采购管理成本控制精选(九篇)

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第1篇：采购管理成本控制范文

（一）采购物流。采购物流有广义和狭义之分。广义的采购物流是指以消费为目的的社会采购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。在本文中所指的采购物流及其管理均属狭义范畴。

（二）采购物流管理。采购物流管理，是指为保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，是企业经营管理的核心内容，更是企业获取经营利润的一个重要源泉。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。可以说就是5R，即以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品。

企业采购管理的任务主要有以下三个：1、通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；2、通过采购管理，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；3、与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。

二、采购物流在企业成本控制中的地位

在现代企业的经营管理中，采购已显得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例（60%～70%）。在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%，工资和福利要占20%，管理费用占15%，利润占5%。而中国的企业，各种物质的采购成本要占企业销售成本的70%。可以清楚地看出，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。因此，外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力，采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

随着信息技术发展与世界经济高度自由化，过去企业借助技术领先、市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失，再加上保护消费者权益的呼声日益升高，偏高的产品售价必将在保护弱者的呼声下逐步退让，这一形势的转变迫使企业需要降低采购成本以获得更大的利润。

三、我国企业采购物流管理现状

随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为我国进入21世纪后经济活动中的一个热点问题，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程的多样化及其质量要求。

（一）国内企业采购物流管理现状。一般来讲，制造行业的供应链有三个阶段：第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。就目前我国企业的管理现状与经营水平来说，中国制造业还处于第一阶段，企业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着我国制造业的发展。尤其在我国加入世贸组织之后，面对白热化的市场竞争趋势，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，在竞争中显得力不从心、难以应对。尤其是采购物流管理，已经成为许多中国企业的薄弱环节，虽拥有知名品牌、能够生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因就是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高。鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高物流管理水平，增强核心竞争力，否则就会被市场所淘汰。

（二）存在问题分析。通过上述分析发现，我国企业在采购物流方面主要存在三个方面的问题：

1、采购人员的综合素质低。在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。如果采购人员从一己私利出发，收取回扣，为企业购买价高质次的产品，那么企业的效益怎么能好？

2、采购绩效评估制度不健全。当完成一项工作后，如果不对之进行相应的、有效的评估，就不会发现工作中的不足，也不会为将来的工作提供借鉴和指导，不利于下一步工作的开展。对于采购工作也是一样，没有完善的绩效评估制度，企业采购物流水平很难得以提高。

3、供应商不稳定。我国许多企业现在面临的局面是：当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，导致原材料进价过高，影响企业正常生产；当物资供过于求时，又有许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品。但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。

四、对策建议

（一）通过采购管理的中心化、职能化和专业化，提高企业成本控制能力。采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。采购的专业化要求一名专业采购员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而不仅仅是掌握会计和英语等专业。需要了解世界市场变化和供应商的表现，英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。一个企业的采购物流管理只有从总体上达到这三个方面的要求，才能使降低产品成本变为可能，从而增加企业的国际市场竞争力。

（二）加强采购绩效评估，提高采购效率。一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门可以在整个企业中发挥巨大的作用。定期、合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。定期评估采购人员工作绩效。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效，并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。不定期评估采购人员工作绩效。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。比如，公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励。此种评价方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

（三）加强供应商关系管理。首先，企业要合理选择供应商。目前，供应商选择的一般标准为：（1）考虑是否有过良好的合作记录；（2）供应商的产品质量；（3）供应商的服务质量；（4）供应商的地理位置和按时送货；（5）供应商的信誉；（6）价格；（7）供应商的存货政策等。其次，企业还应建立供应商评价、评估系统，对他们分别建立档案，以便进行分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商以固定级别，应该根据评估结果随时为其定级，成绩不好的供应商就应该被立即淘汰。

企业还应与供应商建立和维持战略合作伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。

（四）注重“以人为本”的管理理念，选好采购人员，控制采购管理成本。企业的成本多种多样，单就采购物流管理来说，它也有自身的成本。我们不能一方面拼命地通过采购管理来降低材料价格，另一方面又忽视了因此而增加的采购管理成本，这样会得不偿失。

第2篇：采购管理成本控制范文

关键词：物资采购；成本控制；管理；高校食堂；财务；问题；建议

一、高校食堂物资的采购成本概述

（一）高校食堂物资采购成本的相关定义及其构成

高校食堂物资采购成本，顾名思x，就是高校食堂在经营管理的过程当中由于置办采购相关物品而产生的费用。根据实际情况来看，高校食堂物资采购的主要构成部分有，物品成本，管理成本以及储存成本这三个主要类型，因为首先物品采购需要成本费用，物品采购回来需要进行管理，无法即时用完的物品则就需要选择合适的方式进行储存以保证其使用效果，所以高校食堂物资采购成本就包括了物品、管理、储存成本这三项。

（二）高校食堂采购成本的影响因素

在不出现意外情况的基础之上，高校食堂采购成本的影响因素主要有以下几种：

1.采购物品价格的影响。高校食堂采购物品最多的应当就是食物原材料了，以食物原材料为例，根据时节气候的不同，食物原材料的价格是会一直变化的，那么高校食堂采购物品的成本也就会因此产生相应的变化。

2.采购物品数量的影响。仍以食物原材料为例，高校食堂总是会根据师生用餐的喜好而选择不同食物原材料的采购数量，而同时不同的食物原材料又有着不一样的价格，因此高校食堂的采购成本也就会受到采购物品数量的影响。

二、高校食堂物资的采购成本管理与控制中所存在的问题

（一）高校食堂员工素质方面存在的问题

高校食堂的员工是高校食堂物资采购成本的管理与控制的直接参与者，而直接参与者的工作效率对物资采购能够产生决定性的作用。目前高校食堂的员工素质普遍较低，因此高校食堂在选择进行采购成本管理与控制的员工的基础和起点就比较低，如果员工在高校食堂物资采购管理过程中缺乏相关的专业知识，没有整体统筹的思想意识，那么就无法在保证质量的同时有效降低采购成本，对于整个高校食堂采购成本管理和控制的有效性提升就会起到阻碍作用。

（二）高校食堂物资采购流程管理方面存在的问题

高校食堂进行物资采购成本的管理与控制必然要包括采购物品的整个过程，而关于采购流程的设置以及管理进行也在其中占据了极为重要的位置，因此这方面也是不可忽视的。物资采购流程包括了采购计划的设计与编制，采购物品，以及采购成本与物品的审核这几个主要方面，但是现如今很多高校食堂的这部分都存在严重的问题，首先是高校食堂并不会对采购计划进行充分细致的安排，其次就是在采购及审核过程中，很多人都会想方设法从中谋取相当的利益，这样就在极大程度上破坏了高校食堂采购成本的管理与控制。

（三）高校食堂物资库存管理方面存在的问题

高校食堂所采购的物资大多都是食物原材料，是要在加工制作后给师生们使用的物品，因此将当天用不完的食物原材料进行妥善的储存是非常必须的，这样才能够在之后保证给师生提供的食物的质量。但是实际上许多的高校食堂都不注重这方面的问题，导致很多食材在没被使用之前就失去了食用性，这样一来，高校食堂就只能重新购买相关原材料，使得其增加了不必要的采购成本。

三、对高校食堂物资的采购成本进行有效的管理和控制的建议

（一）选择具有财务管理素质的员工进行高校食堂物资采购成本的管理与控制

具有相关专业素养的员工是高校食堂能够顺利进行物资采购成本管理与控制的必要前提，因此高校食堂应该招收聘请具有财务管理素质的员工来进行这一类的工作，这样才能够在对采购成本的拨放与使用有较为准确的规划和判断，同时也使得高校食堂采购成本的管理与控制能够得到整体性的统筹安排，这样一来，高校食堂采购成本的管理控制的有效性也就能够得到较大程度上的提高。

（二）制定合理有效的采购流程，采用多人审核的方式进行

高校食堂应该根据每一天的具体实际情况来制定合理有效的采购流程，对于需要采购什么物品、需要采购多少数量的物品以及需要采购的物品在什么价格范围之内等等方面的细节安排妥当，才能保证整个采购流程的顺利有序的进行。同时又由于在采购审核这个环节存在较多的情况，因此高校食堂可以安排多个人来监管这一环节，如此一来，起到相互监督的作用，就能够有效遏制这类现象的产生。

（三）注重对所购买物品的使用与储存

在具有合理有效的采购流程、采购计划的基础之上，出现富余物品的情况是会减少出现的，但也并不能够完全避免，因此关于物品的使用与储存，高校食堂也是需要格外注重的。因为食物原材料是高校食堂采购的多数物品，是需要在加工制作后给师生们食用的，所以需要比其他物品更加细心严谨。高校食堂应该在一天的经营活动结束之后，将剩余的物品以其合适的储存方式储存起来，以便再次使用，同时也可以保证物品的质量，最终也是有利于提高高校食堂采购成本管理与控制的有效性的。

四、结语

本文从高校食堂物资的采购成本概述、高校食堂物资的采购成本管理与控制中所存在的问题以及关于如何能够对高校食堂物资的采购成本进行有效的管理和控制的建议这三个主要方面展开，希望能够为高校食堂财务管理方面提供有效的借鉴作用。

参考文献：

[1]郑树威.有关企业物资采购成本控制的分析[J].现代经济信息，2016（02）：174.

[2]赵恒.浅谈事业单位物资采购成本控制[J].经营管理者，2015（02）：238.

第3篇：采购管理成本控制范文

关键词：电力；物资采购；成本；管理；控制；制度建设；档案

物资采购是电力企业的一项基础性工作，对电力企业经济效益的提高起到了基础性的作用，因此需要加强对电力物资采购的重视，特别是要加强物资采购成本的控制，为经济效益的提高奠定坚实的基础。但是在实际的电力采购成本管理与控制中，受到传统采购观念的影响，存在着以事中和事后控制为主的现象，加大了物资采购成本管理与控制的难度。为了适应动态的市场环境，电力企业要将物资采购成本管理与控制作为工作的重点来抓，最大限度的降低采购的风险和成本投入，优化物资供应的结构，为电力企业的发展创造有利的条件。

一、制定完善的采购预算和估计成本

制定完善的采购预算和估计成本是进行物资采购成本管理和控制的基础和前提，属于一种控制机制，也是组织政策的一个延伸，实现了对采购成本的估计和预测，这就为物资采购进行了理性的规划。进行采购预算和成本的估计可以对采购资金进行合理的配置的同时，还为资金的使用建立了一个科学的标准，这样就为在采购过程中资金的使用提供参考和依据，进而为物资采购资金的使用进行控制和检测，保证采购成本在合理的范围内浮动，并且有效的控制了物资采购资金的流向和流量，为物资采购成本管理和控制奠定了坚实的基础。

二、优化物资供应商的管理

在电力物资采购项目中，供应商是一个关键的部分，这就需要电力企业结合物资采购的需求和市场的特点，选择合适的供应商，并对供应商进行有效的管理，在提高项目实施质量的同时，最大限度的减少物资采购的成本投入。

（一）选择供应商的数量

为了对供应商的份额进行合理的分配，需要对供应商的数量进行优化和选择，这是降低采购风险、节约物资采购成本的有效策略。对于电力物资采购而言，单一的采购货源不仅增加了物资采购的风险，而且为压价带来的不便，因此需要选择多个供应商，避免单一的货源供应，并为供应商提供相应的优惠政策，最大限度的降低物资采购的成本。同时，供应商的数量也不宜过多，不然会造成管理的困难和质量控制的难度，一般将供应商的数量控制在3-4家为宜。

（二）优化供应商选择方式

为了从供应商环节降低物资采购的成本，需要优化供应商的选择方式，就电力物资采购而言，主要的供应商选择方式有公开竞争性招标、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购等。一般电力企业采用的是公开招标，即通过供应商之间的公平竞争来最大限度的压低物资的价格，并且对提高物资采购的质量和效率起到了促进作用，为物资采购成本的控制创造了有利的条件。

（三）建立长久的战略伙伴关系

为了保证物资采购的稳定性，需要与长期合作的供应商建立长久的战略伙伴关系，保证二者利益共享和风险共担，通过长久的双赢关系的建立，可以为采购方在成本和质量上占据优势，保证了物资采购稳定性的同时，还可以为降低成本提供了可能。为了调动供应商的积极性，需要采取相应的激励机制，这样就保证了供货及时稳定，从而有效的降低了成本。

三、完善电力企业物资采购内部控制制度

完善的物资采购控制制度是采购成本管理和控制的有效保障，因此需要结合电力企业物资采购的实际需要和市场经济的特点，建立完善的物资采购制度，保证物资采购成本管理和控制有章可循。

（一）建立会计控制制度

完善的内部会计控制制度是规范采购人员日常行为的一个有效方式，不仅保证了企业物资的正常供应，而且有效的避免了物资采购过程中的违法违规行为。在制定电力企业的内部会计制度时，要做好报价和审批工作，为采购工作提供制度支持，同时最大限度的避免了采购人员的暗箱操作。

（二）建立供应商档案准入制度

为了保证物资采购的质量满足规定的要求，并最大限度的降低采购的成本，需要严格供应商准入制度，建立供应商档案制度，及时掌握各个供应商的信用和资信情况，并实现信息资源的共享，借助淘汰机制和严格准入机制，建立完备的供应商数据库，进而为完善采购管理，提高效率，控制采购成本创造有利的条件。同时要建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。为了最大限度的降低物资采购的成本，需要对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测；为采购者在制定采购计划、决定发包及采购方式提供可靠而有效的依据。

结束语：电力物资采购是一项基础性的工作，直接关系到电力企业经济效益的提高，更加关系到各个环节工作的开展情况，因此需要电力企业将物资采购作为一项重要的工作来抓，对物资采购成本进行有效的管理和控制。同时物资采购成本管理与控制是一个动态的过程，需要对整个采购过程进行管理，包括采购前、采购中和采购后等多个环节。总之，控制物资采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理。为进一步深化物资集约化管理，适应国家电网公司建设的要求，企业要控制好物资采购成本并使之不断下降，树立成本价值管理战略理念来指导物资采购成本控制工作。

参考文献：

[1]施锦辉.刍议电力物资采购成本的控制[J].建材与装饰，2011（08）

第4篇：采购管理成本控制范文

关键词:采购;物流管理;成本控制

现代企业的采购物流管理是为确保企业在生产过程中可以正常运行的一种行为，是企业采购活动整体为对象而发生的协调、组织、计划与管理控制行为［1］，企业的采购物流管理是企业在实现生产和物资供应协调方面的重要保证，直接关系到企业的经济效益和正常运营，因此本文将对企业采购物流管理及成本的控制方法做以下探讨。

1采购物流与采购物流管理

在企业生产行为活动中，物流活动是采购物流、销售物流、生产物流、回收物流的总称，采购物流包括企业从供应商那里购买物资到实现生产活动的过程。以生产企业、流通企业和供应商的角度来看，采购物流都是企业物流的重要起点，是企业物流管理的主要环节，总之采购是企业经济利润的关键，是产品质量、品牌质量和生产环节的重要保障［2］。因此，企业采购物流的良性循环必须引起管理者的足够重视，科学系统地制订采购物流管理的规章制度［3］，全面合理地考虑各个环节的运行成本，进而有效地控制企业的一切成本开销。采购管理最终是以确保企业生产物资供应为目标的，所以采购管理应该具备:(1)确保物资质量的前提下，价格降低，选择价格低廉、质量稳定、信誉良好的供应商合作。(2)良好的采购管理是降低成本有效方法，采购物流管理的有效进行是对整个物流费用能否降低，物流经营效率能否提高，乃至整个企业的经营成本能否合理配置有着非常重要的影响。现将采购管理基本内容制图如图1。

2采购物流管理分析

根据艾文，王冠博［4］研究分析，我国现阶段物资采购总成本占企业总的售额的60%以上，由此可知我国目前企业中采购物流成本的控制是一项非常棘手的问题，已经成为企业运营总成本中所占比重最大的一部分，直接影响了企业正常运营中经济利润的控制，对企业适应市场竞争能力方面有着极大的影响，综合国内外成功的采购物流管理经验来看，采购物流管理分为制造行业企业内部业务整合、企业社区建立和从供货物资到销售终端所有环节协同的三个阶段。目前，我国采购物流管理仍处于初始阶段，本土企业在国际竞争中整体能力不够，部分企业虽然很注重产品质量和品牌质量但是采购物流管理方面流程和机制都不健全，我国企业在采购物流管理过程中还存在着很多问题，如采购人员责任不明确、专业素质较低、缺乏考评制度、企业与供应商之间关系不稳定等，这些因素造成了企业采购物流成本加大、物资浪费现象严重和企业经营压力加大等现象。

3采购物流成本控制措施

3．1规范采购物流管理方法

采购物流应该向着专业化、智能化、责任明确化和中心集成化方向发展，将企业采购能力集中化，使其在采购过程中占据主动地位，实现成本的有效控制，采购物流的职能可以使企业对内行政职能发生改变，企业相关管理者应对其详细了解并明确制定出管理办法，给企业的发展以正确的导向，采购物流的专业化和智能化是对从事采购的相关人员提出的要求，采购人员不经要具备专业知识和技能还应该对现代企业智能化管理有一定的掌握，不仅熟练应用计划指标的预算法、定额法等专业方法还要熟练使用计算机、英语、法律常识等专业知识。

3．2制订采购物流绩效评估办法

在采购物流成本控制的过程中，制订行之有效的绩效评估办法是十分必要的，绩效评估办法可以有效提升成本控制水平，结合本年度企业人事考核管理办法来对企业采购物流人员实行绩效评估办法，是采购物流管理人员从根本上提高对成本控制的重视程度，明确成本控制的侧重点，很多企业的绩效评估都取得了良好的效果，采购物流人员在物资的管理与储存、采购预算、采购计划制定和采购合同保管方面均有很大程度上的提高。

3．3维护企业与供应商的关系

企业与供应商之间的关系是企业能否生存下去的重要因素，在选择供应商时应该考虑有良好信誉、同行口碑较好的供应商，原材料的质量决定了企业产品的质量，供应商能否提供持续稳定的原材料非常重要［5］。另外，供应商所在地是否可以最大限度的节约运输成本也是企业应该考虑的问题。企业应该选择3－4家长期稳定的供应商，定期对其原料来源、原料质量进行实地考察，以保证企业生产持续有效的进行。总之，通过以上三方面的分析，我国目前阶段企业在自身发展过程中已经越来越重视对采购物流成本的控制，已经意识到了采购物流成本的控制可以直接的转化为企业的经济利润，为保证企业能够正常运行并且在同行业中利于不败之地，采购物流成本控制就必须要彻底、全面、认真地贯彻下去。

参考文献:

［1］王江喜，陶京．采购物流管理及成本控制［J］．环球市场信息导报，2015(11):275．

［2］林默默，陈曦．药企采购物流管理现存问题与发展对策研究［D］．北京:对外经济贸易大学，2015(20):234～236．

［3］付丽娟，许艳．采购物流管理及成本控制方法探讨［J］．工程技术:文摘版，2016(8):237．

［4］艾文，王冠博．采购物流管理与企业成本控制［J］．商品与质量，2016(31):345～347．

第5篇：采购管理成本控制范文

关键词：企业;材料采购成本;问题;基础工作;手段

材料采购是企业生产经营的初始环节，材料采购成本对企业后续的生产经营成本产生至关重要的影响。降低企业材料采购成本是企业改善现金流的重要手段，其还能够直接的降低成本费用，提升企业的盈利空间，为企业市场竞争力的提升奠定基础。降低材料采购成本的方法和手段很多，从企业整体经营层面而言，采用财务管理与控制的手段来对材料采购成本进行控制是效率最高，效果最显著的。因此，本文基于财务管理与控制角度探析企业如何降低材料采购成本。

一、企业材料采购管理中存在的问题

1.企业缺乏材料采购的财务管理手段

近些年来，随着我国企业生产经营规模的日益扩大以及企业内部组织形式的日益复杂化，企业原有的采购成本管理体系以及管理手段等已经难以适应要求，采购成本管理的效率非常低下。企业生产类型的多样化以及业务范围的多元化导致传统那种单一的采购成本管理模式无法满足需求，要求从财务管理与控制的角度来统筹材料采购成本管理工作。目前，我国大多数企业是由采购部门单独来负责完成材料采购成本控制工作，成本控制主要仅仅是针对采购环节来进行的，这种控制模式的局限性非常强。随着企业经营管理范围的扩大，材料采购涉及到的环节与部门日益增多，这就需要从企业整体来对采购成本进行控制，因此财务管理与控制的手段就显得尤为必要，财务部门必须加强与采购部门的协调与合作，统筹领导材料采购成本控制工作。另外，大型企业的材料采购涉及到的种类众多，采购成本的信息量巨大，需要依托企业的财务信息系统来进行管理与控制。

2.企业材料采购人员缺乏成本意识

由于我国大多数企业的材料采购人员大多数缺乏良好的成本意识，一些采购人员将工作的重点放在按时按量完成企业交给的材料采购任务，在采购过程中没有对材料采购成本的高低进行考量，这在很大程度上导致企业材料成本的高企，不利于企业的生产经营。另外，很多企业将材料采购的成本控制仅仅放在材料采购事中，而对于材料采购的事前和事后的工作缺乏重视。材料采购成本的管理涉及到的因素众多，从供应商的选择、招投标管理、物流状况到产品生产等环节都需要有着良好的成本控制意识。因此，如果企业缺乏贯穿于材料采购全过程的成本意识，就很难有效的降低材料采购成本，提升企业的经济效益。

二、加强材料采购成本控制的基础工作

材料采购是一项涉及面广、环节众多的工作，因此，企业一定要加强材料采购成本控制的基础工作，通过材料采购程序以及制度的完善来为成本控制工作提供依据。

1.健全材料采购的内部会计控制制度

完善的材料采购内部会计控制制度是企业降低材料采购成本的保障，其能够将企业的材料采购工作予以规范、保证企业材料的及时正常供应，从制度上规范和控制企业材料采购人员的行为，防止采购过程中出现盗窃企业材料等行为。企业一定要加强材料采购的内部会计控制制度建设，将材料采购的预算、授权、流程等予以明确。企业的财务部门一定要加强对材料采购原始凭证的管理，严格准确的对材料采购数据予以录入，并做好会计核算工作。

2.建立供应商档案和准入制度

企业要对材料的供应商以建立档案的形式进行管理，并及时对供应商的资金状况、信誉以及运营等资料进行完善。财务部门要积极参与供应商的档案录入和管理工作，档案中应该对供应商的历史交易记录、财务状况、资信评级、银行账号、材料供应的效率等进行记录。企业在进行原材料采购之前，应该根据档案的资料进行供应商的选择。还要建立供应商准入制度，材料供应商必须在经过企业财务、审计、质检等部门的考核之后才能成为候选。

3.完善材料价格评价体系

材料价格评价体系是材料采购成本管理的基础，企业要建立完善材料价格档案，从而为后续的采购成本管理奠定基础。首先，在材料价格档案建立之后，企业要将后期采购的材料价格与档案中的材料价格进行比对，并对发生价格差异

的原因进行分析，一般情况下新的材料采购价格是不能超过已经归档的材料价格;对于一些企业生产经营所需的主要原材料，企业要重点进行管理，建立材料价格评价体系，由财务、采购、生产等部门进行合作并抽调人员组成专业的价格评估小组，对供应商的报价进行定期的统计、分析以及评价，并将评价结果记入档案;另外，企业要制定材料采购的标准价格，并以此为依据对企业采购人员的工作绩效进行评价。财务部门要结合产品的标准成本以及市场的供求状况，制定材料采购的标准成本，并督促采购人员拓宽采购渠道，尽量以最低的采购价格来获取原材料。

三、降低材料采购成本的方法手段

1.财务人员要加强对材料采购的了解

很多企业的财务人员对企业的材料采购不甚了解，导致难以参与材料采购工作。财务人员要加强对材料采购工作的学习，在采购每一种材料之前要熟悉其价格构成，掌握材料供应商的原料价格来源，从而能够参与材料采购的核价工作，为降低材料采购成本奠定基础。另外，企业要成立专门的材料价格审核部门，负责统筹材料价格的审核工作，企业财务部门要积极的参与价格审核，增加材料采购的透明度。

2.财务部门要积极参与材料采购库存管理

库存管理是企业降低材料采购成本的重要环节，企业财务部门要加强与库存管理部门的协作，将财务手段运用到库存管理与控制中去。材料库存管理效率的高低影响到企业流动资金的占用情况，库存比过高会占用企业大量的流动资金，严重影响企业资金的周转与使用，并且材料积压时间过长也会导致贬值以及损毁。“零库存”是企业材料库存管理的最理想状态，企业要尽量合理安排材料的供货以及生产来达到这种状态。然而，由于目前物流技术以及企业自身管理水平的限制，企业难以达到零库存的要求，因此需要企业制定科学的材料库存管理策略，在满足企业正常经营运转的前提下，将材料库存占用的资金控制在合理的水平，从而最小化材料库存成本;其次，随着计算机技术的发展以及ERP等管理软件的应用，财务部门一定要积极的利用信息系统和软件来加强对材料采购的监督和管理。通过ERP，财务部门可以对材料采购进行流程管理，要求采购部门提交申购单并在批准后才能够进行入库、报账和付款，这种管理方式能够合理的控制材料采购的数量和价格;另外，财务部门可以通过采购预算的方式来加强采购管理。财务部门要在生产预算的基础上，根据各种材料的市场价格以及消耗定额来编制采购预算，并严格监督采购部门执行预算，并通过预算考评的方式来促使采购人员提高工作积极性，降低材料采购的成本。

3.做好招标采购工作

实行原材料的招标采购能够保证在公平、公正的环境下进行材料采购，能够有效的实现降低采购成本、提高企业经济效益的目的。财务部门要积极对招标过程进行监督，注意以下几点： 首先，要设置科学合理的指标体系，从而保证招标活动能够顺利进行。在确定指标体系的时候，不仅要对招标者的资格条件、经营规模、服务水平等进行考量，还要对投标者在毛利率水平、资金实力、履约能力、价格优惠比率等方面进行评价;其次，要对指标评价体系中的各个部门制定合理的权重，采购部门要根据采购物资的价格、数量、特点等因素，在指标体系中赋予合理的权重，从而保证招标工作的公正合理。

4.加强材料采购流程和运作管理

企业要加强材料采购流程与运作管理，以一套规范化系统化的流程与管理方式将材料采购工作固定下来，从而提升材料采购的效率和透明度。首先，企业在材料采购前一定要对采购成本进行合理估算，制定严格的采购预算计划，从而为后续的材料采购提供依据。采购预算是采购流程的重要组成部分，其能够对采购资金进行合理的配置，建立资金的使用标准，确保采购资金在合理可控的范围内;其次，企业要建立科学的采购信息系统平台，对产品的材料消耗、单价、价格变化趋势、材料利用率等进行系统的分析，一旦发现出现采购异常的情况要进行财务预警;另外，企业要不断加强材料采购的运作管理，积极对材料采购的手段以及方式进行调整和优化，加强与供应商的合作与协调，从而不断降低企业的采购成本，确保企业材料供应渠道的畅通。

材料采购成本是企业成本费用的重要组成部分，企业一定要加强重视，通过财务管理与控制的手段不断降低采购成本，从而提升企业的盈利空间，提高企业经济效益。企业要及时的发现材料采购管理环节存在的漏洞，通过健全内部会计控制制度、建立供应商档案、完善材料价格评价体系等方法来做好采购基础工作，并在后续的具体采购工作中积极的运用财务管理与控制的手段来指导和管理材料采购工作，从而提高材料采购工作的科学化和高效化，不断降低材料采购成本，提升企业的经济效益。

参考文献：

[1]斯建东.企业物资采购成本管理与控制研究[J].现代商贸工业.2011（03）.

第6篇：采购管理成本控制范文

关键词:采购;成本;分析;控制

中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

在传统思维里,采购就是拿钱买东西,目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是,随着市场经济的发展、技术进步、竞争的日趋激烈,采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能,一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的职能。在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分,采购是企业管理中“最有价值”的部分。正确确定采购的地位,是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障,更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。

二、采购成本分析的内容

采购成本包括订购成本、存货储备成本和品质构成成本。

1、物料的订购成本。包含以下成本:请购手续成本,包括请购的人工费用、用品费用和主管的审查费用;采购成本,包括估计、询价、比价、议价、采购、通讯联络和用品等费用;收货验收成本,包括验收的人工费用、交通费用和仪器仪表费用;进库成本,主要是物料的搬运费用;其他成本,包括会计入账、支付货款等花费的费用。

2、存货储备成本。包括以下费用:资金成本,存货的品质维持需要拖入大量资金,投入的资金便丧失了其他使用这笔资金的机会。如果每年其他使用这笔资金的投资回报率为20%,那么每年存货资金成本为这笔资金的20%。搬运成本,存货数量增加,搬运和装卸的机会也增加,搬运工人与搬运设备同样增加,其搬运成本相应增加;仓储成本,包括仓库租金、维护和管理等费用;折旧及陈腐成本,存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌和呆滞料,造成相应的费用损失其他成本,包括存货的保险费以及其他管理费用等。

3、品质成本。设计品质成本:指企业为保证产品的设计品质适合用户要求和生产要求所投入的费用,以及设计缺陷所造成的损失;采购品质成本,指为促使和鉴定采购物达到合同规定的品质要求所支付的费用,以及采购物未达到品质要求给采购方造成的损失;边际品质成本,指品质成本对产品品质特性最小单位变化的变动成本;用户品质成本,指用户为了获得品质满意的产品所支付的费用,以及产品品质不能满足用户要求给用户造成的损失;社会品质成本,指国家品质监督机构、环境保护机构、用户权益保护组织等在鉴别和促使改进产品品质、环境保护等方面投入的费用,以及产品品质不良造成危害给社会带来的经济损失;全寿命品质成本,指产品从市场调研、研制、生产、使用到报废、销毁的全过程中,缺少的对实现全寿命品质控制所投入的费用,以及产品品质不良造成的损失;作业品质成本,指企业为促使品质人员提高作业效果所支付的费用以及作业差错造成的损失。

三、采购成本结构分析

应用ABC管理分类可以有效地反映企业采购成本的结构。ABC管理法根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象,进行数量分析,以该对象各个组成部分与总体的比重为依据,按比重大小的顺序排列,并根据一定的比重或累计比重标准,将各组成部分分为ABC三类,A类是管理的重点,B类是次重点,C类是一般。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类,累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类,累计百分数在10%左右的若干因素称C类。

ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的,主要区别在于,ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”,这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质,更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法,才使千百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识,转变成了具有较强科学性的现代管理方法。

四、采购成本的控制

在现在大多数企业里,多头对外,分散采购,信息渠道不完善,采购数量多、品种多,不能准确了解供应商成本的高低,市场竞争激烈,造成企业采购成本一直居高不下。因此,控制采购成本是亟须解决的问题。

1、对于A类项目的采购成本控制。建立、完善的采购制度,做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。

2、对于B类项目采购成本的控制。确定适宜的采购时机与合理的采购批量采购过早、库存过多都会增加库存费用。采购过晚、库存过少,会引起缺货损失。采购批量过大,有可能产生积压;采购批量过小又会增加采购次数、增加采购的固定费用。所以,企业应根据库存和销售情况确定适宜的采购时机与合理的采购批量。优化整体供应商结构及供应配套体系,这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作集中采购、减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格等。

3、对于C类项目采购成本的控制。实行战略成本管理来指导采购成本控制。估算供应商成本的高低,这是影响采购价格的最根本的。在与供应商的谈判过程中,只有了解对方的成本,才能在价格上占主导地位,因此要加强与供应商的联系和沟通,多了解哪些材料成本的比重大,哪些少,才能制定出合理的采购价格,使双方都满意,从而达到双赢的目的。在竞争中,了解竞争对手的情况。只有清楚地知道竞争者的优势和劣势,才能更好地争取到供应商,通过对现有供应商的改进来降低采购成本,如促使供应商实施即时供应、改进供应商的产品质量以降低质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发降低产品与工艺成本。通过运用采购技巧和战术来降低采购成本,提高谈判技巧和对策,以及采购方案,使采购的商品的成本达到最低化。

五、结语

总之,在现代企业里,由于采购成本分析不够准确,造成企业采购成本过高,也有一些企业只关注企业的某一项成本,而忽略了整体成本,使企业的经济效益一直都上不去。企业只要广开思路、明确方向,完善采购管理工作,创造性地开展工作,用科学的物流系统理论指导采购工作,做到理论和实践相结合,就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

(作者单位:长江大学管理学院;指导老师唐立新)

主要参考文献:

[1]鞠颂东,徐杰编著.采购管理.机械工业出版社,2005.

第7篇：采购管理成本控制范文

关键词：财务管理;成本控制;石油企业

一、石油企业成本控制和财务管理融合的现状

面对我国当前的金融环境，及不断增长的PPI指数，进行有效的成本控制是每个企业高度重视的关键点，对于当前的状况是缺少必要的金融政策的扶植，成本控制成为关键点。近年来，根据相关石油企业成本控制的文献资料较少，企业成本控制越来越少，认为主要是从施工成本控制战略的角度出发，往往只是在成本控制上，整体概念的缺失，控制效果不明显是其特点。财务管理和成本控制的有效结合，才能最终实现企业的经济效益最大化等的终极目标。

当前财务管理的核心问题是资金管理，对于资金的动态管理是首要问题，与成本控制的融合有待高度重视，财务管理是资本，以货币形式的成本控制是控制本质，财务管理相结合的预算监督，可以降低成本工作的顺利进行，所以构建两种融合模式是关键。

当前石油企业管理的重点是财务成本管理，成本管理，包括成本预测、企业决策管理，成本规划，和会计分析等，把成本的管理全面覆盖在成本形成的全过程，现阶段的成本管理主要是将成本信息与企业内部管理体制和生产管理特点相结合起来，满足不同的客户群体在不同的时期、不同的时间和空间需求，因此创建一个适合于本身企业特点的承办管理系统尤为重要。

二、有重点的进行石油企业的成本控制和财务管理

1.资金使用的管理。严格资金使用的管理，只有优化内部资本结构，充分的保障内部机制的健全，产生积极的效应，充分的保证投资实现最大化，使企业能够获得最佳的经济效益。充分发挥财务管理的监管职能，合理配置内部资金，优化资本结构和产品结构，石油企业必须把资金集中管理放在第一位，有效实行资金的集中管理、集中核算、集中调控才是关键。例如：中石油的资金使用管理的模式是对企业实施“收支两条线”管理，最大限度的将资金集中到总部，进行集中调控，进行统一调度，严格把关审批手续，针对支出资金严格做到相关责任人责任制度，按项目进度进行控制，充分降低企业的资金沉淀，以保证投资高的回报率。只有充分进行资金使用的管理，才能真正意义上的保证企业投资收益。

2.采用工艺先进的设备。自主创新是不变的发展概念，是企业生存和发展的必然趋势，只有掌握了“已知”，探索“未知的”，进行“知识创新”为主要设计知识，改变被动的适应，可变跟踪模仿作为阳性对照，以实现石油企业的新跨越。惟有采用先进的技术设备和生产工艺流程，才能从根本上减少成本的消耗，增强劳动生产效率，实现企业经济效益的最大化。

3.积极引进先进技术。石油企业更深入的引进技术，不仅仅是技术革新，在模型中引入新的技术，和新技术的消化吸收是关键。针对石油企业的现状，石油企业要专门设立科技领导小组介绍，组织人员进行科学分析，认真研究，开发生产实际，操作性较强的技术方案，石油企业重点是稠油热采新工艺，重点对复合钻井，发展垂直钻井，空气钻井等新技术，以提高企业生产效率，创新企业发展。在信息化时代，在管理中融入信息技术，信息技术是降低企业成本的重要方法，建立信息化的系统发展规划，构建科学的ERP 系统，才能使企业不断的发展壮大。

三、对石油企业成本控制和财务管理融合的目标定位

1.进行逆向成本分析分解。反向成本分析是财务管理的方式之一，间接地推动了相关人员采取积极的成本控制方法。财务管理的内在本质是进行资金的预算活动。财务管理要求生产严格控制在额度的资金数量之下，在资金供应的压力下，原材料采购、生产、销售和成本控制等环节进行成本控制，其控制是真实的，结果是用金钱标准量化表示。进行逆向成本分析能在生产、作业模式下成为有效控制成本的关键，如果将成本落实到每个成员的个人上管理，对固有的绩效进行评价，激励成员本身进行成本控制的意识。与此同时，企业在进行有效的绩效管理办法来进行激励和约束，这样必然会让相关人员产生内生的驱动力，当前很多石油企业已实施全面预算管理下的成本控制模式，效果非常的显著。

2.进行层级监管。对每个成员的努力程度的考察，对每

层机构成员的成本控制，对机构层级的人员进行跟踪监督等，应在合理的授权基础上，进行监管权力的行驶。财务管理和成本控制作为事物的两个方面虽然有所不同，但是能够呈现出协同的特点，表现在财务管理的功能上，运用技术创新、管理创新等成本控制的方法，能够有效的降低成本的发生数量。引导基金的监管职能的财务管理，可以完全分配成本，各部门，各部门相关人员成本控制的要求。

3.关系的成本控制和财务管理的位置之间的资金分配，加强质量监督，成本会计的有效控制，控制资金的流向，建立成本控制意识，是财务管理的最终目的。控制方法的定位，在工程领域成本定位，但在生产模式下依然可以依靠团队来控制成本，没有建立财务管理与成本控制的关系，增强团队成员的成本控制意识是关键，在绩效管理中要受到资金的支付。两者进行效果定位，成本控制是财务管理的最终目的，不仅仅取决于财务管理的组织和制度建设，还依赖于财务管理的信息化平台建设，最终极的目的是否实现，资金的使用效益，是否能够有效，这是两者契合的基础。

四、目标定位下的模式构建

1.预算管理和成本控制：过程管理的成本控制，在生产过程中控制产品是非常重要的，有一定的社会责任，人工成本控制应建立在严格的资本预算。成本控制领域应从技术层面和技术组织形态方面考虑，来实现生产流程的集约化管理水平，财务管理要从总括层面上建立成本控制的路径。成本控制与资金效益方面：在工业企业中生产效益的提高仍依靠产出与投入的比值进行管理，尽管形态上与成本控制无关，但是将货币转化成实物，惟有材料的投入等质量的提高，在销售环节实现经济效益是目标。

2.（1）进行联动各部门的成本控制。当前企业运转形态下的产物是财务管理具有的逆向倒逼的功能。虽然会因为不同的组织结构，每个企业是不同的，但石油公司或显示以财务管理为中心，其他业务部门共同构成的向心运动圆周。这样的形式能够进行资金流与其他各个部门进行能量的交换，并且在此基础上能够引入资金监管机制，从另一个侧面上又实现了联动各个部门的作用，其中的内在驱动力仍是企业内部运转的圆周形态，从而实现对各个部门资金的约束机制。（2）对各个部门进行成本控制考核。建立一个合理的成本控制的绩效评估机制，同时加强成本控制观念，建立一套成本控制效果评价体系，注重评价主体的财务管理，评估的目的是通过建立成本控制目标，但不能用于生产经营的限制，是技术支持财务管理指标的监测，从而实现成本控制的目标。

3.财务人员意识的提升。进行岗位培训，创新工作方式，强化两者活动的联动开展，积极进行人员部门调研，建立部门调研的长效机制，针对各个业务部门进行资金状况信息的获取，例如对固定资产使用情况进行考察。

4.财务管理的绩效评价。建立达到企业经营目标要求的绩效考核体系，建立针对财务人员的绩效考核，体系中的绩效考核指标最为关键。例如把财务部门整体作为考核的对象，根据年度资本预算的准确性，效率目标设定的固定资产的使用效率，预算资金的指标，建立了符合原则的“物理”指标体系。在对上级负责的机制下，进行人员的记分量化考核，根据评价的结果，参与年终的奖励和惩戒。财务管理的目标是使企业达到经营目标的要求，建立针对财务人员的绩效考核评价体系，能够充分调动人员的积极性，充分的将财务管理融入到生产经营中去，确保成本控制的成效。

五、财务管理和成本控制融合的改进策略

1.强化策略性成本控制。根据销售力量进行成本控制，根据企业经营发展的目标，鉴别所有成本控制的能力，从而控制企业成本，增加企业利润，严格区分策略性与非策略性成本。不管经营业绩优劣，强化策略性成本的投入。

2.实现全面性成本控制周期管理。在企业成本控制中，需做到对生产的各个方面进行全面性、全员性与全过程性的成本控制管理。全员性即进行全体员工控制，因为企业财务管理成本控制需要凭借全部部门的积极配合，仅凭财务管理部门进行，效果必然较差，必须实现全员成本控制意识，作为一个系统的成本控制工程，它需要自上而下建立一套组织体系。全面性即在每一项经济活动中都会受到成本的影响，在生产经营时必须严格成本控制，加强对资金的筹划管理，充分利用现有资金在每个环节的利用效率。通过整个过程的管理，建立一个全面的周期性的管理系统，建设和后期成本控制的集成管理系统，实现事前，全过程的成本控制。

3.财务管理手段的创新。在进行财务管理的过程中主要形成部门跨界协作的管理即采取吸收专业技术人员的参与及投入管理，提供针对资金预算、成本控制等环节的技术

支持。然而，专业技术人员不影响财务管理。目前，由于一些关系的影响，导致需要加强审计监督体系，通过标准的机制来克服。

六、总结

伴随着市场经济的高速发展，作为支柱产业的石油企业对两者融合模式的构建有着非常重要的意义，模式的构建主要包含考核部门和联动部门的管理、财务人员意识、管理手段的创新、绩效考核指标等方面的研究，最终实现企业成本控制的目标，企业效益的最大化。又不断的通过融入信息管理技术，创新成本控制思想、强化策略性成本控制，实现全面性的成本控制周期管理，确保企业财务实现科学化、先进化管理。

参考文献：

[1]刘凡.企业财务与业务信息一体化[J].经营与管理，2009（5）

[2]刘丽霞.改善中小企业财务管理的对策[N].财会信报，2011（6）.

第8篇：采购管理成本控制范文

关键词：企业成本管理问题

1 企业成本管理存在的问题

1.1企业成本控制与管理意识相对淡薄

当前较多企业实施成本控制管理进程中普遍存在轻事前、重事后,轻长远、重短期,轻动态、重静态,轻全局、重局部等不良弊端。较多控制管理人员习惯于依据传统观念思考问题、处理事务，片面扩大投资与产量进而最大化谋求眼前利益，却忽视了长远利益、成本控制管理工作的重要性，体现了成本控制管理意识相对淡薄等问题。

1.2 研究成本管理系统性不强

现行较多企业成本管控实践仍较多应用传统研究方式，片面注重成本单个管理方式，缺乏对各个处理方式之间进行连贯性、交叉性的深入研究，因而无法构建良好的管理成本系统方式。对于引进的全新管理成本方式，将令企业放弃原有处理方法进而引发管理成本欠缺连贯性并提升了多余环节成本。而研究成本管理传统方式则多注重对生产实践过程实施成本管理，却忽略了供应服务进程的有效成本控制，过于注重投产之后管理成本，却忽视了在投产之前合理设计产品与组织生产要素环节，过于注重本身产品成本高低水平与企业微观成本管理却忽视具体成本创设效益的高低水平及宏观成本的科学控制管理。

1.3 企业控制管理成本的全员参与性有待进一步提升

目前，较多企业仅注重对管理层核算管理成本意识的强化，却对一线生产工作人员的管理成本意识培养有所忽视。倘若长期按该模式发展会引发在工作人员之中形成一种认识偏差，即成本管理仅是少数人员、财务工作者的专利，企业效益与成本应由财务部门与企业领导负责，而各个生产部门、车间、班组员工仅仅作为生产者，这样一来便会令成本管理人员不了解技术、技术人员不了解财务，企业广大员工则无法分清何类成本应予以控制、怎样实施控制，进一步令企业全员呈现出一种淡薄的成本管理控制意识。甚至企业员工奖普遍认为干坏干好一个样，没有市场压力便无法充分调动员工成本控制管理积极性，将令企业陷入一种较为严重的浪费现象之中，形成恶性循环，而企业管理成本工作将由于丧失了管理群体而较难取得显著成效。

1.4 控制费用成本环节效果不明显

企业运营管理中较多单位并没有有效强化形成费用成本过程的科学控制，令管理控制成本工作效果有限。主要体现在，企业忽略了设计产品流程的科学管理，令产品设计成本居高不下；企业没有严格管理控制采购成本，令其成本耗费较高；企业没有良好意识到产品质量提升应贯彻的预防为主科学精神，令产品质量水平有限且企业蒙受了较为严重的经济损失；企业使用销售费用有失合理性导致效率低下且销售成本水平较高等。

2 强化企业成本控制管理的科学策略

2.1 明确树立企业管理成本系统观念

随着市场经济的迅猛发展，企业应科学树立系统管理成本观念，将管理成本作为系统工程，注重全局与整体，对管理企业成本内容、对象与方式实施全方位的探究分析。为令企业生产产品具有强大的市场竞争力，企业管理成本工作不应局限于生产过程控制管理，而应延伸视野至产品相关市场需求分析技术的综合发展态势研究分析与设计产品范畴，最终到顾客的维修、使用与处置过程。

2.2 有效推行科技驱动式企业管理成本方式

为实现现代化、持续性发展，企业应积极应用科技管理手段方式与措施，全面改进成本项目管理控制，在生产实践中借助合理工艺手段、优化设计、革新技术设备、检测先进技术、网络技术与计算机网络管理方式全面提升产品综合技术含量，控制其材料成本，进而有效提升企业生产效率，进而实现增强核心竞争力、最大化创设经济效益的企业发展目标。推行科技驱动管理方式进程中我们应通过创新产品扩充企业利润空间、通过优化设计降低材料成本费用、通过新工艺技术强化生产效率，通过技术设备更新控制产品单位成本，并通过标准化科学技术、先进性检测技术有效控制企业质量损失。

2.3 全面实行企业全员成本控制管理

为优化成本控制管理效果，企业应强化成本控制管理观念，提升广大员工认识成本管理重要性程度，增强其控制管理成本科学观念，促进经济与技术的全面结合，令员工树立管理与生产并重的科学原则。同时我们还应面向企业全员实施成本意识教育宣传，进而扭转传统少数人参与成本管理模式为全员积极主动管理控制企业成本的全新发展局面。

3 强化企业日常成本费用管理控制

3.1 控制管理企业采购成本

企业采购成本控制环节应科学利用决策分析方式，决定经济合理的订货量、采购项目与适应性供应单位及采购时间。同时企业应科学履行集中采购体制，创建辅料、原材料、办公用品、低值易耗品、对外服务采购管理统一平台，促进供应商、价格等资源的全面共享。再者我们应构建采购责任管理机制，强化审价人员、采购人员意识责任。对于辅料我们应完善整顿，采购零星物资价格应在上次销售采购价格之上做逐步下降，并积极探寻构建行之有效的奖罚采购制度，令其与个人、企业领导全层面挂钩。

3.2 材料费用与间接费用的有效控制

车间企业施工与技术检查人员应科学监督员工严格依据工艺、图纸与工装要求实施操作，推行首件检查制度，预防成批报废不良现象。车间设备员工应依据工艺规定规程标准对设备使用维修状况进行实时监督，对于不合乎标准的不准许其开工生产应用。从事供应材料人员应依据规定产品规格、品种与材质推行监督领料、限额发料、退料与补料制度，调度生产人员则应科学控制合理下料、投料、批量生产，严格执行监督管理综合标准。另外我们应对各类间接项目费用实施科学控制，定额项目依据定额控制，无定额项目则依据费用预算实施控制。同时我们应强化行政办公费用、招待业务费用与差旅费的科学控制管理，进而从多方层面优化企业成本费用控制管理效果。

4 结语

总之，面对企业成本控制管理实践中存在的现实问题我们只有科学利用现代化实践控制方式及时、全面、准确的进行全员控制管理，才能有效推进企业实现最小化成本与最大化盈利目标，进而令其创设显著经济效益与社会效益。

参考文献：

第9篇：采购管理成本控制范文

关键词：煤矿企业；物资管理；成本控制

煤矿企业物资管理的成本控制关系到企业自身生产经营的直接效益，关系到企业管理水平的提升与经济效益目标的实现，因此在管理工作中强化对物资管理的成本控制是保障企业管理目标、利润目标实现的关键。目前我国煤矿企业在物资管理的成本控制方面存在不少问题，深入分析这些问题成因并探寻解决对策是当前研究实践热点。

1 煤矿企业物资管理成本控制的重要性

我国煤矿企业在物资管理的成本控制方面受到诸多因素的影响，企业本身多数集中在煤炭资源较为丰富的地区，在物资管理方面要承受一定的运输成本；一般矿产开采与储存位置相距不远，做好物资管理就必须设置相应的存储供应地点；煤矿企业所涉及到的物资管理普遍占据空间大、资金规模大等特点；物资的开采、加工、运输、存储等对各类机械设备的依赖程度较高，对物资管理要较为严格的要求；企业相关管理部门不仅要做好资源的管理与存储，还要加强其他物资材料的检修与落实，对于成本控制工作而言涉及较多变量，增加了控制管理难度。以上这些诸多因素的影响意味着现代煤矿企业想要做好物资管理的成本控制就必须从多方面入手改善现状，以减少管理问题。

2 煤矿企业物资管理成本控制问题分析

就目前而言，我国煤矿企业物资管理的成本控制水平、管理水平相较控制需求而言并未达标，成本控制的过程伴有诸多问题，具体体现在以下四个方面：一是煤矿企业在物资储备、采购、管理等多个环节无论是管理水平还是效率都较为低下，从而导致物资供应过程问题频发，导致企业生产运营成本增加，一定程度上增加了成本控制难度，影响了企业经济效益与生产效率的提升；二是煤矿企业在物资资金管理、运用、分配方面存在缺陷，资金周转率偏低，影响了企业本身的信用与效益；三是企业自身信息化水平还有待提升，统一信息化管理平台的建设步伐还较为缓慢，增加了物资管理工作的成本支出、影响了管理效率，也不利于企业决策；四是煤矿企业成本控制中缺乏对资金的有效监督与掌控，导致资金与物资使用过程中存在诸多漏洞，尤其是有效监管机制与约束机制的缺乏促进企业无法掌握一手信息，不利于成本控制目标的实现。

3 煤矿企业物资管理成本控制策略分析

当前随着我国经济结构调整和发展转型，煤矿企业的发展迎来了全新的时代，企业在加强资源开发管理及产业链拓展的状态下，只有强化物资管理的成本控制效果，才能够增强企业自身在市场经济浪潮下的竞争实力，才能够提升自身管理水准与利润水平，降低成本支出。具体成本控制策略包括以下内容：

3.1 完善成本管理制度

煤矿企业物资管理的成本控制要从提升认识、完善相关制度做起，以适应新时期市场经济发展竞争需求。制度方面要完善成本预算制度，提升成本控制有效性及规章制度的约束力、执行力，企业本身在内部管理中要全面推行预算管理，强化对资金支出回馈的管理，将预算管理拓展到基础设施建设、生产经营、资金管理等各个环节，并合理划分成本控制责任落实到各个具体部门及各个岗位。企业要根据自身发展战略及财务情况进行科学的资金评估与规划，制定完善预算评估与管理制度，优化管理流程，并对执行情况加强监督与跟踪核对，做好上报、审批、核对工作，为企业内部生产经营活动提供参考依据。

3.2 建立物流供应链

煤矿企业本身对物流有较大需求，其是保障企业顺利运行的关键支柱之一，生产经营中物资管理工作离不开良好物流体系的支持，因此要建立符合企业经营发展需求的物流供应链，以解决实际管理中急用物资不到位、普通物资存储管理压力大、物资滞留与浪费等诸多问题，从而降低物流成本。企业本身要针对生产经营活动中企业在物资采购、运输、配送、管理等多方面的需求进行合理安排，做好仓库的实时监查与清理，以提升采购质量与效率，提升物资使用效益，为成本控制目标的实现提供服务。

3.3 建立动态库存体系

对煤矿企业而言，物资管理首先要从采购入手，通过实施集中式管理、建立动态库存监查体系来服务生产经营，比如根据市场上物资价格波动变化及时低成本购进，降低采购成本，提升资金使用效益。对于采购与库存的监督管理要做到实时化与动态化，利用信息技术的服务优势及时对企业物资管理报表、采购管理情况、市场价格等多项因素进行整合分析，从而完成最佳采购方案、库存配送方案的设计，并结合实际生产运营需求予以调整，从而提升物资管理水平与成本控制效益。

3.4 建设信息化平台

煤矿企业管理中要积极利用信息技术优势建立全面的物资监管信息化平台，构建互动性强、快捷便利的数字服务系统，将管理内容与目标纳入系统，从而全面监查资金、物资的使用管理情况，实现全过程跟踪，并为企业管理提供有效的数据信息支持，服务企业决策。信息化平台的建设要与企业内部各部门加强合作与联系，以提升数据采集准确性及有效性，方便对数据进行分析整合，从而为企业物资管理的成本控制工作提供更多支持，及时解决工作中各类难题。

4 结束语

综上所述，煤矿企业物资管理的成本控制关系到企业管理目标、利润目标、成本目标的实现，要从采购、管理、使用多个环节入手解决阻碍，为企业长远健康发展提供强有力支持。

参考文献：

[1]巴新明.论煤矿企业物资管理中的成本控制[J].科技风，2013（19）：247.