企业培训体系的要素精选(九篇)

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第1篇：企业培训体系的要素范文

关键词：德国；组织变革；多样资本主义；职业教育体系

中图分类号：G719.20　文献标识码：A　文章编号：1672-4038(2012)02-0091-05

德国职业教育体系一直被认为是促进德国经济发展的一颗璀璨的明珠，也被认为是德国多元化生产模式成功的关键因素。德国的“双元制”教育制度是德国制造业继续在国际市场上保持竞争力的重要因素。尽管在过去的二十年里。“双元制”体系显示了其强大的生命力，然而它依然面临着一系列严峻的挑战，以至于许多学者对其未来的发展前景表示担忧。“双元制”体系所面临的核心问题是企业能否提供足够的学徒培训位置，以维持其传统的职业教育模型。本文为了解目前德国职业教育的发展情况提供一个分析框架，并预测其未来可能的发展轨迹。

一、比较视野中的德国职业教育体系

德国职业教育体系的发展历程也是战胜两个典型职业教育体系的过程。其中一个典型是在自由市场经济中出现的“综合技能”体系，如美国。在这一体系中，企业参与职业教育的程度较低，因此工人获取基本技能的动机是在更广泛的行业和企业中寻找就业机会。另一个典型是以日本为代表的所谓“专业技能”职业教育体系。在这个体系中，企业大量投资工人的培训。但它是围绕企业的需要而组织的一种职业教育体系类型。与这两个体系不同，德国发展了以职业为基础的集体主义职业教育体系。

德国的所谓“双元制”职业教育体系是学校理论教育和企业实践培训相结合，以企业培训为主的体系，是强烈“集体主义”的体现。就企业而言，并非仅仅按自己的需求培训，而是按照劳工组织委员会设立的国家标准进行培训。虽然以企业自愿提供培训为前提，体系依然鼓励企业参与国家技能资格的形成，并且承诺为学徒提供高质量的培训。三个显著特征可以将德国职业教育体系与“综合技能”体系和“专业技能”体系区分开来，这三个特征也可以为评估目前德国职业教育的变化和发展方向提供一个基准。

1　企业参与到国家技能培训体系

私营部门在青年培训方面投入了大量的资源，许多中小型企业也参与到这个体系中来。在德国，近50％的培训学员在少于50人的企业获得他们的技能。在德国最大的企业(500个或以上雇员)与最小的企业(1到9名雇员)中，培训学员所占的比例几乎相同，占过去几年学徒培训班的15～20％。世纪之交，受德国一些大企业偏爱的“专业技能”职业教育体系的失宠对于“双元制”体系的发展至关重要，该体系的稳定发展依赖于德国企业的多元化管理。

2　企业培训遵守国家规定的培养质量标准

这个特点并不意味着所有企业都以同样的方式组织培训。事实上，德国职业教育体系能够适应不同规模企业的一个重要方面在于如何更灵活地组织企业培训。那些期望留住他们所培训学徒的大企业，更倾向于提供单独的培训场所，并使学徒培训与生产过程相分离。相反，小企业更愿意在工作和生产过程中完成培训，这样他们既可以减少培训成本，也能在完成订单的额外生产中受益。尽管存在这些不同，所有企业培训都必须实现国家规定的培训要求，并且学徒必须参加行业协会组织的考试以测试他们的技能。国家统一的培训标准使得德国职业教育体系能够保持高质量人才的培养。由于企业的培训权利存在被撤销的风险，因此，企业在学徒培训过程中十分重视国家规定的课程要求和职业技能管理要求。

3　国家提供支持，但主要依赖企业的培训资助

在德国，国家历来坚持认为职业教育是私营部门的责任，政府主要是起到协助作用。当一个企业雇佣一个学徒时，传统的学徒培训便开始了。尽管主要依赖企业培训，国家仍旧以两种方式支持职业教育体系。首先，它赋予企业商会强有力的准公共和准法律权利以监管企业，商会主要通过吸收成员和加强企业之间的协调来实施监管。其次，国家通过资助配合企业培训的职业学校，在促进基本技能培养方面起到直接的作用。这个特点是以企业为基础的“专业技能”职业教育体系所欠缺的。

总而言之，德国职业教育体系的三个一般性特征有重要的组织和政策意义。从组织上来看，其本质在于满足德国以职业为导向的集体主义体系的组织利益需求。这种特殊的组织资本需求比市场导向或政府导向的职业教育体系要强烈的多。从政策上和实践意义上来看，德国职业教育体系主要维护了两方面的平衡：国家统一培训标准的执行和企业现实需求与培训条件之间的平衡，以及学校理论教学和企业实践培训之间的平衡。目前这两方面的关系正在进入重新协调期。

二、德国职业教育体系的变化与挑战

过去几十年印证的发展趋势，使得德国各利益相关者开始担忧德国职业教育体系的未来发展情况。其中一些问题是长期和结构性的，例如职业教育的重心从制造业转向了日益重要的服务行业。此外，产品和生产方式的快速更新意味着工人日益需要更广泛的技能。这些变化导致了企业培训成本的增加，对企业来说无疑是个严峻的挑战，尤其是制造业领域的企业，就业率普遍下降。近些年职业教育研究领域里，学者们讨论的热点主要围绕“企业培训位置不能满足青年培训需求”的主题而展开的。

在1998至2007年的十年中，德国学徒培训位置的数量持续下降，从1998年的609274个下降到了2007年的562816个(见表1第一栏)。其他统计数据却显示了德国职业教育整体乐观的前景。例如，联邦职业教育研究所(BIBB)在学徒培训供给与需求报告的数据显示了体系基本处于平衡状态。这些数字报告从表1的第三栏可以看出，他们认为虽然该体系自从1998年以来培训供给出现下跌的情况，然而位置短缺基本不超过5％以上。然而，就像Ulrich所指出得那样：这种表面的平衡在某种程度只是停留在不稳定的统计技术层面上。例如联邦部教育研究所(BIBB)报告统计，2005年有48.7％的人正式注册了双元制职业教育，只有约5％没有培训位置，但实际上没有培训位置的比例高达46％。

企业培训位置的锐减主要是三方面的因素导致的：

一是企业培训成本的增加。由于职业教育培训内容与新技术和市场发展趋势保持一致至关重要，因此要对职业教育体系的刚性进行改革。但是，实施这些改革会增加企业培训的成本，特别是在就业状况不景气的情况下，导致了各种类型企业培训位置的全面减少，并且这一趋势在小企业里表现的尤为突出。

二是德国东部就业危机导致了培训位置的减少。青年培训需求和企业培训位置供给不平衡的问题在东部显得特别尖锐。这就不难理解

九十年代德国出现了制造业崩溃和至今居高不下的失业率。尽管政府无论是在资助企业培训还是直接创造跨企业外部培训方面都起到了更加积极的作用，东部学徒培训位置短缺的平均水平在过去几年里依旧高于西部10％。在2005年，东部企业外部培训的总数达到25.3％(西部3.6％)，并且企业内部培训的12％是由国家资助(西部1.5％)。如果不是因为国家重点补贴和投资创造企业外培训机会，东部的情况会更严重。

三是处于德国传统职业教育体系核心地位的制造业逐渐衰退。企业内部培训减少的一个重要原因似乎是因为与制造业在各方面的规模都接近的服务行业没有被纳入传统的“双元制”职业教育体系中来。表2说明了服务行业学徒培训落后于制造业的情况(培训人数相对于总就业情况)。从表2可以看出，金属和电子产品行业的学徒比例在20世纪90年代后期和21世纪初相对较高。与此同时，在初级服务行业的学徒数量强劲增长。但是，相对于就业率较高行业的低基数导致了2007年的学徒比例仍然不到金属加工领域的一半。尽管中级服务行业中熟练工人的数量明显增加，其学徒比例实际上却从1995年的4.0％下降到了2007年的3.6％。

三、德国职业教育体系的改革与政策应对

德国政府和社会各界一直积极应对职业教育体系面临的这些问题和挑战，在近些年里采取了多项措施增加企业的培训位置。在企业自愿提供培训的基础上，政府通过行政手段促进企业培训。对于不提供培训的企业予以惩罚性征税，但这一战略并没取得很大成效。因此，学徒培训位置实际上通过商业领域的自愿调整，例如企业协会策划增加培训位置以解决严重财政赤字的措施。然而这些措施受到现实的制约，因此在2005年。政府通过颁布新职业教育法对传统的职业教育体系进行了重大改革。新职业教育法最重要目的是通过各种方式增强体系的灵活性和重新调整学校教育和企业培训之间的合作关系。

首先，新职业教育法通过撤并一级行政管理机构，简化了培训职业和课程的更新程序。这种变化旨在促进培训的现代化，即在不断变化的和新出现的行业，按照市场需求开发新的职业。比较成功的举措是1998年在信息和通讯技术(ICT领域)，企业，工会和政府密切合作设立了四个新的培训职业，并且随后被及时采纳。自2000年以来。已相继开发了62个新的培训职业，并且有162种职业实现了现代化。

其次，新职业教育法通过如何实施厂内训练来增加培训体系的灵活性，包括在“更加模块化水平”③组织培训的可能性。企业仍然必须按照国家规定的标准进行培训，但允许在技术、区域或行业需求方面有变化。这些新的灵活性适应并鼓励实践中的变化，例如在ICT(信息和通信技术)领域中，允许“关键能力”和“可选要素”等特殊培训形式。与此同时，在其他行业和企业(如金属和电子产品)中提倡“在更广泛的资格领域提供个性化培训”，这与日益流行的“过程导向培训方法”紧密相连。此外，新职业教育法还针对自身条件较弱的学生。提供了灵活的考核程序，允许学生将中期考试作为期末考试分数计算在内。

再次，新职业教育法平衡了企业内培训和学校教育之间的关系。其中一项规定是，给予各州政府较大的自，承认学生在各类学校职业教育的分数。考虑到目前超过190000学徒接受全日制职业学校教育，新法律简化了这些学生参加行会组织的考试管理规则，使参加各种全日制职业学校教育的学生受益匪浅。然而，行会依然是资格证书最主要的门槛制定者。除此以外，新的法律还规定了职业学校和企业之间新的合作形式并致力于实现以下几个目标：解决企业培训位置短缺的问题；解决没有能力提供培训企业的问题；在企业培训位置不充足的领域提供新的培训职业(例如在服务领域)：解决需要更多理论内容的培训需求。

四、德国职业教育体系特征的重新审视及其未来前景评估

要评价德国职业教育体系改革在企业和学徒培训中的效果还为时过早。但是，即使最终的结论还为时过早，我们至少有一个评估其改革长远意义的评估框架和基准。因此，本文最后通过重新审视德国职业教育体系的三个特征，来探讨其未来发展的前景。

1　更广范围的企业将纳入职业技能体系

正如我们所看到的，德国职业教育体系是一个几乎完全依赖于企业自愿提供培训的体系，我们可以确定的是，德国制造业企业将依然坚定地致力于职业教育培训中。而将来需要考虑的问题是中小型企业参与职业教育体系的程度。以及服务领域的企业纳入培训体系的程度。一些发展表明这两个阵地也许能够支撑德国整个职业教育体系。例如，2005年的新法律鼓励并进一步促进先前存在跨企业合作的做法，以涵盖必修课程。模块化适合大型企业向其他企业出售培训“模块”，例如那些没有培训条件和能力的企业，以涵盖一定的职业课程元素。此外，如若这些变化能够与信息和通信技术领域的学徒培训模式相结合，便能使它们更容易进入到传统学徒培训至今无法站稳脚跟的新兴领域。

2　以企业为主的职业培训依然受国家有关技能内容和质量标准的监管

职业教育体系灵活性的增加可能导致企业试图尽量减少培训的总体成本。这种成本削减当然与德国职业教育体系的宗旨是不一致的。然而，就像刚刚提到的一些模块化的培训形式，有可能损害宽基础的职业技能模型，因为企业会根据自己的特殊需求更加细化培训范围。这或许是德国企业没有通过放宽培训标准来应对体系存在问题的重要原因。然而，这也可能带来更多的隐患：培训的总体标准会因企业按自身需求组织培训而受到影响，尤其是在大企业中。因此，未来跟踪体系灵活性导致技能获得过程的模块化，或者技术自身解构而带来的新的可能性是十分重要的。

第2篇：企业培训体系的要素范文

关键字：培训体系；培训需求分析；培训组成要素

一、国营企业人力资源培训的发展趋势

随着经济时代的发展，企业更加重视内部组织及合作伙伴的培训工作，通过内部培训、社会执业证书、实操培训、专业深造等多种方式对企业管理层、员工、客户及供应商等密切往来的合作伙伴补充新知识、新技术、新经营理念，运用新技术与各岗位流程有效融合，全力确保提升全员综合素质和企业竞争力。

二、国营企业人力资源培训现状

1.培训投资力度不够。与国外发达国家相比，我国在企业培训方面的重视程度和投资力度仍严重不足，据相关机构调查显示，2012年在国企内部开展过培训的单位占中国企业的33.4%，针对岗位技能的培训不足20%，其中通过培训使职工技能取得显著提高的，对公司效益有正相关的更是微乎其微。

2.培训体系不完善。一是我国企业培训机制发展起步较晚，对于岗位职责范围及在岗职工素质水平之间的差距多有职责之意，甚少根据岗位需求主动对员工进行培训，致使员工工作效率无实质性提高；二是企业管理者即使意识到企业培训的重要性，也会由于培训体系不健全达不到实际效果。

3.培训实践效果差。一是企业所实施的培训对于战略目标的实现，员工素质的提升，企业效益的增加无实质性影响；二是将有利于提高员工理论水平和实操技能的培训实施后，没有在工作中积极开展，工作流程和内容仍与原来大体相同，工作效率无明显变化，培训成为国营企业一项可有可无的“战略性决策”。

三、国营企业培训效率差的根源

（一）培训体系不健全

由于大多数企业管理者对员工培训重视程度不够，未建立科学合理的员工培训教育体系，缺乏丰富的教学经验与培训手段，使培训效果难以实现预期水平，增加了企业管理成本的同时未能实现企业的效用最大化。

（二）培训兴趣偏低

1.对培训内容兴趣不大。由于企业在培训前未能充分了解职工的岗位规范和能力标准，使培训目标与员工愿望难以实现同步。

2.培训手段缺乏多样化。企业在培训前未对课程内容与岗位工作性质进行有机结合，多采用传授式形式，缺乏与员工的互动交流。

3.培训对改善工作绩效作用不大。根据2011年相关机构调查显示，通过组织培训有效提升员工绩效水平的国营企业仅占国企总量的5.5%，未能将培训内容与岗位职责、劳动产出率、经营效益有机结合起来，是绝大多数企业培训工作的一大败笔。

（三）培训投资风险大

培训投资与人力资本增值变动情况包括：个体人力资本与企业人力资本共同提升、共同下降、前者升及后者降、后者升及前者降；由于我国培训行业刚刚起步，体制仍有待进一步健全与完善，同时很多企业领导层及员工思想落伍不前，因为大部门国营单位对待培训工作采取消极、怠慢的态度。

四、国营企业人力资源培训体系的建立

（一）培训需求分析

培训需求分析是培训工作开展的前提与保障，包括如下三个层面：一是组织层面要根据企业整体战略目标及市场需求，运用恰当的工具和手段预测未来组织构架及核心业务的变化，发掘岗位扩展技能，制定人员分类培训计划；二是工作层面要结合本岗位的职责范围设置必要的理论体系和专业技能；三是个人层面要将员工现有技术水平与岗位素质要求逐项对比，对未达标项目进行针对性理论与实操培训。

（二）培训流程要素分析

培训方案的要素分析与计划制定，是培训的核心内容，是整体培训工作的指导性纲领与行为规范。根据培训的一般性流程，一般包括如下七项要素：

1.培训目标。根据公司实际，制定培训系统总体目标与各层级的执行目标：一方面培训师制定课程编排计划，为满足企业特定任务需求做好充足准备；另一方面受训人员要将培训内容同本岗位的实操内容与专业流程有机结合起来，最大程度缩短差距，培训目标与培训方案有机结合最终实现培训效果最大化。

2.培训内容。明确培训目的及职工个人需求后，制定详实的培训内容。内容包括，知识理论培训、业务技能培训和综合素质提升，培训内容的选择至关重要，要针对职工工作岗位需求、组织管理业务流程、本行业人应具备的职业道德情操等方面进行任务选择。

3.培训师。培训师要在个人素质与资历两方面都要达到该行业的上等标准，具备优秀的职业素养的同时，能够将先进的理论知识与丰富的实践经验有机结合起来，并具备良好的表达与沟通技能。对培训教师的选择在很大程度上决定了培训效果与企业未来的经营业绩。

4.受训人员。根据企业目标、员工培训需求分析、各岗位的工作职责范围有针对性的选取相应的能力欠缺者参加相关必要的培训课程，如有条件，为达到理想的效果，可以寻求受训人员与培训师的风格组合。

5.培训日期。对工作业绩不达标的受训人员在作培训需求分析时，确定所需培训的理论知识、业务技能、职业道德、实操演练，结合岗位实际情况，对各项能力提升做出日程安排，估算受训人员技能素质、组织目标、培训内容性质与特点、推算出较为准确的培训期限及评估周期。

6.培训方法。可根据企业性质及特点、受训人员的性格及岗位工作情况，选择一种或多种方法相结合的方式进行针对性培训，理论知识一般选取授课或多媒体放映的形式较为合理，剖析问题本质常常采用座谈或小组讨论等形式，对提升处理核心性事物或协调沟通力一般采用公文筐或情景模拟分析法。总之为进一步增强培训效果，往往综合各类因素，寻找最适合的方法来达到组织效果。

7.培训场所与培训设备。培训场所可以是各部门、会议室、职工中心、作业现场等，若以实务演练为主，一般在企业基层开展开培训；若以教学案例、普及经营管理知识为内容，则适宜在室内场所开展内训，培训设备要结合培训内容及培训场地做出最为合理的安排。

（三）组织针对性考试

严格组织受训者进行闭卷考试，对考试不合格者继续进行相应培训，合格后方能上岗工作；对考试合格者颁发证书执行企业员工资格上岗制度；建立企业员工培训考试档案，确保培训考试工作制度化、标准化。

（四）制定岗位工作整改方案

根据培训层次不同，培训结束后，受训者在近期制定出本岗位工作整改方案，内容主要包括工作改进项目、措施、整改期限、实施效果，确保受训者在培训结束后将理论与实践有机结合起来，提升岗位工作效率和企业效益。

（五）修订完善培训方案

规定培训结束后一段时期，由领导班子、受训者部门负责人、培训师及受训者本人对受训者在理论与实操技能、业绩表现、时效性等多方面进行监督和考核，督促受训者提升综合素质的同时，对培训方案不完善的地方进行及时修订，不断建立和完善企业人力资源培训管理制度。

总之，完善的培训项目体系既要满足企业长远发展的战略需要，同时要符合各部门、作业现场、个人岗位的性质和特点及阶段性工作需要。培训工作在我国起步较晚，国营单位对培训的应用还有待完善，但从长远看，培训体系的有效建立对国营单位经营业绩的提升、复合型人才的培养、提升组织的凝聚力与战斗力起着至关重要的作用，对此，企业理应重视并发展培训事业。

中国企业在入世之后，机遇与挑战共存，拥有专业化复合型人才是企业经久不衰的有力保障，企业要进行全面规划，完善人才储备方案，重视并做好人力资源开发工作。为提升中国企业在未来全球竞争中的地位和价值做出贡献。

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第3篇：企业培训体系的要素范文

关键词：知识管理；企业培训；模式

在传统的企业发展中，进行企业培训的时候，主要就是要培养员工的劳动技能，引导员工创造出更多的生产价值。因此，在企业的发展中，员工劳动的技能、对企业业务的熟悉程度，成为员工的重要素质。但是随着社会发展，信息时代与知识时代的到来，互联网技术与科学技术的发展让企业的信息得到迅速的扩张，人们对知识的重要价值有了重新的认识。因此，在企业自身的发展过程中，要对知识信息进行充分的整合，逐渐提升企业的核心竞争力。在这样的背景下，企业的培训必须做出相应的改革，适应现代企业管理的需要，提升企业的整体管理水平。

一、知识管理与企业培训相互整合的模式

在当前企业的发展中，知识管理与企业模式一直处于相互分离的状态。知识管理的状态，并没有对企业的培训工作带来改变与创新。在知识管理的理念下，企业的培训观念、制度、结构等方面探讨知识管理与企业培训模式的整合。在现代的企业管理中，企业需要围绕自己的核心任务进行研究与探讨，传统模式下的直接制的管理模式已经不适应社会的发展需要，企业的组织模式必须进行变革，要建立多元化、网络化、沟通化的管理机制，加强各个部门、上下级、员工之间的沟通，促进各种信息资源的流动，提高对企业发展与变化的适应能力。为了适应这些新的变化，就要加强对企业内部工作人员的培训，在企业内部建立学习型的组织，构建以知识为核心的企业文化，营造良好的学习氛围，促进员工自助学习、主动学习，拓展员工的视野与思维。建立学习管理机制与知识激励机制，针对每个员工的个性特点、工作内容、工作量、工作方法、工作能力来进行培训模式的构建，传统模式下统一的、标准化的职位晋升机制已经没有生存的空间，必须针对每个员工的个性特点进行分析。企业的培训还要与企业自身发展的长远的战略目标相一致，企业的培训部门应该着重培养员工获得有利于企业战略的知识与技能，从工作的人才培训与企业的战略发展以及社会需要的角度设定培训目标与培训内容，逐渐提升员工的综合素质，促进企业的核心发展。

二、知识管理下企业培训模式的具体实施

在知识管理的弄湿下，企业需要充分利用知识管理系统中的知识内容、知识系统、知识信息来建立企业培训的资源库，更好地将企业内部与外部环境结合起来，利用现代信息技术等手段，建立信息资源的共享库，针对企业自身的发展需要，对相关的知识进行整合，提升企业发展的整体效果。

1.在企业的培训体系中，纳入非正式学习的理论。知识管理的模式下，信息的获取方式逐渐增多，面对大量的信息，企业培训的时候难以满足知识的增长速度，在这样的背景下，非正式学习的理论就满足了员工的学习需要。非正式学习就是员工利用自己身边合适的条件学习，在学习的时候也是具有明确的目的，不断调整自己的学习活动，满足自己的学习需要，提升自己的能力与水平。加强员工的非正式学习，要融入到企业日常的生产、管理、研发等工作中，加强员工之间的相互合作，在工作效率与学习效率上实现双赢。大量的教育调查研究显示，只有人意识到自己所学的知识是有用处的、是会运用到实践中的，学习效果才是最好的。非正式学习就是结合人们的这种心理，企业培训的时候，要将非正式学习纳入到员工的工作情境中去，对员工实施有效的影响，逐渐将知识内化且自身的知识，同时，员工学习的自主性与主动性得到提升，学习再也不受时间与空间的限制，根据自己的需要进行有效的学习。因此，企业需要为员工的非正式学习创设良好的氛围，搭建学习的平台，注重信息的共享，逐渐提升员工的学习能力，促进正式培训与非正式学习之间的相互整合，逐渐调动员工工作与学习的热情，促进企业培训工作的实效性逐渐的提升，提升员工的工作能力，更好的为企业的发展服务，

2.转变培训方式，创新培训手段。在知识经济与知识管理的模式下，企业培训的范围逐渐的扩大，员工知识体系的重新构建与学习能力的提升成为必然的要求。在知识更新日益加快的情况下，单纯的培训方式已经没有办法满足员工的整体需要，因此，必须结合新的技术手段，促进培训方式不断升级，提升员工的学习能力。随着信息技术与网络技术的发展，以网络为媒介的培训方式逐渐的受到企业的重视，新技术的运用，有利于加强企业内部与外部之间的联系，有利于促进企业知识的不断更新，有利于加强员工在基建的合作，实现资源的共享，因此，随之而兴起的实践社区、试听培训、E- learning、虚拟现实、虚拟教室技术等培训方式相比于传统培训更好地满足培训需求的个性化和培训内容的多样化需求，完成了培训部门由提供知识产品向提供学习服务的职能转变。

3.加强培训部门的重视，提升培训部门在企业中的地位。当前很多公司还没有建立起专门的知识管理中心或者是培训部门，大部分的培训部门属于人力资源部门。在知识管理的模式下，培训中心的设立非常重要，企业需要对建设培训部门加强重视，建立有效的沟通机制，在企业的战略决策、执行部门、培训中心之间进行有效的沟通，提升培训工作的实效性。在很多先进的企业管理模式下，已经建立了企业大学的培训模式，运功集体学习、知识交流并且加强教育培训，从企业的核心竞争力出发，推广企业特色的思想、文化、价值，营造良好的企业环境，加强员工学习的沟通，提升员工解决问题的能力，促进企业发展、个人发展、培训工作相互统一，逐渐提升企业的经济效益。

总而言之，在知识管理的时代背景下，转变企业的培训模式，改变员工的知识结构，提升员工的综合素质具有重要的意义。知识管理下的企业培训，应该注重员工创新能力、实践能力、工作动力的提升，构建知识体系、实现资源共享，一步步的改变员工原有的知识与技能，逐渐提升其工作能力，为企业的发挥在那服务。

参考文献：

[1] 高维佳，仲伟林.知识型员工培训策略[J].论坛，2009，（1）：42-26.

第4篇：企业培训体系的要素范文

一、我国企业培训评估模式存在的问题及原因分析

我国企业培训评估体系建立较晚,企业通过现代培训理念的熏陶,开始意识到培训评估不是简单的“拿来主义”,需结合自身企业培训的具体情况“对症下药”、“量体裁衣”。并开始着手探讨、实践适合本企业发展实际的培训评估模式。其中常用模式有:发展性评估、督导式评估、年终总结式评估等。总体而言,国内企业评估水平仍停留在评估的初级阶段。

1、评估相对缺失。一是有很多企业对培训有效性评估的战略意义认识不足,认为培训评估可有可无。对培训评估投入很少或根本不投入,评估常常不开展,评估模式也就无从说起。

2、评估不够全面。无论是评估的内容或评估的对象以及评估的层次或评估者,绝大多数评估模式都存在着评估不够全面的问题。

3、没有建立适合企业特点的评估体系。国内绝大多数企业评估时都是生搬硬套国外评估模式,采用现成的评估体系,而没有结合本企业实际建立适合本企业特点的评估体系。

4、评估主体缺乏相关技能。我国的实际情况是评估者大多没有受过专门的训练,或知识已经老化。

5、培训评估本身难度大。一是评估是一项复杂的工作,需要很高的专业知识和技能;二是评估涉及的可变因素太多,操作难度大;三是培训效果具有滞后性、间接性,难以全部量化,从而加大了培训效果测量的难度。

6、评估结果不合理。有些企业重视培训评估,但是其评估却与实际工作脱节,或是人力资源部门为显示本部门的培训工作成效,故意编造培训效果,夸大培训事实。

以上这些问题都使得培训评估难以发挥应有的作用。而培训评估的失效直接影响企业对培训的兴趣和信心,很难让培训对组织的巨大提升作用发挥出来。所以,探究企业培训科学的评估模式,对构建适合国情、企情的评估体系,具有理论价值和现实意义。

二、我国企业培训质量评估模式的选择

科学地评估某项工作是提高这项工作质量的重要保证,从一般意义上讲,任何一项工作都应该接受一定的评估,否则,其实际成效将无法控制,培训工作也不例外。既然培训评估不可缺少,如何有效开展企业培训评估,采用何种评估模式对培训工作进行评估就非常重要。

从根本上讲,评估模式选择取决于评估的基本目的。目前,国内企业培训发展水平不一,如用一种模式包揽企业所有培训评估,显然是不现实的,也是不可行的。企业应根据自身培训工作的发展状况,借鉴国内外一些先进企业培训评估的经验,结合本企业培训评估目的,选择合适的评估模式。从培训工作的长远发展来讲,企业采用督导式评估模式较为适宜。

1、督导式评估具有及时性。评估策划与项目策划同时进行。评估内容、评估方式、评估标准等因素是培训计划的重要组成部分。评估随着培训的开展而同步开展,并贯穿于整个培训过程。因此,能及时掌握培训过程中的各种信息,发现问题及时反馈,及时调整、解决。

2、督导式评估具有有效性。一是评估者主体为企业培训督导员,他们是由企业内具有较高素质和培训及评估经验的专家组成。他们熟悉评估程序,又有评估的实践经验,为评估的有效性提供了技术支撑。同时也有效地克服了评估的主观性和随意性,提升了评估的客观、公正性。二是督导评估最常用方法是跟踪评估。督导员参与培训活动的各个环节,与培训管理人员、授课教师、参培学员经常接触,相互沟通交流,彼此间就有了感情基础,在此基础上反馈评估中发现的问题,并提出中肯的建议,无论是授课教师或培训管理人员或学员都乐于接受。

3、督导式评估具有准确性。现场督导是督导式评估模式的重要形式。在督导现场,评估人员可以通过听、说、看等自身感觉器官获得第一手资料,这远远比通过记录资料、调查问卷、事后座谈等形式获得的信息或数据更真实、可靠,更具准确性,因此,也就更能对培训做出正确的评估。

4、督导式评估具有完整性。督导式评估是对培训需求调研、培训项目确立、培训方案的设计、策划、培训组织实施过程及培训结果进行全过程的监督、检查、评价、指导,并做出价值判断,因此,评估环节较其它模式更具完整性。督导评估的对象不仅仅是参培学员,对培训教师、培训管理等诸多培训因素都有涉及,评估对象也较其它模式更具完整性。

从以上论述可以看出,督导评估是变重结果管理为结果和过程管理并重的一种动态培训管理模式,符合现代培训管理理念。它不但兼有发展式评估、培训效果式评估、重要因素式评估等多种评估模式的优点,同时又弥补了柯式四级评估模式的评估对象较为单一的不足。是一种较为理想的培训评估模式。

三、实施企业培训质量评估模式应解决好的几个问题

目前,各企业对培训有效性评估的重视及应用程度都已经有所加强,并取得了一定的效果。但由于这项工作具有系统性、长期性和艰巨性等特点,在今后的实践中还应注意以下的问题。

1、提高认识,加大培训评估投入。首先,应加大对企业培训评估工作重要性的宣传力度,提高企业管理者对培训评估必要性的认识。其次,企业应加大对培训评估工作的投入。一方面是建立一支数量充足、结构合理、素质较高、具有培训及评估经验的专家队伍,以统一评估的价值取向、评估标准及评估方法等使其成为评估工作的主体。另一方面就是加大对培训评估人员的培训力度。针对我国评估者大多没有受过专业训练,或知识已经老化的现象,企业应定期开展岗位适应性培训和岗位提高性培训。

2、健全制度,完善评估机制。培训评估是企业培训中一项重要工作,往往因有关制度的缺失而导致评估工作缺乏系统性和稳定性。为使评估工作顺利开展、有效实施,一定要加强评估制度的建设,完善评估机制,为评估提供制度上保障。使评估工作朝着制度化、规范化持续发展,提高评估工作效能,进而提高培训质量。

3、注重结果,发挥监督指导作用。评估结果透明、公平。对培训效果较好的项目要及时总结其成功的经验,并以经验交流会的形式向大家介绍其成果及具体做法。对项目负责人和此项目有关人员进行奖励,明确导向、体现激励,调动员工的积极性,推动企业培训不断发展和提高。

第5篇：企业培训体系的要素范文

一、培训对于企业的作用

培训是人力资源管理的一项重要模块,是企业实现人力资源管理战略目标的重要途径,也是企业吸引人才、培养人才、使用人才，促进企业不断发展的重要手段。培训对于企业的作用主要体现在四个方面。1.培训是加强员工使命感和归属感的有效手段。培训使员工逐步理解并认同企业的价值观，明确企业的规章制度和经营理念并转化为员工的自觉行为，引导员工将个人目标与企业的长远发展紧密结合在一起，大大提高员工的工作效率及质量。同时，培训促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业的向心力和凝聚力，是企业人力资源管理实施的重要环节。企业对员工开展的培训越充分，对员工就越具有吸引力，员工对企业越具有归属感，从而能更好地发挥人力资源的高增值性，形成良性循环的工作氛围，为企业创造更高的效益。2.培训是企业文化的一个重要组成部分，对企业文化建设具有极其重要的作用。文化是一个企业的灵魂，是企业传达给员工的核心价值观。员工认同企业文化，不仅会增强员工的主人翁意识、服务意识、创新意识，更会促进员工的敬业精神和社会责任感。完善的企业培训体系，能够促进形成成熟的企业文化。企业培训的持续发展，可以促进企业文化不断成熟、更加完善，真正成为企业的灵魂和支柱。而优秀的企业文化能够指引培训发展的方向，创造良好的条件和环境，使培训能持久、高效、规范地开展下去。3.培训是提高员工综合素质、培养企业人才队伍的重要途径，也是企业提高生产效率、增强企业竞争力、促进企业持续发展的内在动力。人才是企业的第一资源，企业的竞争就是人才的竞争，培训是企业发展不可忽视的“人力资本投资”。在科学技术和生产力高速发展的今天，组织形式已趋向扁平式发展，企业对其员工的综合素质提出了更高的要求。因此，培训的一项主要目标是对员工潜在能力的开发，不仅是岗位规范、专业知识和技能的训练，更需要的是促进员工全面、充分地发展，不断激发员工的潜在能力。有效的企业培训在提升员工的岗位技能的同时，还注重促进员工自主地实现自我提升，发挥员工学习的积极性、能动性和创造性，以保持企业持续发展能力。4.培训是保障员工绩效改善的重要措施，是激励员工工作的有效手段。提高员工绩效水平，不能只依靠职级晋升及物质奖励，培训是改善员工绩效的另一种激励手段。组织行为理论提出，工作绩效取决于工作行为，而其工作行为又由具体工作情景下所决定的行为目标决定。企业要提升生产效益，就要充分调动员工的积极性，对其进行有效激励。培训通过为员工提供学习和发展机会，改善员工工作积极性，促进员工工作绩效的提升，为企业赢得更大效益。

二、企业人力资源管理培训中存在的问题

1.培训目标同组织长远目标存在差距。组织的首要任务是保持持续发展，其行为应以更好的实现组织长远目标为前提进行，而教育培训工作是保证组织的长远目标实现，战略目标实现的重要手段和工具。制定培训计划、实施培训方案、开展培训工作等没有同组织的战略目标、总体目标紧密结合，是现代企业发展运营之中常见现状。不能使培训充分发挥其应有的作用。企业应根据战略目标发展，制定符合企业短期战略目标的培训方案，培训目标同组织的长远目标相结合是开展有效培训的首要前提。2.培训内容不符合企业现状和需求。培训内容的确定应是在充分开展培训需求调研的前提下进行，结合企业的战略目标、改进需求等开展。企业开展培训的主要目的是企业发展的需要，而不是形式化的任务，培训能否取得期望效果，培训内容的选择是关键的指标，制定详细可落实的培训需求调研，是培训内容确定的前提准备。企业的培训工作须重视培训的前期调研，而不是企业上层领导的单独决策。培训需求调研也应根据企业的发展及时调整，随时监控，在企业发展的不同阶段提供动态反应，及时有效的反应企业的培训需求，有效制定企业的培训内容，减少资源浪费，合理利用培训资源，使企业发展得到有效提升。3.重形式而忽略培训体系建设。有效开展培训工作的重要保障之一是建立系统化、完整化、规范化的培训体系架构，完整规范的培训体系架构由充分的培训需求调研计划，切实可行的培训方案设计，配合有效的培训方案实施、及时的培训评估效果追踪。国内企业已经意识到培训工作是企业发展同组织战略目标的实现的重要途径，如何有效开展培训，制定设计培训计划，培训需求的调研都是多数企业开展培训的薄弱环节。出现问题解决问题已经不是企业长期发展的有效方案，预防问题，预知问题，解决问题才是企业培训的长远规划和目标。减少企业培训资源和人力资源的浪费，合理有效开展培训，搭建适合企业长期发展的培训体系架构是培训工作开展的前提。4.培训评估系统不健全。大量调研数据显示，多数企业存在培训资源投入比例不均衡，重视培训过程实施，忽略培训效果评估，造成培训成果减半。及时且持续开展的培训效果评估追踪工作，是培训改进的基础准备和数据来源。结合组织战略和培训目的，制定有效的培训评估方案，短期和长期不同阶段的对培训效果进行追踪、反馈，可以积极调动员工参与度和培训满意率的提升。

三、我国人力资源培训的解决方法

第6篇：企业培训体系的要素范文

关键词： 培训 培训体系 研发培训

当今企业组织正处于巨变的时代，面临来自全球的竞争压力。同时，知识和资讯也呈爆炸式增长，全然改变了员工和企业以往赖以生存的世界。企业该如何应对这些变化？毋庸置疑，提高企业和员工的学习能力，是在巨变中的企业获胜的唯一途径。

根据美国培训与开发社会的统计，2007年，美国各级各类组织投入培训的经费超过了1260亿美元。当前，国内企业也加强了对员工培训的投入，并且把企业培训体系作为企业人力资源开发（HRD）的一个重要手段。对员工的培训和培养，是企业的一种责任担当。同时，企业也希望能把培训资源作为一种有效投入，希望从培训中获取更多的效益。因此，企业需要构建和完善自己的培训系统，探索培训的新理论和新方法，致力于提升培训效果。

我从培训理论的学习，结合实际工作的经验，试图构建一个新的研发培训体系，最终目标是帮助部门建立一套行之有效的培训系统，使培训工作有组织有系统地进行到底。

我在《研发培训体系的建设》一文中阐述了培训体系建设的重要性并举例罗列了某研发部门培训现状，现在从如何构建建设理想的研发培训体系再次展开论述。

3.建设理想的研发培训体系

3.1研发人员的特点

务实，不喜欢特意张扬；有表现欲望，但是限于不善于表达；逻辑分析能力强，思维缜密，喜欢交流和探索技术性的问题。

3.2研发培训体系建设坚持的原则

3.2.1阶段性

同读书升学一样，研发人员的知识、专业技能水平、职业道德等都可以分为不同的层次，逐级培训以求提升得更快。所以，研发部门的培训员，首先应该先调查本部门专业技术人员的实际素质水平，分阶段的设计培训课程，由浅及深、由基础到复杂，通过逐级培训提升员工素质。

3.2.2系统性

研发人员的学习需要系统化，所以应该根据本部门研发任务及部门战略的发展的需要，结合岗位素质的要求，遵循阶段性的原则，系统地设计培训课程，通过研发人员个体素质的提高，达到提升整体研发水平的目的。

3.2.3主次性

研发人员的培训是具有前瞻性的，是结合企业战略、企业文化等影响企业效益和发展前景的培训课题来展开培训活动的。整个培训体系一定要力争主次分明、突出重点。否则培训体系的设计就是失败的。

3.3研发培训体系的组成要素

研发培训体系是一组多要素组成的整体，不是单独某个职能部门完成的，要建立合适的培训体系，整合、优化必要的要素。

3.3.1研发人员培养体系

3.3.1.1培训方法设置的原则要有效，培训的目的是改变学员的意识和行为，所以体验式方法和通过对案例分析的领悟，两种方式很有效，对于研发技术人员来说尤其如此；培训方式可以很灵活，例如：发行培训期刊；触动学员心灵的培训，例如：拓展培训老师培养设想、新员工体验式5S、案例培训（重点在点评）等。

3.3.1.2教材管理需要建立教材管理制度；教材内容需要评审、受控，知识需要管理；成立各教材开发小组。

3.3.1.3师资体系建设要有师资队伍建设（发现、培养、激励）；例：师资制度；师资与课程体系课程需要相对应；需要挖掘内部资源的空间，充分利用内部已有师资资源，建立合适的激励机制，同时营造争当讲师的文化氛围。

3.3.1.4培训课程体系设计要点：（1）部门级课程体系框架图及各培训职责范围内员工（包含中级管理层）应知应会的课程设计；（2）课程设置应以体验式、员工参与性的课程为主。

3.3.2研发培训保障体系

培训保障的体系就是整合影响培训有效性的因素：

（1）把培训课程上升到知识管理的高度是对培训持续性的坚持；

（2）参训人员选择的正确性以及他们的意愿是保证培训效果的基础；

（3）培训内容的针对性是培训效果的保证；

（4）培训的师资水平及培训方法是培训效果的决定性条件；

（5）培训资源的准备是保证培训效果的硬件条件；

（6）培训操作流程及信息沟通是保证培训信息畅通的必须手段；

（7）培训后的检验巩固应用激励机制，是前一个培训的结束同时也是下一次培训的开始，以此进行PDCA的循环。

整合了以上因素，才能保证研发培训有可能运行。

3.3.3其他支持体系

研发培训体系的良好运行还需要良好的企业文化来支撑，同时是建立在良好的组织能力体系之上。

企业文化对培训不认同，那么培训体系无从谈起，更不用说研发培训了。

企业文化良好，认同和支持培训，但是如果没有强有力的组织能力，同样，培训体系建设也是空谈。

所以，只有整合了所有培训涉及的因素，才能保证研发培训这项工作有条不紊的运行下去。

本文通过对某研发部门培训现状及其存在问题的系统分析，显示了某部门的培训并没有形成完整的培训体系，甚至培训制度都只流于形式而已，导致某部门的培训不受领导重视，员工也没有积极性参与其中。所以，培训并没有起到其应有的作用，以致于一些人认为研发人员不需要培训，或者研发人员的培训没有实际意义，培训等于浪费时间或者业余休息等错误认识。

培训不只是单一的课程组织活动，而是在系统的支持下，完成其特定的使命。从培训需求调查到培训计划编制、从培训的组织实施到培训效果的评估，无一不体现其PDCA的循环性。从中既能很好地总结以前的经验和教训，又能给下次培训提供一个良好的开端。

综上所述，新构建的研发培训体系更符合现代人力资源管理对人性的尊重，是符合目前研发人员培训实际需要的体系。它具有强大的生命力，能够有效地运用到实际中来，可以提高人力资源管理的效率，能够实现个人与组织互利及企业战略发展的目的。

参考文献：

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［7］［英］加里・米切尔著（Garry Mitchell）.译者郭鸣宇.陕西师范大学出版社，2008.

第7篇：企业培训体系的要素范文

美国、日本的企业管理模式一直是各国研究、效仿的对象，也被公认为较为先进的模式。而其先进性中很重要的一项内容就是其企业培训系统的完善及有效性。培训在企业管理中所起的作用是显而易见的。比如，丰田汽车工业公司一直位居日本汽车制造业的榜首，而它以自己独特的生产管理技术、推销制度、建议制度和职工教育制度等一系列管理策略，创造了几十年辉煌的业绩。其中，“丰田式的教育体系”在丰田深入人心，为丰田的发展起到了举足轻重的作用。丰田以及其他一些知名企业的实践都已证明，企业教育对公司的健康发展是必不可少的。

香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的MBA在品质和技能方面的期望与要求等内容。一项主要的结果列举了MBA应具备的10项品质与技能是：创造与革新能力、沟通能力、领导能力、创业能力、战略管理能力、群体协作能力、对人的管理能力、道德品质、技术性能力和跨文化管理能力[1]。这实际上是对未来亚洲企业家的期望和要求。但就国内目前情况，我们不可能指望在今后几年内，会有一批批已被培养好的、具备上述品质的企业管理人才（比如，MBA）加盟企业管理，使一切问题迎刃而解。实际上，依靠企业现行的条件以及国内教育体系的能力，建立和强化管理再教育系统，可能是符合我国国情的现实可行的办法。国内的学术界与企业界对建立、健全中国管理再教育体系应有所作为。

2国内外企业中人员培训研究的发展

国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(assessmentcenter)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用[2]。实际上，评价中心是采用模拟情景对人员进行评价的方法。以模拟情景的不同可分为若干具体的测评方法系列，如公文包测量、无领导小组、管理游戏等，还有其他一些相当有影响的训练方法，如美国的敏感性训练、方格训练。日本的魔鬼训练、PM训练等。哈佛大学则着重推行案例教学法。这些训练法都有内在的理论根据，同时又十分注重实际的应用价值，可直接为企业实践服务。国外专家始终致力于培训方法的探讨，所涉及的范围相当广泛。但笔者认为，其中最重要的两部分工作是关于管理工作要素系列的认定以及关于若干训练方法效度指标的探讨。比如，从40年代开始，美国俄亥俄州立大学的一批学者就致力于领导行为要素的研究，他们收集了1800多关于领导工作行为的条目，并最后用两个维度即工作管理和关心员工高度概括了管理者的工作性质。50年代以后，Flanagan在俄亥俄州立大学学者工作的基础上，采用他首先提出的“关键事件”的方法，对将近3000名各级军官的事件样本、20个实验室以及大量公司的事件样本进行了领导者行为要素的深入研究，得到了相当丰富和有意义的结果。例如，从对公司管理者工作的职位分析，Flanagan认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、雇员监督、人力协调、与雇员的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系。60～80年代期间有大量的相关研究出现，可以说多得不胜枚举。另一种思路是直接考虑领导者的素质要素，比如，Chiselli的一项研究对管理者的13项品质的重要性进行了比较，发现其中监督能力、职位要求、智力、自我实现、自信心和决断力6项品质对管理行为影响最大；安定的需要、接近员工和首创精神对管理工作有次要的作用；而其他4项，即要求高收入、支配他人的愿望、成熟感以及男子或女子气对管理工作不产生影响[3]。这些研究结果本身对我们今天企业的管理实践并不具备指导性的意义，但该领域大量研究的存在有两个非常重要的启示：一是表明研究本身的重要性；二是其研究方法的可借鉴性。当然，国外更有意义的工作是针对管理者的工作要素所进行的训练方法的研讨，如评价中心对管理者交际能力以及敏感性所设计的训练方法等。而且，这类研究持续至今仍然是组织行为研究的热点课题之一[4,5]。下图是根据评价中心最常提供的培训方法中所涉及的管理者工作要素的示意图。从中可以看出低级管理者所需的技术技能最多，而高层管理者对概念技能要求最高，因此，管理层次也是影响管理者工作要素的变量之一。

附图

图1不同层次管理者三种技能差异的示意图

90年代以后，国内出现了一些针对具体企业的，涉及具体方法的相关研究[6,7]。相对而言，国内企业管理教育缺乏系统性和科学性。其主要表现为，缺乏相应的适合我国实际需要的培训方法。在一项企业培训情况调查中发现，企业已普遍认识到管理教育对企业发展的意义，大、中型企业一般都设有培训的专门机构和专职人员，但存在的突出问题是培训的有效性。目前有关管理教育的研究与实践大都局限在经验和描述性的层次。现在面临的问题是如何从理论的层面解决企业管理再教育的问题。企业教育包括道德、知识和技能等方面的培训，其中又以管理人员的心理品质、工作技能的培养更为重要和困难，其主要的难点在于培训方法的合理性和有效性。

由于文化背景的不同，即便是国外已证明为先进和有效的方法，运用于我国也有一个艰巨的移植过程。针对我国的具体实际，逐步完善我们自己独特的训练体系和方法，无论从理论上，还是实践上都是十分必要的。

3培训理论研究的可行性

现代心理学将学习解释为因经验而使行为或潜在行为产生较为持久改变的过程。培训则是受训者通过学习而习得某种新的或修正某种旧有的认知和行为的过程[8]。作为一个完整的学习过程，培训中各个阶段所产生的问题与心理学意义上的学习过程中各重要阶段所固有的问题必然有其相似性。因此，心理学有关学习问题的讨论所形成的学科，如联想心理学、完形心理学以及认知心理学中的有关理论，对培训应该具有理论性的指导作用。笔者认为培训从理论上应该有三个主要的过程：角色的鉴定、角色的比较以及角色的改进。

3.1角色鉴定

角色鉴定是指对所培训的心理特质的理论界定（心理特质指在管理活动中所需的特定心理品质，有时它指的是行为模式，而有时它指的是技能形成中相应形成的心理特性）。这一过程在理论上有重要的意义。心理特质的界定是否正确、合理，是方法研究有效性的关键。通过研究可界定出管理人员的能力要素系列。

3.2角色比较

心理特质的模式形成之后，就相当于建立了一个比较的参照系统，也就是说为培训的心理特质提供了一个标准或样板。这是对实际的心理特质进行评价的基础。因此，角色比较就是实际管理活动中所表现出来的现实心理特质与在该项管理活动中所要求的特质之间进行的比较。这种比较在技术方法上要求设计、修订和完善相应的测验工具，同时，它又是工具操作化的过程。

3.3角色改进

角色比较完成之后，角色改进便成为可能，这也正是训练的基本任务。在研究中，角色改进所涉及的问题是确定训练的基本形式，如一般形式或心理形式（一般形式是指常规训练中使用的方法，心理形式是指利用心理的方法，如心理测量、小组互动等），以及确定训练的基本程式，包括确定具体的测量工具，规定训练的步骤等。

上述三个方面的内容构成培训方法研究的完整过程。

4情景模拟方法

情景模拟方法实际上是设计训练方法的一种思路，理论上讲是最可能具有训练效度的方法，也是国外近几年方兴未艾的研究热点。任何一种训练方法的有效性都与它所能反映的实际情景中的品质、技能和行为等特质有关。如果训练方法所强化的特质正是实际工作中所需要的，那么这一训练方法就是有效的。情景模拟法的中心含义就是以实际工作情景要求的特质（包括心理品质、技能和行为等）为依据，设计模拟情景，训练人员，以达到强化该特质的目的。情景模拟训练法有三个技术关键：(1)特质界定的准确性；(2)测量工具在情景模拟中的可操作性；(3)情景模拟的效度，即情景模拟反映真实特质的有效程度。情景模拟法的研究应该成为培训方法研究的主要思路。情景模拟训练方法的关键是解决效度问题。

关于一些具体的情景模拟的培训方法的研究在国外已趋成熟，并被广泛应用于企业的管理实践中。而且，在每一种有影响力的方法面世之前，都会有一系列的相应的研究直接围绕该方法的有效性进行全面、充分的研讨，这保证了该方法在实际中的应用。比如，Gaugler等人用元分析对评价中心的效度进行了方法学意义上的探讨。元分析是对以往研究的再分析过程，Gaugler等人的研究对有关评价中心的研究中所使用的效度指标作了系统的统计分析，对评价中心的效度指标的获取途径和衡量标准有很好的借鉴意义[9]。Brannixk(1989)等人则对某一具体的公文包测验进行了研究，但其侧重点仍然是对评价分数有效性的讨论，研究中对公文包测验的效度评价构成体系所作的深入分析，对国内相关研究具有很好的参照价值[10]。Goffin将心理学中传统的人格测评方法与评价中心的情景模拟方法在效度指标上加以比较，以增进测量的有效性，从而改进培训方法的使用效率[11]。这些研究对将评价中心中的具体方法（如无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、公文包测验和行为示范等）广泛地应用于企业的招聘、选拔和人事培训，具有非常重要的意义。作为一个例子，下表是采用传统方法与评价中心方法选拔英国军队军官候补人员的成功率比较，数据表明心理学的测评方法显著提高了选拔的有效性[3]。活动研究(actionresearch)是近期出现的一种变革过程，它通过系统地收集信息，在信息分析的基础上选择变革行为，并最终干预企业的人事活动。活动研究的过程包括5个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。活动研究有两个主要的优点：第一，以问题为中心；第二，强调人员参与[12]。活动研究非常强调方法的科学性，从本质上说它也是以情景模拟方法为核心。

表1传统方法与心理学方法选拔军官候补人员的训练成绩百分比(%)

方法数量优于一般一般低于一般和未及格

面试49122.141.336.6

评价中心72143.540.326.2

上述情况说明了这样一个事实，即国际上大量有关培训方法的研究，对我国企业培训方法的理论研究以及实现培训方法的规范化操作，提供了非常好的学术和实践依据。

5培训中的难点

培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。本文着重强调的是培训方法的科学性问题。可以说企业正处在两难境地中，一方面大批的管理人员需要品质、技能的再训练；另一方面训练方法缺乏科学研究与改进，训练达不到良好的效果。因为目前国内这方面的研究并不多见，所以该方面的研究具有极重要的理论价值和实践意义。大力开展这方面的研究工作，对于尽快使我国企业培训跨上一个新的台阶极其重要。唯有如此，才能适应经济快速增长时期企业发展的要求，尤其是适应加入WTO后我国企业加入世界竞争大格局的要求。然而，提高企业培训质量的途径是强化培训方法的科学性和有效性，要做到这一点应该倡导进行针对我国企业具体实际的实验研究，而且应遵循培训方法的基本规律，力求在理论与实际的结合中创造新的企业培训方法。

【参考文献】

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[11]GoffinRD,RothsteinMG,JohnstonNG.Personalitytestingandtheassessment

center:incrementalvalidityformanagerialselection.JournalofAppliedPsychology,

第8篇：企业培训体系的要素范文

【关键词】人力资源培训管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1．引言：

人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。企业的综合竞争力，越来越体现企业的人才实力，有什么样的人才，直接决定企业战略的实施，也必将决定企业的未来。从历史的、辩证的角度看，企业要做强人才支撑，推进战略实施，就要改革创新人才工作管理机制，健全培训、考评、选用、激励、流动的“五位一体”工作机制，以战略需求为目标，搭建人才开发平台，促进人才工作不断自我完善，形成强大的内生动力。当前,已经是知识经济时代,知识经济是以知识为主的经济，而人力资源是知识的创造主体和载体。现代人力资源管理是企业运用现代管理的方法，最终实现企业发展目标的一种管理行为。经济的发展最终取决于人力资源的占有、配置和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源，成为社会财富的标志、内容和动力。

2．企业培训管理在人力资源中重要性

企业的人力资源培训管理体系旨在提高员工素质，调动员工的积极性，是企业管理工作中至关重要的一项基础内容，也是企业员工知识补充和工作技能提高的重要渠道。因此，企业有必要通过创建人力资源培训管理体系，为员工提供大量的学习机会和营造良好的学习环境。企业严格的培训管理计划，必须以人力资源培训管理体系为依托，方可避免人力资源安排的随意性，也能够基于员工的培训需求和意愿进行管理，可以达到集思广益的效果，并起到培训资金的优化作用。另外，企业人力资源培训管理体系的重要性，还必须从企业培训的发展趋势上予以分析，一是目前国际上各企业培训的发展趋势具有全面性、计划性、终身性和多样性等特点，这些特点将决定企业人力资源培训管理体系朝着可持续的方向发展，在全面性方面，主要是通过对员工的全面培训，提高企业员工的整体水平，实现企业的发展；在计划性方面，是在企业内部设置专门负责员工培训工作的部门，有计划的安排培训课程和内容；终身性方面，是建立长期有效的培训体系，培训过程中不断更新知识、更新技术；在多样性方面，旨在建立长期有效的培训体系，培训过程中不断更新知识、更新技术。二是随着社会进步和科学技术的发展，企业职工教育培训方式也从传统的单一培训模式到现代化的多媒体、广覆式教学走过了一个漫长的历史。20世纪70年底代以前，企业职工教育培训主要针对生产工人，当时的形式只有学徒制度、技师培训班、职工夜校等；70年代以后，中国吸收和引进了国外全员教育培训和终身教育等概念，逐步形成了包括工人岗位培训、班组长培训、专业技术人员继续教育、管理人员教育培训等一些较为完整的教育培训模式。

3．企业培训管理人力资源现存在的问题

一是对培训体系的重视程度不足。某些企业的决策者和部门主管认为，培训是教育培训部门的职责，员工素质的提高是员工个人的责任。培训被当作一项辅工作，人力资源管理体系在企业发展中的战略地位被忽视，因此，人力资源培训管理体系的创建被认为是一项可有可无的工作，在企业发展过程中的战略性地位被忽视。

二是培训内容针对性不强。许多企业在培训中采用的是“内部培训”，培训形式单一，主要以课堂授课形式进行理论性的教学。从培训内容上来看，许多企业只注意到专业知识的培训，例如员工技能培训。企业通常会在技能培训方面投入大量的财力，却忽视了对员工思想观念、价值观以及人际交往技能等方面的投入，这些都导致员工在企业认同感、价值取向等方面存在严重的问题，制约着企业的可持续发展。

三是培训体系的计划内容过于单调。很多企业在拟定培训计划未进行培训需求征集及全面分析，基本上是由各职能部门和各技能人员申报后加以汇总而成，对所办的各类培训班。职能部门还没有对其建立科学的效益评价体系，科学性的分析不充分，而且没有融入市场竞争中企业所需要的发展战略元素。这将导致企业人力资源培训工作缺乏明确的目的，缺乏针对性，造成培训内容与企业的实际需要和员工的工作状况严重脱节，使后期的培训时间缺乏实际效应，形成为了培训而培训的被动局面。

四是新知识、新技术和管理知识、管理能力方面的培训较少或缺乏针对性。从培训内容上看，企业在技能培训方面投入了大量的财力。而对新知识、新技术和管理知识、管理能力方面的欠缺将直接影响企业的生产力。不更新知识、技术使企业不能及时适应市场的变化，缺乏管理知识的培训使企业的现代化管理跟不上形势，缺乏管理能力的培训使管理人员不能适应企业发展的需要，最终影响企业的效益和竞争力。

4．培训管理体系对人力资源的建议措施

1）企业培训目标系统化。企业职工培训制度的总目标是提高职工队伍的整体素质以适应企业未来发展的需要。培训目标必须明确而系统，既结合企业发展战略，又注意职工素质的全面提高。

2）培训内容丰富化。无论哪一级的人员，培训的内容一般应涉及文化知识、管理科学、高新技术、法律法规等方面，在此基础上增加相应的专业技能，以促进职工素质的全面提升。不能将目光仅局限在岗位技能或管理知识的单一方面。丰富的培训内容，也容易激发职工学习的兴趣和积极性。

3）培训工作经常化。现代社会要求每一个人都必须终身学习，否则一定会落在时代的后面。企业职工教育培训应该成为一项长期的战略措施，持续不断地开展，使得职工在不断地培训中达到螺旋式上升的目的，并建立常态化、规范化、制度化的培训机制。同时将培训纳入企业综合计划，奖优罚差。使培训质量和效果明显提升。

4）培训过程阶段化。企业职工培训目标的实现，要分层次、分阶段、有计划地逐步进行，循序渐进、不段改进，不能操之过急、急于求成，违背人才培养成才的客观规律。

5）培训形式多元化。有些企业职工抱怨培训没有意思，主要问题在于培训的形式太枯糙。培训要把专家讲授、小组讨论、实际操作、案例分析等形式结合起来，充分利用计算机、网络等现代化教学手段和仿真技术，使得教学变得生动活拨、有吸引力、激发职工学习热情。

第9篇：企业培训体系的要素范文

供电企业在“人才强企”战略的指导下，投入大量时间加强人才队伍建设。由于生产班组直接关系电网的安全稳定，供电企业为生产班组员工提供了大量的培训。在实际工作中，各供电企业感觉到一线员工培训收效甚微，如何通过培训获得尽可能大的效益呢？本文将结合供电企业生产班组员工的培训现状，为如何提高培训效果提供建议。

一、供电企业生产班组员工培训现状

目前生产班组员工的培训方式较为丰富，在职培训有“师带徒”、专项培训等方式，脱产培训以“单元制”培训为主，并充分利用网络大学为员工提供自我开发的平台。供电企业的培训机制有力地促进了生产班组员工知识技能的更新、补充，提高了技能操作水平。但是，在长期的实践中各供电企业的培训也暴露了一些不足。

1.培训内容缺乏针对性。供电企业的培训没有考虑到各员工的岗位胜任能力。有时员工接受的培训是已经掌握的，有时培训的内容超出了其目前掌握的能力范围，造成了培训和员工的需求不匹配。

2.重视技能培训，忽视态度培训。供电企业对于生产班组员工的“单元制”培训，将技能人员的培训模块化，过于强调技能的提升，而忽视了企业文化等态度方面的培训。只有技能和态度两方面的提升，员工才能将学到的知识技能用于工作实践中。

3.培训评估力度不够。供电企业对于生产班组员工培训效果的评估通常以调查问卷、考试和实际操作等方式开展。但是，对于生产班组员工能否在工作中应用所学知识提升工作绩效，能否在工作中进行创新带来业务流程的改善，以及能否为企业带来效益方面的评估有所欠缺。

二、提高供电企业生产班组培训效果的方式

1. 建立基于胜任力评估为标准的课程体系

企业培训主要关注两个问题：一是岗位需要员工具备什么样的能力素质；二是怎样开展培训才能使职工具有企业发展需要的能力素质。因此，对于生产班组员工培训，首先应建立完善的岗位胜任力模型，针对该岗位不同的胜任力级别建立相应的课程体系。其次，每年组织班组长对班组员工的岗位胜任能力进行评估、汇总。再次，由班组长申请该班组各员工需要的培训课程，同时班组成员根据职业生涯申请想要的培训课程。最后，由人力资源部培训管理人员对于培训需求进行汇总，建立结合岗位需要、班组长评估和个人需要相结合的培训课程体系。

2. 开发基于问题学习的培训方式

基于问题的学习（PBL）是一种以问题为基础，理论与实践紧密结合的教学方式。PBL包括“情境”、“协作”、“会话”、“建构”四大要素，突出强调知识的动态性、学习者知识经验的丰富性和差异性、学习的主动建构性、社会互动性和情境性。构建基于问题的学习应当模拟各岗位的实际工作情景，由学员自主建立协作团队，自行分配角色，利用学习到的知识、经验匹配现有的问题，通过知识的重新构建提出解决问题的方案。

3. 开发培训评估系统

企业培训运用最为广泛的评估模型是柯克帕特里克的四层次模型。柯式四级评估将培训效果评估分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层级。目前，生产班组员工的培训评估仅仅停留在反应层和学习层。因此，对于生产班组员工的培训效果的评估应当结合绩效考核，在培训后的行为得到显著改善的可以由班组长进行适当加分。另外，应逐渐建立独立的培训评估体系，由班组长进行行为层的评估，由公司组织专人对结果层进行评估。

4. 构建能力付薪的薪酬机制

能力付薪是指企业根据员工所掌握的与工作相关的技术、技能以及知识的深度和广度支付报酬的一种薪酬制度。供电企业应当将胜任能力评估和培训评估相结合，对那些能力得到明显提升，并在工作中将培训获得的知识技能进行实际应用的生产班组员工在薪酬福利上给予倾斜。此外，还应当将生产班组员工的培训与职业生涯、晋升通道、绩效管理等方面相联系。

三、总结

供电企业为生产班组员工提供了大量的培训，但在实际工作中，一方面生产班组员工认为他们所接受的培训课程并不是他所需要的；另一方面各供电企业认为生产班组员工的培训效果并不明显，并没有给企业的生产活动带来显著的提升。本文从课程体系建设、培训方式、培训评估和效果激励等方面给出了建议，期望在供电企业中形成一种良好的培训氛围，提升生产班组员工的培训效果。

参考文献：

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[2]杨学军， 王政. 提高电力企业培训效果的方法探讨[J]. 价值工程 2011， 22： 42-43.

[3]于鉴夫， 赵晶， 时勘. 针对管理人员开发的PBL培训模式研究[J]. 中国人力资源开发 2012， 3： 45-47.

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