成本控制的措施精选(九篇)

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第1篇：成本控制的措施范文

关键词：财务成本；全面预算管理；

一、企业财务成本控制的意义

企业财务成本是指企业经营过程中借贷的利息、生产制造的各种费用、运营过程中的资金占款造成的机会成本等等的资金使用成本，在我国通货指数高企，政府收紧银根的经济环境下，企业的财务成本不断上升，成为我国民营企业经营上的难题。因为企业财务成本不仅涉及企业成本乃至企业竞争力的高低，而且还关乎企业资金链的正常周转问题。如果企业一旦资金链断裂，那么即使企业盈利状况尚可，还是免不了濒危破产的命运。所以财务成本对企业经营有着非常重要的后方保障式的意义，应当在战略上高度重视它，本文对企业财务成本控制的执行措施进行简要分析。

二、我国企业财务成本控制存在的问题

1.员工普遍成本意识不强，缺乏对全员控制成本的奖励机制

(1)员工认为内部成本控制与核算，需要很多部门和人员的协作配合，在此过程中会导致信息传递的失真和延误，造成管理的低效，而且有难有统一的标准体系可参照，员工认为财务成本控制是一件费力不讨好的工作。

(2)企业员工往往认为财务成本管理是企业管理层和财务部门的事情，自身成本管理意识不强，更没有控制成本的积极性，然而企业员工却是成本管理的一线队伍，他们对成本管理的忽视会导致企业资源的浪费。另外很多企业的财务成本控制的制度体系和组织措施不健全不到位，导致成本控制出现环节断层现象。

(3)企业缺乏对财务成本控制的权责利相结合的、完善的奖惩机制

企业员工往往没有进行成本控制决策的权力，却要承担成本管理失控的责任，而且待遇上员工积极进行成本控制并没有相应的奖励，成本失控却要接受惩罚，这对他们来说是不公平的，所以员工成本管理的积极性不强。

2.我国企业对财务成本分析的重视和执行不够到位

我国企业对运营中发生的成本局限于事后分析，日常分析和预测分析还没有得到经常性的落实，而且财务成本分析没有责任成本方面的考量，没有从产品生产经营的全过程角度进行成本分析，缺乏成本效益分析和技术经济分析等等。

3.从产业链角度看企业对成本控制不够全面

成本控制是一项系统的全过程的管理控制程序，不能片面地仅关注某一个环节的控制，那样只会造成产业链的失调。成本管理应该从产品设计贯穿到产品生产至产品售后的全过程。同时也要伴随着生产产品的每个阶段，比如设计准备阶段就要考虑成本效益比最高的生产方式和方案，并在质量方案上，要考虑与成本之间的权衡等等，这样才能保证整个产业链角度成本控制的全面与完善。

4.我国企业成本核算方法落后，不能适应企业的新发展

品种法、分步法等等这些传统核算方法不能适应当今世界下批量多品种等注重个性化体验的经济模式。这种高收益个性化的生产方式，比较适用于分批法计算成本。然而分批法在我国企业远没有得到广泛采用；另外，成本企划法和作业成本法还未能被我国企业所重视。

三、企业财务成本控制的执行措施

1.推行全面预算管理

全面预算管理对企业未来整体经营规划进行总体安排，作为一个重要的管理工具，可以帮助财务成本控制实施计划，协调，控制和业绩考核。其以实现目标利润为宗旨，把销售预测作为起点，进而预测生产运营，经营成本和现金收入和支出，并编制预计资产负债表和预计损益表等预算表，来反映在未来期间的经营成果和财务状况。预算指标作为评价的一个重要指标，通过分析差异，找出指标与实际情况之间的差距原因，预算考评有效结合起员工薪酬等人力资源管理，将预算指标完成情况、指标压力与超额完成动力与全体员工的绩效考核挂钩，切实兑现。全面预算管理工作强调负责人责任制的贯彻；全面预算管理应当和经营者、职工的经济利益高度联系，奖惩分明，从而使企业与经营者，职工形成责，权，利相统一的责任联合体，最大限度地激发经营者、职工创造性和积极性。

2.采用产品寿命周期成本控制法

从经营的角度看，一个产品经历研究与开发、设计、试制、采购、小批量生产、大批量生产、物流、销售、售后保修服务等整个过程，这个过程可称为产品生命周期过程。从产品生命周期跨度角度，按照成本细分结构模式，产品生命周期成本的结构可以分为：生产成本、消费成本和责任成本。企业应当树立产品寿命周期成本控制理念，从整个产业链把握各个环节成本间的内在联系，全过程地进行企业财务成本管理。

3.采用新技术对企业财务成本进行控制

利用信息化大大加快成本信息反馈，增强成本预测、核算、决策的能力和准确性，大大有助于成本分析、考核、控制，现代企业成本管理离不开信息化的技术应用。同时，挖掘网络化、电算化会计核算潜力，在电算化管理中建立物资采购、生产流程、市场销售等多个模块的综合化、网络化的成本管理信息系统，并结合企业ERP系统，获得更多角度成本信息，提高企业财务成本控制水平。

4.加强财务成本与风险分析

财务风险管理是指企业在对其内部经营和外部环境所可能遇到的潜在财务风险，在充分认知的基础上，采取有效、科学的各种手段方式方法，对各种不同的财务风险进行预测、识别、预防、控制和处理的过程，其目的是为了以降低企业财务成本和资金链风险，提高资金管理水平和效益。

参考文献：

第2篇：成本控制的措施范文

一、影响项目管理成本的主要因素

1.施工技术，技术系统是三个因素中的核心因素。施工活动的关键是技术性活动，因此，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 2.项目管理者，施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即构成管理。项目管理中，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理，除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。 3.项目运行资金，资金是项目管理施工系统的关键部分，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工要投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。技术保障，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。二、项目成本控制原则

1. 坚持成本最低化原则，施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.坚持全面成本控制原则，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制应有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。 施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。 3.坚持动态控制原则，施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.坚持项目目标管理原则，目标管理的内容包括： 目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。 5.坚持责、权、利相结合的原则，在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

6. 坚持开源与节流相结合的原则，成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因，严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

三、项目成本控制措施

1.组织措施，项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题；财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

第3篇：成本控制的措施范文

关键词：预算管理 成本控制 财务管理 改善措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0154-02

财务管理工作关系到企业的经济命脉，其是企业持续健康发展的重要保障，预算成本控制是财务管理工作中的重要内容之一，其是在企业经营战略的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

1 预算成本控制对企业的作用

1.1 有助于落实企业经营战略目标

预算成本控制的范围基本上包含了企业经营、投资、融资等全部财务活动，对这些活动以前的财务状况进行分析，在结合目前企业的发展现状以及对未来发展的预测，编制各项活动的预算，分析并调节实际财务活动结果与预算的差异，从而指导企业的相关经营活动，做到事前规划、事中控制、事后评价，确保各种经济活动的合理运行。若企业各项活动都能在预算成本控制范围内，则表明企业的经验活动都在正常的开展，风险相对较低，也有助于全面实现企业战略目标。

1.2 提高企业经济效益和竞争力

企业通过开展预算成本控制工作，使其各项生产经营活动的成本都在可控范围内，尤其是在市场空间日益饱和的情况下，企业通过有效的成本费用控制，可以降低成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中的综合竞争力。此外，企业都是以盈利为目的存在的经济组织，在同等竞争条件下降低成本费用，同时也就增加了企业利润，使企业的经济效益得到提高。

1.3 有助于协调企业各部门的工作

预算成本控制是一项相当比较复杂的工作，其需要工作人员深入各部门去了解各方面的实际情况，互相协调，密切配合，从而根据实际情况编制各部门的预算，进行成本控制。此外，把预算成本控制作为考核各部门工作的一个绩效指标，有利于促进企业内部资源的合理利用，减少部门之间的矛盾和冲突，营造出一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体。

2 企业在预算成本控制工作中存在的问题

2.1 没有完善的预算成本控制体系

我国企业由于历史原因，采用现代企业管理模式较晚，因此对预算成本控制工作理解不够，成本意识相对淡薄，也就没有建立科学、合理、有效的预算成本控制体系。主要表现在以下几点。

（1）企业在编制各项经营活动或者各部门的预算时，仅仅根据历史的财务数据判断，没有根据企业的实际情况以及未来事件发展的趋势进行预测分析得出预算结果，这就造成实际成本与预算成本具有较大的差异。

（2）在对成本进行分析作出预算时，有的企业采用的方法和手段相对比较落后，只是对于数据进行简单的归纳和加工，没有能够体现出成本和效益的密切关系和走势，得出的预算结果也不能成为企业管理者作出相关决策的依据。

（3）有些企业虽然已经开展预算成本控制工作，但由于意识淡薄，也没有想过的成本控制绩效考核，使得预算成本控制工作流于形式，大家只是将其作为一个参考的依据，而对实际的工作开展没有任何的意义，并且很多企业的预算成本的管理工作和成本核算工作、计划工作都是严重脱节的，没有进行有效的结合，导致了预算成本管理工作的实施较为困难。

2.2 预算成本控制工作脱离实际

许多企业管理者或部门经理都认为预算成本控制只是财务部门的事情，因此缺乏与财务部门的沟通，积极性也不高，导致预算成本控制工作很难展开，并且预算成本脱离实际，没有根据目前企业各部门和项目的实际情况编制预算，缺乏科学性，这就会出现两种不良的情况：一是，预算成本夸大了经营活动预计的消耗资源，包括：人、物、财等；二是，为了控制成本，严重压缩资源投入，影响企业的正常经营。此外，当项目或部门实际经营成本与预算不符时，容易出现互相推诿责任的现象。

3 加强企业预算成本控制工作的具体措施

3.1 增强全员预算成本控制意识

预算成本控制表明上是针对各部门或某一项目的，但在执行过程中，都是主要由人参与其中并执行的，因此要做好预算成本控制工作，必须要让全员都认识到其意义和重要性。长期以来，人们存在一种偏差：把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导、计划部门和财务部门负责，职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，认为干好干坏一个样，感受不到成本压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。因此要增强全员预算成本控制意识，充分调动员工的工作积极性，让他们体会到一种主人翁的感觉，人人都参与成本控制，这样也有利于预算成本控制工作的展开。

3.2 完善企业预算成本控制体系

企业要做好预算成本控制工作，首先要对各部门或各项目的成本进行科学的分析，合理制定消耗定额，从而编制预算，主要包括：调研、分析、预测和控制这第个步骤，具体内容如以下几点。

（1）要遵循“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定企业经营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实际，也使各部门或各项目负责人对预算编制的认可，进而在实际工作中作为其决策的重要依据。

（2）要采用科学的财务预算手段和方法，对企业各项活动财务方面的指标进行分析，得出相对更加科学的数据。比如使用计算机网络技术，通过相关数学软件对财务数据进行分析，保证其准确性和科学性。

（3）企业在目前经济环境下竞争相对激烈，市场瞬息万变，因此预算成本控制并不是一成不变的，要根据企业的时间情况，结合市场的动态变化，有针对性的调整预算，但必须经历正规的修改流程，并且需要相关人员进行充分的评估，从而保证预算成本控制能不断满足企业持续发展的需要。

3.3 加强对预算成本控制的监督

在企业财务管理的过程中，实现科学规范的预算成本控制是企业实现财务目标和经营目标的重要举措，对企业生存和发展有着重要的意义。要保证预算成本控制工作能在企业管理过程中起到一定的作用，除了建立科学完善的体系外，还有对其进行强有力的监督。通过设立监管组织机构，并按照国家相关法律法规以及企业内部规章制度，实现对企业有效的监督管理。监督人员必须严格遵守职业道德，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。

3.4 建立预算成本控制考核制度

要依据“责权利相结合、有奖有惩，定量考核为主、兼顾公平”的原则建立配套的成本费用管理考核奖惩机制，对生产经营、成本费用管理及资本性支出等方面进行科学的评价和划分，明确责任中心及权责范围，制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。通过考核奖惩，不断总结经验、发现问题、及时整改，促进企业成本费用管理水平的提高，并可以充分调动各单位（部门）及广大员工控制成本费用的积极性和主动性，有效降低成本费用。

4 结语

预算成本控制工作是一项系统的、全面的工作，其是企业实现财务目标的重要方式之一。企业必须做好预算成本控制工作，通过增强全员预算成本控制意识、完善企业预算成本控制体系、加强工作监督、建立考核制度，最终使企业。

参考文献

[1] 王川.企业发展过程中的财务会计体系构建于完善[J].企业管理，2010（1）.

[2] 郭俊青.完善我国企业预算管理的对策建议[J].财政监督，2011（8）.

第4篇：成本控制的措施范文

【关键词】 成本控制;现状分析;治理措施

一、企业成本控制的现状分析

1.成本管理意识薄弱、观念落后、管理方法陈旧。没有充分认识到提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义,没有充分认识到在社会主义市场经济条件下,企业之间竞争的实质是企业成本的较量。这主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差,使得成本管理松弛,预算约束弱化,损失浪费惊人。

2.我国企业的流通性成本日渐上升。从2009年2月全国主要农产品和生产资料价格的变动情况来看,我国大多数生产资料价格下跌,只是尿素价格略有上涨。针对日渐下降的生产性费用,我国企业的流通性成本日渐上升,即企业的价值实现比价值的形成更加困难。这不仅造成了企业资产的流失,由于企业的价值补偿不足,加上管理者的管理意识不够,很容易出现物流管理的失控,导致资源的浪费,产品损失成本增加。这在我国的中小企业中表现尤为突出,中小企业的生产设备陈旧,工艺技术落后,原材料质量不好,运输管理不善,以及生产过程中产生大量次品、废品,都进一步增大了企业的成本损失。

3.成本核算失真。在实际核算过程中,为了达到某一目的,人为调节成本数字等现象非常泛滥。成本核算的失真使得企业潜亏严重,一般情况下,企业管理人员并没有对此给予很大的重视,使得缺口越来越大,出现“雪崩”。

4.缺乏“社会平均水平”观念。由于缺乏“社会平均水平”观念致使成本目标实现后所形成的产品成本和商品价格,有时比社会平均水平高。企业的产品到市场销售时在价格上往往缺乏竞争力。

二、企业成本控制治理措施

(一)建立成本控制制度,增强成本意识

企业管理者要注重建立成本控制制度,并进行广泛宣传,增强全体成员的成本控制意识。只有这样,才能形成“人人算成本,企业控成本,效益节节升”的良好局面。要不断增强职工控制成本的责任感与紧迫感,使得成本支出处处把关,层层控制,克服“只管干活拿钱,不管投入产出”的错误观念。

(二)完善机构,健全机制,强化全过程控制

1.生产材料费控制。材料费的控制可从两个方面入手,即用量控制和价格控制。用量控制可以采取以下四种方式:一是实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取措施。二是不断改进和优化产品设计和工作部署。三是严格控制进料,购料一定要严格办理验收交接手续。价格控制主要有以下两种方式:一是要及时掌握市场动态,采用“双控”原则,不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内,技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析,以降低成本。二是加快货物的周转,减少流动资金的占用,尽可能降低材料储备。

2.物流成本的控制。对物流的成本控制,曾经有一种“物流的冰山成本”这一说法,即绝大多数的物流费用都淹没在水面下,企业对物流成本的控制还有很大的提升空间。

首先,要对物流成本进行正确分类,目的在于将企业的所有物流成本都计入。为此,可以按费用的支付主体将其分为内部物流费(本企业内部支付)和外部物流费(向外单位支付的物流费)。根据不同物流成本,采取不同的控制措施。

其次,要整合生产流程,合理规划企业的生产经营活动对制造业而言,物流活动贯穿企业生产经营的全过程,无论是原材料的采购供应、企业的生产环节还是产品的销售、以及废旧物质的回收,都涉及到企业的物流活动,企业的生产经营过程就是企业的物流过程。

再次,要正确选择企业的物流配送模式。为了节省物流费用,提高生产经营水平,生产企业可以结合企业现状,选择适合本企业的物流配送模式。一般来说,有两种物流配送模式可供企业选择:一是自营物流。即生产企业自行设置物流配送部门,负责本企业的物流配送。二是第三方物流TPL,也称为物流外包。即生产企业将自己的物流业务外包给专业的物流企业来完成。这是目前在世界范围广为推广的一种物流模式,采用第三方物流,由专业化的物流企业提供高效物流服务,制造企业可以致力于产品的研发、生产与销售,而专业化的物流企业可以充分利用的物流能力,双方各司其职、各尽其能,有效地降低了物流成本。

(三)严格控制非生产性开支

一方面要合理地精简和配置机构,根据企业的施工生产和管理能力,精简职能重叠的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。另一方面要加强计划管理,对于非生产性开支应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。

参考文献

第5篇：成本控制的措施范文

关键词： 建设工程；造价管理；控制措施

1、工程造价的有效控制

工程造价的有效控制就是在优化建设方案、设计方案的基础上，在工程建设的各个阶段，采用一定的方法和措施把工程造价的发生额控制在合理的范围或核定的造价限额以内，以求合理使用人力、物力、财力取得较好的投资效益和社会效益，有效控制工程造价体现以下三个原则：

（1）以设计阶段为重点的建设全过程造价控制

（2）主动控制，以取得令人满意的结果

（3）技术与经济想结合是控制工程造价的有效手段

2、工程造价各个阶段的成本控制

2.1 设计阶段的成本控制

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点.尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力，物力和财力投入的多少.合理科学的设计，可降低工程造价10%.但在工程设计中不少设计人员重技术，轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。

（1）推行设计招标，择优选择设计单位。积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护，绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局，建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

（2）开展限额设计，有效控制造价。积极推行限额设计，健全设计经济责任制.设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算.因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来.严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破.房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。

（3）采用合同措施，有效控制造价。针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲.笔者认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）.采取一定的约束力是对设计规范，设计标准，工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

2.2 招标投标阶段的成本控制

（1）项目招标过程中的成本控制。工程招标投标包括设备，材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量，进度的控制都有至关重要的作用.笔者认为，在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：

①招标工作应遵循公平，公开，公正，诚信的原则.招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免"特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场"等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。②做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集，积累，筛选，分析和总结各类有价值的数据，资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别，预测，分析，评价，然后编制招标文件.对招标文。③合理低价者中标.目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争.所谓合理低价，是在保证质量，工期前提下的合理低价。

（2）做好合同的签定工作。应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期，价款的结算方式，违约争议处理等，都应有明确的约定.在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确，不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款.同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生.此外，应争取工程保险，工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移，有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果.工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

2.3 施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化.加强施工控制，就是加强履约行为的管理.房地产开发产业是随着国家住房分配供给体系的改革而产生的.虽然与基建项目具有共性，但也会不可避免地发生"三超"现象，但"三超"的超额必须由企业的赢利来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本.因此，房地产企业的盈利目的决定了项目投资必须实现预期的目标.该阶段成本控制的主要工作为：

（1）抓好合同管理，减少工程索赔。在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制.针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取"低价中标，索赔赢利"的方式承揽工程.作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

（2）从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统.同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控.工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

（3）从技术措施上展开项目投资的有效控制。对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料，新工艺，新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制.技术措施是实施项目投资的必要保证.据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右.同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺，新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

3、结束语

综上所述，工程造价是指在工程建设的各个阶段，根据相应的计价依据和计算精度的要求，合理地确定投资估算、概算造价、预算造价、承包合同价、竣工结算价，并按有关规定和报批程序，经有关部门批准后成为该阶段工程造价的控制目标。工程造价确定的合理程度，直接影响着工程造价的管理效果。

参考文献

第6篇：成本控制的措施范文

 

关键词：施工项目　成本控制　有效措施 

提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下,如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。 

一、控制工程直接成本 

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。 

材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，材料用量的控制要做到开工前计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。 

人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费 

二、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本 

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。 

三、加强质量管理，控制质量成本 

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。 

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。 

四、组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期 

建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

五、从“开源”原则出发，增加预算收入 

第7篇：成本控制的措施范文

【关键词】 发电企业 成本控制 措施

随着电力市场竞争的日益激烈，投资主体逐渐向多元化方向发展，促使发电行业从传统垄断型向竞争型行业转变。由于发电企业的产品具有特殊性，产品结构单一，无法通过品种的差异化战略进行市场细分来获取竞争优势。发电企业只有在成本控制方面下功夫，通过降本增效来提高市场竞争力，发电企业成本控制是否有效，将成为发电企业提高市场竞争能力的重要手段。

一、成本管理的基本理念

1、成本核算

成本核算是企业成本管理的基础。成本核算首先产生于人们计算销售损益的需要。真正意义上的成本核算出现在英国工业革命时期，复杂的机器生产和竞争使实业家对成本信息产生了迫切需求，他们需要对原材料和存货进行控制，需要对成本进行估价以制定合理决策。1887年，埃米尔与费尔斯合著的《工厂会计》一书，可认为是成本核算建立的标志，该书中提出了在总账中设立“生产”、“产成品”、“营业”等账户来核算产品成本。1889年，英国会计师诺顿在《纺织工业簿记》一书提出将成本分为主要成本和间接费用两大部分，设计出了制造成本法的模式。

2、标准成本

1911年，美国工程师泰罗发表了著名的《科学管理原理》一书，提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。随后，美国会计师卡特哈里逊第一次设计出完整的标准成本会计制度。标准成本法要求预先制定规范的成本标准数值，在生产经营过程之中随着生产耗费的发生，将实际资金耗费与标准成本进行比较，揭示实际耗费脱离标准的差异，以便及时采取相应的措施予以调整。1913年斯科维尔提出，按间接费用分配率计算固定成本，最终导致量本利分析、弹性预算和直接成本计算的产生。

3、战略成本

战略成本管理主要立足于对企业发展有长期性、根本性影响的问题，以此为依据运用成本数据和信息制定政策，以便在市场中取得竞争优势，确保实现公司目标。战略成本管理从宏观的角度将成本因素扩展到了生产系统以外，着眼于企业长期性、根本性问题的解决。战略成本管理所包括的范围一般包括三个方面：价值链、企业战略定位和成本动因分析。

二、成本控制的基本概念

在企业的生产经营活动中，需要对影响成本的各个因素进行管理，及时发现可能对预定成本目标带来影响的问题并加以解决，从而确保以最低的成本获得最佳的利润，这即是企业的成本控制。成本控制是在一定时期内企业通过建立成本管理目标，在生产经营中管理和控制生产耗费中的成本消耗，预防和调节各种不利于成本的因素和条件，保证成本管理目标的实现。成本控制是成本管理的一种重要手段，它直接服务于生产经营和发展，增强企业市场生存能力。

1、成本控制的原则

企业成本控制应当遵循政策性、全面性以及权责利相结合等原则。首先，企业成本控制必须符合企业长期发展的政策规划。其次，企业进行成本控制时需要全员参与，在生产经营的全过程中进行成本控制。再次，在成本控制工作中应侧重于通过权、责、利的相互制约确保控制成效。按照以上原则，可以有效的控制好质量和成本、当前利益与长远利益、企业利益与消费者利益及国家利益之间的关系。

2、成本控制的要求

企业的成本控制需要贯穿于企业生产经营的整个过程，对影响成败的多种发展可能性的对象进行控制。在控制实施过程中，可以直接控制价值运动，而对非价值运动则可以进行间接控制。同时，企业的各个部分需要对成本控制进行有效的配合，从而共同实现成本控制的目标。

3、成本控制的作用

企业通过成本控制管理，可以有效的确保企业制定的成本管理目标能够得到实现，保障企业生产成本的降低和盈利的增加。同时，在制度上确保了企业财产物资的安全性和完整性，可以在企业各控制系统中发挥综合的控制作用。

三、成本控制对于发电企业的重要意义

为了适应电力市场内外部环境的变化发展，基于竞价上网的需要，发电企业需要准确掌握自身的发电成本，实行动态成本管理，根据竞价规则合理的分解、分摊发电成本，为企业竞价上网提供可靠的基本依据。同时，应当依据不同市场的规则和特点，进行边际电价预测。因此，开展竞价策略研究，能有助于发电企业更好的应对未来激烈的市场竞争。加强成本控制，对发电企业具有重要的意义。

第一，加强发电企业成本控制，可以提高发电企业的经营效率。我国的电力行业长期处于国有大型企业垄断的地位，发电企业的成本意识和经营意识都比较落后，加强成本控制、完善成本管理工作可以直接提高发电企业的生产经营效率。

第二，加强发电企业成本控制，可以有效地保护生态环境。近年来，随着社会环保意识的不断提升，发电企业特别是火力发电企业面临着越来越大的环保压力，国家也在不断地出台政策强制相关发电企业增加环保投入。发电企业在成本控制和管理过程中需要充分考虑到环保成本对整体运行成本的影响会主动加大环保投入力度，降低对生态环境的破坏程度。

第三，加强发电企业成本控制，可以降低我国整体经济运行成本。随着我国市场经济的不断发展，电力在我国能源结构之中所占的比重越来越大，强化发电企业的成本控制，可以有效降低我国电力能源的价格，对整体国民经济运行成本的降低都将产生很大的影响。

四、发电企业成本控制存在的问题

1、成本控制的意识落后

受长期计划经济体制的影响，我国电力行业一直处于垄断发展的环境，众多大型发电企业尚未完全形成市场竞争意识和成本控制意识，没有采取有效的措施控制企业的运行成本。同时，由于成本控制的意识不强，发电企业长期以来只注重技术人才的引进，但却忽视管理人才的引入和培养，直接导致成本管理专业人才缺乏，成本管理水平较低。同时，发电企业对员工的成本管理宣传和教育不够，导致企业内部缺乏成本控制的文化氛围，成本控制措施不能得到落实，企业的运行成本长期居高不下。

2、成本目标模式单一

在发电企业的经营管理过程中，影响发电企业成本的因素很多，但我国发电企业成本控制的目标大部分都集中于生产成本上，而对影响成本上升的其他因素（如利率、政策、环境等）未能产生足够的重视，缺乏从企业整体运营的角度来统筹成本控制。例如，在采购过程中由于采购计划不合理，形成库存积压占用资金或库存短缺紧急采购造成成本增加，未制定经济库存量及最佳购货点，导致整体成本增加；在融资过程中由于融资计划不合理，资金结构搭配不当，造成财务成本增加；在生产过程中，由于对污染物排放重视程度不够，产生罚没成本。由于成本目标模式较为单一，成本管控未融入企业整体发展战略，导致成本项目此消彼长，部门间配合不够甚至损害相互利益，不利于企业成长和整体成本的有效管控。

3、预算管理体系不健全

健全的预算管理体系是企业完善成本控制的重要工具。目前我国大部分发电企业预算管理体系尚不健全。一是在预算编制方面，预算仅以历史平均数据为基础进行测算，未根据电力市场需求及企业实际情况来进行相关预测，预算缺乏科学性。二是在预算执行方面，预算指标未进行合理的细化分解，并落实到相关责任部门，当出现超预算情况时无法进行有效的控制。三是在预算考评上，发电企业的绩效考评指标单一，大部分仅以总装机容量和发电量来作为业绩考评，没有把企业综合成本降低，提高企业增长率，提高企业投人产出比等综合性指标作为企业绩效考评标准，致使管者未足够重视成本管理和企业长远发展，只注重短期效应和迎合业绩考评。

4、基本建设投资管理不全面

基本建设投资是发电企业成本的重要组成部分。我国大多数发电企业在基本建设期，往往更重视设计方案、工期控制和工程质量等，却忽略生产期间的财务费用和折旧费用等，造成基本建设期间企业整体成本的增加。造成这一现象的原因主要有三方面。一是发电企业的基本建设往往包含初步设计、可行性研究、立项核准、施工准备、设备安装、工程施工、调试运行、竣工验收等，管控部门多，工程周期长。这无形中给建设期的投资控制带来一定难度。二是发电企业的生产运营与煤电机组建设分属两个责任主体，具有不同的责任目标。在基本建设期，发电企业往往将工期和工程质量作为重点考核指标，而对生产运营中的成本管控则不甚重视，导致工程投资控制处于次要位置。二是由于周期长、建设标准高以及技术更新快等原因，发电企业的建厂工艺、设备选型等往往在投产前好几年甚至更久前就已确定，很多工艺和设备在投产后就面临更新和淘汰，致使折旧费用较高。

5、人力资源成本增长过快

人力资源成本也是发电企业成本的一项主要部分，从近年来发电企业成本情况分析来看，人力资源成本的增长速度超过了其他各项成本。究其原因，一是我国宏观经济政策和社会保障政策的影响，人力资源成本在各行各业都有上升的趋势。二是社会对于人力资源的竞争日趋激烈，谁拥有了高素质的人力资源，谁就能够在市场竞争中拥有主动权，发电企业也不例外。三是工资的比较差异与劳动力价值的自我认识也是人力成本过快增长的主要因素。

五、发电企业改进成本控制的有效措施

1、将成本控制真正作为财务管理的核心

成本与企业的命运息息相关，随着市场经济的发展，我国各类企业所面临的市场竞争都愈发加大。特别是随着我国市场经济的不断发展和完善，电力行业逐步开始对外放开，越来越多的民间资本开始进入到发电行业，传统的国有大型发电企业面临着越来越大的市场竞争压力。在此背景下，成本控制的水平已不再简单影响企业的获利能力，甚至还能成为决定企业前途命运的影响因素。发电企业一定要将成本控制作为企业财务管理的重中之重，全面实施成本管控，实现成本管理的主体化和多元化，将成本控制作为财务管理目标，并实现各部门、各岗位通力协作、信息共享。企业必须转变发展思路，强化成本管理理念，并在企业内部做好成本管理工作的宣传和教育，加强成本管理专业化人才的引入和培养，在企业内部形成成本管理的文化氛围，引导每一位员工参与到企业的成本控制工作当中，切实降低企业的整体运行成本。

2、统筹协调成本控制工作

发电企业由于规模庞大，资本和技术都较为密集，成本控制较为复杂，企业应根据发展战略及全面预算，统筹各项成本管理，分级分责控制好各项成本管控工作。具体包括：一是将成本控制工作紧密结合企业整体的战略发展方向和战略发展目标，使其更好的服务于企业整体战略，保证企业整体战略发展目标的实现；二是科学决策，合理计划各项采购，使之既能满足生产需要，又不占用过多资金，达到最佳经济存货状况；三是控制好生产运行中燃料、物料等直接要素的消耗和各项间接费用的发生；四是根据生产及企业实际情况，合理筹措所需资金，合理安排资金结构，降低财务成本；五是正确论证资本化投资，避免后期摊入成本对企业整体成本的上升造成持续的影响；六是重视污染治理，减少污染物排放，避免不必要的罚没成本发生。

3、完善预算管理体系

发电企业要加强企业预算管理，构建完善的预算管理控制体系。一是要梳理好企业预算管理的办法，以完善预算管理制度体系为重点，进一步完善企业预算管理控制信息平台的建设。二是以企业计划目标作为先导，以企业预算管理控制作为保障，将预算管理控制与计划目标全面融合，提高发电企业综合计划成本管理控制能力。三是在有效的预算考核与激励机制下，引导企业各部门提高效益意识，将偏差预算纳入企业绩效考核评价体系之中。四是将发电企业成本管理控制预算指标层层分解，使生产成本与消耗性指标降到最低。

4、降低人力资源对成本的影响

针对发电企业人力资源成本比重不断攀升的实际，发电企业首先要注重实施职业培训，特别是对企业领导和有关管理人员开展成本管理教育，增强成本意识。其次，要不断优化人力资源配置，将合适的人要用在合适的岗位，推行竞争上岗机制，使人才在企业内合理流动。再次，要针对发电企业的实际情况，制订行之有效的人才激励机制，努力推行“能者上、庸者让”的用人制度。最后，要建立成本控制责任制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位及其责权利关系，将成本控制任务逐级落实到各个部门和各个相关责任人。

【参考文献】

第8篇：成本控制的措施范文

论文关键词：施工企业 项目成本控制 措施

论文摘要：近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，建设单位对各建设项目的控制日趋规范和严格，项目的利润空间越来越小。因此，如何挖掘企业本身的潜力，加强施工企业工程项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。该文通过对施工企业项目成本进行探讨，提出了成本控制措施及对策。

1做好成本预测，加强前期成本控制

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，并为选择最优计划方案提供科学的依据。

做好成本预测，加强前期成本控制，归纳起来需注意以下几点：

1)做好投标工作。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于当前建筑市场体制不健全，受各方面利益驱动，施工企业为了生存往往把标价越压越低，而投标时要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，因此，为提高中标率而节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心，不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握才能够投；同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终时按费用性质转人管理费用有关科目。

2)中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也高低各异。一个项目，为了统一考核标准，对中标T程首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或可盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

3)工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等；然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

2加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

2．1人工费的控制

重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。

2．2材料费的控制

材料价格控制包括：①买价控制，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；④工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予人账。

材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。

2．3机械使用费的控制

主要包括：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果；四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。

2．4其他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。

间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。这些费用稍微放松，就极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事。行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。

2．5安全事故的预防及措施

安全工作要预防为主，消除事故隐患。要做到小事故当大事故来抓；别人的事故当自己的事故来抓；险肇事故当事故来抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。首先，思想上要重视，尤其是项目部领导要重视，要纠正只管生产不管安全、只抓进度不抓安全、不出事故不抓安全的错误倾向；要加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。其次，建立健全安全生产规章制度，要建立安全生产责任制、各级项目部门的各级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”；要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞；要坚持安全生产教育制度以及建立安全事故处理制度，事故发生后，应认真吸取教切I，防止同类事故重复发生。此外，要制订切实可行的安全技术措施。

2．6加强工程质量管理，控制质量成本

质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本3部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

2．7加强合同管理

项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束为止。尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定；另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

2．8提高财务人员素质

财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，从而摆脱困境，实现成本控制的目标。

此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行财产及其他保险、对员工进行意外保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。

3加强成本在工程结算阶段的控制

第9篇：成本控制的措施范文

[关键词]民营企业 财务成本 措施

一、民营企业财务状况不佳原因探讨

民营经济已成为我国国民经济的重要组成部分,要了解民营经济,浙江的民营经济最为典型。在浙江,民企创造了70%以上的生产总值、60%以上的税收、76%的外贸出口、90%以上的新增就业岗位,全国民企500强中,浙江就占了203席,总数居全国第一。 但是,随着外部局势的变化和国内宏观政策的调整,制造业高成本时代的到来,浙江民企财务成本急剧上升,很多民企遭遇财务危机,甚至有些大型民企出现资金链断裂。

二、民营企业财务成本控制措施探讨

1、建立科学的成本管理机制

民营企业财务部门要加强有关成本核算信息的搜集整理,合理测定企业最佳销售量及保本销售量,进一步确定销售价格,确定存货最佳存量,减少无效或低效劳动。同时,寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能又能降低成本的途径。在产品核算方面要遵守重要性原则,对主要产品要详细核算其成本构成,并为生产部门提出改进措施,对严重影响企业效益的产品要做横向对比,把成本浪费消灭在产品生产的源头,实现财务部门抓成本核算管理的事前参与和超前控制。拓展成本核算考核范围,建立以成本、费用、利润为中心的成本考核体系,将能够量化的指标尽可能量化,通过考核绩效促进各部门工作效率的提高。财务部门不能局限于目前成本核算内容,不仅要考核产品制造成本核算,而且要考核产品的质量成本、责任成本。把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制。

2、控制企业现金流

目前,民营企业已经普遍感受到现金流对运营的压力。现金流是企业的血液,企业倒闭的根本原因就是现金流断裂。反过来说,即使是资不抵债,只要有现金流量,企业一样可以生存。首先,民营企业要抓好产供销各个环节的紧密衔接,密切监视产品和原材料的价格走势,严格控制企业回款情况;还要积极进行库存盘查,适度提高资产流动性,以提高抗击风险能力。其次,要保证现金牛(一般处于成熟期的产品多为现金牛产品)业务的正常运营。第三,就是通过多种方式降低成本,减少现金支出。一方面要保证现金流,另一方面,企业也不能只盯住现金流,还要考虑从企业内部的经营管理上控制成本。企业可以从两个层面考虑。首先是压缩成本,如提高生产与工作效率(生产材料定额发放、提高材料利用率、减少边角废料、加强库存管理等措施)、裁员减薪、压缩采购成本、开发价格较低的替代原材料。其次是搬到成本较低的地区。当然这是在配套产业尽量完善的前提下。

3、强化企业资金管理

很多民企企业缺少资金使用的长、中、短期计划,缺乏现金流量管理观念,存在重销售、轻理财的现象。特别是在经济繁荣时,盲目扩大生产规模,财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。一旦企业外部环境发生变化,产品成本提高,经营现金流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期,财务风险加大等等情况出现时,问题与危机就充分暴露出来。因此,作为民营企业要合理筹集资金,确保资金占用和资金成本最低。生产经营所需资金由财务经营部门编制计划,充分利用闲置资金。另外还需考虑银行贷款利率的变动趋势,合理安排债权资金与结算资金之间的结构。合理利用资金,加强资金使用过程的控制。民营企业资金管理最好是实行集权式管理,这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象,而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作,谋求资金的短期效益。

4、提高财务人员素质

目前,部分民营企业成本核算人员素质比较低,有的仅仅有高中学历,更没有接受专业培训,有的是领导的家属或者亲戚担任,把成本工作仅仅理解成管帐和监督,因此,就不能找到适合本企业的成本核算方法,不能准确、及时地将企业发生的人、财、物的消耗分配到各个成本对象中去,造成企业成本核算的不实。因此,民营企业要加强人力资源管理,建立一套人才引进、人才培养和让人才脱颖而出的长效机制,特别在人才的引进和培养问题上、在如何留住人才的问题上要重视和研究,要舍得花钱,要积极提高企业财务管理人员素质和能力,企业可通过自我学习、加强培训等途径提高财务人员的财务素养和能力。为职工创建一个良好的接受再教育的平台。

5、改善成本核算方法

民营企业传统的成本核算方法就是把几种甚至几十种主要产品的成本笼统地汇总核算,关注的仅仅是企业能否营利,对哪些产品出现盈亏,以及为什么出现没有深究。因此,民营企业在成本管理实践中,应该根据本企业、本行业经营活动的特点,来选择适合本企业的成本管理方法,对企业的各项费用、支出进行控制。例如企业在经费有限的情况下,可以适当选择一些影响重大的项目进行重点管理,分解目标、责任到人,组织技术攻关。另外,还应推广应用计算机、先进的检测手段和显示监控装置,强化对物质消耗和流向的控制,为成本控制创造条件。可以积极开发现代化成本控制系统,实施生产成本的全天候监控,实现节能降耗和信息流的科学管理,为及时、准确地进行成本预测、决策和核算,为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

三、结语

总之,民营企业要立足本行业,树立长远的成本效益观念,不仅要加强企业成本管理,严格控制成本费用的发生,而且还要树立长远的成本效益观念,将企业成本控制工作常抓不懈。

参考文献:

[1]刘迎秋、徐志祥:《中国民营企业竞争力报告3》,社会科学文献出版社2006年版