模式的特征主要表现在双向性和开放性。双向性主要体现在网络信息环境下的财务管理信息交流的方式是双向的。开放性主要体现在公司的财务信息是开放的，任何想了解公司财务信息的人，可通过公司的官网查询公司公布的财务管理信息，不受任何的约束，方便快捷。

3.3网络环境下财务管理模式的分类

网络环境下的财务管理模式有以下两种模式:一是网络化财务管理模式，网络化财务管理模式以网络技术为依托，对生产信息、财务信息、人力资源信息等利用网络技术对其进行优化;二是柔性化财务管理模式，柔性财务管理模式注重财务的灵活性，主张多样化战略，实行一体化管理。

3.4网络环境下财务管理模式的创新

第一，创新公司财务管理方法。在网络信息时代，公司的记账方式由手工账逐步转变为网络化、信息化、数字化、多样化记账方式。新型公司财务管理方法包括创立新的财务管理方式和预算方式，建立新的评价系统，让应用网络技术能够最大限度地利用公司财务信息资源。第二，完善网络财务信息系统的建设。完善网络财务系统的建设，建立完备的财务信息体系，将财务信息录入网络信息系统，通过网络信息管理等手段，将财务信息综合起来利用，将公司的信息化管理不断地加强。增强公司的经营管理，促进公司的发展、综合公司应用财务信息、财务信息决策需要依靠完整的网络财务信息系统。第三，人才资源管理策略。加强员工的管理，充分发掘员工的优势，为员工的进步打造可靠的平台，积极鼓励员工进行创造，定时对财务人员进行培训是公司人力资源管理的主要策略。公司要加大资金的投入，构建有利于选拔高素质创新人才的机制，全面提高财务人员的创新能力。

4传统财务管理模式与网络环境下财务管理模式对比分析

4.1从公司制度方面对比分析

集权式财务管理模式与网络化的财务管理模式在公司制度方面存在着很大差别。对于集权式财务管理模式，公司制度方面的“门槛”相对要低，但是对于网络化财务管理模式在制度方面有很高的要求。在网络信息时代，公司要根据环境的改变及时地对公司制度进行更改，与“氛围”相协调。

4.2从公司结构组织方面对比分析

分权式财务管理模式对公司结构组织方面的要求并不是很高，分权式财务管理相对于柔性化财务管理要耗费大量的人力、物力、财力。过去的公司组织结构相对来说比较复杂而且杂乱无章，一个部门只能负责一件事情，一个工作人员只能完成一项工作。相对于分权式财务管理模式，柔性化财务管理模式在公司组织结构方面更要具有优势，更能节约大量的人力、物力、财力。

4.3从会计准则方面对比分析

对于新型的财务管理模式会计准则是不同的，涉及的方面更广，应用的范围更广，对会计人员的要求也更加严格。会计准则随着环境的变化不停地完善，使之更加完善。传统的财务管理所对应的会计准则比较落后，有许多的漏洞，对公司造成更大的威胁，阻碍公司的发展。

5网络环境下财务管理模式的优势

网络环境下的财务管理，有助于促进公司的财务管理与经营管理的进步。第一，通过网络信息技术的应用，快速提高财务管理的频率，提高财务管理的灵活性和正规性。使财务管理与公司的资金链、供应链、经营目标、管理系统等有更好的协调性。第二，顺应网络时代潮流的财务管理对公司能够进行有效的事前、事中、事后的控制，减少公司的损失，提高决策的准确性。在这个网络大环境下，财务信息能够及时准确地传达给相关的需求者，有助于使用者充分了解主体的财务信息。第三，网络财务信息系统的构建使得公司形成了一个畅通的信息交流平台，财务部门与公司的各部门之间实现信息共享，实现资源的有效配置。

6结论

在网络信息时代潮流下，传统的财务管理模式已不再适应公司的成长，充分发挥网络环境的优势，及时进行财务管理模式创新将是公司寻求自身更好、更快发展的当务之急。本文通过对网络环境下财务管理模式可能存在的创新进行研究，旨在找出适合公司发展的财务管理模式，促进公司的发展和创新。在未来网络环境下的财务管理模式的应用将会更加广泛，各种制度将会更加完善，法律保障体系将会更加健全，财务信息将会更加安全。

参考文献:

［1］杨思瑜.网络环境下中小公司财务管理模式的创新探讨［J］．商场现代化，2017(2):193－194.

［2］王静.网络经济环境下企业财务管理模式研究［J］．现代经济信息，2017(20):143－144.

［3］乔丽.互联网时代电商企业财务管理发展探析［J］．中国乡镇企业会计，2017(12):248－249.

第7篇：电商公司的财务管理范文

关键词：电网公司; ERP;财务管理系统

一、引言

随着科技进步，ERP（企业资源计划）是当今世界前沿管理理念与信息技术应用成果的完美结合，实现了物力、人力、财力及信息资源的集成一体化。电网作为国家基础性行业，直接关系到国家安全，并掌控着国家经济命脉，亦是我国央企中重要的一员。为响应国家政策，促进自身发展，我国电网公司势必要在央企信息化建设过程中发挥带头作用。“十二五”（2011-2015年）期间，国家电网公司提出SG―ERP，其实质是SG186工程在内容、内涵上的进一步延伸，其目的在于促进公司信息化发展，实现人财物集约化、人财物支撑上层应用系统，促进规划、建设、运行、生产（检修）、营销五大业务的融合。

自ERP系统上线运行以来，财务管理模式逐步转为管理型，公司财务人员不再局限于繁琐的手工劳动，倾向于参与管理工作。但是，在ERP系统的深入构建过程中，电网公司也面临诸多问题。同时，由于级别差异的存在，电网公司与各省级电网公司存在一定的差别，在ERP系统实用化方面可借鉴经验有限。本文在国家电网ERP系统全覆盖的背景下，对电网公司ERP财务管理系统的运行实况进行调查研究，总结其成功经验，并针对该公司ERP系统运行过程中出现的问题提出解决措施，以推进该公司ERP系统构建进程，对于落实国资委全面推行电网公司信息化建设也具有重大意义。

二、文献综述

从理论研究上来说，国内关于ERP系统的代表性研究主要集中在以下几个方面。夏铮，简朴（2010）分析了ERP系统国内外应用现状，进而探讨ERP系统如何提升管理水平、完善业务流程，并促使企业管理模式转向事前计划、事中控制。赵世友（2010）研究电网公司ERP设计选型中的信息化标准化问题，通过分析电网公司信息化管理标准现存缺陷，提出解决建议。付方芳（2012）从电网公司实际运营出发，认为ERP系统在数据反馈、业务信息集成和精细化项目成本方面改善了电网公司财务管理状况，同时指出，现有条件下，电网公司存在信息安全防御体系不健全和人员素质难以达到要求的问题，从而导致ERP系统运行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了电网公司物资管理的特点以及现行物资管理系统存在的问题，探讨ERP系统对物资管理的影响，以及实施ERP系统后物资管理的新特点，探索物资管理模块的财务管理问题。张雪梅（2013）从集成性、共享性、实时性三个方面讨论了ERP系统的重要性，进而从ERP系统实施过程角度出发，阐述了ERP财务管理模块的三个层面，认为ERP财务管理模块的实施策略应是依靠区域集中的方式，按照各单位的主要业务类型划分。杨晓敏（2013）阐述了实施ERP系统的预期管理目标，分别从财务管理意识、财务人员配置、业务流程重构、集中核算管理和会计信息质量等五个方面探讨电网公司在ERP环境下进行集成化财务管理的难处所在。

国内有关ERP财务管理系统的研究逐渐增加，也多应用于实践，但学者较少关注供电行业ERP财务管理系统的实际运行情况，理论研究没能细化至电网公司，考虑到电网公司资金管理、设备资产管理等的特殊性，现有研究对电网公司ERP系统的实用性改进贡献有限。

三、ERP财务管理集约化系统的结构现状

ERP理论与系统是从MRPII发展而来的，它不仅继承了MRPII关于制造、供销及财务的基本思想，还扩展了管理模块。ERP的管理范围涵盖企业的整个供需过程，是对电网企业整个供应链的有效管理，它是多种管理思想融合的产物，能有效提高企业管理水平，增强其竞争力。ERP的结构原理如图所示：

图 ERP的结构原理

由图可知，ERP系统主要包括如下子系统：生产预测、经营计划、能力需求计划、采购管理、质量管理、财务管理、销售计划、物料需求计划、车间作业计划、库存管理、设备管理。对于电网企业而言，管理过程中清晰明确的财务管理是必不可少的。通过财务管理，企业能够合理筹集、配置资金，有效进行成本控制，管理监督企业运转，寻求自身资源的最优配置，最大程度地利用产能。ERP系统中的财务管理系统为企业达成这一愿景提供了有力工具。ERP系统的主要内容是计划和控制，其中计划和控制的主体包括两大部分――生产活动，成本和资金。因此，清晰明确的财务管理对于ERP系统而言是至关重要的，缺少了财务管理，整个ERP方案将无法实施。ERP财务管理系统不同于一般财务软件，作为ERP系统的组成部分，它与供应链、生产制造部分有对应的接口，因此它能够将生产、采购、出货等活动中形成的信息自动传递至财务模块，并生成相关的财务作业，换言之，ERP财务系统能够与其他子系统有效集成。财务管理子系统包含多个模块，主要涉及总账管理、应收应付款管理、资金管理、固定资产管理、成本管理等。从ERP财务管理子系统的运行模式来看，它基于ERP管理控制环境，对企业财务管理环境进行分析，促进企业财务管理决策的制定和实施，最终对财务管理控制做出评价。整个ERP系统中，ERP财务管理系统上承决策层，下接操作层，其是否能与其他子系统保持一致性、及时性和统一性以及其功能是否强大直接关系到ERP系统的整体性能。

四、电网ERP财务管理集约化系统的模式构建

1.财务核算模式集约化

启用ERP财务管理系统后，蒙东电力公司在财务核算上采取集中财务核算模式。通过ERP财务管理系统为平台，电网公司对于经营分析和成本及收入、利润考核的需求，电网公司在ERP系统环境下按照地域确定利润中心的划分，进而电网公司可以基于利润中心为责任单位进行内部法人分析，产生内部法人报表，满足在一个帐套下各地市对外的报表需求，不改变目前的组织架构。

2.集成财务集约化

核算系统与资产管理系统、营销系统、物流系统等其他系统相互独立，数据不共享。实施ERP系统后，电网公司核算系统与设备系统、项目系统、物资系统、营销系统、人事系统、预算系统、资产系统紧密集成，数据来源唯一，数据共享。在核算编码方面，会计核算方法全省统一，财务科目表则只是统一到二级科目，客户、供应商、资产编码未统一。实施ERP系统后，除了统一的会计核算办法和会计科目表，电网公司参照总公司的编码规则，统一了客户、供应商、资产编码。

3.集约化薪酬核算

财务部不掌握薪酬福利的相关政策，却由于直接发放工资条，在薪酬福利方面与员工直接对话，成为人事部门的代言人。在工资管理系统和核算系统上，薪酬福利变动信息由财务人员输入到财务部门的工资系统中，会计凭证由财务人员手工输入到核算系统中，造成重复劳动，浪费人力。实施ERP系统后，人力资源部计算薪资计提数量和发放数量后，自动生成实发信息，并将实发、应发等具体工资明细递交财务部，财务部进行实发账务处理并支付。

4.预算财务集约化

预算编制自上而下细化，单位间、部门间编制上报较为孤立，缺乏统一和协调。预算在编制流程、指标体系和模板上未实现一体化，预算部门衔接上有待加强，预算的编制、汇总主要是通过手工完成，浪费大量时间，容易出错。实施ERP系统后，省公司从横向和纵向上集中预算的编制工作，与业务系统相结合，建立以驱动因素为基础的预算编制方法。优化了预算编制模板，明确预算编制的依据和细度，在源头上直接掌握每一项具体预算值。

5.预算管理集约化

原有应用下，预算监控通过每月报表来实现，实时性和与业务的结合度有待提高，且基本上采用手工预算编制方式，效率低下。管理部门对各项成本费用及项目预算管理较弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程预算控制部分问题尤为突出，该部分的控制只对资金量进行管控，忽视了对过程的控制。实施ERP系统后，预算借由ERP系统核算完成，数据在系统内部传递，通过ERP系统对预算执行过程进行实时监控，对企业预算展开实时管控。集中进行滚动预算和预算调整，根据电力企业的实际运营和季节变化，按季度调整预算，避开年度统一调整带来的实际操作困难。

五、合理进行二次开发的优化建议

电网公司及其直属单位以及下属单位通常跨域广，设置机构多，经营环境具有差异性，各地的管理方式带有地域色彩，因此导入ERP系统不可一概而论，需要根据企业实际需求对ERP系统进行二次开发。二次开发是指针对程序开展改动工作，通常是在ERP具体应用于某一用户时，针对软件不适用处进行修改。ERP系统的参数可以调整，但这种方式只能部分满足用户需求，业务具有特殊性时必须改动程序来实现二次开发。

ERP系统的二次开发可以对差异处进行调整，以实现系统统一，但是二次开发通常耗时长、成本高，对人员技术要求高，后期维护工作难度大，因此二次开发的量需要精准把握。

ERP项目实施过程中要明确二次开发原则，分清二次开发的重点项目。ERP财务管理系统首先应致力于提升企业管理水平，优化业务流程，其次再是提高企业部分部门的工作效率。二次开发人力、物力投入大，时间成本高，只有当一项开发工作可以显著改善企业管理、优化业务流程时才有必要进行，因此二次开发具体实施前需要合理的规划。

正如前述，电网公司现有应用系统由不同软件开发商提供，这些系统和ERP系统的数据常彼此交叉，系统间的接口是否能衔接至关重要。电网公司需联系接口双方系统所属公司，立足本企业实际管理需求，针对接口需求进行二次开发。

六、结论及展望

信息化时代背景下，互联网和信息技术为企业供应链管理提供了有力手段，提高了企业供应链运作效率，增加了商业机会，为企业良好协作创造了可能。电子商务平台成为企业发展的新手段，在电子商务平台的支持下，企业引入、改进ERP系统加速了财务管理模式的变革，ERP管理范围扩大，功能性增强，这种环境下不仅企业获得了新的发展机遇，增强了自身竞争力，ERP系统也进入到新的发展天地。现代ERP系统是适应知识经济时代的产物，疏离了企业内部资产，将企业内外部资源有效整合，针对整个供应链开展生产管理活动。

蒙东电力公司的信息化发展从传统方式到数字化方式，再逐步向智能化方式发展;经营管理逐步由粗放式转型至集约式，未来将走向精益化发展方式。ERP系统的应用将使智能化电网成为现实，电网公司将达成深集成度、高智能化、高安全性、高互动性的财务管理模式，整体管理方式转变，信息化水平将向国际领先水平靠近。

参考文献：

[1]成经平.基于ERP的集团企业集成信息系统结构模型的研究[J].管理世界，2009（12）.

[2]曹德军.电网公司信息化实证研究标准[J].管理科学学报，2010（9）.

[3]冯立军.浅议ERP中的财务管理[J].会计研究，2009（3）.

第8篇：电商公司的财务管理范文

摘 要 安徽省属科研院所普遍存在资产规模小、科研力量弱、财务力量薄弱、市场竞争力差的现象。进行重组合并，成立安徽省机电研究院是盘活国有存量资产、增强科研力量、提升财务管理水平、应对市场竞争的必然要求，也是安徽省国资委对国有资产改制重组工作的创新。如何建立一个符合国情且适应企业发展的财务管理模式，已成为国有科研院所改制重组、转换经营机制的迫切需要。集中化财务管理模式是基于网络环境下实现院部统一会计核算、统一资金管理和统一财务管理及控制的一种新的财务管理理念和模式。

关键词 安徽省机电研究院 财务管理 框架搭建

安徽电子科学研究所、安徽省机械科学研究所、安徽省农业机械科学研究所、安徽省建筑材料科学研究所等四家科研院所（下简称四家所）为分别隶属于不同行政管理部门的省级科研事业单位。2002年安徽省省属科研院所体制改革，取消了事业编制，转为省属国有企业。2006年划归安徽省国有资产运营公司管理，隶属于安徽省国有资产管理委员会。

2012年，安徽省国资委下文，由安徽省国有资产运营公司牵头，对划转的四家科研院所进行二次改制，拟合并成立安徽省机电研究院，取消原四家科研院所独立法人资格。本文主要针对拟成立的省机电研究院的财务框架搭建提出观点。

一、四家科研院所财务管理现状

改制前四家所分属电子、机械、建材等不同行业，因行业主管部门不同，造成各单位财务管理制度千差万别，划归安徽省国有资产运营公司管理后，虽然四家所都以运营公司财务管理制度为原则，相应对自身的财务管理做出修改、完善。但随着改制重组工作的深入，四家所合并成立安徽省机电研究院后，现有财务管理制度必然面临整合需求。

（一）会计制度、会计政策不统一

四家所资产规模及科研规模大小不一，在成本核算方面，有的所已经执行企业财务制度，进行产品成本核算，有的所仍然执行原科研事业单位财务制度，只进行完全成本核算，未进行产品成本管理。这就造成编制出的合并会计报表，不能合理反映院部的真实财务状况。必须对院财务系统改革，实行财务集中管理，执行统一会计制度。

（二）财务部门管理职能定位不一

对于发展状态较好的院所来说，财务部门的意见是企业决策一个重要环节。但有的所财务部门的主要工作仅仅停留在会计核算阶段，不参与或很少参与企业决策。实施财务集中管理，能提高财务部门管理职能，加强对业务流程的管控。

（三）地理位置不一，银行账户分散

四家所分处不同地区，重组合并后的相当长的一段时间内，会保持相对独立的生产、经营场所，各所分别在多家银行开设账户，数量繁多、资金分散。采取集中化财务管理方式，既能保证院部的财务管理权限，又能相对灵活对四家所进行财务管理，能最大发挥资金效用。

（四）会计核算软件不统一，会计信息不能及时有效的互联

四家所现使用财务核算软件为不同公司开发的不同产品，机电院难以及时通过会计核算软件对各所的财务数据进行分析和管理。财务信息也未在机电院系统管理范围内实现互联互通。

（五）预算管理力度急需加强

四家所一直执行全面预算管理，基本上确认了全面预算管理的重要地位。但在实际操作中仍存在不足，由于信息收集不及时、不畅通，预算编制依据不足，收入、费用预算执行不理想。财务集中管理为进一步加强全面预算管理创造了更充分的条件。

二、集中化财务管理模式的设计

（一）传统集团财务管理模式

传统集团财务模式按决策权的下方程度分为：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、相融型财务管理模式。

1、集权型财务管理模式。母公司的财务管理部门对子公司所有财务都进行集中统一，子公司没有财务决策权。实质上是一种“垂直”管理，是一种财权高度集中的控制模式。其特点是高度的集中会计信息、严格的资金管控和严密的内部控制制度。财务管理决策权高度集中于母公司，子公司财务战略的制定与实施、资本的筹集与投放、成本费用的核算与控制、利润分配、财务管理人员人事任免等重大财务事项，都由母公司统一管理。子公司只有执行的权利，不享有充分的经营决策权。

这种财务管理模式，虽然便于协调，使子公司的目标始终与母公司保持一致。但同时也影响了子公司管理层的经营积极性，制约了其自主创新能力，从而也制约了企业集团的快速发展。

2、分权式财务管理模式。母公司只专注于企业集团的战略性问题，子公司具有充分的财务管理决策权。母公司一般不干预子公司的生产经营和财务活动，只对子公司的经营目标进行控制。

这种财务管理模式，子公司有很大的经营决策自，可以充分调动子公司经营管理层的积极性，在处于良性循环状态下，公司能得以高速发展。但因为母公司对子公司管控措施的滞后，难以指挥协调，子公司容易追求企业自身利益的最大化，损害了集团的利益。

3、相融型财务管理模式。通过集权与分权的交织组合，来聚集各层次的资源优势，激发各层次管理者的积极性与责任感，推动集团整体利益目标的高效实现，实质是母公司指导下的分散管理模式。

这种管理模式即能发挥母公司财务协调功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司风险，有利于克服综合集权与分权的缺陷，发挥集权与分权的优势，使企业集团实现利益最大化。但是，具体操作中，各项权利在母子公司之间怎么分配，分配的额度多少，完全满足母子公司双方的要求难度非常大。

（二）集中化财务管理模式

企业集团的兴衰成败很大程度上依赖于企业的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。安徽省机电研究院由四家所改制重组而成，由于长期各自为政，缺乏整体性。机电院管理层无法获得有效信息，资金管理松散，综合协调能力较弱，四家所各自的财务活动尚未规范统一。所以亟待采取一种新型的财务管理模式的设计、运行，来达到集成管理、直接管理和实时管理的目的。

集中化财务管理模式是基于网络环境下实现院部统一会计核算、统一资金管理和统一财务管理及控制的一种新的财务管理理念和模式。该模式的实现由IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计三部分组成，以及全面预算管理的实施。

1、IT环境的构建。选择专业的财务软件供应商，负责机电院及四家所财务核算网络结构搭建、服务器设置及远程接入管理。IT环境要适应新型的会计流程，能真正发挥效用，且操作简单易行。

2、会计流程重组。会计流程重组要保证网络运行的简单实效，忌往复繁琐。财务信息从业务源头采集，并实现业务流程中信息的高效集成。资金的集中配置可以通过银行集中开户、资金集中调度以及资金集中信贷等方法来实现。通过财务信息系统，总部能够随时掌握各分部、成员企业的资金需求信息，通过资金集中调度，可以实现以最小的资本成本达到最大的使用效益。此外，在采购、销售、重大投资等环节采用资金集中调度的形式，有利于降低资本成本，提高资金效率，从而实现规模效应。

3、组织结构设计。财务组织机构的设置必须紧紧围绕财务集中管理的目标进行，统一财务制度下合理进行财务管理职能的划分。财务管理权限分配遵循以下原则：集中筹资、融资、投资权；集中担保和资金调配权；集中收益分配权；集中发票领购管理权；集中固定资产购置权；分散经营自；分散人力资源管理权；适度分散开支审批权。

三、集中化财务管理模式的实现方式

（一）财务管理权的集中

重大财务决策权应集中于机电院，包括投资、筹资、资产处置、资金调度、利润分配权。各所负责日常经营、成本控制、执行机电院的财务政策和制度，保证自身财务目标与机电院战略和财务目标一致。

（二）会计信息的集中

制定统一会计制度与会计政策，统一规划电算化网络系统建设。通过财务软件网络运行方式将分布在不同地理位置的四家所的适时财务信息和会计核算数据，集中存放于机电院，形成一套完整的大账。财务部可以随时进行数据查询，及时、准确获取财务信息，从而进行有效财务分析，为企业决策提供帮助。

（三）资金的集中管理

增强机电院控制力和资源使用效率，资金统一调度，避免使用浪费和减少资金沉淀。集中统一对外投资，以信息化手段对各所账户收支进行实时监控，通过内部调拨调剂资金余缺。以资金预算和收支两条线管理，监督各所财务收支情况。

（四）财务风险的全面监控

关注融资、重大风险业务领域的财务风险，提出风险控制标准和控制措施，制定风险预算。建立健全机电院内部控制体系，加强内部控制制度执行的检查和实施效果的评价。加强内部审计和效能监查。为财务风险控制提供合理保障。

（五）强化全面预算管理

预算管理是集团财务管理的重要方面，机电院对制定用于各所的预算具有最终决定权。机电院规划和建立统一的预算体系，制定完善的预算管理制度，统一下达预算目标，统一预算编制口径，审批各所预算，决定重大预算调整，监督预算执行，对预算执行情况进行评价、考核、奖惩。通过实施预算把机电院战略目标与各所预算目标责任衔接起来，确保机电院财务目标实现。

参考文献：

[1]张杰.集团财务管理模式和创新探讨.审计月刊.2009（12）.

第9篇：电商公司的财务管理范文

从2006年开始,财务集中作为“一个中国移动”和“新跨越”战略的重要举措,在中国移动部分省公司开展试点。根据集团统一部署和安排,2008年11月,为确保财务核算集中项目的顺利进行,中国移动山东分公司选取济宁分公司和威海分公司进行试点,2009年2月第二批地市上线,2009年3月份第三批地市上线,完成全省17地市的集中化上线。

山东移动的财务集中化主要是依托现代的信息技术支撑系统,包括银企互联系统、报账平台系统、合同管理平台系统等,对财务组织架构、账户管理、资金管理、收入、工程、资产、税金等各类核算流程进行流程再造,更好地实现财务集中控制的目的。经过一年的运行,各个层级已经相对适应,现针对运行中出现的一些问题提出相关建议如下:

一、报账时间不均衡,付款效率不高

从报账时间来看,每个月报账单据时间分配不均衡,过于集中在每月的最后一周,几乎每天要处理100多份单据,使核算人员工作量过大,出纳人员付款太过集中,导致记账付款周期比较长,并且容易造成业务过于忙乱,出现差错。

建议通过以下几个方面解决此问题:

1.均衡报账时间,确保核算效率。实施财务集中管理,报账付款的速度必须要能得到保障及提高,能提升员和供应商的满意度,不至于产生财务集中管理的负面影响。财务集中后,全省的核算集中到省公司进行处理,核算工作量非常大,需要均衡报账的时间。目前4号要求完成结账,各个业务部门可以在5号就可以提报账单,走流程,这样,可以节省大量时间,目前笔者所在地市要求每月最晚24号提报账单,倒数第二天最后一次寄送报账单(特别紧急允许每月最后一天寄送,代办费由于属于自行支付范畴,可以稍微晚点)。

2. 提高会签部门的会签效率,让各个部门重视起来,节约每个环节的签批时间,及时进行业务催办,以提高付款效率。目前市公司的归口部门主要是综合部、市场部和网络部,综合部负责形象宣传费、办公费、通讯费、低值易耗品以及会议费、业务招待费、物业管理费、办公用水电费等,市场部负责代办费、业务宣传费、促销费等。网络部负责电路以及网元租赁费、网络水电费、网络维修费等。

二、各个层级工作量的问题。

集中后,从表面上看,各个环节的工作量并没有减少,有的甚至还感觉增加了。建议通过以下几个方面解决此问题:

1. 合并报账单。对于同一供应商,同一大类的业务,坚决要求进行合并,这样,各个环节都省下了签批时间。

2. 充分利用报账平台的优化功能,提高效率。目前,笔者所在地市公司对于员工作为供应商的报账单,要求采用虚拟供应商,加挂付款清单的方式,这样,可以有效合并多个员工的报账需求,节省大量的时间以及凭证数量。

3. 每个单位培养一个专职报账员,有利于高效的解决各类报账问题。

三、人员转型问题。

财务集中管理后,市公司财务的会计核算职能取消,工作重点转向预财务分析、稽核监控及财务支撑等职能。对市公司财务人员来说,并不意量减少,相反,工作要求更高。鉴于公司员工编制问题,市公司不可能马上就有新生力量的补充,如何立足现有人员,提升现有人员的能力,让市公司财务地从核算型转为管理型,显得尤其重要。首先各级公司应积极争取广泛支持,为财务转型营造一个良好的实施证在转型过程中涉及的人、财、物的及时到位;其次应建立良好的、多样馈机制,使员工能够充分了解市财务转型的信息,消除可能存在的误解;最重要的一点是建立完善的培训机制,令员工明确职业路径,既有人才储备目标,同样具备调动员工积极性的近期诉求。

总之,笔者认为在实施财务集中管理时,需注意以下相关事项,做好相应的配套措施,便于提高财务中管理的成功率和有效性。

l. 完善集团企业组织机构

企业要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证。为适应财集中管理,企业的组织结构也要做出相应改变。出于财务信息效率性的考虑应尽量减少财务部的中间管理层次,降低财务控制系统的运行成本,提高效率。

2. 做好授权控制

财务的集中管理并不意味着集权管理,相反,财务集中管理不排斥分权,是在一定监管规则下的适度的分权。因此实行集团财务集中管理,首先要把权”和“分权”的程度。集团企业财务集中管理并不排斥下属公司的独立核在统一的有机体内充分体现下属公司的法人地位。下属公司在集团企业授权围内自主经营,授权范围以外的财务事项则报集团企业批准。财务授权,应明确各级公司的财务权限和责任,包括在经营活动资金支决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企理制度化和程序化。

3. 注意发挥下属公司负责人的积极性

财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及企业内部的各个方面,需要人力、物力、财力等多项资源,必须由单位负责人亲自抓,才能克服各种困难,有效协调各方面的关系,合理安排单位的资源,以便推动本企业财务的开展。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制,在很大程度上剥夺了下权力,这对他们的积极性会有一定影响,不利于整个企业集团的发展。因此实行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分下属公司负责人的积极性,采计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。

4. 重视系统建设

互联网技术的发展为集团企业进行财务集中控制提供了极为便利的此要进行财务集中管理,迅速获得所需下属公司的信息并及时沟通信息,平台的应用及良好的系统支撑显得尤其重要。并不是购买了一套集团财务施了就叫实现了财务集中管理。

随着电信行业的重组,3G牌照的发放,市场竞争必然越来越激烈。面对未市场竞争越来越激烈、成本空间越来越小这样一个挑战,山东移动财务管理工作在财务集中管理基础上,努力提升财务精细化管理水平,加强企业风险前瞻和预能力,坚持不懈地全面提升财务管控水平,创新资源配置模式,才能更好地助力业平稳、快速、创新发展。

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