控制成本最有效的方法精选(九篇)

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第1篇：控制成本最有效的方法范文

关键词:成本分析 矿山企业 作业成本管理

一、作业成本法与传统成本法的比较

相比于传统成本法，作业成本法基于不同的理论基础、技术背景，在成本管理方面有其特有的优势。成本作业法根据不同的成本动因进行成本库设置，通过计算本库中产品所需要耗费的作业量来确定作业成本，然后汇总各种产品的作业总成本和单位成本。作业成本计算以作业为出发点，通过资源成本动因把资源成本计算转为作业成本计算，然后通过作业成本动因过渡到产成品等成本对象，由此 “从资源到作业,从作业到产品”的成本计算体系得以建立。

二、矿山企业成本管理

通常情况下，为了便于进行成本计算，矿山企业按照成本项目对企业运营成本进行分类，矿山企业所使用的这种按项目进行的成本分类方法适用于成本预测控制、核算等管理环节。矿山企业的完全成本也叫销售成本，其中包含许多具体部分。完全成本包含销售费用和生产成本，生产成本也叫采选矿石工厂成本，其中包含企业管理费和选矿车间成本，选矿车间成本包含采矿车间成本和选矿车间费用，采矿车间成本包含采矿车间费用和直接成本，而直接成本则包含原料、辅助材料、工人工资及工资附加费等。

三、矿山企业作业成本管理法的运用

（一）矿山企业作业成本管理法的内容

在使用作业成本管理这种方法来管理成本时，矿山企业以作业作为管理的根本出发点，重点对每一作业的完成情况及资源耗费情况进行分析，通过对作业情况进行分析，向最合理的作业方式转变，进行资源的重新整合，使成本得到持续的降低；采用标准成本差异分析方法，引入标准成本来进行比较分析，加强对成本的核算和控制，严格控制企业运营过程中的成本耗费，使实际成本向标准成本这一目标靠近。标准成本这个概念通过作业成本管理方法引入作业成本系统，在先对作业定义的基础上，建立不同作业的标准，通过标准来控制成本，通过作业标准完成对成本的计算，进而了解每个矿区，甚至每个科室的动态运营数据，掌握各种费用的产生变化规律，更有效的控制成本。

（二）矿山企业作业成本管理的运行框架

通过合理的组织结构设计，努力强化成本管理的责任制，明确信息的传递方式，使作业成本管理能够得以顺利实施；再对矿山企业运营过程中的主要环节进行明确，依据各环节所需的作业耗费（作业成本），通过资源成本动因把资源成本计算转为作业成本计算，然后通过作业成本动因过渡到产成品等成本对象，由此 “从资源到作业,从作业到产品”的成本计算体系得以建立。在矿山企业作业以成本计算为基础，研究作业的分析与控制，分析成本动因，合理调整作业安排次序、不断完善提高矿山企业的管理制度。如图2即为其具体的运行框架：

（三）矿山企业作业成本管理的基本流程

矿山企业作业成本管理需要分两步操作：第一步是对矿山企业作业成本进行计算；基于第一步的计算结果，第二步要展开作业成本管理的分析与控制。对于矿山企业，可将其生产流程进行明确的划分，因此只要把作业与作业动因进行确定后，可参照制造业的计算过程进行操作。作业成本管理的分析与控制主要涉及对作业、挖掘成本动因进行分析，使作业安排次序更加合理，不断提高企业运营能力。

对于每个矿区，具体情况也各不相同，如有的刚开采，有的已开采多年。正是由于这些原因，造成了不同的矿区某些作业上的资源消耗情况差别较大或分配成本不同，成本负责人应对这些作业的性质和成本动因进行分析，根据不同企业的具体情况采取相应措施来降低成本，最有效的控制成本。

四、结束语

矿山企业在制定成本管理方法时，应以企业的实际情况为基础。矿山企业具有通过开采矿产资源来进行企业运营这一特殊性，其生产流程中各阶段有明确的划分，各阶段的作业情况明确，便于开展作业成本管理。矿山企业应根据自身特点来设计作业成本核算系统，对采用作业成本法要达到的目标，过程中成本的精度控制，以及企业的投入都应进行系统的分析。这都应在借鉴别人先进经验的基础上充分考虑自身特点，同时结合企业长远发展计划进行操作，满足自身特点需求的系统才能在具体实施中发挥最高效率。

参考文献：

[1]吴英姿.企业应用作业成本法相关问题探讨[J]. 科技信息(学术版). 2006(06)

[2]马广华.浅议作业成本法在我国企业应用的必要性与可行性[J]. 生产力研究. 2009(18)

[3]George Stawbus, Richard. D.Irwin. Activity-Costing and Input-output Accounting Activity-Based Cost Management: Moving from Analysis to Action Competitive Advantage. 2009

第2篇：控制成本最有效的方法范文

关键词:环境成本控制;生态设计;清洁生产;煤电化企业

中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)20-0136-02

一、相关概念界定

1.煤电化企业

煤电化企业就是指利用当地煤炭资源优势,将煤炭资源转化为煤电产业化经济优势、竞争优势的企业。就黑龙江省而言,煤电化企业主要包括鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河四大煤城的煤电化企业。黑龙江省实施东部煤电化基地建设战略,将使“四大煤城’的煤电化企业卸掉包袱创造财富,由粗放型转为质量效益型,成为推动黑龙江省经济发展新的增长极。

2.环境成本

环境成本是指企业为了预防、恢复或补偿因其生产经营活动所产生或可能产生的环境损害而引起的资产的流出或价值的消耗。加拿大特许会计师协会将环境成本分为两类:一类是环境对策成本,包括预防、去除和净化环境污染与资源保护两个方面,即内部环境成本;另一类是环境损失成本,指由于造成环境污染,受害者或第三方要求予以赔偿、恢复等支付的成本,即外部环境成本

3.环境成本控制

环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法,对企业生产经营全过程涉及有关生态环境的各种活动所实施的一种旨在提高经济效益和环境效益的约束化管理。企业环境成本控制的目标是企业经济效益和环境效益的最佳组合。

二、煤电化企业环境成本控制原则

环境成本控制是煤电化企业环境成本管理的重要组成部分,也是环境成本管理成败的关键。因而,环境成本控制在煤电化企业环境成本管理中显得尤为重要。其控制活动应遵循以下指导原则:

1.总环境成本最优原则

煤电化企业的生产经营活动对生态环境的影响表现为两方面:一是由于电能的生产消耗煤炭资源而发生的自然资源耗减成本;二是由于生产经营过程中污染物的大量排放而发生的污染损失成本。这两种环境成本可归为“损失成本”。通常,损失成本随自然资源的使用和污染物排放的增加而增加,而控制成本则随控制量(污染物减少量和自然资源恢复量)的增加而增加,随自然资源使用量和污染物的排放量的增加而减少,两者呈一种互为消长的关系。

如图1所示,MAC表示边际控制成本,MFC表示边际损失成本。从左向右表示更多的污染排放量,更少的控制,从右向左则表示更多的控制,更少的污染排放。MAC从右向左看,MFC从左向右看。最有效的控制或污染排放量是总成本(损失成本十控制成本)最低的控制或污染排放量,W左边的点(更多的控制)不是最有效率的,因为控制成本的增加超过损害成本的降低。因此,总的环境成本会上升。同样,低于W点的控制(W右边的点)使控制成本降低,但增加的损害成本会更高,从而使总环境成本上升,所以W点是最有效率的。可见,在环境成本控制企业中,最优污染水平不是0,即彻底消除环境污染是不经济的。企业既不能为了片面追求生态效益而放弃经济效益,也不能为追求经济效益而不顾生态效益,企业应该追求总环境成本最优。

2.预防性控制原则

环境成本控制应符合典型的1-10-100法则。在煤电化企业环境成本的支出中,环境失败成本(包括内部的和外部的)往往占用很大比例,是一种事后成本,处理时常需要花费巨大的代价来补偿。根据1-10-100法则,如果环境问题在产品设计、生产流程阶段解决,则只需付出1份的代价;如果在企业内部解决,上升为内部失败成本,则需要付出10份的代价;如果在企业外部解决,上升为外部失败成本,这时企业将付出100份的代价。1-10-100法则告诉我们,企业要控制环境成本的支出,就必须从源头开始控制,从产品的设计、生产工艺的选择、原材料的选择等,尽可能将环境影响问题控制在污染产生之前。

3.全过程控制原则

环境成本的发生主要是企业生产经营活动对环境造成的影响所引起的,这种影响贯穿于企业的整个生产经营过程,包括从产品研究开发、材料采购、生产制造、销售使用及回收处置等一系列过程。这就要求企业改变传统的以“末端治理”为主导的环境成本控制方法,实施企业全过程的环境成本控制。环境成本全过程控制的方式不但增加了环境成本的控制面,扩大了环境成本控制的基础,而且可以通过产品概念阶段面向环境成本产品设计、原材料选择的工作,极大地减少环境成本产生的源头,实现企业的低环境成本的管理目标。

三、煤电化企业环境成本控制方法

按煤炭化企业环境成本的产生空间和时间上的不同,可从环境成本产生前、产生过程中、产生后处理三个阶段分别采用超前控制、事中控制和事后控制的方法。因此,全过程的企业环境成本控制主要可以分为三个阶段,第一阶段主要通过超前控制的方法,从源头控制环境成本的产生来控制企业的环境成本;第二阶段主要通过事中控制法来减少产品生产过程中污染物的产生,来达到控制环境成本的目的;第三个阶段主要通过事后控制的办法,在污染物被排放到外界环境之前,通过采取一系列的措施来减少污染的排放量。

1.生态设计――超前控制

生态设计是指利用生态学思想,在产品开发阶段综合考虑与产品相关的生态环境问题,将保护环境、人类健康和安全意识有机地融入其中的设计方法。其基本理论基础是产业生态学中的工业代谢理论与生命周期评价。从环境成本管理的角度讲,生态设计就是在产品开发设计阶段,基于产品生命周期的思想,综合考虑产品生产、使用、报废处理中可能产生的环境成本,通过采取相应的措施,如替换环保材料、进行可循环利用设计等手段,来减少企业环境成本的产生。产品生态设计主要包括产品需求分析、产品设计、绿色制造工艺设计和环境影响评价四个部分,其流程图可用图2所示。环境成本的超前控制是综合考虑了产品整个生产工艺流程,把未来可能的环境支出进行分配并进入产品成本预算系统,提出各项可行的生产方案,然后对各项可能方案进行价值评估,筛选未来现金流出量最少的方案来实施,以达到控制环境成本的目的。该方法力求达到控制环境成本和环境故障成本的均衡。

2.清洁生产――事中控制

1989年,联合国环境规划署正式提出清洁生产的概念,并给出了如下定义:清洁生产是一种创造性的思想,该思想将整体预防的环境战略持续应用于生产过程、产品和服务中,以增加生态效益和减少对人体和环境的风险。

企业清洁生产工作程序一般要经过准备阶段、审计阶段、制定方案阶段和实施方案阶段。准备阶段包括宣传动员和培训、领导决策、组建机构、制定工作计划和物质准备;审计阶段包括制定审计对象和实施审计两部分;制定方案阶段包括征集方案、筛选方案、可行性分析、选定方案四大部分。

事中控制是在生产经营过程中确定合理的生产规模,采用有利于环境的技术和工艺,选择环境负荷低的替代材料成本,尽量回避和减少扩大环境负荷而追加的成本,并且要对煤电化企业各生产环节影响的因子进行跟踪监测,特别是对排出的废弃物进行把关,尽量作到达标排放,以避免发生不必要的事故损失或罚款成本,适当处理企业生产中的废气、废水、废渣等。环境成本的事中控制办法主要可以采用清洁生产的方法来实现。

3.污染综合治理――事后控制

在经历事前规划和事中控制两个阶段后,煤电化企业活动所产生的大部分环境影响基本被消除。但是,由于技术的局限性以及企业彻底清除环境影响所涉及的经济性问题,企业产品生产出来后,往往还有一些“三废”的排放。这就需要企业采取另外的措施进行污染治理,可以采用“大企业独立模式”来进行污染综合治理。

“大企业独立模式”就是对于盈利能力强、环境污染集中的煤电化企业,成立自己的环境处理中心。并可以根据具体情况和有关设备投资、年排污量等数据,建立起相应的环境污染成本函数,求解出适当的污染预防水平的数值。另外,出于商业机密考虑,企业可以为初始排污物质成分保密而建立自己的排污处理中心,甚至可以处理其他企业排出的废物,获得环境治理效益。

参考文献:

[1]林万祥,肖序.企业环境成本研究的国际比较[J].四川会计,2002,(8):23-24.

[2]徐玖平,蒋洪强.制造型企业环境成本控制的机理与模式[J].管理世界,2003,(4):12-13.

第3篇：控制成本最有效的方法范文

关键词：成本控制经济效益 造价管理进度 质量

中图分类号：TU723文献标识码： A

工程造价管理的目的是为了建立适应我国社会主义市场经济体制所需的，具有中国特色的新的工程造价管理体制，目前还有许多问题有待解决，影响建设工程造价管理正常发挥作用的主要因素有以下几个方面：

1、忽视价格机制，行政干预过多。

2、长期计划经济体制和单一财政投资为主的渠道。

3、割断了工程造价和流通领域价格的联系。

4、缺乏造价信息的加工和传递渠道。

5、投资主体责任制未完全建成，缺乏有效的约束机制。

6、领域内有水平的造价的从业人员严重缺乏。

所有这些因素都造成了我国工程造价管理人才素质较低，严重阻碍了我国工程造价管理的发展。

一、必要的成本控制在工程总造价的控制中占重要的地位。成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:

1、在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法之一， 具体的处理方法如下:

（1）人工费的控制

（2）材料费的控制

（3）钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制

（4）施工机械使用费的控制

（5）构件加工费和分包工程费的控制

2、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗

资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

3、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制

4、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。

4.1横道图计划的进度与成本的同步控制

在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的"C"，表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的"C"，表示与实际进度相对应的实际成本。

通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求实现:

(1)以计划进度控制实际进度;

(2)以计划成本控制实际成本;

(3)随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。

4.2.网络图计划的进度与成本的同步控制

网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划有异曲同功之处。所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。

网络图的表示方法为:代号为工序施工起止的节点(系指双代号网络)，箭杆表示工序施工的过程，箭杆的下方为工序的计划施工时间，箭杆上方"C"后面的数宇为工序的计划成本(以干元为单位);实际施工的时间和成本，则在箭杆附近的方格中按实填写J这样，就能从网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。

5、建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。

（1）以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。

(2) 项目财务成本员应根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意见，经项目经理审批后执行。

(3) 在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅度较大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。

6、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

过去，项目施工需要的各种资源，一般由企业集中采购，然后直接划转或按比例分配给项目，形成项目的成本费用。因此，项目经理和项目管理人员对成本费用的内涵不甚了解，也毋须审核，一律照单全收，更谈不上进行控制。

引进市场经济机制以后，需要建立以项目为成本中心的核算体系。这就是:所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。其中，以有关项目管理人员的审核尤为重要，因为他们熟悉自己分管的业务，有一定的权威性。

7、加强质量管理，控制质量成本

第4篇：控制成本最有效的方法范文

【关键词】：酒店经营隐性成本降低方法

中图分类号： F045.33文献标识码：A 文章编号：

【正文】：

酒店经营管理的目的是获得尽可能多的利益。所以，减少成本费用、预防利润减少始终是酒店管理的主要任务之一。然而，虽然各酒店已将成本控制明确地放在了议事日程，但酒店利润的隐性损失在很多方面存在。而罪魁祸首—酒店经营中的隐性成本仍旧在以十分隐蔽的方式，日积月累、多种渠道地给酒店的经济带来杀伤力，从而被业内人士称为“隐形杀手”。一般来说，常常让酒店经济利益得到损失的隐性成本主要体现在以下几个方面:

一、成本背后的成本: 即在控制成本过程中产生的相关成本。有时候，我们在控制成本时，只注重了控制显性成本，而忽视了隐藏在显性成本后面的隐性成本。具体表现在:

(一) 不恰当地降低设备、用品的标准而造成无形资产的损失。

酒店在控制成本时，有一个度是要很好地去把握的，那就是不要因为控制成本而降低酒店在客人心目中的档次，酒店用品标准的降低应在客人容易接受的范围之内。经营者们一方面千方百计想降低成本，另一方面却因不适当的做法而破坏了酒店的形象和声誉，造成了无形资产的损失，从而背离了提高经济效益的初衷。

（二) 由于设施保养不到位而引起不必要的设备投入和过高的维修费用。

一些管理者平时舍不得投入，不注重对酒店的设备设施进行必要的维修保养，表面上看日常的维修费用比较低，实际上却大大地缩短了设备设施的使用寿命。进而导致设备故障率上升，能源消耗增加，服务质量下降，部门间矛盾重重，长此以往，一定时期之后又会使酒店的装修保养费用大幅上升，客房出租率明显下降，从而给酒店的收益造成较大的创伤。

(三) 为开展“降低成本活动”而增加的成本。

某些酒店把降低成本工作开展成了一项活动，为开展好这项活动，必不可少的是要投入部分资金进行资料印刷、宣传发动、设施改造、人员奖励等，如果事前预算不准确，或事中控制不当，都有可能造成一方面降低了成本，另一方面增加了费用的局面。成本控制是一项长期的工作，更需要科学严谨的态度和方法，如果将成本控制作成“形象工程”，雷声大，雨点小，或不能持之以恒，不但不会降低成本，反而会加大成本。

二、收益背后的收益: 指在追求收益的过程中流失的收益。

该得到的收益没有得到，这也是一种成本，只是人们更加不易察觉。主要表现在:

(一) 投资过程中形成的机会成本。

投资的过程应是一个十分审慎的过程，因为一旦选定了一个项目，便意味着放弃了其他的机会。任何不合适的项目或生命周期较短的产品都会给酒店带来昂贵的机会成本。然而，许多经营者本着“快投放，早产出”的原则，在客房、餐厅的改造装修，餐饮、娱乐新产品的引进、大型设备设施的投入时，没有经过周密的调研、论证和测算便匆匆决策了—经营者主要考虑调研时间过长可能会错过投资机会，殊不知，有的机会恰恰是个陷井。酒店的资源是十分有限的，有限的资源没有投入到收益尽可能高的地方，便是“得小益，失大益”。

(二) 不适当的折扣和不合理的出租率造成的利润流失。

折扣是搞活经营、吸引客源的需要，折扣运用得当，能够给酒店带来较大的收益。然而如果对折扣不进行科学、严格的控制，随意性的、不适当的折扣不但不会为酒店增加收益，还会加大酒店的费用，降低应有的收入。而盲目追求客房出租率，虽然表面上可以造成一片繁荣，但也会导致硬件使用过度，以致缩短使用寿命，增加维修、更新改造的成本。更为严重的是，不合理的客房出租率不能稳定和降低经营成本，并可导致劳动力成本和管理费用增加，管理力度和效果下降，同时还人造成员工积极性下降，精力减退，热情降低，服务质量下降，浪费增加等消极后果。因此，到底是“得”大还是“失”大，这笔帐是很值得算算的。

三、闲置成本: 即由于经营面积未能充分利用或人员使用不合理而形成的隐性成本。

(一) 经营面积没有被充分利用或功能设计不合理而形成的经营“盲点”。

有经验的管理者，对于每一平方米的面积，都应思考如何实现有效产出。但实际上我们看到有太多的经营面积被白白地浪费掉，再加上不懂酒店专业的设计人员，忽视各类设施之间的比例配套要求，一味追求时尚、豪华，用昂贵的材料和复杂的工艺进行与经营思路不吻合的装饰，却省去了真正功能性的设计，不但浪费了钱财，还给酒店的经营制造了各种的障碍。

(二) 由于机构设置不合理或人员配置不当而造成过高的人工成本。

一般来讲，酒店的组织机构可以简单地分为两部分，一是以经营部门为中心的利润中心，一是以职能部门为中心的保障中心，各部门内部也应本着精简高效的原则进行人员配置，而在现实中，部门职能重叠、因人设事、人浮于事的现象依然很多，从而导致了人工成本过高，酒店负担过重。

（三) 由于管理渠道不畅和管理方法不当而形成的劳动生产率下降。

与国外相比，国内酒店企业的劳动生产率普遍偏低，其中原因除了上面谈到的人员配置因素外，另一重要原因就是存在于管理上的问题，出色的管理，就是要致力于捋顺渠道，而不是仅仅将小桶换成大桶，否则，劳动生产率是很难真正得到大幅提高的。

四、精神成本: 由于人的精神、情绪、经验、能力等方面的因素而产生的成本。

(一) 由于员工的不满而减少的潜在收入和增加的成本。

落后的经营机制和不适当的管理方法都会使员工产生不满情绪。当员工的不满积蓄到了一定程度，就会爆发出不容忽视的破坏力，这不仅表现在服务质量下降和消极怠工，还可能有的员工会以不恰当的言行影响酒店的声誉，或者毁坏生产原料、破坏劳动工具，从而给酒店带来不可估量的损失。

（二) 由于知识资本的价值未被充分利用而形成的过高的人力成本。

“人”在现代管理理论中之所以被称为“资源”，一个重要的原因就是人能够创造不可估量的价值。但人的潜力开发得远远不够，人的特长远没有得到充分发挥，从而导致了人力成本过高。管理实践中，造成酒店利润隐性流失的渠道还远不止以上所提到的这些方面，其它一些甚至更隐蔽、更复杂。追究共原因，固然离不开酒店经营者们的观念与认识上的问题，但根本原因还是经营机制与管理体制上的问题。具体来讲，降低隐性成本的途径和方法可以归纳为以下几方面:

一、不断提高经营者的科学意识，用严谨科学的思维方式贯穿经营工作的始终，是降低隐性成本的前提。

酒店管理本来是一门很严谨的科学，但由于经营管理过程中主要提供的是无形产品，产品质量考核难度较大; 服务对象是“人”，服务效果不易考量;而且很多管理者缺乏专业经验，多凭着热情去工作，于是便形成了工作中热情多方法少，管理中普遍性经验运用的多、专业意识运用的少，决策时主观决策多、科学决策少的局面。

二、注重科学预测，加强预算管理，是降低隐性成本最直接也是最有效的方法。

全面预算管理是着眼于酒店战略的一种管理机制，是一项科学的控制行为，因而是成本控制最直接也是最有效的方法。酒店应在每个经营年度之前，科学的分析预测市场环境，竞争对手情况、酒店每一项产品和服务的经营目标，并在此基础上进行定性定量分析，形成科学的、全方位的、全员参与的预算指标，并通过预算的编制和执行来形成一种酒店各部门与市场对接，实现全面成本控制的机制。

三、重视酒店的生命周期和客人的感受是降低隐性成本的必要条件

酒店成本与酒店的生命周期是紧密联系的，因此，在控制隐性成本，实施全面成本管理的过程中必须结合酒店生命周期的特点。与此同时，需要指出的是，无论在哪一生命周期，都要牢记客人的感受的决策的依据之一，不要为了控制成本而丧失利润，因小失大。

【结语】：

总之，对于酒店行业来说，要和国际接轨，首先要使酒店盈利，而在追求利润的征途上，与隐性成本的斗争应是不可或缺的。而我们只有拿起专业化的利器，真正走科学化的道路，才能真正控制成本背后的成本，获得收益背后的收益，从而使酒店的利润得到成倍的增长，并获得长远的发展空间。

【参考文献】[1]房士林,蒋水莲.论酒店经营管理中的人际关系[J].扬州大学烹饪学报. 2004(04)

第5篇：控制成本最有效的方法范文

【关键词】企业后勤管理;成本控制

1、企业后勤成本控制的重要性

当前我国企业竞争日渐激烈，更有效的控制成本以及加强资源利用的效率成为了企业竞争和提高效益的关键环节。在后勤管理当中，成本管理的控制结果最终目的是给企业带来效益，但我国的众多的企业内部对后勤成本管理控制不重视，管理观念、方法落后，管理部门负责不到位等原因，导致企业后勤管理效率低，给企业造成资金损失。

后勤管理成本是企业管理过程中必然产生的开支，后勤管理成本的大小基本跟企业的规模成正比，规模越大，后勤管理成本也就越大。后勤管理成本还跟企业的成本管理机制和执行状况相关，管理制度越健全，愈是按照规章制度执行，企业的后勤管理愈有效率。但也不是说管理成本越是降低，企业的成本管理效率越能提高。只有通过对企业后勤管理成本的控制，才能更有效的提高资金成本的使用率。

企业后勤管理成本的控制是企业后勤成本的再生产能力、资源回收利用的保障。企业的盈利能力是企业成本付出与收益之间的关系，企业成本支出越低，收益越高的时候，企业的创造的效益就越多。通过控制企业后勤成本的控制，能够有效的降低后勤管理成本，这就提高了企业的效益。

通过对企业后勤管理成本的合理控制，企业就能够节省出后勤管理费用，通过对这些管理费用的再分配使用，就能够创造更多的生产力。所以，加强对企业后勤管理成本的控制能够有助于企业再生产能力的提升；每一笔资金都是期望获得收益的。加强度企业后勤管理成本的控制是提高企业收益率的途径之一。

加强对企业后勤管理成本的控制，需要严格的限定必要的后勤管理成本控制与支出之间的界限。加强对企业后勤管理成本的控制是十分必要的，但是也并不意味着大幅降低了后勤管理成本就是有效的。企业的后勤管理成本之所以存在是有理由的，它是企业后勤管理过程中管理活动有效开展的必需保障，缺乏后勤管理成本的支撑，企业的后勤管理根本无法展开。这里所说的对后勤管理成本的控制是在企业没有后勤成本管理意识，或者意识到了管理成本控制的重要性，而控制活动开展没有有效开展前提下论述的。

企业后勤管理成本的控制要限定合理的成本与不合理的成本成分，将每一份资源都能进行有效率的利用，就是后勤管理成本控制的重要原则。要界定后勤管理成本是否有效，就需要对其成本付出所产生的效果进行分析，只要后勤管理结果没有效果或者效率都说明后勤管理成本支出无效或者效率低下。

后勤成本控制是企业成本管理的一部分，它要求企业要在满足后勤需要的前提下最有效率的利用当前资源。

后勤成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使后勤成本控制达到规定的、预期的后勤成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如：质量成本管理、存货管理、成本预警、成本控制方案等等。

2、加强企业管理成本控制的方法

2.1推行企业后勤成本预算管理制，增强后勤成本管理的可控性。要使后勤成本控制更有成效，必须把握成本控制的基本环节。加强预算管理、科学计划与控制成本是降低企业后勤管理成本的重要途径。落实预算制度，是控制企业后勤管理支出、后勤活动的重要措施。完善预算管理制度，保证预算控制的各项指标落到实处，使成本管理制度进一步程序化和规范化，这是成本管理成功的必要条件。

2.2推行后勤成本控制的过程细化管理，让后勤成本管理每一步都扎实都有效果。企业后勤成本控制贯穿于后勤活动的全过程，后勤成本的管理和控制应当围绕后勤活动的全过程，精心组织，平稳操作，优化架构，全过程的进行管理和控制。抓全过程的成本管理，形成科学高效的管理机制，做到事前有预测、事中有控制、事后有管理，将各项后勤成本费用的开支始终控制在后勤活动的全过程之中。

2.3培养全员后勤成本管理意识。传统经济下的后勤成本管理属于简单的报账制度，往往对数字重视而忽视了细节，对事前的预测和规划重视程度不够。对现代的后勤管理模式忽视而采用传统式操作。没有很好地发挥广大员工的积极性而只是依靠单独的一个财务部门。因此就需要后勤成本管理的理念地更新，要全员树立成本控制观念、效益观念、节俭观念等新的观念，这样才能适应现代企业市场经济的发展要求。

当前许多企业，复合型人才缺乏，造成了企业领导对后勤管理的不衔接，所以他们对活动的拟定、制订的计划和所采取的措施针对实际应用有偏差，以至于影响到后勤运作。所以加强后勤成本管理的首要任务在于提高全员的成本管理意识。这就需要我们积极做动员教育，提升广大职工对后勤成本管理的认识程度，增强后勤成本管理意识，努力贯彻制度与实际结合、活动与管理并重的原则。用宣传教育作为手段，以达到培养全员的局面，争取让少数人变成多数人。

2.4重视外购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不管。采购的分析也往往过于集中在关键材料的买价上。采购人员专业知识不够。对外购成本和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。这对于许多企业来说。无疑是丧失了改变后勤成本获取效益的许多良机。因而必须重视外购。

2.5重视范围规模小的后勤活动。企业降低成本的规划通常集中在规模大的后勤活动上。占总成本较小部分的后勤活动则难以得到足够的关注。间接活动如设备维护和常规性活动费用也不被重视。这些都是不可取的企业也应给范围规模小的活动以足够的重视。

总之，企业的后勤成本控制是一项繁琐而又需要细致的工作。涉及到后勤活动的各个方面，更多企业已经意识到后勤成本控制的重要性。企业的后勤部门应根据自身的实际运作情况和管理的需求，遵循成本控制的规范。正确选择一种适合自身发展的后勤成本控制方法，从而增加企业的效益。获取最大利润，从而不断扩大市场份额，以提高企业的知名度和水平，使企业在激烈竞争的市场中有一席之地。

参考文献

第6篇：控制成本最有效的方法范文

【关键词】技术；价格；价格管理；关系

随着公司经营规模的不断扩大和新产品种类的不断增加，新产品的技术开发设计与工艺方案的制定，直接关系着产品价格的高低，关系到产品能否中标的重要因素之一；同时，在即有产品的生产制造过程中，加强技术管理，优化产品技术工艺方案，不断地改革创新是降低成本，控制产品价格，提高经济效益的最有效的方法之一，因此技术应用与价格管理相互配合，企业才能得到良好的经济效益。

一，技术决定价格

作为第一生产力的技术，它是人类改造自然的手段和方法，是用科学原理进行各种产品的开发、设计和制造时所采用的方法、措施、技巧等的总称。

产品价格成本是在产品的生产过程中所耗费的生产资料的价值和劳动者必要劳动创造的价值的货币表现。它由企业耗费的材料费、折旧费和工资等生产费用构成。

技术开发设计与工艺方案的确定，直接决定产品的价格。而加强技术管理、优化技术工艺方案是获得最大利润、降低成本的最有效的方法之一。承揽一个项目在投标阶段由于时间仓促，技术材料缺乏、技术方案的深入程度或合理性均有不同程度的欠缺，技术人员只有根据客户提出的要求，结合产品的实际使用情况，充分考虑产品市场定位，多与客户沟通才能设计出符合客户需求且价格合理的产品，才能增加中标的可能性；如果只片面追求产品技术的先进性，开发设计出高于客户要求的产品，就会增加了制造成本，抬高了产品价格，影响了中标成功率。今年我公司投标的孟加拉机车项目和智利地铁新造项目，产品开发部的技术人员根据客户提出的技术标准和技术要求，做出了符合客户需求的技术方案，并指导价格人员比对同行业类似产品。价格人员经询价比价，对各种技术参数规格相同的配件寻找二到三家供货商；价格人员与开发设计人员沟通交流，选择其中性价比最高的产品，即符合设计要求，价格又合理，降低了制造成本，做出了较为满意的投标价格。

二，价格影响着技术

同样的产品，同样的价格，企业要想获得较好的利润空间，就要在即有产品价格一定的情况下，在满足客户要求、生产进度要求和技术条件允许、保证产品质量的基础上，采用技术手段，通过不断地技术创新，优化技术工艺方案，积极采纳合理化建议，小改小革，增加工艺装备，工位器具等手段，制定出科学合理工艺流程，减少重复作业，通过技术指导提高劳动生产率，达到降本增效的目的。公司承揽的伊拉克160km内燃动车组成本压力较大，技术人员合理设计、合理规划工艺流程，合理指导，制作工装工位器具，保证了产品质量的同时，提高了劳动效率，降低了产品的制作成本。

三、不懂技术的价格管理人员是不合格的

技术是价格管理人员的必备素质，是从事价格管理岗位的必要重要条件，只有了解产品的性能、技术条件和要求，熟悉产品的技术方案和工艺流程，会看图纸且会分析图纸，在对外报价或对内定价的过程中，才能制定出合理的，具有说服力的价格。在实际工作中，为提高自己的技术知识，提高报价与定价的准确性，在产品对外报价或对内定价过程中，认真研究大量的技术文件和图纸，积极地与技术人员沟通交流，并经常到生产车间查看产品的加工制作方法，了解加工工艺流程和技术要求，掌握第一手技术资料，只有比对方知道的更多，更详细，研究的更透彻，才能说服对方认可你的价格。

2013年青藏车写实的过程中，积极配合技工部的工作，带领青藏公司、北京铁路局、成都铁路局写实人员到生产第一线的各个工序察看，讲解，解答写实人员提出的各种问题，并得到认可，最终在公司各部门共同努力下，争取到了很不错的价格，所以不懂技术的价格管理人员是不合格的，是不能长期为公司创造效益的。

四、不考虑产品价格因素的技术人员也是不称职的。

技术直接左右产品的制造成本。极少数技术人员在产品研制、开发、设计，编制技术工艺方案和制定工艺流程，不考虑价格因素，只片面追求产品技术性能的先进性，为增大设计的保险系数，盲目地提高设计、加工制造标准，如国产的零部件不用，用进口的；普通材料不用，用指定的；加工工艺制定时，火焰切割能满足要求的，却非要用激光切割；很多配件普通车床能加工的却要求数控加工中心加工，从而大大的提高了产品的制造成本，减少了产品的赢利空间，使原先赢利的项目微利，微利的项目亏损，这样的不考虑产品价格因素的技术人员是不称职的。

五、技术与价格两者相互促进又相互制约。

技术与价格是产品生产制造销售中始终并存的两个方面，成本降低是技术应用的目的和动力，技术应用是降低成本的手段和方法。

好的技术方案技术要求可以大大降低配件采购的价格；合理的工艺流程及工艺装备保证，可以大大减少产品委外的范围和委外价格的确定，抓好技术管理工作，很大程度上可以避免产品制造过程中的浪费，提高生产效率，降低资源闲置，为成本降低奠定基础。因此要达到降低成本的目的，就要求所有技术人员要有控制成本的意识和行动，才能使企业降本增效从根本上解决。

总之，技术与价格相互配合，树立全员控制成本的理念，企业才能得到良好的经济效益。任何技术的应用，都应以降低产品成本、提高经济效益为前提，任何销售、采购和委外价格的确定，都要有技术支持为保证，因此要正确地处理好技术与价格的关系。

参考文献

[1]任海英，王文娟.核电装备制造业发展的制约与突破：基于共性技术视角[J].中国市场，2011（19）

[2]徐佩，费方域.政府资助产业共性技术研发的原理及模式研究[J].现代管理科学，2010（07）

[3]许端阳，徐峰.产业共性技术的界定及选择方法研究――基于科技计划管理的视角[J]. 中国软科学，2010（04）

[4]陈玲玲，唐五湘，周飞跃.决策论数学模型在共性技术立项决策中的应用[J].科技进步与对策，2009（19）

第7篇：控制成本最有效的方法范文

【关键词】工程造价；投资回收

中图分类号：TU723文献标识码： A

1 概述

随着我国经济的迅猛发展，城市化进程的进一步提速，城市交通压力日益凸显。在这种大环境下，低碳、环保、运输效率高、出行成本低的城市轨道交通日益受到重视。从近年国内几个城市的情况来看，各城市轨道交通的客运量平均每年以20%以上的速度激增（个别年份除外），最大增幅达到238.7%（上海地铁2号线），即使是运营年限较长的北京地铁，其客流年增长率也基本在10%以上。这清楚的表明轨道交通在城市交通中的重要地位，我国大城市建设和发展城市轨道交通是十分必要的。

但城市轨道交通又存在建设周期长、一次性投资大、技术要求高、回收周期长等客观因素，限制了它的发展。因此，如何能够有效的控制工程造价，缩短投资回收期就成了现阶段限制城轨建设的关键因素。

2工程造价的有效控制

众所周知，工程建设管理的核心是合理的确定并有效的控制工程造价，而确定和控制工程造价是贯穿于整个建设全过程的，即项目的决策、立项、可行性研究、设计、实施等阶段。

所谓工程造价的有效控制，就是在优化建设方案、设计方案的基础上，在建设程序的各个阶段，采用一定的方法和措施将工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内。具体说，就是要用投资估算价控制设计方案的选择和初步设计概算造价；用概算造价控制技术设计和修正概算造价；用概算造价或修正概算造价控制施工图设计和预算造价，以求合理的使用人力、物力和财力，取得较好的投资效益。

（1）以设计阶段为重点的建设全过程造价控制。工程造价控制贯穿于项目建设全过程的同时，应注重工程设计阶段的造价控制。工程造价控制的关键在于前期决策和设计阶段，而在项目投资决策完成后，控制工程造价的关键就在于设计。建设工程全寿命期费用包括工程造价和工程交付使用后的经常开支费用（含经营费用、日常维护修理费用、使用期内大修理和局部更新费用）等。根据资料数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命周期费用的不到1%，但正是这少于1%的费用却影响着75%以上的工程造价。由此可见，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。

长期以来，我国往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段――审核施工预算、结算建安工程价款，对工程项目建设前期的造价控制重视不够。要有效地控制建设工程造价，就应将工程造价管理的重点转到工程建设前期。

城轨作为城市交通中最大的直达客运体系，连接的都是城市人口密集区、商业繁华地段和主要枢纽等形成较大客流的地方。一般地面建筑和地面管线都比较复杂，因此站位、线位的选择需考虑的因素较多，此时应多做比选，以选出最经济合理的方案。

（2）实施主动控制。长期以来，人们一直把控制理解为目标值与实际值的比较，以及当实际值偏离目标值时，分析其产生偏差的原因，并确定下一步的对策。在工程建设全过程进行这样的工程造价控制当然是有意义的。但问题在于，这种立足于调查――分析――决策基础之上的偏离――纠偏――再偏离――再纠偏的控制是一种被动控制，因为这样做只能发现偏离，不能预防可能发生的偏离。为尽可能的减少以至避免目标值与实际值的偏离，还必须立足于事先主动地采取控制措施，实施主动控制。也就是说，工程造价控制不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工，被动地控制工程造价；更要能主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程造价。

（3）技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段。要有效地控制工程造价，应从组织、技术、经济等多方面采取措施。从组织上采取的措施，包括明确项目组织结构，明确造价控制者及其任务，明确管理职能分工；从技术上采取措施，包括重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、施工图设计、施工组织设计，深入技术领域研究节约投资的可能性；从经济上采取措施，包括动态地比较造价的计划值和实际值，严格审核各项费用支出，采取对节约投资的有力奖励措施等。

应该看到，技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段。应通过技术比较、经济分析和见效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，将控制工程造价观念渗透到各项设计和施工技术措施之中。

3缩短投资回收期

目前来看，在世界各地仍然将城轨交通作为纯公共事业来经营。城市轨道交通系统的建设，初期需要大量的一次性资金投入，运营期需要长时间的运营补贴，这对一个城市的财政是个巨大的考验，制约了轨道交通的发展。

但在全球地铁公司普遍亏损的现状中，有一些城市却树立了很好的榜样，比如：香港。香港地铁自1979年建成通车以来，逐步从亏损转向盈利，1999年的盈利额高达21.16亿港元。其最大的成功之处就在于始终坚持按商业原则进行操作，创造了“地铁+物业”的独特模式。据资料显示，香港地铁自1995年起已向港府缴付超过580亿元港币的补地价金额，而地铁公司的上市也为港府带来近100亿港元的收入，香港“地铁+物业”的模式已成为各地争相学习的模板。

目前国内地铁设计的一些理念与香港还存在一些差异。比如在控制成本方面，港铁的设计成本控制并不以降低技术标准和服务水平为代价，而是通过采取一些先进的技术，在满足地铁功能的前提下，尽量压缩地铁本身的建筑规模，比如：控制中心，通过采取资源共享的措施，五条线仅设置一个控制中心。车辆段也是除必须分开设置的功能外，尽量集中设置，所以相应的占地及拆迁规模也小，节省了大量投资。车站的装修业做到设计不浮夸，不盲目追赶潮流，而是本着美观、舒适、简洁、易于维修为目标。

虽然国内修建城轨的城市与香港的情况不尽相同，但香港地铁的成功经验，很值得我们在地铁建设中予以借鉴学习。

4结语

在当前我国快速发展城市轨道交通的大环境下，如果能充分认识到工程造价系统控制的规律和特点，采用科学的方法，系统的控制工程造价，并借鉴学习当前的先进管理及运营经验，那么对我国的城市轨道交通发展是大有裨益的。

参考文献：

第8篇：控制成本最有效的方法范文

关键词：制造业；成本控制；管理

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0097-02

一、制造业加强成本控制意义

1.成本控制可以有效增强制造业竞争力。对于新世纪的制造业而言，提高本身竞争力的手段有三种：不断提高产品质量、进行严格的成本控制和在产品方面不断创新。然而在这三种方法中，只有控制成本这一项与利润、收入有密不可分的关系，而且在执行上最为简单可行，是增加盈利最有效最直接的方法。一般而言，制造业的利润会处于一个稳定水平，如果一旦将成本控制到较低的水平，可想而知，利润一定会有所增加，即使在特殊情况下，经济环境影响了制造业的生产，盈利也不会减少太多，不会导致太大损失，另外在市场营销上，通过成本控制可以降低产品价格，在同类产品的竞争中，胜算会多几分。随着新世纪经济情况的继续繁荣发展，制造业的创新仍然是“持久战”，因此，制造业现在的聚焦点仍然是如何进行有效的成本控制和节能减排，然而在成本控制方面，制造业必须结合本身的现实情况作出合理的方案，从产品的设计生产、经营销售等的各个过程中进行全方位的分析讨论，以保证在不破坏自身生产制造、不超越自身实际的情况下做好成本控制，提升产业利润。

2.成本控制可以适应现阶段的市场经济体制。在中国的市场经济体制下，制造业是一个集生产销售于一身的统一经济体，而面对纷繁复杂的经济市场，要想不断提高产业利润，提升制造业自身竞争能力，就必须控制生产成本并且定时严格考察市场效益。在现时代，制造业已经成长为社会主义市场经济中非常重要的的力量，然而在中国制造业中，规模大的制造业可以说寥寥无几，它们大多都是中小型的企业，由于个体能提供的产业资金不足、设施设备不全、国家支持资金不足等原因，导致这些中小型的企业规模难以扩大，企业风险也越来越大。在新世纪的良好经济背景下，制造业要不断地进行产业整改，合理地进行成本控制，并且紧紧抓住时代脉搏，不断引进新的产品与设备，不断创新完善自己，才能保证企业不被时代大潮湮灭，才能在众多企业中找到立足之地，但是制造业看中利益这一点却始终是致命缺陷，有些只看重眼前利益的企业如果一味地要求降低成本，那么势必导致产品质量降低，失去了顾客信任，也就失去了市场，最终导致企业灭亡。另外，现在的中小型企业缺乏专业的管理层和决策者，市场考察不够深入，劳动力虽多，综合素质却不达标，因而制造业制定的成本控制计划往往不够合理，计划不能按目标要求实现，这也就为制造业长期稳定发展埋了致命隐患。

3.成本控制可以从根本上提高制造业经济效益。有稳定的经济效益是一个制造业长期良好发展下去的根本保证，而中国的市场经济繁荣也正需要制造业创造良好的经济效益。随着市场经济的繁荣，物价水平会不断地提升，原材料的采购价格也会成为企业发展的阻力因素，影响了制造业自身的发展和市场经济的继续繁荣。因而制造业必须通过科学的成本控制方案，合理执行方案，不断进行观念和知识上的改革创新，才能寻找到适合自身的发展方案，获得更多的利润。现代制造业的管理层不能及时地更新观念，导致陈旧的管理方法不能适应新时代的经济环境，另外，大半的制造业太过重视产品的生产过程，导致产品质量虽然高，但是后期的市场营销宣传方面的投资不够，产品滞销，对市场信息无法做出快速应对，导致完善的成本控制也不能使制造业的利润有很好的提高，最终影响到企业的发展，由此可见，在控制成本的同时，也要兼顾其他环节的完好运行。

二、制造业成本管理的现状

1.生产计划控制模式落后。中小型制造业在市场上占大多数，他们的主要特征就是：产品种类繁多、产品数量少，因此，制造业销售模式主要是以小数量多品种订单式为主，然而在生产计划的制订和执行上，没有科学合理的指导和管理，市场环境有变化时，管理层不能及时合理地做出应对方案，原材料和半成品的数量居多，给保存和运输带来困难，在生产制造时需要的制造成本就随之增加，导致不能很好地控制成本。产品设计有缺陷导致的后期制造成本增加。一般情况下，产品的制造成本的一大半已经在设计阶段时就默认了，但是现在大多数企业只注重做表面功夫，也就是只注重对成本的节约和能耗的减少，不能考虑到从产品制造方法上来控制成本，从表面上的节约只能起到一时的作用，不能从根本上解决问题，导致本末倒置，控制成本方向上的错误，就会导致事倍而功半，必然影响后期的利益增长。

2.制造业成本管理认识有误，只注重单方面加强。大多数中小企业为了节约和控制生产成本，在产品的生产流程上做足了功夫，然而并没有意识到，只有注重全面度管理，才能从根本上解决制造业发展难题。这就要求企业的管理层一定要有全局意识，要从产品的设计、生产、销售再到服务上把握全局利益，在考虑成本控制的同时，兼顾成本的分析与核算，不但要注重成本报表上的数字，还要考察市场，做到纵观全局，降低成本。忽视制造业成本管理的多样化。传统的制造业成本管理方法非常陈旧，它只考虑到了对成本的核算与估计，将焦点放到了数字的核对上，并未考虑到计划和预算的实现度，没有对过往成本控制的分析改革，一些先进的分析方法并没有融合到现代制造业成本分析计算中，致使工作效率受到限制，管理的方法陈旧，自然就使成本管理陷入僵局。

3.成本管理范围有局限性。成本作为制造业的核心，与企业的各方各面都脱不了干系，因此，不能把成本的控制、和管理归于财务部门和管理层的管理范围，而最懂制造业生产成本的反而是在生产线长期工作的技术人员，导致管理者的决策偶尔不利于成本的控制，因此成本的控制与管理应该广泛征求厂内人员意见，做到注重细节，万无一失。制造业员工流动性过高。企业从员工的培训到员工上岗也要投资一大笔资金，这些资金更是不容忽视。如果员工频繁的更换，流动率过高，会导致企业在这一方面的投资加大，那么成本就无从谈起，新上岗的员工技术熟练度、生产效率等方面需要一定的时间才能与原来的相同，这就会导致生产的产品质量很难达标，质量好坏起伏不定，生产效率下降，员工内部团结程度不足，继而就会严重影响企业的对外信誉，导致企业失去市场，利润下降，而企业也会面临很大的危机。安德维尔曾经指出，员工流动率的增高会导致产品质量、生产效率、服务质量的下降，另外它会使产业内部的管理效果明显减少，导致产业内部的不团结，从而影响制造业的成功。由此可见，维持员工的长期稳定工作也是一种成本控制的有效途径。

三、制造业成本控制实施方法

1.培养制造业相关人员的主观能动性，强化管理意识。从根本上看，一个英明的管理层要为成本控制工作锦上添花，制造业内部的员工工作能力以及态度、团结意识都大半取决于管理层的正确领导和决策，正确处理员工内部关系，往往能够为好的收益奠定基础。制造业是追求利益最高的，主管者往往要不断地更新自己的管理观念，思想与时俱进，不能一味追逐利益最大化导致产品质量受到影响。管理者要把握大局，从产品的设计到产品的出售及售后，管理层一定要做好总结分析，及时对市场的变换做出应对，保证产品的销售路径合理有效。另外，对于内部员工，要加强奖罚措施，以发掘员工潜力，达到管理有效，控制有效。

第9篇：控制成本最有效的方法范文

一、成本管理的三维空间结构

管理结构是指管理所涵盖的内容及其逻辑分类和功能关系，可分为管理理论、管理技术、管理实践。管理理论是用一般管理经验去尝试和检验管理规律、规则、方法和程序的总和；管理技术，是管理的方法和手段；管理实践，从管理学研究对象看是对企业而言的，是指对企业资源进行有效配置、对供应链进行整合的具体活动。

借鉴这个理论，我们可以认为成本管理体系结构也可以划分为三个维度：成本管理理念、成本管理技术、成本管理实践，缺少哪一维，企业的成本管理都是残缺的。现代企业成本管理实践可以从这个框架下进行，对这三个维度进行管理整合。

成本管理理念是对成本管理理论在实践中体现的价值取向。现代成本管理理论是建立管理和控制成本的理念，其内涵主要有八个方面：成本意识、成本避免、成本控制、成本节省、成本效益、成本责任、成本分析、成本反馈，它们构成了成本管理的八个要素，是现代成本管理理论的基本内容。因而，也应该是企业成本管理理念的重要内容，企业可根据自己的具体情况灵活运用，有效地降低成本，以提高企业竞争地位。

成本管理技术是成本管理的方法和手段。成本管理如果离开成本管理技术将寸步难行。技术可分为计划技术、控制技术、核算技术、业绩评价技术等职能技术以及系统角度的技术体系等等。成本管理实践是从成本管理研究对象看是对企业而言的，是指对企业资源进行有效计量、对成本管理进行整合的具体活动，包括了成本预算、成本核算、成本控制和业绩评价等内容。

成本管理理念、成本管理技术和成本管理实践三者密不可分：互相依存、互相转换。从三者的形式及相互转换的过程角度看，优秀的成本管理实践通过总结为一般的成本管理规律可以转化为成本管理理论；成本管理技术通过一定时期的应用，也可以转化为成本管理理论；一旦成本管理实践和成本管理技术升华为成本管理理论，这些理论就能够指导技术和实践，成为思想力量。实际上成本管理实践是成本管理源泉，成本管理技术是成本管理工具，成本管理理论是成本管理灵魂。

二、企业成本管理整合

从形成与相互作用机理看，成本管理实践是成本管理理论和成本管理技术的源泉；成本管理理论是成本管理技术和成本管理实践的思想及思维基础；成本管理技术是成本管理思想应用于实践的工具，并丰富成本管理理论的内涵。因此，成本管理整合应从理念、技术和实践三个方面全面创新。

（一）成本管理理念与实践的整合。随着企业外部环境的变化，以及管理理论与方法的创新，成本管理已不再局限于企业内部产品生产领域内短期性管理。现代成本管理是建立管理和控制成本的理念，其内涵和外延比往昔有所扩展，具体表现为：成本管理领域由产品生产扩展到产品的整个寿命周期；成本管理范围从企业内部管理走向外部管理；成本管理效果从短期管理走向长期管理；成本管理轨道从纯经济型转到经济与技术结合型；成本管理方式从战术管理扩展到战略管理，为企业竞争能力和企业长远利益服务。

1、成本意识。为满足在经济高速发展中成长的需求，企业必须要导入完善的管理体制，特别在成本管理中，对企业成本产生影响的主观动因包括：职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导间的人际关系等。企业应将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想，要求企业各层管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，每个人都对成本管理和控制有足够的重视。同时在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实行自主管理，强调人性的自我激励，既是一种代价最低的成本管理方式，也是一种最有效的方式。

2、全面成本管理观。全面成本管理的目标是培植核心竞争力。成本是在生产经营过程中逐步形成的，每个作业环节、每个员工都是成本产生的直接因素，那么成本管理就不能忽视任何一个方面。全面成本管理观念主要体现在以下方面：（1）全员工性。只有全体员工都树立全面成本管理思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使降低成本有坚实的基础和保证。要实现全员参与，其最有效的办法就是：将目标成本指标层层分解，使全厂每个职工都要承担一定的成本指标，实行全员的成本管理。（2）全过程性。成本的发生地在企业所有职能部门和车间，包括研究、设计、制造、储运、经销、服务等全部生产经营环节，而不是只限于生产部门，因而成本管理要向前向后延伸，这已经成为各种成本管理新观念的共识。（3）全企业性。全企业成本管理是从手段和系统来看的，主要内容是发挥各部门的职能作用控制支出。

现代企业成本内涵中应该包括从高科技中转移过来的价值，将知识成本纳入其中。同理，成本还应包含资本成本、质量成本、责任成本、人力资源成本等。此外，成本与企业的其他经济技术指标如利润、质量、劳动生产率、投资回收期等有密切的关系，要把握成本丰富的内涵与外延，全面系统地做好成本管理。

3、成本效益观。成本管理不是简单地等同于降低成本。现代企业不仅要关注产品生产成本的高低，更要关注其产品在市场上实现的经济效益，为提高经济效益实施成本管理。企业发展过程中存在一些瓶颈，表现为企业价值链中有一些薄弱环节，如果这些薄弱环节得到加强，则整个价值链就将得到加强，在这种情况下，不能一味地强调降低成本，而是逆向思维，要在企业的薄弱环节加大投入量，使企业效率大大提高，降低相对成本，提高经济效益。我们应变传统的成本降低观为成本效益观，成本工作绩效的考核不能单纯看成本的升降，而应从投入产出比率进行评价，降低相对成本，提高绝对经济效益。

4、成本规避观。成本规避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本的潜力向预防性发展。“成本节省”仅仅是成本降低的一种初级形态，功效是非常有限的，成本规避观将成本降低的视野重点转移到产品的开发、设计阶段以及采购阶段，实行事前管理。在产品的开发、设计阶段，牢固地树立“成本决定生产”而非“生产决定成本”的思想，充分地考虑市场定位、产品形象，确定合理的产品成本，剔除产品无谓功能，消除生产过程中大量的无价值作业，从而为产品成本的降低打下坚实的基础。在内容和效益上，成本规避观把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面的考虑，将管理内容扩大到整个产品生命周期成本，既要对生产领域成本实行控制，又要对流通领域成本实行控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；既要通过改善管理工作控制成本，又要通过提高技术管理成本；既要对生产者成本(开发设计成本，制造成本、营销成本)实行控制，又要对消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处理成本)实行控制，而且在时效上要求防患于未然，进行事前控制。

（二）成本管理技术整合。降低成本的根本途径在于有效的资源利用。资源的有效利用依靠科学的管理方法和指标体系来计量和评价。为此，我们要在现有目标成本管理、责任成本管理、标准成本管理、价值成本管理等基础上，从战略层面进行全局成本管理，从战术层面进行策划，从作业层面进行全面执行与控制，在全企业实行成本精细管理。经实践证明比较有效的方法有如战略成本管理、成本企划、作业成本管理。

1、战略成本管理。战略成本管理最早于20世纪八十年代提出。美国著名会计学家Cooper和Slagmulder认为战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效适应持续变化的外部环境的目的。战略成本管理站在战略的高度，着眼于企业的长远目标，分析影响成本的因素，从而培育企业的长期竞争优势，其精髓在于借助会计功能寻求成本优势，以使企业能有效地适应外部环境。近年来，战略成本管理作为成本管理理论的发展趋势，逐渐被国外公司所采纳。

2、成本企划。成本企划起源于20世纪六十年代初，是日本企业将源于美国的目标成本法与强调合作协调和实行横向一体化管理模式融合而产生的成本管理方法，是对目标成本法应用的创造性发展。成本企划法首先掌握未来市场需求，计划满足市场需要的产品，设定产品的目标利润，导出达成目标利润所必要的目标成本；然后用价值工程等工程技术方法设法降低产品各组成部分的成本，导出目标成本，再用实际估计成本加以确认。成本企划降低成本的秘诀在于成本压力的传递性，立足于市场制定目标成本，通过横向分割进行细化，将成本压力传递给各责任中心，各责任中心又将所分得的成本目标进一步纵向细化，将压力传递给下级责任部门，直至将部分压力传递给原材料或零部件供应商，从而实现了人人头上有指标和压力的全员参与的成本控制，使成本目标更易为员工接受和实现。

3、作业成本管理。作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，现在已经直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构，是认识价值链的基础，只有作业成本管理才能改造和优化企业价值链。

作业成本管理是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法，将企业视为为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业向市场提供的商品或服务凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，因而作业链同时表现为价值链。以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，作业成本管理能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行，作业成本管理的设计与运行必须考虑这三个方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。

（三）成本管理实践整合。成本管理实践是对企业资源进行有效计量、对成本管理进行整合的具体活动，包括了成本预算、成本核算、成本控制和业绩评价四项内容。

1、加强成本预算管理。建立健全预算管理体系是按照企业制定的发展目标，对经营预算、现金流量预算、资本支出预算都要进行精心编制并层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

2、完善成本核算体系。成本核算是成本管理实践中最基本的功能。市场竞争的外部压力和自身发展的内在动力，促使企业不断地探索先进成本分析方法，确定主要业务活动的效率和有效性，帮助决策者既能以战略的眼光从整体上把握企业的成本信息，又能获得细致到作业的成本数据分析。

3、优化成本控制体系。事实上，我国企业已经建立了成本控制体系，有些甚至已经很完善了。因此，如何优化成本控制体系是当务之急。企业应根据自身成本控制方面的弱点，采取一系列措施从范围、内容、时效、辅助技术以及制度等方面对成本控制体系进行优化，充分挖掘企业成本降低的潜力，预防和降低成本问题引致的企业发展风险。