企业信息化建设汇报材料精选(九篇)

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第1篇：企业信息化建设汇报材料范文

关键词：企业 档案管理 问题 对策

企业档案是指企业在生产经营和管理活动中形成的对国家、社会和企业有保存价值的各种形式的文件材料。档案管理工作是企业管理工作的一部分，是提高企业工作质量和工作效率的必要条件。档案管理成果同企业经营管理的有机结合决定了该企业资源配置的取向和模式，决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业经营战略，不断提高管理效率具有深远的影响。

1、档案管理人员管理意识不强，专业素质有待提升

一些企业员工档案意识相当薄弱，甚至有一些部门领导对加强档案工作的存在偏见，认为加强企业档案管理没有实质性作用，在管理档案上舍不得投入财力与物力。个别项目部和下属单位的档案工作没有实行岗位责任制，在管理方式上仍然停留在传统的手工收集与检索阶段，一定程度上影响了档案管理质量的水平。档案管理人员专业素质不高。目前，大部分企业虽然有了一支稳定的档案干部队伍，但管理人员的文化程度和专业素质还不能适应新时期开展档案工作的需要，熟悉档案内容，进行档案信息深层次研究和开发的专业人才十分匮乏。

2、档案管理不够规范

目前，在一些企业单位或者是专业的档案馆普遍存在管理不规范的问题，主要表现在：档号不规范；案卷标题不规范；大部分案卷缺少卷内目录；组卷混乱现象比较严重。

3、管理与服务存在脱节现象

一是档案门类不够丰富。有的企业只注重文书、户籍档案的收集，而忽视声像、实物档案以及与企业业务有关的资料的收集，影响了企业档案的系统性和完整性。二是档案资源个别流失。由于历史的或保管不善等原因，个别档案存在断代现象；部分档案管理人员认为自己保管档案材料能够方便工作，不愿上交集中管理，导致一些重要的档案资料损毁、丢失。三是重保管轻利用。一些基层企业在工作中，忽视了档案资料的作用，不愿或不习惯通过档案资料为企业战略发展、为企业管理提供服务，以此来提高工作效率，降低工作成本，造成大量信息资源闲置。

4、深化认识，强化培训，提高业务素质

首先要提高认识。要充分认识企业档案工作的重要性，把档案管理工作作为一项经常性、基础性的工作常抓不懈，真正列入议事日程，做到定期研究、定期分析、定期检查。其次增强责任感。档案主管部门要积极主动地向领导汇报档案管理工作情况及工作中遇到的困难，增加必要的投入，创造良好的环境，切实担负起承上启下、内外联系、协调各方的重任；要经常组织档案管理人员学习档案法律法规，树立档案工作的责任感，提高做好档案工作的自觉性。同时要强化档案业务培训。积极选送档案干部参加档案部门组织的业务培训，鼓励他们自学档案管理知识，并从时间和经费上给予保障，提高档案干部的实际操作技能和业务指导能力。要根据企业档案工作发展的需要，适时举办企业档案基础知识和业务技能培训，培养适应新时期档案工作发展要求的人才。

5、实现档案的现代化与信息化管理

网络技术与档案管理的结合是时展的必然选择，以数字化、网络化为主旋律的档案信息化战略，已在我国企业界推展；在企业发展过程中，以企业的档案工作为依托，成立市场信息服务中心，建立网上档案管理系统，不仅能够为企业提供咨询服务，克服企业管理的盲目性，而且能够为企业的发展起着不可忽略的作用当前，在企业信息化建设过程中，回接触到一些新的管理软件，如信息管理系统、资源管理系统、ERP系统、OA办公软件等。在这种情况下，档案部门要知难而上，积极参与企业信息化建设，使档案管理成为企业信息化的一个重要组成部分。档案人员要边干边学，在管理的过程中学习和掌握信息化的有关知识，使档案现代化与企业信息化有机结合，同步发展。

6、企业在制定信息建设规划时将档案工作纳入其中，档案部门要参与到企业信息化进程中去

首先要解决纸质档案与电子文件信息的对称问题；其次要解决纸质和电子文件一致性的问题，电子文件看不见，就一张光盘，对于它的完整性、版本等从外观上看不出来，所以档案部门人员要熟悉专用设备、负责检验电子文件，如果保存的电子档案有误，将来在工作中可能要造成更大的失误。档案的现代化管理一方面要适应档案自身的发展，另外也要适应企业信息化建设的流程，两方面都要兼顾。档案毕竟是传统的记录和保存方式，企业信息化应用起来可以很潇洒，实现无纸化办公，财务、生产、营销等许多部门都进行网上办公，最后什么都没留下。档案部门搞信息化要解决的一个观念问题，就是我们档案的现代化建设不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是把传统的管理方式搬到网络管理上去，而是要借助现代化信息技术，引进先进的管理理念，对档案管理中不适应的一些做法进行改革。这是一种高层次的认识，要求我们不断学习，吸纳新知识，努力使档案管理工作迈上一个新台阶。

总之，企业档案管理是企业管理的一项重要基础工作，是企业知识共享的主要媒介，搞好档案工作对企业的发展具有重要的作用，在今后的工作中，要不断提高企业档案管理质量，提高其利用率。促进企业档案管理朝着规范化、科学化的方向发展，从而为企业的持续发展提供更多更好的信息资源。

参考文献

[1]郑志平.中外企业档案管理研究现状的分析[J].档案时空,2004年08期.

第2篇：企业信息化建设汇报材料范文

[关键词] ERP系统；现状；关键工作

一、引言

很多企业在企业管理的过程中都遇到一个难题——管理人员都说企业缺乏信息，或者无法获取信息。其实企业并不缺信息，信息存在于企业的各个角落，如信息系统中、报表中、员工的记事本中。所谓“信息缺乏”只是缺乏发现信息的手段，缺少一个能够规范的、及时的、有效的收集信息并对信息进行科学分析和处理的工具。由于企业信息繁多，并且统计口径不一致，最终导致企业的信息失真和错乱，导致企业无法及时做到决策，正是在这种情况下，本公司于2008年实施应用了金蝶K/3财务和供应链一体化的ERP系统，本文章即于新华粤的ERP系统实施成功经验，谈如何才能在化工企业成功实施ERP系统。

二、化工企业信息化建设的现状

据反映，目前，ERP厂商自身在实施方面存在着许多问题。比如ERP厂商往往不懂得化工行业的特点，他们往往拿自认为成功的例子，比如制造行业、加工行业等的例子，这种简单的零件装配的ERP思路运用于化工行业，其实是行不通的。比如汽车行业可以根据订单进行生产，从而降低库存，而化工行业生产特点决定即使没有订单也是不可能停工的，因为停产再启动所带来的成本损失要比停产那段时间所节省的费用大得多，所以往往ERP系统的生产环节是最薄弱的环节，并且化工企业的生产配方随时更改，就会给ERP系统带来一系列的变化，不但给企业工作人员带来很多的工作负担，而且会降低工作效率。所以选择系统的实施目标尤其重要，目前针对化工行业专门开发的ERP系统厂商凤毛麟角，针对该种情况，实施好ERP系统最主要是抓准企业目前紧迫解决的问题，前期就给企业的信息化建设做好规划，最终目标是什么，能为企业解决什么问题，例如信息、产量、金额、供应链与财务一体化等，避开ERP系统不擅长的项目，实施企业最紧迫的环节，采用项目总体规划、分步实施的原理，这样才能更好将ERP系统实施成功。

三、成功实施ERP系统的关键工作

1、组建项目组人员。ERP系统建设是一个庞大的业务系统，建设工期长，组建稳定的项目组人员非常重要，项目组的负责人最好由公司领导来担任，这样才能更好地协调好各岗位的工作；项目组专业人员需要公司对信息化系统有一定理解的工作人员最为合适，建设至少3-5人，最好实施期能脱岗工作的，因为前期的准备工作和后期的测试都需要大量的工作时间；项目组关键岗位人员的组成，由公司各业务岗位的精英来负责，能临时抽调脱岗工作的，关键岗位比较熟练本岗位的工作，对实施ERP后的工作能否顺利运行比较清楚；ERP企业的实施人员，最好能选择有化工企业实施经验的，因为化工企业的实施与制造业的实施相差好大，而且在实施前要与厂商协定实施顾问不能经常变动，并且签定相关的协议，如果发现不能胜任本公司实施的顾问最好在实施的中前期要及时更换。

2、项目前期的选择厂商工作。做为一个企业想实施好ERP系统，选择一个适合自己企业的ERP系统非常重要，在中国的ERP厂商非常多，各个厂商提供的系统特色和解决方案也各不同，往往一个企业中，理解ERP系统和知道运行原理的工作人员非常少，甚至一个也没有，这种现象在企业中是常见的现象，所以需要组建的项目组专业人员根据前期公司的调研工作，拟写好本公司的信息化系统规划和实施目标，根据各厂商提供的解决方案比对本公司的方案，选择比较合适的厂商。在比对过程中的注意事项：选择时不要单看厂商提供的PPT，往往PPT都是经过精美的包装和软件的功能都有夸大和包罗万象的现象，会给企业人员感觉ERP系统会解决很多的企业问题，其实实施结果就是其中的小部分或者没有，最好要软件厂商提供一个有数据的演示帐套，让软件厂商演示其ERP系统的功能，全面了解软件的同时，并能及时记录ERP系统暂时不能实现的功能，要软件厂商限时提供解决方案，并且各类的解决方案都做为合同的附件，做为验收的文件和方案。

3、实施期的工作。实施前期，公司全体人员都要全力以赴，首先要邀请多位信息化方面的专家给公司高管和全体骨干讲解ERP实施的过程和原理，还有开展项目前期的动员会，落实项目人员、分工和职责，让大家都要一个清楚的认识，让大家都知道在什么阶段做什么工作，怎么样进行配合，这样对项目的实施非常有帮助；实施中期，一定要严格按照实施总顾问的计划和方案校对本项目的进度，各关键岗位按照实施后的模块进行测试和校验，要求达到项目规划的要求，实施期项目组最好每天对接一次项目的工作和计划，对遇到的问题要及时向领导汇报和及时处理；并且项目的授权书面资料和合同资料必须要专人负责管理，不然在以后的应用过程中，责任会说不清楚，也不知道那个领导进行授权的。培训也是实施过程中非常关键的环节，各个关键岗位要熟练掌握软件模块的操作，最好要进行以公司实际业务为前提的模拟考试，考试合格者才能进行上岗操作，由于ERP系统都是各个岗位联合操作的结果，前面的流程错误会导致各岗位大面积的返工操作，严重影响企业的工作效率和浪费企业的人力、物力。

4、验收后的工作。项目的验收要项目组领导、专业人员、关键岗位人员对软件项目的模块进行逐一进行测试验收，确认达到要求后各自签名确认，并且形成书面的验收材料，另外验收后要注意的是收尾的工作，特别是项目实施人掌握的软件管理员用户名和密码，数据库服务器的用户名和密码要收回，并且重新更改，以保证本公司的经营数据不泄露，安全。

四、稳定的网络建设，对信息化系统尤其重要

名词解释：

VPN网络是指虚拟专用网络（Virtual Private Network ，简称VPN)指的是在公用网络上建立专用网络的技术。其之所以称为虚拟网，主要是因为整个VPN网络的任意两个节点之间的连接并没有传统专网所需的端到端的物理链路，而是架构在公用网络服务商所提供的网络平台，VPN主要采用了隧道技术、加解密技术、密钥管理技术和使用者与设备身份认证技术。

MSTP网络是基于SDH 平台同时实现TDM、ATM、以太网等业务的接入、处理和传送，提供统一网管的多业务节点，以SDH为基础的多业务平台可以更有效地支持分组数据业务，有助于实现从电路交换网向分组网的过渡，应用于局间或POP间，更加适合于大企事业用户驻地的应用。

一般化工企业的分厂分布都比较散，新华粤石化公司主业板块和控股公司加起6个分厂，搭建一个稳定的网络，让信息数据稳定，安全，快速，显得尤其重要，不然项目只能以失败告终，新华粤公司的网络从实施到完善VPN网络连接到MSTP网络接入的几个阶段：第一阶段分厂都应用了电话拨号的宽带模式，应用了软件VPN设备做为连接的方式，应用不稳定，经常会断网，效果很差；第二阶段分厂还是采用电话拨号的宽带模式，另用硬件VPN设备做为连接的方式，网络连接稳定，效果有改善，但由于业务数据增多，数据和应用操作平均都会延迟10秒，效果还是不理想；第三阶段采用了通讯运营商提供的VPN光纤专线，通过此次改造，基本上能满足公司所有的信息化系统的应用；第四阶段采用了通讯运营商提供的MSTP网络，信息化系统的应用更加流畅和安全，MSTP网络更能够解决各化工分厂接入到同一网络的瓶颈问题，保证信息化系统的业务数据安全和快速的应用。

第3篇：企业信息化建设汇报材料范文

一、建立标准化科学化的全面管理体系是提高企业管理水平的必由之路

供电企业是个传统的工业企业，管理基础比较好，从上世纪80年代开始进行企业整顿、企业升级，90年代初达标、创一流工作，企业的整体管理水平不断提高。但是，随着社会形势的发展、企业内外环境的变化，尤其用电客户的服务需求不断提升，为供电企业改进管理和实现管理创新提出了新的要求。

供电企业管理体系普遍存在的问题是：（1）企业管理各种规范自成一体，缺少内在联系；没有整合，体系庞杂。法律法规、企业标准和规章制度是企业生产经营活动的依据。但是，由于没有统一归口管理，不重视体系建设，使得这些管理资源分散零碎，使用不便。（2）管理条块分割，管理职责不清，扯皮推诿，管理效率低下。企业管理规范强调文件化，不重流程化，不利于从静态管理向动态管理转变。过去制订的企业管理标准，对管什么?芽怎么管?芽管理到什么水平?芽描述得比较清楚。对谁去管?芽各自的管理职责是什么?芽轻描淡写，缺少管理流程图。（3）管理岗位授权不充分，层层请示汇报，工作节奏慢，走完流程，往往超时限，电力用户不满意。过去客户关系管理重视不够，一个110千伏大客户，从申请用电到通电，最长要2年多时间。同一事项，多个部门去管理，分权过多，制约过度，流程不顺畅，常常出现管理梗塞现象。如物资采购，过去没有实行统一归口管理，存在多个部门多头采购，供应链管理既不顺畅也不够规范。（4）管理信息系统与管理标准脱节，营销、生产、基建、调度等管理信息系统走的流程与企业标准不一致，企业标准失去了应有的规范性、约束性。

建立供电企业全面管理体系的可行性：（1）以系统论思想为指导，为建立供电企业科学化的全面管理体系奠定了理论基础。分析供电企业管理体系存在的问题，十分突出的一点，就是企业的各种管理规范只是孤立的存在，没有形成一个科学完整的体系，相互之间没有联系、联系较少或未发挥应用的效果。系统论认为系统中各要素不是孤立地存在着，要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的基本特征。系统论反映了现代科学发展的趋势，反映了现代社会化大生产的特点，反映了现代社会生活的复杂性，因此，系统论是建立供电企业全面管理体系的理论基础。（2）供电企业内外部环境变化，为建立标准化科学化的全面管理体系创造了条件。2003年，国家修订了《企业标准体系系列标准》，明确了建立企业标准体系的要求，提出了企业标准体系评价与改进的方法，提供了企业标准与贯标文件、管理信息系统整合的思路。该局贯彻ISO9001、14001、OSHAS18001标准，优化管理流程，建立三标一体化管理体系；引进、应用SAP管理软件，提升企业信息化管理水平；用电客户希望提供一条龙、一站式服务，这些都为我们建立标准化科学化全面管理体系提供机遇，创造了条件。

二、建立标准化科学化的全面管理体系做法

（一）运用科学的方法，建立企业全面管理体系

**电力局的标准化工作起步于二十世纪九十年代，经历了制订标准、完善体系、贯标提升三个发展阶段。到2003年末，**电力局建立了以企业标准为基础，以贯标文件为核心、以管理信息系统为支撑的全面管理体系，包括受控的法律法规233个，企业标准1034个、规定制度291个，贯标体系文件160个，全面管理体系横向覆盖到边，纵向覆盖到底，各项工作有标准可循，有规章制度可依，有法律法规约束。全面管理体系运行，实现了文件电子化，管理流程化，操作网络化。企业标准体系、贯标体系、信息系统如一座同互联互通的三层立交，形成了一个有机的整体。

1、强化领导作用，加强对建立全面管理体系工作的组织领导。

每次局领导班子调整，我们都及时调整充实标准化工作机构。标准化委员会每年召开2－3次例会，研究部署企业标准化年度工作任务，评比表彰先进，评审企业标准。2001年，通过了**省质量技术监督局标准化二级水平确认，近2年所属基层单位有3家先后通过了标准化二级水平确认，有2家通过了标准化三级水平确认，形成了上下联动、整体推进的标准化工作格局。

2．运用系统方法，建立全面管理体系。在贯标过程中，以企业标准体系为基础，制订了40个程序文件，废止了相应的15个管理标准，如基建工程管理标准被新改扩工程管理控制程序文件所潜代。使企业标准体系文件与贯标体系文件融为一体，有效运行，防止了两张皮现象。贯标之后，我们将企业标准体系向二头延伸，向上延伸到法律法规，向下延伸企业规章制度，形成了囊括所有企业管理规范的全面管理体系，并确保其合法性、有效性和协调一致性。

3．运用目标管理方法，建立最佳的管理秩序。企业的管理方针是“诚信、可靠、优质、创新”，管理目标是“建设更高水平的一流供电企业”。建立企业全面管理体系，紧紧围绕实现企业的管理方针目标的总要求，着眼于满足企业生产、经营、管理的需要，坚持以企业标准体系尤其是技术标准体系为主，不断优化全面企业管理体系的结构。2003年我们对企业规章制度进行了清理、修改、分类，将上级151个规章制度纳入体系。修订企业内部规章制度99个。淘汰了低功能、不适应的企业标准51个，增加补充新的高功能的企业标准37个。使全面企业管理体系内的各个要素始终处于整体功能最佳状态。

4、运用过程方法，实现全面管理体系的持续改进。企业全面管理体系的建立和实施，由策划、实施、检查、改进四个过程构成，通过每一个过程的动态和循环，实现企业的方针目标，让客户和相关方满意。企业制订了20个经济责任制考核标准，每月检查考核一次，建立了实施全面管理体系的常效常态机制和持续改进机制。

（二）建立实施三标一体化管理体系，全面提升企业管理水平

我们从2002年8月开始贯标，到2003年11月11日，通过了摩迪认证公司ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三标认证审核，率先建立了三标一体化的管理体系。主要做法是：

1、深入调研，精心准备、科学策划。学习鉴借山东、上海、江苏供电企业贯标经验，编制了《**电力局贯标方案》。贯标范围以**电力局16个机关处室和调度、变电、修试、线路4个直属单位为母体系，以城郊分局为子体系；与主营业务相关的各县市供电局、恒光电建、设计公司、汽运公司为相关方。

贯彻“始于培训，终于培训”的原则，先后组织了4次标准培训，参加633人／次。为检验培训的效果，组织了贯标知识考试，共876人参加考试，合格826人，合格率95％。

认真做好法律法规和其他要求辩识、质量过程辩识、危险源辨识和环境因素识别。辩识了与供电企业相关的234部法律法规2．6万个条款，700多个标准；识别236个质量过程，其中管理过程75个，作业活动过程161个（特殊过程15个）；对239项作业活动中人的不安全行为、设备的不安全状态、工作环境的不安全因素进行了分析，识别出危险源717项，运用LEC评价法，确定了42项重大危险源；对对267项作业活动进行了识别，识别出环境因素538项，经过评价，确定重要环境因素14项。

在此基础上，建立以ISO9001质量管理体系为躯干，把ISO14001环境管理体系和OHSMS18001职业健康安全管理体系作为两翼的“飞机管理模式”。编写了40个程序文件、103个作业指导书、制定了10个管理方案。推进体系文件运行坚持点、线、面结合。以局领导层为制高点，贯彻实施方针目标指标和管理手册；以电力营销、生产运行、基建管理为主线，贯彻实施程序文件；以各基层单位为覆盖面，贯彻实施作业指导书。

2、引入国际管理理念，优化管理流程。按照“始于客户需求，终于客户满意”的要求，积极优化内部管理流程，对110千伏业扩报装流程、物资采购流程、工程项目管理流程、员工外送培训流程作了改进和完善。

在流程改造策划过程中，坚持以客户为中心，体现基建为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务，改变了以我为中心习惯，体现了客户、供方、员工、企业四位一体的价值观。

运用先进方法体现流程管理的思想。在写贯标程序文件时，引进了德国式流图，以业务流程来设置管理部门、管理岗位，详细描述每一个流程节点的管理事项、时限、记录、报告，对每一个流程有总的时限要求，有可追溯性，实现闭环控制。在160个贯标文件中，附了205张流程图，增强了贯标程序、作业指导书、管理规定的可操作性。

为了保证新的业务流程贯彻实施，调整了8个部门的管理职责。用电处设置客户代表岗位，直接受理110千伏以上大客户申请用电业务。机关定编124个管理岗位，分为主管、主办、专职、办事员四档，每个岗位都编制了岗位说明书，明确了岗位的责任和权限，实现管理方式由“职能型”向“流程型”转变。

3、加强监督检查，保证体系有效运行。内审员是管理体系有效运行的“卫士”。我们培训了三标内审员、迎审员85人，通过考试50人取得内审员资格。2003年7月至10月，对16个机关处室和4个直属单位组织了一次模拟内审、三次正式内审和一次管理评审，共安排10天时间，发现不符合项126个，整改关闭120项，其余6项列出整改计划。根据体系运行情况和内审中发现的不符合情况，对程序文件修改了143处，使之更符合实际，达到“写到必须做到，做到必须有效”的要求。

（三）运用计算机和网络技术，推进全面管理体系的信息化网络化透明化

建立和实施全面管理体系，我们追求的目标是各类管理规范的文件化、流程化、透明化，保证文件、流程、网络运行的一致性。文件化靠写，流程化靠走，透明化靠信息网络技术，三者一环扣一环。策划贯标程序以相应的企业标准为基础，开发应用SAP管理软件以程序文件为蓝本，使企业标准写的、业务流程画的、信息网络走的一个样。

加强企业信息化建设，夯实业务流程网络化、透明化的基础。自1999年到2003年的5年中，企业信息化建设立项89个，投入资金6168万元，局机关到70个供电营业所、99座变电所都有光纤环网通道，生产、营销、办公自动化等信息管理系统全都延伸到一线生产、营业作业班组，企业生产、经营、管理业务全都实现了信息化网络化。

为了进一步提高该局的管理信息水平，提升国际管理水准。2003年开始推广应用SAP管理系统，首期开发应用物料管理（MM）、项目管理（PS）、生产管理（PM）、人力资源管理（HR）4个模块。在这些应用模块开发过程中，分别以物资采购管理控制程序、新改扩工程管理控制程序、变送配运行管理控制程序、人力资源管理控制程序为基础，进行流程节点的优化和细化，为企业全面管理体系信息化网络化透明化，作了大胆的探索和实践，取得了预期效果。

三、企业全面管理体系运行取得显著成效

1、企业管理理念和思想现代化。通过不断修订企业标准和规章制度，通过贯标和引进国际先进的管理软件，确立了以客户为中心的管理理念，企业的一切管理工作以客户需求为出发点，以客户满意为终点。如95598客户呼叫系统，对客户的故障报修、投诉和处理情况，每月进行统计分析，针对设备检修单位配合不到位，造成送电延迟、客户投诉的问题，修订了《停送电管理办法》。今年3月份，客户对低电压的问题投诉较多，召开了专题分析会，决定加快城乡配电网改造，确保电压合格率达到国家标准。

2、实现业务流和信息流合一。法律法规、企业标准、规章制度实现实时网上查询，全部业务都在网络上流转，任何一个流程节点都可以实时反馈信息。如生产管理系统每年处理设备缺陷的工单达1339张，每一张工单从发现上报缺陷到派工、配料、检修、记录，全过程都在网上流转，大大提高了工作效率。

3、110千伏业扩报装流程，实行客户代表制，实现用电一个窗口受理，一站式服务，客户代表全过程跟踪协调。改变了过去用电、计划、基建、生技、设计、调度、物资七个部门对客户的状况。将110千伏及以上客户受理纳入全省统一的营销信息系统，实行全过程网络流转和实时监控，及时制订了大用户业扩流程考核办法，业扩报装效率大大提高。实行新流程后，110千伏用户申请用电时间从平均18个月，缩短到平均10个月，最快的6个月。如韩国晓星公司从2003年5月申请到2004年2月投产通电，花了9个月时间。尤其是一口对外后，“进”、“出”都在用电一个口子，在客户面前只出现用电一张面孔，由用电窗口受理申请和批复供电方案、负责与客户的联系协调，负责客户工程在供电企业内的闭环运作，实现对客户工程从申请用电到投产运行的全过程监督和管理，用户“进一扇门，找一个人，办所有事”。

4、新改扩工程管理控制程序的实施，规范了从工程选所一立项一初设一招标一施工一质检一竣工验收一资料移交一资产移交等全过程管理。110千伏钱桥、永秀等6个输变电工程都是按照新的程序，达到了基建达标的要求。在基建管理中，统一规范了工程图纸、工程联系单收发、工程检查、验收记录管理细节；在施工图设计交底、中间检查、竣工验收阶段也注重了对环保、职业安全、危险点控制等工作，把质量、环境、安全要求传达给相关方贯彻执行，提高了工程质量管理水平。

第4篇：企业信息化建设汇报材料范文

诞生于制造业的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）是一种先进的企业运营管理平台，其核心思想是根据销售订单或市场预测，考虑产品结构和库存数据，经过MRP（物料需求计划）展算来最终精确地安排企业的生产和采购计划，突出计划、控制和协同的主线，集成管理企业内外部资源。制造型企业的ERP需求明显，但实施的成功率却不高。由于各方面条件的限制，ERP的实施能够达到预期目标的比例仍然不足40%。

当前，我国处于社会转型期和建设现代企业制度的过渡阶段，相当一部分企业主存在重业务、轻管理，重规模、轻内涵，重增长速度、轻发展质量的传统思想，企业管理基础不牢，管理水平不高，经济效益不好。因此，深入探讨和挖掘企业ERP实施的成功经验，改变有些企业主对ERP观念和认知的偏差，为我国企业提高ERP实施成功率提供现实性的指导和借鉴就显得尤为重要。

ERP成功与否没有标准答案

要分析ERP实施的关键成功因素，首先要界定“成功”的标准，怎样才算“成功”。一般而言，企业在实施ERP项目之前，通常会对ERP有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到什么效果、取得什么效益。然而，在实际工作中，很多企业在实施ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略，或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。

在ERP选型阶段，企业肯定希望把厂家宣传的效益效果写进合同，当作项目验收和付款的条件，以此转移和规避风险。但事实上很少有供应商敢这样做，因为项目具有独特性，影响一个公司ERP实施效果的因素太多，很多因素不是软件供应商一方所能控制和决定的。为什么“成功”的标准难以界定呢？

1.企业环境复杂多变，管理没有标准答案

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成就。”企业的基础和环境不同，管理的理念和方法各异，我们常说管理讲究具体的场景，具体问题具体分析，仁者见仁、智者见智。

制造型企业生产组织方式多样，管理特点各异。不同行业、不同类型的制造型企业的业务特点、管理模式、信息化建设的重点、难点和需求都是不同的。ERP作为一种管理思想和工具，在不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。即便是同一款软件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。因此，有人认为用了ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想化的认知忽略了ERP与企业环境之间的复杂关系。

2.每个软件都有自己的特点和局限性

ERP软件良莠不齐，它们在系统架构、市场定位、功能特色等方面都存在差异。比如市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业，如果企业选择了不适合自己企业规模和发展阶段的ERP软件，无疑会影响ERP的运用效果。虽然都叫ERP，但功能有强有弱，适用领域有宽有窄。比如用友、金蝶从财务领域发展起来的，SAP从生产制造领域起家，IFS从设备资产管理领域起步，它们都有自己的特色和优势。因此，ERP软件本身的差异，直接影响到ERP的实施成功率。

3.人的因素变数最大

ERP项目不是交钥匙工程，而是一个复杂的知识转移的过程。我们经常看到，一个优秀的顾问同时负责几个项目，而且都能实施成功，而有的顾问却把一个很好的软件在很好的客户那里实施失败。这里面有个人工作态度、技术水平、行业经验、项目把控能力等方面的原因，也可能是关键人员变动或流失，供应商和客户沟通配合等方面出了问题。甲乙双方就如结婚过日子的两口子，彼此的价值观、生活习惯和合作态度等都直接影响生活的幸福指数。因此，人的因素会造成项目实施效果不同，其实ERP应用的成败归根到底就是“人”。

综合评估ERP项目效果

那么如何判定一个ERP项目是否成功？

首先可从客户评价的角度来看。客户不满意，不能说ERP成功。客户评价包含企业和个人两个维度，分别来自企业需求和个人需求两方面。企业需求归根到底是企业要实现什么目标、解决什么问题和避免什么风险。个人需求比如产品的应用体验，对厂商和顾问的印象和感觉，个人从中受益还是受影响等诸多方面。个人评价主观性强、随意性大，一个企业里的不同人员，由于其所处立场和角度，以及自身对ERP理解和认知的不同，对ERP成功与否会有不同的评价和感受，有时甚至大相径庭。

其次是从专业机构评估的角度来看。国外的MRPⅡABCD级评价标准已不太适用当今ERP实施成功的评价。引入独立的项目监理和第三方评估机构，对项目实施全过程进行全面、全过程和动态的监控和管理，弥补了企业评价指标单一，评价方式不科学，评价人员不专业的缺陷。

第三，从项目验收付款的角度来看。ERP作为一个项目，必须在目标、范围、质量、成本、时间几个要素的约束和平衡下开展工作。从项目管理的角度来评判ERP项目的成败，比如合同履行完毕，双方权利义务得到实现，项目验收交付等。通常的做法，项目双方会把系统上线运行并且成功月结作为项目完工验收的标志。事实上，项目验收并不等于项目真的实施成功，有时可能是软件供应商获得了客户主要领导的认可从而力排众议，或者出于双方战略合作方面的考虑，以及人际关系处理得好，客户做出的妥协和让步等等，这另当别论。但正常情况下，项目验收付款、合同正常履约完毕表明双方对项目成果基本是认可的。

第四，从用户使用的角度来看。ERP系统实施的成功与否用户最有发言权，只有大多数用户在使用较长一段时间后才有相对客观的评价。比如，选购的系统是否已全部运行起来，企业高层经理是否运用系统提供的信息进行管理和决策。财务和业务是否同步生成，账实是否相符，数据是否正确，员工是否相信系统、使用系统，企业是否有人在管理和维护系统，是否建立了系统要求的工作准则与业务流程，并在严格执行和持续优化。这些都是从使用者的角度去评判系统实施的成败。

众所周知，MRP是ERP的核心，如果计划排程、生产及成本管理层面没有正常运行，仅仅停留在财务和进销存层面，无疑这个ERP是不完整的，更不能说它是实施成功的。

第五，从效益的角度来看。由于经验曲线的作用，ERP效益很少是系统上线就能立即显现出来，必须要稳定运行和熟练使用一段时间后，ERP产生的各种效益才会逐步显现。效益评价是对比先期设定的效益目标做出的，具体效益目标可以对比同行业先进企业，根据目标管理的SMART原则制定。效益有无形和有形之分，有形效益容易度量，而无形效益更多在于感知。

另外，还要注意企业投入了多少人、财、物等成本可以很容易地计算，但而取得的收益很难说是单纯由实施ERP系统带来的，有些效益是业务带来的，有些是管理带来的，有些是长期战略性的红利。

值得关注的是，ERP成功的标准和定义并不是一成不变的。随着社会、经济和信息技术的不断发展，人们对企业管理与信息化认知程度的逐步提高，ERP成功的外延和内涵都在发生变化。

ERP成效不佳的原因

ERP项目本身是一个复杂的系统工程，涉及环节多，实施周期长，对企业的资金实力、技术力量及人员素质有着较高的要求。商贸流通和服务业没有生产制造，信息化的范围主要是财务和进销存管理。而制造型企业要比流通和服务业复杂得多，它的工艺管理、计划和生产控制等有一定门槛和学习难度。在当今ERP普及化的时代，应用ERP的企业很多，但应用的深度和广度却十分不同，生产制造方面应用成功的是少之又少。制造业信息化为何难实施、更难成功呢？

1.ERP软件本身不成熟 现代企业车间动态变化且复杂，面对可视化排程、紧急插单、车间实时跟踪和精细化管控等需求，市面上很多的ERP软件表现往往力不从心，标准化功能有余行业化应用不足，导致ERP的应用效益不能充分发挥。很多时候，企业想用ERP管理，但考察下来发现能够真正满足企业复杂的生产需求的很少，继而选择暂停或放弃。究其原因，生产制造模式多样、需求繁复，需要进行大量的行业化研究开发，这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力，而做到这一点并不容易。

2.制造业本身复杂 制造型企业物料品种多，产品结构复杂，随着市场和客户需求的变化，计划、采购和生产模式也都随之不断变化，需要考虑的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造业的资金投入大、实施难度高，效果还不一定明显。相比流通和服务业，通常是短平快、易实施、好交付的项目，制造业的ERP实施成功着实不易。

3.ERP对基础管理要求高 ERP成功运行需要准确及时的基础数据，如准确的BOM和库存数据，工时定额数据，工艺路线数据，加工质量以及机台数据的采集，这些都来自于良好的现场管理秩序和扎实的基础管理，也是ERP对制造型企业的基本要求。而习惯粗放式管理的中小型制造企业，整顿和规范管理并非一日之功。

4.员工素质难支撑 工厂工作环境差，工资待遇低，工作时间长，员工文化素质有限，对ERP往往持排斥心态。员工素质跟不上，信息化意识淡漠，人员流动性强，是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。

5.企业无钱难办事 中国大部分的制造企业处于产业链的低端，或者加工组装零部件为大厂做配套，或者没有自主知识产权，为品牌商做代工，利润低、效益差。这几年原材料及人工成本增长过快，企业经营更加艰难，更没有心思投钱去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接导致ERP难实施，更难成功。

ERP成功实施的关键因素

ERP成功实施的因素有很多，而且这些影响因素不是孤立存在的。总体来讲，影响企业ERP成功的关键因素蕴含在项目的全过程，包括前期的选型、中间的实施和后期的运维三个阶段。

1.引入ERP的动机直接决定能否实施成功

企业实施ERP的动机表明为什么进行ERP建设，实施ERP的目的是什么？有的企业实施ERP源于外部竞争的压力，或是企业内在成长的要求，由问题倒逼所致，这类企业有痛切的感受和明确的目标，实施工作自然做得扎实。

然而，有的企业实施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支持资金。这类企业实施ERP压根就没想去提高管理水平，解决企业的实际问题，只是走形式、做样子，ERP自然是空架子。有什么样的动机就有什么样的行动，有什么样的行动就会有什么样的结果。企业ERP建设的动机，或者说企业决策者花钱做ERP项目的真实目的，决定了ERP应用的效果。

2.成功选型是ERP成功的第一步

ERP厂商不是一次交易的对象，而是企业相伴成长的伙伴。企业选型面对的是若干ERP厂家训练有素的销售精英，难免斗智斗勇，几番厮杀。如何保证招投标工作不走过场，避免选型人员，专业、正派的项目经理人选至关重要。另外，建立联席会议制度，设计评价指标体系，集体决策和量化分析也是降低个人因素影响的常用做法。

选型时重点考察ERP厂家公司实力、产品匹配度、行业实施经验、性价比、售后服务等几个方面。当然，这仅仅是从技术层面把控ERP选型，企业在实际选型中要考虑的因素还很多。有的企业选择ERP身不由己，不得不考虑政府部门、上级单位、客户的推荐或指派，这是另外一种情况，不在本文探讨的范围。在中国这样的人情社会中，技术以外的因素往往会左右最终决策。选对ERP有助于实施成功，但不能说没选到最优的ERP就一定实施失败。ERP对于企业来说同样是没有最好的，只有相对更合适。很多时候理想状态下的“最优”是不存在的。总之，ERP选型没有标准套路，没有不变的模式，企业最后选择谁必定是在信息不完全对称，时间、资金等资源存在约束的情况下，各种力量博弈、利益平衡之后的结果。

3.科学组织实施是ERP成功的关键

每个ERP项目千差万别（项目具有独特性），但决定项目成败有其内在规律。企业信息化建设有个公认的等式：

成功实施ERP=合适的软件+有基础的企业+精心的实施。

要成功实施ERP，客户企业要具备一定的基础，包括管理、人才及相应的硬件设施等。ERP成功应用需要合适企业的软件平台，软件不但能较好地满足企业目前的业务需要，而且有灵活性和扩展性。除此之外，实施工作精心组织，科学管理，才能保证ERP项目成功上线。

在企业信息化过程中，风险最大最不能把控的部分不在软件本身，而是在实施过程。越是规模大、业务复杂多变的企业，这样的情况越是突出。这也是为什么像SAP这样的ERP厂家只做产品，产业链伙伴做实施交付的根本原因。ERP项目必须用项目管理的方法和思路去规范和管理项目实施过程。项目管理实践中同时蕴含了技术和管理，有规律也有技巧。项目经理不仅仅要能做事，还要会做人。

技术因素 ERP实施是一项知识与技能专业化很强的工作，要求具有丰富的行业及实施经验的专业顾问遵循实施方法论要求，辅导客户企业进行实施，并最终在质量、进度和成本等因素的约束下实现项目目标。实施中的技术因素主要包括：切实可行的实施方案，适当的业务流程改善，防止过度客户化开发，避免需求蔓延，提前考虑系统间集成，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。

组织因素 企业和ERP厂商的顾问一同组成项目实施团队，按照项目管理方法和要求，科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率，项目团队要能够准确理解和贯彻企业战略和领导意图，特别是企业最高管理层要亲自参与和领导项目实施，强化组织领导，以身作则，率先垂范，激励和带领团队做好实施工作。ERP实施是一个知识转移过程，也是工作方式转变的过程，因此，宣传培训、沟通激励和知识管理工作就显得尤为重要。

环境因素 ERP取得成功需要有合适的土壤和空气，这就是实施中的环境因素。我国制造型企业早期野蛮生长，长期以来具有较重的人治化色彩，管理方式粗放、随意，流程意识、规则意识不强，这对ERP推行是个严峻的挑战。所以我们不但要关注国情和行业特殊要求这个大环境，还要关注企业自身这个小环境。优秀的项目经理在面对企业复杂的公司政治时，要善于与支持项目的人建立同盟，并肩战斗，孤立项目的反对者，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。

有效运维保障ERP持续成功

系统上线并不是项目结束，而是标志项目从实施阶段进入运维阶段。重实施、轻运维，重上线、轻服务是导致ERP失败的一大因素。实践表明，系统上线初期是项目能否最终成功的关键时期，这个时期实施人员疲惫至极，容易松懈，然而各类问题却接踵而至，如果没有得到及时有效的处理，则前功尽弃。

软件即服务，运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮助企业解决关键业务问题，保障系统安全稳定运行。企业自身也要建立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商服务团队一道，对系统进行持续优化，提高系统运行质量和效率。

企业ERP建设需要持续投入，不断优化。系统运维阶段不能只注重短期利益而减少或停止投资，比如技术支持、软件升级和加购、硬件更新换代、不间断的人员培训、管理优化等等。制造型企业数据量大，对系统的安全性、稳定性和效率要求高，建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制，预防和规避数据安全风险显得尤为重要。ERP的效益一定是在持续的应用和优化中逐步释放的。

ERP项目的成功是上述诸多因素共同作用的结果，然而任何一个因素的缺失都可能牵一发而动全身，导致项目失败。ERP只是工具，管理和应用还是靠人。归根到底，ERP系统的成败，人是决定因素。只有正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，只有认真研究和总结企业实施ERP的经验和教训，才能让更多的企业在信息化建设中找准规律、少走弯路，ERP成功率才能大大提高。

链 接

ERP能产生的效益

1.由于ERP系统中有强大的存储与计算功能，这是人脑所比不了的。这是最常说的ERP能够提高工作效率、辅助领导决策。

2.ERP是企业的神经中枢，做到信息集成和共享，各级管理者从遍布企业的神经网络中快速发现问题，快速解决与处理问题，信息共享减少重复工作、方便沟通协调。

3.解决执行力的问题。企业流程在ERP软件中固化，有利于职责清晰，减少例外情况的发生，让流程管理轻松落地，从而辅助企业不断进行规范管理与精细化管理工作。

4.ERP软件在研发和应用中吸取了大量企业的优秀管理经验，形成业务最佳实践，对企业管理水平无疑有借鉴和提升价值。

作者简介：

董海涛，MBA，美国PMI认证的项目管理专业人士PMP，长期从事制造业信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，拥有丰富的信息化咨询、建设和项目管理等实践经验。

案例剖析

整体规划分布实施推进ERP项目

ERP项目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，并遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行。

特约撰稿 董海涛

蓝海公司（企业化名）是一家大型民营电器设备制造企业，产品系列100多种，除了国内销售，产品还远销欧洲和东南亚。近年来，因电子电器行业竞争激烈，原材料成本上涨幅度大，劳动用工成本也成上升趋势，蓝海公司受到内外双重压力，成本居高不下，而利润日趋微薄，经营出现困难。

同时，来自蓝海公司内部管理的问题也是层出不穷，比如，基础数据散乱各处，物料编码不统一，一物多码的现象较多;财务与业务对不上账，手工核算成本不准确，成本分析更是困难等。缺少信息共享平台的支撑，已经严重制约了蓝海公司业务的发展。蓝海公司高层意识到，到了该改变的时候了。

总体业务需求

蓝海公司ERP系统的部署是以理清业务需求为起点。因为需求直接影响到接下来的系统选型，项目实施和后期的开发及优化。蓝海公司的业务需求经过几轮讨论、汇总和整理，筛选出共性的和具有代表性的需求。

蓝海公司从创立至今，管理模式简单粗放，没有成型的制度和稳定的流程，工作随意性大，希望借助信息化系统建设对企业业务流程进行梳理和优化。同时，信息系统还要具备相应的弹性和灵活性，能够支撑蓝海公司将来成为多组织、多工厂的集团企业。

蓝海公司是省级企业技术中心和省级高新技术企业，承担新产品开发、试制、改型和技术创新的使命。如何使设计软件与ERP联系起来，为ERP提供基础的产品和工艺数据，做到设计制造同步，这是技术中心迫切需要解决的问题。

企业的内部供应链业务完全手工操作，企业与客户和供应商的沟通联系主要通过电话传真等传统方式，工作效率很低。另外，客户小批量、多品种、个性化的需求呈旺盛趋势，公司紧急订单和插单比较多，给计划编制带来很大难度。

企业物资采购和渠道费用一直是蓝海资金支出的大头，资金支出缺乏监控，资金未有效利用，给企业经营带来巨大风险。为此，信息化系统要能够集中管理公司各账户，对资金的流动进行监控，同时，还要与银行对接，实现银企直联，提高资金使用效益。

制造行业成本控制是关键，蓝海公司物料品种多，产品更新换代快，几个生产车间独立核算，因此，信息系统要能够支持蓝海公司成本预测、成本核算、成本控制、成本分析和利润考核等工作，逐步实现全面预算管理和全面绩效管理的目标，提高财务辅助管理决策的质量和效果。

项目分析和建设规划

随着项目的正式启动，各项工作有条不紊地开展起来。在ERP实施前期，项目组对蓝海公司主要业务流程进行归类、整理、重组和优化，整理出核心流程、160多条具体的业务流程，这些流程就像身体的经络，把蓝海公司的部门、人员、业务、数据等细胞联系在一起。数据整理小组先后对会计科目体系、物料编码等基础数据进行讨论和确定，为系统初始化和导入打下了坚实的基础。

蓝海公司通过对发展战略及业务需求进行分析后认为，公司不单是需要一个系统，而是需要一个平台，由其承载ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通过ESB（企业服务总线）打通各异构系统的数据通道，实现多系统的有效整合。随着移动互联网的深入应用，还要部署手机移动应用，将信息化系统扩展到移动终端上，实现随时随地的信息查询与管理。

各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，总体遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行建设具体而言，第一阶段，通过ERP的应用，搭建蓝海公司信息化基础平台，实现公司财务业务一体化管理，这是目前最重要也最紧急的任务;第二阶段，通过ERP与PDM、MES系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与生产上下交互通路，实现精确的计划管理和均衡生产;第三阶段，通过ERP与CRM、BI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量，最终实现蓝海公司协同商务、敏捷经营的管理目标。

ERP应用效果及实施经验

经过项目团队和公司上下不懈努力，蓝海公司ERP系统顺利切换上线，甩掉了多年的手工账，日常业务基本实现系统处理，给公司带来了实实在在的改变。同时，ERP对于公司的管理规范化、流程标准化带来了不可磨灭的功勋。一万多种物料实现了编码化和名称规范，仓库管理在使用ERP及条码管理之下变得准确高效，过去PMC部门手工编排计划加班加点还不一定准确，现在订单可以用系统去排，用系统去查，这在以前是很难实现的。

回顾蓝海公司ERP实施过程，有以下经验值得总结：

1.产品选型 蓝海公司专门成立了选型团队，成员有总经理、生产副总和PMC总监以及信息部经理组成。历时近半年的沟通交流和观摩，最终选择了ABC（化名）公司作为信息化建设的合作方。ABC公司是全球知名管理软件供应商，特别在电器制造业有着深厚积累和沉淀，能够提供完整成熟稳定的产品和方案。合适的产品及方案，以及经验丰富的行业专家大大加快了实施进度，也降低了实施的难度和风险。

2.高层推动 总经理亲自担任项目总监，为项目团队全力提供人、财、物等支持。蓝海高层的重视和实际参与，推动项目各项工作稳步落实，这对后来ERP成功上线非常关键。

3.人力资源保障 蓝海公司放弃从外部空降项目经理，而是从内部提拔合适人选担任项目经理。蓝海的项目经理从业务一线成长起来，比较熟悉公司情况，有广泛的人缘基础，既懂业务又懂技术，属于复合型人才。