人力资源的管理精选(九篇)

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第1篇：人力资源的管理范文

【关键词】人力资源；管理方法；方式；理念

1.人力资源及其相关因素概述

人力资源指的是一定时期准备进入和正在某个行业或机构当中的人所拥有的，能够为行业或机构本身的发展起作用的包括受教育情况、实际能力、知识技能、经验、体力等因素的总称。人力资源的实质就是人的脑力和体力的总和，或称之为劳动能力。

人力资源本身一般具备可再生性、双向性、时效性、多重开发性、可延续性的特点，包括几个相关因素：一是人力资源的大致规划，比如组织内部设置哪些基本的部门来容纳“人力”，部门本身和部门之间通过分析和评估来调整“人力资源”的合理配给，并且以编制、管理制度和经费预算等形式约束人力资源管理的具体执行，这实际上是人力资源供给与需求之间的平衡问题。二是人力资源的招聘与解聘。根据组织的实际需要，指定招聘人员的数量、所具备的条件、招聘的具体规则和程序等。三是人力资源的培训和开发。从一定的人口当中选择具备相应体力和脑力的成员作为人力资源开发的对象，对组织机构内或准备进入的人员进行一定的技能、知识或方法的教育。四是人力资源的考核与评价。以一定阶段内员工的工作业绩评价其合格与否。五是给予人力资源相应的薪酬或福利待遇，以维持其生产和再生产的需要。六是人力资源的其他保障措施。

2.现有人力资源管理方法分析

所谓“人力资源管理”，就是某组织机构在一定的原则和思想指导下，通过招聘、人员甄别、培训和支付薪酬等手段，对组织机构内或外的有关人员进行的选择、开发、配置、应用和评价等活动的总称，其目的是为了通过对人员的有效组织以满足组织机构当前或未来发展的需要和个体成员的发展需要。

对于“人力资源管理”的概念可以有如下理解：第一，对于具备相应脑力和体力的人员，可以通过组织招聘的方式与机构产生联系；如果通过双向选择，该人员并未进入该组织机构，则它们之间的关系只发生在招聘的环节；如果该人员进入了组织机构并与其目标的实现直接相关，则必须通过培训、支付薪酬等手段对其进行管理；如果由于种种原因产生了人员的人动，组织机构也必须以一定的形式对其进行合理的安置。所以，仅以组织机构的“内”或“外”划分人员的话，他们都属于“人力资源”的范畴，只是管理的形式不同罢了。第二，对具备相应“脑力和体力”的人员个体进行的管理，根据实际需要调节部门的人员数量或各个部门之间人员的比例，通过职务和具体分工等手段调节组织机构内部的人员结构以适应生产及管理的需要，通过人员之间的组织和协调对其关系进行疏导。这些方式和手段基本倾向于对“人力资源”的“量化”管理的范畴。第三，采用培训、教育等方式对人员的思想、心理和行为方式进行干预，使其更为适应组织机构本身的需要或目标的实现，通过经济手段对人员进行激励，采用现代化的科学方法对具体目标或生产工艺流程进行数据分析，以绩效等指标对人员的工作贡献进行阶段性评估，参照人员学历、工作年限、经验、职务等对其进行素质测试。这些方式和手段基本倾向于对“人力资源”的“质化”管理的范畴。

任何的管理，就是运用“某种方法”达到“某种目的”，当然“人力资源管理”也不会例外。在对“人力资源管理”的概念进行分析时，我们就谈到了其中的招聘、人员甄别、培训和支付薪酬等环节，如果我们再次赘述前文所谓“人力资源的相关因素”就会发现，它们就是这些“人力资源管理”当中的各个环节的翻版。由此，笔者认为“人力资源管理”只是将与“人力资源”相关的各个要素罗列了一番。“人力资源管理”的方法肯定与这些要素或项目有关，但将这些要素或项目罗列一番不是方法本身。方法起码应该是以一些要素为研究对象而且高于要素的抽象的指导性程序，这些程序又要受到某些具体原则和大方针的指引。可见，方法本身也是需要研究和进一步规范的。

管理方法，按其主要依据首先可以基本分为：经济的方法、行政的方法、法律的方法和社会学心理学的方法。经济的方法被普遍使用且效果显著，易于实施但也易于产生一些负面影响；行政的方法主要依靠行政命令强制指挥和直接处理问题，由上而下进行垂直控制，易于整体性地发挥作用，但这种方法也容易忽视个体的实际需求而使其产生抵触情绪；法律的方法一般借助国家机器所制定的法律法规或制度严格地管理对象，极高的强制性和规范性是其主要特点，但其往往在对待特殊情况时缺乏必要的灵活性；社会学心理学的方法主要采取自觉自愿的方式，但缺乏必要的约束性。其次，按照方法本身的适用范围，可以基本分为：一般的管理方法和具体的管理方法。一般的管理方法较为普遍地适用于大部分相类似的情况，而对于特殊的情况则应该采用较为具体的方法“具体问题具体分析和处理”。

以国有的企业和事业单位为例，“招聘”这种形式是存在的，但它的方式过于保守，其理念侧重于学历、所学专业，往往不看重其实际的能力和知识结构等，所以“招聘”仅仅是形式，实际的方法显得落后。在人员的使用方法上，他们并不注重人员的“流动性”或岗位——人才之间的合理配给和开发，虽然人员流不出去但也进不来，这种配置方法也显得十分滞后。在涉及到人员“质”的开发和培训时，他们一般舍不得太大的投入，也不允许员工出外充电，长效的“人力资源”投资较少，所以，员工的知识和能力往往与实际相脱节。在具体的管理方法上，过分看重权威型的集中管理，干与不干一个样，干好干坏一个样，而且管理模式过于单一，较为看重普遍的方法而忽视具体方法。而私营企业往往看重对人员的“最大化使用”，选择精壮劳力是其主要目标，一般惯用“经济手段”对其进行刺激，在人员流动性大的同时也为劳动力自身和社会造成了巨大的压力。再者，它们的保障机制不甚完善，员工的后顾之忧较多。这些都说明在“人力资源管理”的各个环节的具体处理方法上存在问题。

3.人力资源管理的方式和理念问题

“人力资源”究竟可以被划分为多少个环节或项目，只是方法的应用对象多少问题，并不代表方法本身或方法是否合理科学。笔者认为，针对具体环节所采用的处理方式和理念才属于方法的范畴，才是方法的关键，所以，优化“人力资源管理”的方法其重点应该放在方式和理念的制定、完善和具体实施上来。按照这一思路，笔者对“人力资源管理”方法的优化提出如下建议：

其一、“人力资源管理”各个环节的处理方式和理念，必须以当前时期的客观实际作为依据，制定的方法才是科学有效的，并且应该参照实践来不断纠正该方法的错误。

其二、灵活运用各种方法形成综合性的“人力资源管理”方法。每一种方法本身都有其优势和不足，单纯地使用一种方法难免会有局限，针对性很强的方法不见得可以针对每一个环节，一般性的方法也不见得都一无是处，只有灵活才能适宜。

其三、借鉴与大胆创新。方法本身只是一套规范或学科，不存在绝对的公有或私有，借鉴国外先进的“人力资源管理”方法不仅可以开阔眼界且有利于进一步完善自身。

其四、“人力资源管理”方法必须体现“时代性”和可持续发展性及“人性化”特点。

第2篇：人力资源的管理范文

【关键词】项目管理；人力资源管理；人力资源配置；管理效率

在现代人力资源管理体系中，工作的重点除了要对企业进行组织规划和进行人员招聘、培训、定岗、考核外，还要以此为起点，建立健全各种规章制度，进行团队建设，以使工程项目能够得以顺利的开展，当然，在此过程中，岗位培训和沟通管理都是项目管理中的重要环节和有效支持。其中，最为重要的是项目管理人力资源的质量、人员的结构，也即人力资源的配置效率和管理效果，这些是决定项目管理能否取得竞争优势的关键所在。在项目管理的过程中，能否利用系统理论与方法，对项目及其资源进行科学、客观的规划、分配和使用，实现项目管理的特定目标，成为企业需要面对的重要课题。

一、项目管理中人力资源的需求特征与管理原则

1.人力资源的需求特征。项目管理中的人力资源管理除了具备企业一般意义上的特征之外，还具备自身的一些需求特征：（1）项目的组成成员为了要组建成一支高效的团队，需要以共同的团队精神为基础。这是因为，一个健康向上、乐观有能力的项目团队能够指引团队成员的共同需求；（2）一般而言，在项目管理中，团队组成人员的脑力劳动要多于体力劳动，并且因为项目的土属性，这些人员的脑力劳动被认为是一种创造性的劳动，所以，项目组成人员往往具备自主性需求――自主的工作方式和弹性的工作时间等；（3）在项目管理中，项目负责人往往要将一半以上的时间用于沟通和交流，但是，从经验看，在工作中，大多数的障碍都是由沟通引发的，但是不可否认，项目组成人员的沟通需求需要被尊重、被理解、被满足；（4）对现代项目管理而言，项目组成人员在心理上需要得到公平的对待，他们的收入与付出应该成正比，否则就会影响项目管理的效率。

2.人力资源的管理要求。在项目管理的不同时期，项目管理的原则是不同的，但是，在经历了项目的初创期之后，项目团队将逐渐进入到正常的发展阶段。在这一阶段，项目组成成员的不满意度得到了明显的降低，对于实现项目目标在整体上得到了认可。此时，项目组的人力管理需要满足以下要求：（1）对项目管理而言，信息的畅通顺畅是项目管理成功的保障，因此，不但要对项目的人力资源进行必要的需求分析，还要在特定的时间对人际交往的信息进行反馈；（2）项目管理应该根据现实

情况实事求是的进行，对于在工作过程中出现的一些不切实际的需求应该予以及时的解释或者回绝；（3）项目工作的任何阶

段都需要当事人参与其中，尤其是项目中的同事和项目经理等。并且，要在这样的过程中实现彼此之间的互动，让任何一个组成成员的思想和想法得到更多人的认可。

二、项目管理中人力资源核心人员的配置与构成

1.项目经理及其要求。项目经理在项目管理中起着战略性的作用，其责任是保证项目合同和企业规定的目标的实现。因此，项目经理要对项目的质量、进度和成本以及安全等问题负有直接的责任。因此，项目经理的选拔是项目管理中最重要的环节之一，项目经理的产生，需要以项目的需要为依据，根据干部管理章程、权限等，对具备条件的个人进行选拔和任命。在任命方式上，项目经理可以由上级直接任命和委任，也可以通过在企业外部进行招聘，当然也可以通过“招标竞争”的方式进行。

2.项目组成及其要求。在项目管理中，对项目组成人员的要求是多方面的，一般而言，要满足以下几个方面的基本要求：（1）能够进行范围管理和时间管理，能够着眼于项目管理的整体和项目发展的生命周期，能够培养项目管理人员的规划技巧，尤其当项目偏离了既定的规划轨道时，能够使其重新回到本位；（2）进行成本管理和质量管理的能力，项目管理人员要具备一定的经营技巧，能够正确的处理成本估计、计划预算、质量管理、成本控制和资本预算以及财务结算等事务；（3）进行合同管理和风险管理的能力，在项目管理中，项目管理人员要能够确定风险及其级别，对风险能够产生的冲击与风险应对计划有足够的估计。

3.项目班子构成。项目管理的结构一般由以下成员组成：（1）合同负责人负责签订合同、洽商修改合同、处理合同纠纷、索赔等决策；（2）项目副经理负责协助项目经理工作；（3）项目负责人负责组织编制与控制进度计划，管理工作现场，进行调度工作；（4）成本控制负责人负责编制成本计划，制定降低成本计划和措施，督促实施，进行成本分析与决算等；（5）物资供应负责人负责编制供应计划、采购、订货、运输、存储与保管决策。

4.项目组成人员的甄选。人才甄选的策略和模式是决定项目组成成员是否符合项目运作要求与组织效率的重要因素。其工作的重点包括以下方面：（1）如果引进或者招聘了新的组

成成员，项目组内部能否进行有效的配合和协调，新成员与原始项目结构之间的冲突能够得到有效的解决；（2）项目需要哪

些人才；（3）项目现有人才和预期中的工作相比较，两者是否相匹配；（4）要建立现有项目组成员的绩效评估和培训等机制。

三、项目管理中人力资源的管理策略

（1）打好人力资源基础，通过激励机制提升人力资源管理效率。在现代项目管理中，对项目管理中的风险进行预防和预警是十分重要的。预防人力资源危机需要采用现代人力资源成熟的面试、测试方法，选择那些接纳项目团队文化的、有发展潜质的的员工，立足现在，着眼于长远，为企业持续发展作好准备。此外，企业要建立多层次的激励机制，从物质、精神、职业生涯设计等方面着手，对员工进行合理的激励。而激励措施要贯彻以人为本的理念，让员工感到满意，感到温暖，达到全面的激励效果。（2）培养员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。员工的离职、管理人员的离去，特别是高级管理人员的跳槽常会对工程项目造成重大的损失。因此，要注重培养员工的忠诚度，从企业文化、管理者素质、管理体制、激励措施等方面人手，要关心员工的福利、关注员工的成长，重视员工的发展，并且形成员工离不开企业、不愿意离开企业的状况，增强企业的凝聚力。（3）树立危机意识，建立人力资源管理的预警体系。工程项目企业要善于总结历史经验教训，借鉴风险管理学科的相关研究成果，归纳总结出一套人力资源危机估计、评价、应对、监控的具体规划，并结合具体项目的特点进行实施。做到处乱不惊，沉着应付，化险为夷，尽可能减少人力资源危机对项目造成的损失。所以项目组织要形成浓厚的学习氛围，为员工提供成长的环境，并提供持续成长的学习条件，且在员工之间积极倡导求学上进的行为。

在全球经济一体化的背景下，项目管理企业由资本的竞争转变为“知本”的竞争。知识经济时代项目管理企业对人力资源的管理和传统的人力资源管理是有所区别的，知识经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有自身的特征，项目管理企业应根据项目的进展对人力资源进行不同方式、不同重点的管理，以充分发挥员工的主观能动性去解决客户的问题，从而提高企业的核心竞争力。本文正是基于此，对项目管理中的人力资源配置和管理问题进行了探讨，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定程度上指导实践。

参 考 文 献

[1]陈新宇.企业的现代管理与人力资源整合[M].北京：科技出版社，2003

[2]杨华荣.工程项目管理中人力资源配置研究[J].高等建筑教育.2008（3）：57～61

[3]刘骅.现代人力资源管理之我见[J].管理视野.2011（5）：12～13

[4]朱佐全.我国建筑工程项目风险的分析与防范对策[J].企业导报.2009（7）

第3篇：人力资源的管理范文

    【关键词】人力资源向心力  向心力缺失  公司文化  向心力构建  人性化价值体系

    一、公司人力资源向心力的概念

    (一)原始状态中的人力资源向心力的与现代形态

    原始状态下的人力资源向心力是在人类简单的意识、简单的价值观、简单的社会氛围条件下突显出来的一种集团概念,在这种状态中,人们的意识、价值观和所处的社会氛围相对单一且缺乏变化,人力资源的向心力较容易形成。

    在现代社会中,意识形态多变、价值观不拘一格、社会氛围纷杂不定、信誉保障不健全……,在该状态下,人力资源向心力则较难形成,人力资源个体在现实中表现出的基本形态是沉默、独立、保守。

    (二)人力资源向心力的基本概念

    人力资源向心力是指在某一集体或集团中的所有成员中,所有的人力资源优势能够得到整体划一的归整,所有成员能够心理一致和行为一致的去实现特定的集体或集团目的。人力资源向心力公司可持续性发展的原动力。

    二、公司人力资源向心力与公司发展的关系

    公司人力资源向心力的存在与否对公司是否能够获得良好发展来说是至关重要的。公司人力资源向心力与公司发展存在齿唇相依的关系。

    (一)良好的人力资源向心力利于公司领导层作出正确的判断,减少公司决策失误;公司经营决策对公司发展是至关重要的,而公司决策的基础依据来源于对公司经营现状的正确判断和市场的正确评估,良好的人力资源向心力可以让领导层洞彻无余,能够很好的做到知己知彼,从而百战不殆。另一方面,良好的公司人力资源向心力相对与其他公司可以转变为一种巨大的比较优势,可以集合公司所有员工的智慧助公司做出更加的公司决策。

    (二)良好的人力资源向心力利于提高工作效率和降低运作成本;公司职员的工作效率和公司运作成本问题是任何一家公司都必须首先考虑的问题,公司的高效率和低成本是每一家公司追求的最高境界,而控制高效率和低成本的关键在于有效的人力资源管理,当人力资源管理提高到一定层面,使得员工具有向心力的时候,工作效率和运作成本则已然得到有效改善,良好的人力资源向心力是公司提高工作效率和降低运作成本的法宝。

    (三)良好的人力资源向心力利于公司的可持续发展;公司经历了初级入市经营阶段之后,则必然考虑可持续性发展问题,如果出现公司人力资源的重大变动,例如公司重要职员离职等,在一定程度上将严重影响公司的可持续发展和发展进度,更有甚者将导致公司直接倒闭。公司具有良好的人力资源向心力利于公司可持续发展,是公司可持续发展的现实基础和原动力。

    (四)公司职员的向心力是公司文化的集中体现;从一定意义上讲,公司职员对于公司经营发展的向心力是公司问题形成的一个标志,也是公司文化的集中体现。现代公司文化的一项现实目的即是为帮助公司实现公司所有职员与公司实体具有统一的利益趋向和价值取向,而公司人力资源向心力无疑囊括了公司文化的以上目的,且概括性的阐述了公司文化的精义和深刻内涵。

    三、公司人力资源向心力缺失的表现和致因

    (一)公司人力资源向心力缺失在公司实践中可以表现的以下方面:

    公司股东各自为政、帮派林立,集团优势被打破;

    公司人员配合、部门配合无序,公司管理混乱;

    公司部门人员工作效率低,执行公司指令的时间、周期被无限制延长;

    公司重要职员盗窃公司知识产权、机密文件,出售给相关企业获得利益;

    公司职员离开公司,造成公司岗位出现临时缺口;

    公司部门人员与外部公司联合欺诈公司,获取利益;

    公司经营管理混乱,出现重大责任事故,导致重大损失;

    …… ……

    (二)公司人力资源向心力缺失的致因

    公司人力资源向心力缺失是人力资源管理的混乱、错误及缺乏管理理念等所直接导致的,本文通过例证的形式进行如下几个方面的阐述:

    首先,公司人力资源管理理念缺乏人性化的价值体系;

    例如山东某实业有限公司规定:无论春秋,早八点上班,晚六点下班,周六照常上班;而超过8小时工作时间和周六均不给加班费,在对该公司的实际考察中发现,公司经理不在时,公司几乎所有员工都在聊天或打游戏,正常工作束之高阁,有时竟连公司客户的电话也不接!另一方面,公司经理对公司员工的实际情况(包括家庭情况、经济情况)一点也不了解,对公司员工的个人规划发展也从认知。

    以上公司单就上班、加班的规定来看,其人力资源管理死板、缺乏人性化即可见一斑。延长工作时间、额外加班与提供工作效率完全是两码事,教条化的加班缺乏人性化,不符合现代公司管理的价值取向,违背了公司人力资源人性化价值体系,故而导致公司员工的消极心态和消极工作;另一方面公司对员工的个人情况和发展情况漠视,则无法架构出人性化的管理体系,使得公司人力资源向心力破碎。

    其次,公司人力资源管理背离了道德理念和诚信机制;

    例如北京某科技发展有限公司为了提高产品销量,尽快回收资金,与公司聘任的销售经理约定,每月销售100万元产品,提成10万元,该销售经理经过工作,连续3个月超额完成销售量,在销售经理要求公司兑现提成是被拒绝,并称原来约定的提成公司董事会没有批准。此时所销售产品中有一个批次的产品存在质量问题,正常情况下进行调换即可,而该销售经理因气愤却唆使客户向法院起诉,该公司因为诉讼严重影响了销售量,损失巨大。

    在很大程度上,道德理念和诚信机制是相统一的,良好的道德理念和诚信观念是公司人力资源管理的重要因素,以上公司的不诚信,直接导致了员工的愤慨,该员工的不道德导致了诉讼的产生,从而员工和公司均实际遭受了损失。故而道德理念和诚信机制的缺失是的人力资源管理的重大纰漏,并直接导致人力资源向心力的缺失。

    再者,公司人力资源管理脱离公平、公正原则制度;

    例如在山东某科技有限公司的人力资源管理涉及的事项中有如下事项:该公司在2008年1月份招录了一批员工,待遇是1800元/月;在2008年6月份招录了另一批同工种、同学历、同工作条件的员工,待遇是3000元/月;在实际工作中,后录用的员工还在跟着先录用的老员工学徒,而待遇确实徒弟高师傅低,导致了该公司很多员工辞职。而该公司的领导层的道理:是一批合同一批工,待遇不同是当然的,这能体现公司注重培养新进人才,体现公司的价值观。

    以上事例所阐述的是公司人力资源管理必须具备公平、公正原则,在以上事例中,对于老员工的心态是受到了不公平的待遇,在一定程度上是公司对自己的侮辱;对于新员工来说虽然待遇比老员工高,但工作心态严重受到老员工的消极影响,工作中会感到十分的压抑;从而会导致该公司大量员工的辞职,所产生的结果是公平、公正、有学问、有抱负的公司职员选择离开公司而留实际龌龊无能、无真才实学的员工选择留在公司混口饭吃!故公司人力资源管理脱离公平、公正原则将直接导致公司人力资源向心力的缺失,公司职员离心离德,公司将很快土崩瓦解。

    四、公司人力资源向心力管理的构建策略

    (一)公司人力资源向心力及反作用力原理

    构建人力资源向心力首要的一点是了解人力资源向心力的原理及其反作用力原理,并根据原理构建其基础,从而实现目的。

    人力资源向心力及反作用力是辨证统一的,人力资源向心力的原理是组合公司员工的现实利益取向、目标价值趋向、道德思想体系等并归结到公司整体目标上,从而使得员工的形成合力推动公司向即定目标发展。其反作用力原理则是在人力资源向心力无法形成时,便自然而然的聚成阻碍或停滞或减缓公司发展的力量。

    (二)公司人力资源向心力管理的构建策略

    提升人力资源向心力即同时降低其反作用力,公司人力资源向心力管理的构建是一项长期的战略发展事项,其构建策略包括但不限于如下方面:

    1、自主、自愿原则;

    人的主观能动性一般都是在自主、自愿的工作条件下所显现的,人在被动工作或强制工作状态下,很难具有主观能动性,更难以开展具有创造性的工作,而实践中具有价值或卓有成效的工作往往是能够发挥主观能动性和创造性的工作。在人力资源向心力管理中,强调员工个体对工作岗位的自主、自愿原则,重视适合和适应,从而在工作岗位选项上凝聚公司员工的工作心态。

    2、快乐状态;

    工作状态与工作效率在一定程度上具有统一的辨证关系,保持工作的快乐状态极有利于工作效率的提高。公司人力资源向心力管理应当注重创建工作快乐状态的环境并培养员工快乐的工作心态,降低并逐步消除员工的工作压抑感。另一方面讲,公司员工工作的快乐状态在一定程度上将形成良好的公司整体工作状态,形成良好的公司工作氛围,这种氛围是公司文化的一种重要表现形式,是形成公司人力资源向心力的一项重要条件。

    3、原始依托;

    公司员工的工作,最原始的目的是获得收入,保证自身个体及家庭的生活和发展,则公司则是员工的原始依托,反过来讲,公司则基于员工的工作获得公司赢利,从而获得发展,则员工的工作亦是公司发展的原始依托。故此,公司与员工的原始的依托关系在相互支持发展中必然形成一股强大的向心力。作为公司人力资源向心力管理,特别是基于新员工人力资源向心力管理中应当重视和培养这种原始依托关系。

    4、价值体现;

    公司的发展得益于公司员工有价值的工作,则公司应当积极推进员工的价值体现工作,更应当保障员工的价值体现利益。公司员工基于公司发展目标进行卓有成效的价值体现,是公司人力资源向心力优势的重要表现。

第4篇：人力资源的管理范文

【摘要】随着经济的发展，人力资源已经超越物质资源、金融资源成为企业发展的核心资源，人力资源的管理与开发在现代企业的可持续发展中起到了不可或缺的作用，且这一作用已经成为业界的共识，人力资源为促进企业发展做出了不可估量的贡献。在人力资源管理方面，许多企业现如今非常重视这一部门，而有些企业并没有真正意义上的认识到人力资源部门在企业发展中的重要性。本文从国企人力资源的现状开始，针对国企的人力资源方面存在的问题提出了分析和可行性的解决方法；并整体的对我国现如今的人力资源管理方面做出了简单的分析。

【关键词】人力资源 管理 开发 创新

一、我国企业人力资源开发与管理的现状

自改革开放以恚经济的飞速发展加快了生活的脚步，各种企业的崛起促进了我国整体的经济发展。民营企业的增加提高了就业率，但同时和国企之间也有着一定的竞争，但是无论是国有企业还是民营企业，所面临的机遇和挑战都是一并存在的。如今人力资源已成为企业持续发展的核心资源，它已成为企业生存和发展的必要因素。人力资源的管理与人事管理形影相随，我国一般企业的人力资源管理部门也普遍将人事管理放在首位，以“事”为主，而忽略了在一定程度上人力资源管理过程中对于人才培养的管理和综合事务管理。

（一）人力资源体制不健全

现今许多企业仍然对人力资源的管理缺乏认知，管理层面很局限，只能保证人员的出勤，不能有效的对员工进行真正的管理，缺少对企业员工的激励，不能确保员工以最好的状态投入到工作中。国有企业中这种现象更是经常存在的。激励不仅仅能够调动员工的工作积极性，还能够使员工更好的理解企业发展与自身价值实现之间的关系，企业目标的实现不仅仅是企业的收益，更是员工自身价值实现的具体表现，建立必要的激励制度有一定的必要性。这只是一方面的激励制度的不健全，人力资源体系的其他方面，包括体制中用人制度体系方面，人才培养体系方面，都一定程度的需要进一步改善。在用人制度体系中，无论大小企业，国有企业还是民营企业，都存在着中国传统的亲情和权钱方面的用人制度，让职位和行政有着微妙的联系后，人才的流失也是一种制度不健全的另一种体现的方式。在人才培养体制不健全方面，体现在企业在进行职位岗位培训的时候，员工并没有真真切切对培训有着良好的态度，而大多数抱着应付的心态去面对企业提供给岗位上人才培训的机会，这样的现象暴露了人才培训体制方面的不健全。

（二）对于人力资源的管理不够重视

人力资源体制的不健全，并不是一朝一夕可以改变的。对于人力资源体制的改善，不是简单的人力资源部门经理彻底整治部门就可以改变一个企业的生存状态，是要整个企业都对人力资源这个部门重视起来，才能切实的管理到每个岗位，做到真正的人力资源为每个岗位的员工，每个岗位的员工为了整个企业的利益生存而着想。人力资源管理不够重视，导致了员工工作状态不佳，在工作期间领导交代的任务敷衍了事；人才的不重视会使人才流失；员工培训不积极，会使员工在培训过程中并不重视企业安排的培训，从而达不到培训的效果。这些问题都是源于企业对于人力资源管理的不够重视。

（三）人力资源管理体系投入不足

国内许多企业的规模和实力都有一定的限制，对于人力资源管理的投入并不是很多，也没有很多的资金在人力资源管理体系上投入并且招揽人力资源方面的人才。不仅是中小型企业，国有企业在人力资源方面的投入也不是很多。国有企业是没有深刻的认识到人力资源的重要性，对于国有企业的人力资源体制的改革，并不是一件简单的事情，而是所有国有企业的整体的人力资源体制的改革，这是一个非常庞大的系统，不是认识到这个问题就可以一次性解决的。

在这种对于人力资源体制投入少，不重视的环境下，导致企业的人才流失，中小型企业员工的整体素质不高，大型企业的员工不够上进会导致公司的产品和员工不具有竞争力，随着时间的发展会使公司整体处在一个下滑的趋势。

二、国企中管理者在企业中的作用

在国有企业中，由于每一个国有企业的分工和所做的事情各有不同，那么每一个国有企业的发展阶段和国有企业面对的问题各有不同，可是对于人力资源方面的问题，是每个企业都有的问题，也是国有企业问题中的一个巨大的挑战。中国改革开放之后，国有企业已经成为了社会中人们生存发展经济收入来源最主要的部分。国有企业管理者在管理过程中，所有参与企业管理的人都称为企业的管理者，根据在组织中有着不同的分工，这些管理者也在组织中有着不同的阶层。管理者有着不同的管理层面，大致分为高级管理者、中级管理者和基层管理者。每一个管理者在企业中都有着自己的作用，管理者的理念和想法一般情况下代表了企业的理念和文化，一个企业在追随企业的文化，也可以说是一个企业员工的目标是为了企业贯彻落实企业的整个思想文化，那么，管理者在企业的建设发展中就有这重要的作用。

（一）领导作用

国有企业中的管理者在管理过程中，本身就具有一定的威信，因为国有企业中的管理者在社会上就有一定的地位优势。在管理者领导企业发展的过程中，已经明确了国有企业的地位，但是由于很多私营企业的崛起，国有企业受到了很大的冲击，那么国有企业的管理者在管理的时候，就不可以走老路了，不能躺在功劳簿上吃老本，要真真切切的为企业的未来做打算，不要让企业在中小型的私营企业的冲击下变成一个跟不上社会节奏的空壳企业。这就依赖于管理者的领导作用，领导者要明确自己身处的国有企业现如今处在什么样的社会地位，在自己带领的下，希望企业今后在社会中有什么样的发展，都是企业的领导者需要带领员工去达到的目的。因为管理者明确企业想要达到的目的，员工才会跟随管理者的脚步达到企业希望到达的高度，这也充分的体现了国有企业中管理者领导作用的重要性。

（二）榜样作用

国有企业本身隶属于国家管理，所以在定位企业属于哪一个行业就十分清楚明了，在备受瞩目的国有企业中，管理者在企业中无论做什么事情都要以身作则，以身作则的目的一定程度上警告员工管理者可以做到遵守各项规章制度，员工也必须遵守企业中的各项规章制度；在另一个程度上，管理者的身份已经是较普通的员工高出一些，就应该做的事情更多，不仅要做好本职工作，还要以身作则，起到一个榜样的作用这个榜样作用包括了要有一个带领作用，也要有一定的发动作用。企业的日常生产管理活动中，管理者通过组织、计划和控制来对人力，物力和财力进行一定的控制和充分合理的分配，通过职能管理作用来是实现企业中各个部门的有效转换和加工，达到企业利益最大化和社会效益的一致。管理者要拥有带领作用来合理分配各个岗位，使各个部门分工协作，完成每个岗位的本职工作，共同实现企和个人的利益最大化 。这样的带领作用是管理者必须要拥有的技能之一，另外还需要具有发动作用，这种发动作用在管理者和员工之间有形无形的一直存在着，这不仅是上级管理需要下级去服从，更是一种人际关系问题的处理，人际关系处理的怎么样是一个部门是否兴旺无形的规则，管理者要为员工营造一个健康的心理环境，良好的人际关系，让每一个员工都能感受到集体的温暖，让每个员工都能实现自己的价值，带领大家战胜一切困难。管理者的这两个作用在有形和无形之间转换，树立了自己的榜样作用，管理者本身以身作则，运用管理手段来确定自己的榜样作用让每个岗位的员工信服。

（三）推动作用

推动国有企业的发展，无论是国有企业文化的发展还是国有企业企业经济的发展，管理者在推动企业发展过程中都是企业文化建设推注器的一个角色，要在推动企业文化建设和经济前进的路上建立人性化的企业文化建设激励机制，让员工在企业的文化建设中不仅体现了员工本身的价值，也体现了企业的价值，在这个体现自我价值和实现公司价值的过程中实现了企业的利益，也为自己的利益增加而高兴。这样在实现企业文化的过程中增加了员工的收入，提高了企业的营业利润，企业的文化也进一步得到提升。这样一种互惠互利的机制，正是企业发展的一种推动作用。这种推进作用需要管理者建立一套^为完整的激励体系制度，而且要配合管理者和员工的日常沟通，带给员工一些正能量的同时潜意识的影响着员工，我们所在的企业不仅是一个有文化，有发展，有未来的一个企业，更是一个人性化管理模式的企业，在这个企业中我们互惠互利。为企业的未来，员工的未来都可以更好的发展。

三、企业柔韧性管理的必要性

企业的柔韧性管理在企业发展中，是一种顺应时展的一种管理模式。这种管理模式作为新时代的企业发展的趋势，也逐渐的成为了现代企业管理中的一种特色。柔韧性管理的模式来发展企业，既能调动员工对于工作的积极性，又能提高企业决策上的灵活性。这种柔韧性的管理模式顺应了时展的同时，更在一定的程度上提高了公司员工的积极性，促进了公司企业的发展。

（一）什么是柔韧性管理？

对于企业的柔韧性管理，首先我们要先清楚一件事情，那就是，柔韧性方式对企业进行管理，到底是什么样的方式？柔韧性是指物体在受力变形后，不易折断的性质，那么柔韧性管理从字面上理解的意思可以认为是一种并不强硬的管理模式，即人性化管理。那么以“人”为中心的一种科学的人才管理模式，相对于工作的管理，更加注重在心理和行为方面上，在管理的过程中采取一种非强硬态度的管理模式，给员工一种潜在的说服力，而非强制性的硬性要求。这种管理模式要求了管理者在一定程度上通过情感沟通的方式和员工进行沟通，并且以身作则，在企业中拥有自己的威信，根据企业本身具有的文化和氛围进行人性化管理，潜在的给员工树立标杆，明确的表现出管理者本身对企业文化和企业行为准则的认同感和驱动性。人力资源的柔韧性管理作为新经济时代管理的产物，在以知识为企业发展第一生产力的基础上，调动员工积极性、创造性和全面自由发展的一种人力资源管理方式。

（二）柔韧性管理的必要性

在我国飞速发展的今天，无论什么样的企业，工厂、煤矿、建筑等其他企业，无一不在随着中国的发展而发展。传统的管理方式已经不适用于管理整个公司，人力资源也一样不适用于传统的人力资源管理方法，现在的人力资源部门，不仅为公司直接选拔人才，面试人才是否合适这间公司，而是要为公司的整体和公司的可持续发展做充足的准备。那么，关于企业的管理，就需要以来人力资源运用柔韧性的管理方式来对公司进行规划和选拔培养人才。

在传统的人力资源管理模式中，无不存在着人力资源配置不合理、招聘选人的机制不科学、薪资分配不合理和培训工作不到位这些问题。这些问题看起来只是一些企业的元老在企业中拿着与工作并不匹配的薪水，并有部分人在企业中的不上进好吃懒做等小问题，可这些小问题看在新进员工的眼中，就会变成这个企业并不是很想求发展，新员工也可以效仿老员工。这样时间久了，问题随之严重。对于这些问题，通过柔韧性管理的方式来进行管理，会在整体上为企业迈出新的一步。例如元老在企业中拿着与自己工作并不匹配的薪水这个问题，是很多的老公司都会出现的问题，元老可能为企业创立有着很大的功劳，可是元老不是老板，为企业有所付出，企业应当作出感谢，无论金钱上的感谢还是精神上的慰问，元老都不应该躺在自己的功劳簿上吃老本。这时候就可以运用柔韧性管理企业的方法，对元老的职位进行横向调动，可以把企业的元老调动去培训新人，也可以为元老级别的人进行培训，学习较为先进的知识，继续为企业做出贡献。可是无论怎样，都不可以在功劳簿上吃老本。还有一部分人在工作中，只做自己眼前的工作，领导交代什么，就会做什么，不过做完这件事也会在领导交代的最后期限完成。对于这样一部分人的不正风气，人力资源管理可以根据柔韧性管理，对其进行沟通，管理者也需以身作则。这样一种状态会影响整个公司的状态，企业在发展的过程中，需要所有人的配合，真的没有能力去胜任这份工作，可以考虑在企业中职位的调动，让所有人可以在企业中发挥本身最大的优势，也最大程度的为企业的利益着想。企业需要发展，就需要在企业继续前进的道路上走好每一步。这些问题的存在，就显得人力资源柔韧性管理这件事情尤为重要。企业需要提高竞争力，无论新兴企业还是老牌企业，那么提高企业的竞争力，就需要人力资源以柔韧性管理的方式来调动企业员工的积极性，从根本上发展公司，调动公司整体的状态，使公司在运行的过程中，各个部门完美配合，产生最高的效率，使公司的利益最大化，这就是企业柔韧性管理的必要性。

四、人力资源的创新能力开发

“创新能力”是一个来自于拉丁文的一个词语，这个词语最开始来自于神话故事中上帝创造了人后来演绎出来了“创造能力”这个词语，这个词语逐渐的被赋予了很多意义，比如一个人的整体能力或者对于智力和财力或者其他方面的一些能力。关于人力资源方面的创新能力是一种较为新鲜的概念，是改革开放后对于中小型企业发展来定义人力资源管理上方法的一个词。人力资源的管理主要分为量的管理和质的管理，量的管理主要是根据公司中人力和物力的变化来对人力和物力进行相对应的组织、培训和协调，让人力和物力相互协调的配合，才能让效应最大化。对于质的管理是从被管理者的心理、思想及行为入手进行管理从而充分发挥出被管理者的主观能动性，这里的被管理者不仅仅局限于某个人，这其中还包括被管理的群体。被管理者如何能发挥出主观能动性，是对于管理者管理方面较为困难的一个问题。传统人力资源管理的办法无非是对员工设置条例、管理办法和各种规章制度。而对于人力资源创新能力开发来调动被管理者的主观能动性，就有很多的方法来解决这些问题。

（一）人力资源管理理念创新

关于人力资源创新能力开发，在企业中首先应该树立以人为本的管理观念，其次是领导者对人力资源管理协调建立战略理念，从而管理整个企业，最后通过人力资源对整个企业的管理来调动员工的主观能动性，实现企业与个人共同发展，达到真正意义上的双赢。在这种创新能力开发过程中，树立以人为本的管理理念是极其重要的一个环节，这就用到了文章之前提到的柔韧性管理的理念相似，其中的精髓都是以人为本的基础来对整个企业进行管理，使员工的绩效达到最大化。人力资源管理本身就是以管理“人”为根本的一个企业部，所以调动员工的主观能动性来为企业谋取利益的最大化是人力资源部门为企业可以做的最大的贡献。调动员工的积极性、主动性和创新性是企业得以持续发展的重要目标之一。在传统的人力资源管理理念中，很多事情的处理还处于运用战略管理的阶段，而在现代化人力资源管理理念中，处理问题不仅要具有战略性，还要结合企业目前的情况和未来发展的情况结合，对整个企业做出分析，针对不同的部门做出不一样的战略手段，也为公司整体做出一套可行性方案，以人为本为公司利益最大化计划。企业所得的绩效不是一个人的成果，而是各个部门协调配合才能让企业得以成功，所以为了企业更好的未来，各个部门的协调配合是需要人力资源来协调的，组织各个部门和个人之间的关系，达到企业和个人双赢，是一个企业兴旺的开始。

（二）人力资源管理技术的创新

随着我国的不断发展以及和国际化接轨的过程中，国家也从最初的闭关锁国开始逐渐引进西方化的观点和理念。在对于企业的发展方面，国家对大中小型的个体企业的发展较为重视，同时注重人才的培养和人力资源创新能力的开发。马克思曾经说过：“劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展”。随着信息技术的在企业管理中的应用比例的增加，技术创新已然成为现代企业提升人力资源管理效率的重要手段。首先将员工信息进行数据化管理，建立员工资料数据库，将员工的所有信息全部存储在数据库中，这种管理模式将从根本上改变人事档案的管理方式，与传统管理方式相比较具有操作方便、快捷等特点，且在提升工作效率的同时降低了劳动强度，为人力资源外包的实现提供了技术支持。其次实行网络化管理模式，淡化企业内部、外部及各部门之间的界限。一方面，可以快速的下_企业内部的信息，如培训、沟通、薪酬、绩效考评等传统人力资源职能可以在一个信息技术平台上完成， 避免逐级了下达信息， 实现了企业扁平化。另一方面， 网络化从根本上使企业与外部信息的交流形式发生了变化。网站开发与维护是企业文化建设与企业形象宣传的新工具， 是由人力资源管理主导完成的一项新的职能， 是人力资源管理技术创新的重要表现。

（三）国有企业组织文化创新

高效灵活的管理模式是国有企业最需要的一种模式。我国的国有企业组织文化的创新决定着国企的发展。国有企业必须坚持创新的管理制度，先进的管理模式才能从根本上解决国企人力资源管理面临的问题。首先，需要实施对国有资产的有效监管，消除浪费，确保资产利用率的最大化，为企业员工建立竞争机制和激励机制奠定稳固的基础。其次，建立企业的竞争机制与激励机制。有效的竞争机制和激励机制能够调动国有企业员工的工作积极性，提升员工的工作效率，从而为国有企业的发展推波助澜。

五、结语

人力资源的管理与开发必定离不开对人的管理和在管理人的手段上的研究，这些研究在一定程度上可以推进整个企业的发展和进步，但是要真正的实现人力资源管理上的完善需要企业的拥有者来真正的重视人力资源方面的人才培养，才能通过人力资源部门来为企业选拔更多的技术性人才来为企业某得更好的发展。在对企业人力资源管理问题上，企业的管理者在企业中的作用不能忽视，每一个管理者在企业中都是一个标杆，无论行为作风还是有形无形给员工的影响，都代表着企业的文化和企业的细腻程度。不仅管理者的作用不能忽视，人力资源管理能力的创新和开发也不能忽视，无论运用什么样的方法来创新研究，最终的目的都是更好的管理企业，使企业无论在市场中还是企业的内部都具有一定的竞争力，团体合作更加协调。只要实现了最终的目的，就是最好的人力资源管理的状态。

参考文献：

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[2]施华昀，林聪.高校人力资源管理创新途径分析[J].郧阳师范高等专科学校学报，2006.

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[4]宁蓓.人本视角下的高等职业院校绩效管理现状分析及对策[D].安徽大学硕士论文， 2010.

第5篇：人力资源的管理范文

尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。

选人

通行的招聘程序

我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。

展示你的实力和形象

展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。

收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。

对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。

在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。

平时得烧香

选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。

育人

主要在于建立有效的培训系统。

培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。

一个有效的培训系统包括以下几个方面：

1 需求 对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。

2 实施 按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、课、课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。

3 考核 分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。

4 应用 根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。

用人

职业规划

对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。

女性抬头

二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。

内部提升

我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。

别太快说“不”

我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。

别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。

并非小事

位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？

别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。

考核考评

用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。

赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。

考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。

末位淘汰制

有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。

留人

既来之，则安之

所谓“既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？

忽视沟通的悲剧

管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。

在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是的，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统E-MAIL搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。在真真实实地改变我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏节目，创办刊物等等。

同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。

福利仍是主要的留人机制

福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括：文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款，年终奖金，春节车资，计划，住房计划，员工持股等等。

第6篇：人力资源的管理范文

关键词：企业战略；战略人力资源管理；理论解释

一、引言

人在推动社会和组织发展过程中的作用越来越明显，从最初的工业革命阶段到现在战略阶段，人对社会和组织的重要性引起了人们的广泛关注。关于对企业中人力的关注，由成本控制视角到价值创造视角再到现在的战略制定视角，也说明了企业中人力资源重要性的逐渐突显。战略人力资源管理产生于上世纪七八十年代，经过三十多年的发展已经取得了令人瞩目的成果。

二、人力资源管理的演变

一般而言，人力资源管理的发展分为三个阶段，即人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。

1.人事管理阶段

工业革命的兴起使得对大规模人员的管理成为必要。此时对员工进行管理的目的仅是保证生产的正常进行，降低产生成本。内容主要包括员工的招募、工时记录、工资支付、劳动关系安排及人事档案管理等事务性内容，称之为人事管理阶段。以Taylor为代表的科学管理理论为人事管理学科奠定了基础。而Mayo的霍桑实验则将关于组织中人的研究从以工作为中心转向了人本身，是人事管理向人力资源管理的过渡。

2.人力资源管理阶段

Drucker（1954）正式提出并界定了现代意义上的“人力资源”概念。相关理论的研究开始揭示出企业中的人对价值创造的意义，人事部门的职能逐渐增强，由原来的成本控制部门转变成价值创造部门。此阶段的人力资源部门工作除了之前人事部门的传统工作之外，还包括员工培训、工作分析、绩效薪酬等更能提高和激发员工忠诚度和工作热情度的内容，且此时的人力资源管理工作既要满足当前企业发展的需要，也开始配合企业长期发展战略的需要。

3.战略人力资源管理阶段

市场竞争日益激烈，研究者和管理者开始转向企业内部寻求支持企业战略发展的资源，人力资源开始与企业战略结合。1978年，Walker最早提出了战略人力资源管理的思想；1981年Devanna、Fombrum和Trichy进一步揭示了企业战略和人力资源的关系，并初步建立了SHRM的基本框架图；1984年Beer等人《管理人力资本》一书的出版则标志着战略人力资源管理阶段的正式到来。

三、战略人力资源管理的理论推演

战略人力资源管理认为企业员工是企业生存和发展的最终依赖，持续、有效的人力资源管理实践是企业获得竞争优势、实现战略目标的重要途径和关键过程。理解这句话需要明白几个基本问题：企业的核心竞争优势资源具备哪些特征；人力资源是否具备这些特征；人力资源管理实践能否提升企业的核心竞争优势并实现企业的战略目标的。

1.资源基础理论

企业是一个资源的集合体，这些资源从形态上可分为有形资源和无形资源。相较于有形资产，诸如知识、文化、人力资源在内的无形资产资源对企业而言则更为珍贵。资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部的无形资源产生的。Barney的VRIO理论认为首先那些内部资源应具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等特征，其次是企业对这些资源应具有组织整合能力，这样企业才能掌握和发挥资源的优势。依据这些特征描述，Barney指出可以被称之为企业持续核心战略性资源的内容，即企业文化、信任、人力资源和信息技术。

2.企业知识管理理论

企业知识理论主要解释和完善了企业本质、边界、异质性、存在发展等相关问题与内容。该理论认为企业是一个知识库，认为企业的发展就是知识库中知识的发展，包括知识数量规模上的增多扩大和结构层次上的优化改善。企业知识管理理论中的“知识”不仅包含企业的技术、专利知识，更多地是指企业的背景知识，比如企业文化、管理方式等。企业知识具有核心资源的特征，对企业竞争优势的取得与维持至关重要，是企业战略实现的保证。但知识始终是一种静态的资源，其自身只是一种客观存在，只有将之运用到现实实践中才能发挥其应有的作用。因此，在这一过程中，作为知识载体的人起着至关重要的作用。

3.人力资本理论

人力资本理论是从价值创造角度说明其对企业的作用。Yound强调员工所掌握的技能、知识、能力等对企业而言是极为有利的，正是其所具备的这些资源的价值性才使得企业中的“人”具有资源意义。可以说人力资本理论使关于企业中人的研究视角从成本控制转向了价值创造。依据人力资本理论，大量的实证研究证明诸如培训学习、奖励支持等在内的人力资本投资可以有效且持续地提升企业效益。此外，人力资本理论也指出人力资源管理对企业绩效具有积极作用，为人力资源管理活动提升企业的核心竞争优势并实现企业的战略目标提供可靠的作用路径。

4.行为观点理论

该理论认为企业战略和绩效的实现离不开员工行为的支持，而人力资源管理可以有效地引导员工做出有利于企业生存和发展的行为。人力资源是企业实现战略目标的重要力量，而人力资源管理则是促使人力资源发挥作用的机制。Miles和Snow则强调企业的人力资源管理必须与企业的战略紧密契合，只有这样才能准确发挥人力资源的价值。行为观点解释理论推演的最后一个问题：战略人力资源管理实践可以通过影响企业员工的行为产生对企业绩效的积极影响，并逐渐实现企业的战略目标。

四、结语

资源基础理论、知识理论、人力资本理论、行为观点理论较为全面而合理地解释战略人力资源管理的核心观点，揭示了助理人力资源的实质，也很好地说明了人力资源管理对企业发展的重要意义。

参考文献：

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[8]Pfeffer，petitive advantage through people[M].Boston：Harvard Business School Press，1994.

第7篇：人力资源的管理范文

【关键词】 医院 人力资源管理 柔性战略

在当前市场经济形势下，医院的竞争环境日益激烈，这就需要管理者从柔性战略的高度进行人力资源的管理与开发。医院只有引进和留住高素质技术人才，打造良好的服务品牌，才能够更好的服务于病人，提高医院的市场竞争力。人力资源管理的柔性战略能够做到以人为本，以感情留人，以事业引人，从而发挥出人的积极性和创造性，提升医院管理的综合效益。

1、利用柔性管理战略，建立科学组织架构

在当前市场经济环境下，医院管理的改革与创新势在必行。目前各医院间都在以高水平的专业人才和高质量的服务水平提升医院的品牌，提高市场竞争力。医院在人力资源管理过程中要利用柔性战略去引进人才、培养人才、留住人才。医院传统的组织架构呈金字塔形，最高决策层到最低操作层中间相差甚远。由于组织的中间结构重叠，因此它的应用效率并不高，也常常会滋生作风。柔性战略组织结构提出要减少中间的管理层，建立扁平化的组织结构。只有这样才能加快决策与执行的速度，减少消息失真现象，使医院的组织能力呈现柔性化，对市场的发展也更加灵敏。柔性管理战略主张以人为本的非强制性管理模式。柔性管理战略改变了人力资源以刚性的业绩效率为基准的管理手段，采用了更加柔和、弹性的管理控制方式，让医院所有的医护人员，尤其是高素质专业人才与组织的目标方向保持一致。

医院要利用现代化科技手段对现有的人力资源进行认真的分析与评估，对医院的战略发展和对未来人力资源的需求有一个短、中、长期预测，根据预测结果制定出符合未来医院对人力资源需求的方案和规划。从目前对医院的人力资源管理模式的分析、研究来看，未来几年医院的人力资源管理战略是其他一切战略的中心，医院如果不重视人才的引进、任用、培养、留用，不进行科学合理的人力资源安排规划，就会对医院的市场竞争力和可持续性发展能力产生很大的影响。

2、创新人力管理模式，建立合理柔性制度

当前医院的人才管理制度多数还是以人事管理制度为主，一些现代化的人力资源管理制度在医院中实施较少。像劳动合同、人才招聘制度以及激励机制在医院人力资源管理中还没有得到充分的体现。许多高级专业人才因为没有感受到这些先进制度给他们带来的利益而选择离开。医院要想留住人才就要实施灵活的管理方式，充分发挥激励机制和绩效考核的作用，充分体现医院对人才的重视。医院要在人事管理的基础上，在一些大的医疗项目中与高级别的专业人才签订劳动合同，对为医院做出较大贡献的人才提供应有的优厚待遇，让人才感受到来自医院的关怀。此外，医院的管理监督机制也应该不断地建立和完善，医院要使那些高级专业人才能够与管理者很好的沟通交流，让人才能够感受到管理制度的公平、公正。

由于医院的自身条件的限制，一些级别较低的医院想要引进高级专业人才非常困难。这时，医院可以进行制度上的改革创新，采用灵活的人才管理制度留住人才。医院不一定要强迫那些高级别专业人才长期留在医院工作，医院也可以安排那些高端人才在医院的科研工作中给予适当帮助，或者俩家医院合作共同进行人才招聘，共同集中优质资源，为医院提供高质量的科研环境，最后共享科研成果。医院还应当在人力资源管理方面给高级别专业人才提供广阔的发展空间，鼓励他们积极参加高级别医院或一些私立医院的医疗科研。

3、建构柔性评估体系，提高医院管理效率

在现代人力资源管理中，人已经成为生产力中最为活跃的因素。因此，医院应该最大限度的开发医护人员的内在动力，对他们实施开放、动态、主动、全过程的管理。医院在医护人员的培训、职务任用、薪金制定、岗位调整等环节，都需要对医务工作人员进行绩效评估，以绩效评估作为人力资源管理的依据。绩效是指一定时期内医院工作人员的个人成绩表现、团队的总体业绩和运作效率。从组织层面上看，绩效可以分为医院工作人员的个人绩效、组织绩效以及医院的总体绩效三个方面。柔性评估是一个不断学习、不断改进和不断控制的过程。柔性绩效评估不只是要得到一个考核结果，它要通过不断的、动态的双向沟通来达到提高个人或团体绩效的目的。医院要在不断学习、不断改进的过程中实现医院工作人员不断发展、不断提高的目的。

医院的柔性绩效评估应当建立在业务定位与战略定制的基础上。医院可以利用战略性的现代人力资源核心管理理念，结合目标管理的先进理论与创新发展的平衡计分和关键指标法，设置出科学有效的总体评估体系。从个人、团体、总体绩效三个层次出发，针对医院工作人员依据不同类别进行层次划分的考核。人力资源的柔性战略还体现在医院要建立起合理的柔性激励机制，在管理过程中以价值为目标，正确利用薪金的激励作用。医院在考核过程中既要注重贡献、突出业绩、效率为先，还要兼顾公平，以岗位评价为基础，以绩效评估为方法，让技术、知识参与薪金分配。医院要以岗定薪，使薪资待遇随岗位调整和医院效益而变动。医院要建立收益与个人能力和业绩评估挂钩的激励机制，实现以人为本的管理方式，充分体现人才的价值。

综上所述，人力资源管理中柔性战略的实施，要强调以人为中心。医院人力资源管理与开发的柔性化，应当充分发挥医务人员的主动性和创造性。医院的柔性战略是增强核心竞争力的有力法宝，是人力资源管理今后的发展方向，也是提升医院服务水平的有力举措。

【参考文献】

第8篇：人力资源的管理范文

关键词：医院 医疗系统 人力资源管理 人事管理

一、医院人力资源管理现状及所存在的问题

1.管理理念陈旧。虽然我国近年在卫生事业单位的人事分配制度改革中做了很多的尝试，强调人才合理有序的流动，但卫生事业单位的人力资源管理体制仍较陈旧，人员的调配更多地还是受到编制的限制。人事管理的职能仍然是以人员管理为主，在人力资源的开发培训方面没有发挥应有的作用，特别是没有形成一个有机的系统，对医院战略目标的实现作用很有限。

2.竞争意识淡薄，服务意识不强。由于大医院长期在各方面都领先于较小型医院，面对竞争，国有医院的工作人员始终觉得抱着铁饭碗，缺乏竞争意识，服务意识。对患者服务的态度不如民营医院热情周到，加上国家现出台的全民医保政策，使得大医院在收费方面也不再拥有低廉的优势。大医院不再是病患的唯一选择，造成病患的大量流失。

3.绩效考核制度不完善。绩效评价是人力资源管理中不可缺少的一个重要环节，绩效评价是医院聘任、奖惩、职务升降等政策正确实施的基础和依据。但目前我国很多医院的管理者并没有充分意识到，我国目前的薪酬分配政策缺乏绩效考核体系和反馈机制，绩效考核标准的不规范，有些医院过于强调绩效考核，却忽视了绩效管理，导致薪酬分配政策缺乏竞争性和激励作用。工资对所有员工失去了激励作用，而奖金就成为了激励的主要动因，这样不利于医院的长期发展。由于缺乏有效的激励机制，人事分配制度又比较僵化，很多医院存在着重资历、轻能力的现象，收入与付出的不对等，导致很多医务人员收受病患红包，拿医疗器械和药品回扣，且这种现象越来越普遍，这在很大程度上了阻碍了医院医疗体系的健康发展。

4.人员成本加大。大医院一般建院时间长，随着员工数量的增多，行政后勤的管理队伍也日益庞大，随之而来的各种费用开支也日益增多，行政后勤管理的运行效率也不高，加之退休人员的不断增多，用于离退休人员的花费逐步增加，这些都加大了医院的运行成本。

二、当今医院人力资源管理的对策

1.提高认识，转变人事管理工作职能。人事工作的重点要从人事管理为主转向以人力开发为主，加强岗位培训，通过多种形式提高医护人员的知识、能力和水平，提高科技研发能力。同时，人力资源并不只是人力资源管理者的事情，它还涉及到所有员工的切身利益。只有得到全体员工的认同和配合，才能彻底真正贯彻人力资源的理念，才能实现真正的人力资源管理，在此基础上形成开发人力资源的优势。

2.注重人才的培养，强化人才教育及管理。首先，要针对医院的人才队伍建设制定长远有效的培训计划；其次，要建立完善的人才晋升、及激励机制；再次，为保证引进人才的质量，先要制订科学的人才引进标准，建立人才评价系统；最后，要营造有利人才发挥其作用的环境，提供其所需的科研设备，制订各种优惠激励政策。

3.建立科学有效的激励机制，激活人才源泉。医院要发展，人才是关键。当前，我国绝大多数医院所面临的共同问题就是人才的相对缺乏。解决此问题的有效方法之一就是医院对其所属员工进行充分合理的开发、利用和管理，充分了解员工的需求，建立科学有效的人力资源管理激励机制，并通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力，以最大限度地发挥员工的潜力、积极性和创造性。

4.建立公平、公正、合理的薪酬体系，调动员工的工作积极性。薪酬是医院进行人力资源管理的有力工具。薪酬分配不当，将严重挫伤员工的工作积极性，导致效率低下，医院整体效益下降，优秀人才大量流失，威胁到医院的发展和生存。薪酬的设计与结构要体现按劳分配与兼顾公平的原则，既要拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，又要适当考虑和照顾业务能力一般的员工的感受，促进和谐医院建设。

5.建立科学的选人用人制度，促进人力资源的开发利用。建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，为人力资源管理工作奠定良好的基础。一是公开。内部公开选拔与面向社会公开招聘并举，形成激励机制，为各类不同人才提供和创造发展机遇。二是平等。选拔任用要面向全社会，不搞内部消化，不搞近亲繁殖，为所有具备招聘岗位要求的人才提供平等参与的机会。三是竞争和择优。通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选，岗位设置明晰科学，严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容。

参考文献

第9篇：人力资源的管理范文

人力资源管理不仅是人力资源部门的职责也是企业的职责。人力资源管理部门是一个庞大的部门和团体，他们分管着企业的招聘、培训、绩效考核和薪酬分配，所以企业的很多人就理所当然的认为人力资源的管理只与人力资源部门息息相关，与其他部门没有什么必要的联系，这是一个误区。

人力资源管理是一个系统，而不是具体属于哪一个部门。作为人力资源管理的部门，他们分管着不同的任务，他们负责制定具体的计划和实施的方案，这些计划的制定和方案都不是需要一个人力资源管理这个部门来完成的，他需要的是各个部门共同的努力、共同的配合，才能够将计划和方案落实到公司的各个部门，使得人力资源管理系统可以运转起来。举一个例子来说，安装一个电脑，需要不同的零件，也需要会安装不同零件的员工，我们将他们组合到一起，共同来安装这个电脑，如果这之中我们缺少了某个零件或者是某位员工，我们将无法让电脑正常的安装，因此人力资源就是将人和零件都准备好的部门，而另外的就是需要各部门的人的共同配合，才能让电脑安装成功，也就是让整个人力资源管理这个系统成功运转。因此，单方面的认为人力资源管理就是人力资源部门的职责是狭隘的，我们应该更清楚地认识到，在中国加入WTO以后，更加强调了团结的重要性，团结也应是企业的一个重要因素，部门与部门之间的团结，各部门与企业之间的团结，才能够使公司朝着更长远的方向迈进。

二、人力资源管理对企业的业绩没有作用

人力资源管理能促进企业的发展和企业业绩的提升。在当今社会，人力资源是新生代宠儿，他让一直处于“后勤”地位的人力资源一跃成为热门的关注词语，但是，即使这样，人们还是认为人力资源管理处于辅助与协调的地位，相对于企业的营销部门、生产部门和财务部门，我们没有看到人力资源部门给我们的企业带来了哪些实质的重要资源，但是那些部门却为企业带来了丰厚的利润、成本优势、资金积累，可以说营销、财务和生产部门的成绩给公司带来了巨大的作用，所以我们就否认了人力资源管理的作用，这是对人力资源管理认识的误区。

我们不可否认的是，企业的营销、生产和财务部门是企业进行竞争时的有力武器，他们也能够提升企业的成绩，但是我们也应该了解人力资源的重要性，人力资源站在企业战略的角度对企业近几年的状况进行分析，了解市场产品的走势和市场的竞争方向，然后给公司制定长期或者短期的目标，并且随着市场情况的不断变动和公司发展的状况变动目标和改变计划，使得计划能与市场相契合。而正是因为有了合理的计划的制定才使得生产、营销和财务部门赚取更大的利润，因此人力资源管理是“幕后英雄”。

同时，如果生产团队和营销团队没有一支强大的队伍，如何能够为企业生产更多的产品，营销部门又如何才能够卖出产品呢？只有人力资源部门招聘到合适的生产人员和销售人才，为他们建立一支强的队伍，才能够为创造更大的利润。所以，我们不应该只看到企业的利润，我们也应该明白人力资源作为向各部门输入人才的重要部门，我们不能忽视其重要性，良好的人才是创造利润的基础，而良好的人才需要人力资源部门的严格考察与培训。因此，作为人才输出和输入的重要部门我们应该给予正确认识和做出正确的判断。在竞争激烈的当今社会，我们应该看到利润存在的地方，不断地为公司创造利润，但是如果在追求利润的同时不能够使公司各个部门进行协调，使得有些部门处于不利的地位，就会导致公司的利益受到损害，因此调整企业的各部门利益权衡也是一个重要的课题。

三、工资和福利的“最大化”可以促进员工更好地发展

不断提供工资和福利待遇只是策略，而不是终极手段。近几年，中国发生了很大的变化，从改革开放30年而言，我们看到了中国人民从温饱到小康社会的一步步迈进，中国人民的生活越来越好，工资水平也随着进入到小康社会不断地提高，以前我们只听说过日薪、月薪，现在我们却经常听到的是年薪，这几个名词就体现了工资水平的提升。然而，有些人认为在人力资源管理的过程中只要抓好工资和福利的提升就可以激励员工更好地工作，这个观点笔者认为这是对人力资源管理的一个误区。确实，提高工资和福利待遇可以激励一部分员工的积极性，但是如果员工的积极性都需要工资和福利待遇来保证，那么何谈公司的长远发展。

提高工资和福利是对一部分员工而言的，对于处于管理层的员工而言，这种激励的手段对他们而言也许起不到什么激励的作用，他们已经不会满足于只是工资和福利待遇的提升，他们需要的是精神层面的满足，也就是实现自我的价值，只有公司可以满足他们实现自我的价值，才真正能激励他们。

而对于一般的员工，也许短暂的提高工资和福利可以激励他们，但是这也不是一个长久之策，激励员工也有很多的方法，可以对他们的工作进行指导，也可以在下班后跟他们进行一次聚会，让员工和企业更紧密的联系在一起，因此激励员工的方法有很多，而提高工资和福利只是其中的一种，但并不是唯一的一种，而且我们也应该了解边际效益递减这个规律。当我们总是用一种方式激励员工是时，在激励的开始，这些方式一定能够影响员工的积极性，但是如果一直用这样的方式，一定会削弱员工的积极性，甚至会起到相反的作用。如何更好地引导员工积极性，使其发挥更大的优势作用，是人力资源管理过程中一直考虑的问题。

四、人力资源管理招聘到人才数量不限，具有更多优势

人力资源管理在招聘环节招聘到的人才应该与企业实际的缺少和流失人才相匹配。现代，最不缺少的是什么，我想是人才。但是人力资源管理的工作并不是将各行各业的人才都招聘到自己的公司，人力资源管理招聘到的人应该与企业做到人岗匹配。我们不能招聘一个硕士研究生让他进行一线生产研究，这样做只能是让人才流失，如果人才在招聘之后流失，那么这样不仅损失了公司的招聘成本费用，也让我们流失一个原本可以留住的人才，这样做只能是竹篮打水一场空。

人力资源管理应该做到人尽其才，人岗匹配，这样不仅可以使得员工满意应聘到的岗位，更努力的为公司工作，同时企业也拥有了人才，这才是万全之策。与此同时，我们应该想到，人才是现在市场最多的，但并不意味着要把所有的人才都招聘到公司，要挑选最适合的，也是最节约成本的，这样的人力资源管理才能够为公司找到更好的人才，也能让公司更好地发展。

五、“外来的和尚好念经”

让“外来的和尚好念经”转变为“外来的和尚会念经”。近几年来，“海龟”、留洋的硕士、留洋的博士等等，他们在招聘中占尽了甜头，只要与国外的有关，那么他们一定是高薪聘用，可是这种高薪聘用真的可以让企业更上一个台阶吗？笔者认为并不一定都是这样的，他们有着国外对一些事情的理解，有些企业认为留洋国外的都一定是高级人才，所以他们不惜任何代价的聘请他们，但是，我们也应该想到这“外来的和尚”是否真的可以让公司的状况好转，他们的想法和做法又是否真的符合公司的环境发展要求。

当我们高金聘请外来人员的时候，为什么不首先想想公司内部的人员呢？他们更熟悉公司的工作环境，内部的提升或者是调动对他们来说也是一种激励的方法，可以使他们更好地为公司工作，良性的竞争也可以在一定程度上加大员工的压力，也使他们想出更好的办法积极面对公司的状况，增强他们对公司的责任感。内部的提升不仅可以满足员工对工作的要求，同时公司的工作环境他们也可以更好地适应。所以，在进行重金招聘外部人员的时候首先考虑一下内部的人员是否可以胜任，这样既可以节省了公司成本，也为公司找到人才，不愧为一举两得的办法。