全流程风险管理体系精选(九篇)
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第1篇：全流程风险管理体系范文
关键词：商业银行 全面风险管理 体系建设 对策
2016年，原银监会《银行业金融机构全面风险管理指引》，强调银行业金融机构应按照匹配性、全覆盖、独立性及有效性的原则，建立健全全面风险管理体系并加强外部监管。虽然各级商业银行按照指引要求建立了全面风险管理体系，但由于商业银行所处金融市场环境日益复杂、监管标准愈加严格，加之全面风险管理理论在我国银行业内的实践起步较晚，商业银行现行全面风险管理体系呈现出基础薄弱、风险意识不足、技术水平偏低等弊端，无法帮助商业银行防范与控制多元化风险。商业银行是我国经济高质量发展的重要支撑力量，其风险管理水平与能力往往反映出其整体经营质效，构建具有中国特色、能够适应我国金融市场发展形势、有助于商业银行做大做强的全面风险管理体系迫在眉睫。下文将从全面风险管理概念及内涵出发，围绕全面风险管理体系“五要素”阐释商业银行全面风险管理体系建设对策。
一、全面风险管理概述
《全面风险管理框架》中对全面风险管理的概念进行了界定：全面风险管理是一个动态化的风险识别、评估、防控过程，受到董事会、管理层及商业银行全体员工的影响。该过程贯穿于商业银行发展战略制定到各项经营、经济、管理、业务等活动中，用以发现影响商业银行合规、合法、良好经营的各类风险事件，并通过一定的风险防范技术将可能诱发的不良结果及损失控制在商业银行风险偏好内，保证商业银行通过合理方式达成既定的战略目标［1］。在金融衍生品的背景下，商业银行各项活动面临的风险愈加复杂，且风险之间具有传导与相互影响的特点，因此除了要切实做好各个重要关口的风险管理，还需要注意风险事件之间的串联性，以此打造致密的风险防控网，提升商业银行的风险应对能力。相对于传统风险管理而言，全面风险管理具有四大明显特征：其一为风险识别更为全面，不仅要注重可能影响商业银行发展的外部及内部风险因素，还需要考虑风险事件之间的关联性及风险的传导性；其二为全过程及全员参与。不仅要保证风险识别、评估、防范及控制等各项风险管理职能渗透至商业银行各项活动过程的始终，还需要保证从管理层至基层员工的全员参与，及时地发现各层级潜在风险；其三为全局性，即将全面风险管理纳入商业发展战略中，以完善的顶层设计与统筹规划、科学标准的风险管理流程、健全的风险管理制度推进全面风险管理的实行；其四为风险管理理念由成本转向利润，由被动转向主动［2］。
二、商业银行全面风险管理体系的建设对策
（一）商业银行全面风险管理体系建设的基本原则与目标
明确全面风险管理原则及目标是构建商业银行全面风险管理体系的前提条件。结合商业银行所处金融市场发展形势、全面风险管理概念及内涵，文章认为商业银行应按照如下原则与目标构建全面风险管理体系。1.基本原则为全覆盖及全员性。全面风险管理应当覆盖商业银行所有业务、机构及人员，基于业务全流程监控风险，继而降低风险发生概率及危害程度；集中性：构建统一的风险管理机制，将全面风险管理部门塑造为风险信息收集、风险防控指令下达的集散中心；独立性：构建独立的全面风险管理部门，并区别于业务主线开展全面风险管理工作，提升全面风险管理权威性，保证其在最大限度上调配商业银行资源；融合性：促进全面预算管理与业务管理的相互衔接、相互协同，以科学的风险资本配置助推商业银行业务向好发展。2.根本目标。全面预算管理目标与商业银行战略目标具有密切的内在联系与逻辑关系。当前商业银行发展目标以合法、合规开展主营业务，风险可控、资本收益率提升、利润最大化为主。与之相适应的全面风险管理目标为建立全面风险管理组织结构，明晰职责及权限范围，制定可操作性强且切实有效的全面风险管理制度与流程；在日常经营活动开展过程中，全面落实风险监管要求，理顺风险管理运行机制，为管理层决策提供依据与支持，并保证各项业务依法、合规开展。
（二）商业银行全面风险监管控制体系架构
商业银行全面风险管理需要有决策权、执行权及监督权相互制衡的监管控制体系架构的支撑。为此，建议商业银行在原有的董事会、管理层及监事会法人治理结构基础上设置分层机制。第一，在董事会下设战略、薪酬、审计及风险管理委员会，独立于业务部门并直接由董事会指挥与领导。其中战略委员会负责制定并上报经营管理目标及长期发展战略、查验年度经营计划、投资方案的执行情况，提出重大问题的解决建议；薪酬委员会负责拟订董事及管理层选任程序，设置薪酬方案，审核董事及管理层任职资格与薪酬管理制度，提交薪酬方案建议并监督实施。第二，监事会负责监督商业银行风险、合规状况、会计政策、财务报告程度及财务状况；组织开展审计工作，对商业银行财务报告进行全面审核，并编制针对性报告提交董事会；对外部审计机构的聘用等提出建议。第三，在管理层设置风险管理委员会，负责监督管理人员对信用风险、流动性风险等的控制情况。
（三）建立健全全面风险监管控制体系
随着商业银行的转型，金融业务执行过程中的信用风险不再局限于单一环节，而是渗透在业务执行的全流程之中，商业银行原有信用风险监管控制体系已经不能满足信用风险防范需求［3］。为此，建议商业银行设置独立的信用风险防控机构，并完善信用风险管理制度，以此避免因贷款或管理决策失控状况的发生。运营部、信贷部及风险管理部门共同对商业银行信用风险进行识别、评估与防控，审计部门则对其风险防控情况进行审查与监督，可以提高商业银行信用风险管理水平。在运营部构建客户资信管理制度，借助人行征信系统、前台业务系统、信贷管理系统等全面收集客户资信信息，用以构建客户资信数据库。同时，利用大数据技术手段实时监测客户资信情况的变化，降低因客户临时性资金变动对银行运营造成巨大损失；在信贷部构建内部授信管理制度，对客户审核、交易决策、决策执行等各个环节进行实时监督；在风险管理部门构建应收账款管理制度。贷款发放后，应收账款信息自动化录入信用风险监管系统，相关人员在系统提醒下及时与客户沟通，监控其付款行为，以此将应收账款风险监控关口前移，避免坏账及呆账的产生。
（四）建设风险预警机制，灵活应对各类风险
市场风险、声誉风险及流动性风险是极有可能导致商业银行经营不善、资本结构失衡的风险因素，建议商业银行针对不同类型风险的特点建立风险预警机制。第一，针对市场风险要加强对市场利率变动情况的监测，进一步完善金融业务价值评估体系，灵活且正确地运用市场风险监控技术，采用定性与定量分析相结合、动态指标及静态指标相结合、外部及内部相结合的分析方法了解市场风险情况，并加强限额管理，以市场风险监测与评估结果为依据科学设定风险限额、交易权限及止损数额。第二，针对声誉风险管理，商业银行可以构建二级预警机制。高层管理人员实时关注传统媒体及网络视听媒体对其经营、财务状况的报道，准确研判社会舆论发展形势，并针对负面信息策划应对方案；经营管理层人员则需要将声誉风险管理贯穿于各项经营活动中，切实执行高层管理人员制定的应对方案，避免虚假及负面信息诱导公众，降低公众对商业银行的信任与依赖程度。第三，针对流动性风险，商业银行需要根据发展战略、业务特点、未来业务发展需求及风险偏好设定总体限额，按照各支行经营发展状况等将总体限额分流至各支行，尤其是要明确流动缺口限额、负债结构限额等，保证总行及支行资产负债结构均衡。
（五）灵活运用风险策略
不同类型风险对应的风险策略有所差异，总体上来看，风险策略的选择要基于对金融市场、宏观政策、经济环境等发展、变化形势的分析与研判。1.信用风险策略。近年来，我国生态文明建设取得显著成效，对部分产能过程，对环境影响较大的产业加强管控力度。商业银行一方面需要减少对铝矿石加工企业、煤焦化企业等的贷款投放，另一方面则需要实现资产的多元化配置，并且需要按照监管政策以及自身的发展战略合理转移部分风险。2.市场风险策略。商业银行需要深入研究央行货币政策，精准研判货币市场周期，借助金融产品定价调整、交易利率调整的策略应对利率风险。与此同时，商业银行也可以通过衍生性工具套期保值，降低市场风险发生概率及损害程度。3.流动性风险策略。近年来，部分商业银行不良贷款率持续攀升，影响了商业银行经营的稳定性。建议商业银行采用不良贷款证券化、债转股等新型模式清收处置不良贷款。与此同时，商业银行需要调整贷款结构，将信贷投放重心转移至中小客户，并开展信贷分期业务，以此缓解信贷资金流动性压力。
三、商业银行全面风险管理体系运行保障措施
（一）强化数据及IT系统建设
全面风险管理具有全覆盖、全流程及全面性的特点，要想切实发挥全面风险管理的作用，就需要对影响商业银行经营发展的内外部信息进行全面收集，并对其进行处理与分析，构建商业银行发展与风险事件的隐性关联，继而为全面风险管理决策提供真实的数据依据。但商业银行风险信息中包含结构化、半结构化及非结构化数据，如媒体对商业银行的评价、公众对商业银行的看法等属于非结构化数据；人行征信系统内客户资信数据则属于结构化数据等，加之不同数据格式差异性较大，在风险信息收集环节便面临着巨大的挑战。为此，建议商业银行借助大数据、人工智能等技术构建完善的数据及IT系统，并积极运用计量工具与金融模型准确研判市场风险情况、全面识别潜在风险事件。例如，在信用风险管理中：首先，可利用大数据深入挖掘商业银行信用风险历史数据、风险事件、客户资信数据等；其次，将描述性风险事件、风险类型等量化并转化为满足大数据模型分析需求的结构化数据；再次，借助赫芬达尔—赫希曼指数对各类型信用风险的集中程度进行计算，确定排名前10的信用风险因素，如客户企业所处行业地位、客户企业财务状况、客户企业声誉等，并对不同类型风险采取相应的防范措施；最后，当排名前10风险因素风险程度有所下降后，重新按照上述流程评估风险等级，逐步完善与之相适应的信用风险管理流程与制度。
（二）加强人才的引进与培养
人才是商业银行全面预算管理体系构建的“软实力”。一方面，商业银行审计部门及风险管理部门需要积极组织开展员工风险管理水平培训，针对全面风险管理过程中发现的风险防控漏洞、风险事件等开展针对性培训，从理念、技术、能力等各个方面提升基层岗位人员风险防范意识。与此同时，要健全薪酬管理与绩效考核制度，明确各部门、岗位人员的风险责任，将风险管理防控实效性与人员薪酬、晋升等挂钩，并借助上述风险数据系统追溯风险责任对应主体，保证风险管理有章可循、有章必依、违章必究。另一方面，全面预算管理体系的构建及信息化程度的提升对于既具备风险管理技能，又具备信息化技术应用能力的复合型、应用型人才的需求量显著提升，商业银行需要加大人才引进力度，健全后备人才储备机制。一是为保证数据系统有序、有效运行，引进具备金融知识、数据分析能力的IT技术型人才，可适应全面预算管理需求的管理及经营型人才，以此优化商业银行人才结构。二是由薪酬委员会定期考察管理人员任职资格，将业务工作能力强、创新能力高、风险意识好的35岁以下各部门人员作为管理层储备人才，加大对其的培养力度，以此逐步完善全面预算管理组织架构。
（三）创设统一和谐的风险管理文化
风险文化是全面预风险管理体系构建“五要素”之一。商业银行要将合规、合法经营作为各项活动开展的基本理念，向全体员工宣传全面风险管理的重要性与必要性。与此同时制定有效的激励机制，对风险防控情况较好的支行、部门等予以一定的物质奖励及政策倾斜，激发全体人员防范风险的主动性与积极性。此外，管理层人员要以身作则，严于律己，为全体员工树立模范，积极组织开展风险防控竞赛活动、培训活动等，将风险管理的理念根植于全体员工头脑中，使其能够自觉遵守银行规章制度、法律法规，进行客户资信审核、贷款发放等工作。以此营造群策群力、携手共进的商业银行风险管理文化。
四、结语
在竞争加剧、监管标准日益严格的环境中，商业银行经营发展面临着更为多元化的挑战。全面风险管理作为以战略目标为导向的全覆盖、全员性、动态性特点的风险管理理念，可以降低潜在风险事件对商业银行经营发展的影响程度，提升商业银行应对风险的能力，继而保证商业银行发展战略目标的落地、落实。为此，各商业银行应当根据自身实际情况、未来发展需求等构建全面风险管理体系，并注重计量工具、金融工具及现代信息技术等的合理运用，以此提升风险管理水平，获得可持续发展动力。
参考文献：
［1］李想.浅议中小商业银行全面风险管理——以QHD银行为例［J］.中国集体经济，2020（35）：89-90.
［2］戴春燕.商业银行互联网金融业务的全面风险管理体系探析［J］.中国外资，2020（20）：15-16.
第2篇：全流程风险管理体系范文
关键词：化学品制造企业；财务风险；风险管理
一、引言
财务风险是企业在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制的因素，使其在一定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而蒙受经济损失的可能性，主要包括投资、筹资、收益以及资金回收风险四种。由于整体行业环境、经济体系、监管制度等外部环境以及管理理念、组织架构等内部环境都在不断变化，财务风险也随之变化。化学品制造企业虽然财务风险管理体系建设已经得到较好的改善，但仍然存在着诸如财务风险意识不强、评估专业性不足、缺少预警与防控等问题。化学品制造企业应借鉴全面风险审计的理念，建立全面风险管理模式下的企业财务风险体系，充分识别并评估风险，提高风险识别能力，做好风险应对管理，并在此基础上对组织和流程进行优化，增强自身实力，实现财务全面风险管理，保证财务安全、稳定。本文针对化学品制造企业现有财务风险管理中的问题，提出改进措施，以实现财务部门服务于企业价值最大化的功能。
二、化学品制造企业财务风险存在的主要问题
（一）财务风险控制意识有待提高
化学品制造企业已经普遍建立了财务风险管理体系，例如成立风险管理部门、编制风险清单等，但距离完善的财务风险管理体系仍存在较大的差距，主要体现在对财务风险认知深度不足，简单地认为财务风险管理就是财务部门的职责，或简化为个别财务主管人员的职责，未能将财务风险管理理念普及到企业的各个层面。化学品制造企业的采购量、生产量、库存量都较巨大，财务风险中的资金运营风险意识尤为关键，需要全员树立财务风险意识，例如，采购部门对财务风险认知不足，过多的采购量一方面占用了企业大量资金，形成资金积压风险，另一方面化学品制造企业的原料多为有毒有害物料，储存成本较高，而过高的库存量势必需要增加大量的储存费用，导致企业物流成本上升，直接造成利润下降风险。此外，由于化学品市场价格波动较频繁，受国际油价、国内市场行情等影响，积压存货的市价变动较大，存货跌价风险较大；销售部门普遍只注重销售业绩，忽视应收账款风险，过长时间的应收账款长期无法收回，直至成为坏账，严重影响企业现金资产的流动性及安全性，造成企业资金风险，造成财务困境
（二）风险评估方法有待完善与创新
风险评估是识别风险后采取相应措施的前提，是财务风险管理体系的基础。只有经过科学的定性与定量风险分析后，才能深入了解风险并评估风险，并以此作为风险应对措施的基础。由于财务管理信息化的共享应用不足，现行财务风险依赖于ERP系统的会计数据反馈，从财务报表层面来评估企业经营活动中的风险，与采购、生产、销售等部门缺少参与及时、完整、双向的信息沟通，同时尽管采购、生产、销售等环节都制定相应的风险识别与评估体系，但未能与财务风险评估融会贯通，难以全面、综合地评估生产经营活动中的财务风险并予以评估并采取相应管理措施。
（三）财务风险管理以事后处理为主，缺少预警与防控
化学制造企业的财务风险管理经常会成为事后事项，未能建立企业风险预警系统。财务风险预警主要就是通过财务报表、经营计划、经营实绩报表等敏感性财务指标实时变化而实施的经营运行监测，进而提前预测财务风险、实施风险管理的过程。化学品制造企业，生产是最重要的环节，其生产连续性非常复杂，且生产中间过程或最后阶段的产出具有多样性，而产品结构又可分为在产品、联产品和副产品，有些在产品又可单独作为成品出售，所以成本核算风险较大，如不具备完善的成本风险预警系统，会导致在产品或中间产品的产销决策失误，造成中间产品产销名盈实亏或最终产品成本与收入倒挂等损失。因此化学制造企业成本风险更应从事前进行管控，以满足化学制造企业的生产复杂性特点。
三、完善企业财务风险体系的对策建议
（一）提升全面风险管理意识，建立以风险管理为导向的体系模式
会计部门应协助企业各部门树立全面财务风险意识，借鉴以风险为导向的全面风险管理模式，在财务风险管理领域推广并实施三道防线，促进企业各相关方自主参与全面企业财务风险体系建设。三道防线的建立与有效运行，一是重点依赖于管理层，只有管理层对财务风险有明确的认知并深入理解财务风险管理重要性，才能够为全员树立财务风险管理意识创造环境，才能在企业内部普及财务风险管理，从制度、环境、本质上提高重视财务风险管理，才能够制定有针对性的财务风险管理策略；二是依赖于会计人员协调各职能部门对财务风险管理的辨识，从化学品制造企业的资金运行、成本核算等方面风险的识别，避免出现财务风险而导致企业出现经营困难等问题；三是全员树立良好的财务风险防范意识，在管理层与会计人员对财务风险充分认识的基础上，有效实行全员财务风险管理才是最佳的风险应对手段，所有部门都能意识到本部门及其关联部门的财务风险并及时评估、提出应对措施，提高防范意识，才能全面实现以风险为导向的财务风险管理体系。会计人员在财务风险管理中位居第一道防线，因此，要做好识别财务风险及评估，加强审核与风险应对，在实际操作必须遵循“会计凭证，严格审核”、“重要业务，授权控制”、“不相容职责严格分离”等操作原则，从会计职能方面实现第一道防线的关卡作用。企业风险管理部门是第二道防线，应建立财务风险信息系统的预警机制，协调和加强会计人员以及各职能部门在财务风险管理方面的知识培训和能力提高，促进会计人员和各岗位作业人员在财务风险管理中的第一道防线作用。内部审计部门是企业财务风险管理的第三道防线，通过系统的方法评价和改进工作企业财务风险管理、控制，对第一道防线、第二道防线在财务风险管理中的流程、效能进行适时评估，从而降低风险损失，提升企业价值和可持续发展能力。
（二）定期进行风险识别，加强企业财务风险管理的连续性
风险管理是一种持续行为，而不是一种定期的流程作业，随企业经营内、外部环境的不断变化，财务风险也随之变化。因此，定期或有针对性的及时组织财务风险识别才能防止风险管理滞后。化学制造企业的会计部门应组织企业经营部门、内部审计部门以及外部审计机构、风险管理咨询机构等专业机构，以座谈讨论、对标企业分析、案例分析、咨询专业机构意见等方法识别相关的风险因素。特别应注意总结、吸取企业过去的经验教训，分析对标企业的财务风险管理优劣，识别高危、多发的财务风险或偶见、新见风险，包括客户应收款项逾期风险、工程预付款项的毁约风险以及新设项目的投资风险、筹资风险等资金风险，对高危多发财务风险要及时跟踪实施全过程风险管理，对偶见、新见风险要事前做到全流程节点梳理分析，做好全流程风险评估及相应的应对措施准备。在企业经营过程的事前及事中，及时披露潜在或将要发生的风险以便管理层及时应对。
（三）建立风险防范措施，提升会计作业的前瞻性
为更好地适应快速变化的企业内外部环境，化学品制造企业的会计部门应拓展会计作业的前瞻性，将会计工作前延至财务风险可能发生之前。财务风险管理不应是事后的审核与报告，更需要在事前进行充分的财务风险识别评估并制定相应的控制措施。化学品制造企业的新建项目、技改项目大多投资高、周期长，因此需要在项目初期，从可行性研究、预算、成本预测等作业前端进行详细的风险梳理，进行详细的事前风险评估，识别出过程中可能出现的风险。通过编制财务风险清单、与对标企业财务风险防范措施进行比较等手段，从中找出控制风险和剩余风险，提出事前防范建议供管理层考虑并决策，发挥会计部门在财务风险中的主导作用。
（四）加强作业过程中的风险管理，提高时效性
化学品制造企业财务风险管理应贯穿整个运营过程，工程项目从筹资事前到建设投入至造价决算的项目建设过程，日常运营从采购到生产至销售回款的运营流程，费用结算自预算到执行至结算的费用控制流程等。在上述全过程中，财务风险管理应与全流程融合，事前评估事中控制事后总结，一旦发现风险隐患，就要及时对总体风险和剩余风险进行识别、评估并提出应对措施，保证财务风险得到及时处理，确保企业财务安全。化学品制造企业工程项目建设有单价计价、定额计价等不同的模式，会计人员应配合工程造价，完善费用从预算、结算的整体流程风险识别，编制费用结算风险清单，防止失误或者舞弊风险，做好费用发生过程中的管理，实施监督、签单等风险控制措施，减少结算中的工作量不清等风险，从而第一时间察觉工程量计价风险发生并提出风险应对措施，梳理建设项目全流程资金风险，采用系统控制与人工控制的手段，防止超结算或超付损失。经营环节的财务风险，是指在企业的生产经营过程中，供、产、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞或损失风险，产生企业价值减少的可能性；采购环节财务风险包括了由于信用条件与付款方式的变动而导致实际付款期限与平均付款期的偏离风险、预付账款的逾期或坏账风险、采购品质价格与质量偏离的货值损失风险以及由此而引发的存货变现风险；应收账款变现风险是指由于赊销量过多导致应收账款管理成本、资金成本增大，以及由于赊销政策的改变导致实际回收期与预期回收的账期风险、客户呆坏账风险以及伴生的票据兑付风险等。会计人员应针对化学品制造企业资金需求量比较大这一特点，组织各个业务部门梳理资金收支风险，从上下游两端获取资金信息，加强企业内部信用管理，健全企业的客户、厂商信用等级机制，制定切实可行的信用政策。编制资金运营风险清单，实施资金风险防范措施，避免资金占用、积压、损失风险，在此基础上要检查落实应收账款还款情况、预付账款的货物匹配情况，匹配实物流与资金流，提升企业资金利用率。
第3篇：全流程风险管理体系范文
对于三个月前刚被评为全球第二大贸易企业的中国中化集团（以下简称“中化集团”）来说，风险管理早已成为公司核心竞争力的重要组成部分及战略转型和业务发展的有力保障。然而，这家22次入围世界500强榜单的企业，却曾经在90年代初因为疏于管理，使得无序放账、乱投资、交易质量低下等现象丛生。1998年，在亚洲金融危机的触发下，中化集团甚至出现了严重的支付危机。当时，外资银行全面收缩对中化集团的信用支持，中化集团陷入前所未有的危机境地。也是从这一年开始，中化集团开始构建风险管理体系，它也是我国最早对风险实施专业化管理的中央企业。
近十年时间，中化集团逐步建立了以信用风险、存货市场风险、期货风险为主体的贸易风险管理体系，不断完善包括战略、人力、资金、投资、风险、审计稽核、交易审批、预算与绩效管理等管控程序在内的“中化管理体系”。2006年，中化集团又通过逐步扩大风险管理覆盖面，强化内部控制建设，进一步夯实风险管理三道防线，逐步实现由贸易风险管理体系向全面风险管理体系的升级，为公司健康安全运营发挥了重要作用。风险管理绩效考核体系
中化集团建立的风险管理组织体系，不仅覆盖全集团，而且以绩效考评为手段不断健全该组织体系。
风险管理工作作为一项长期、复杂的系统工程，涉及面广、责任性强。建立完善、明确的组织架构是开展风险管理工作的重要前提。中化集团在公司总部和经营单位两个层面建立健全了风险管理组织体系，形成了以各级风险管理委员会为领导，以风险管理部或为主力，以相关风险管理责任主体为重点的动态风险管理组织体系，为推动风险管理工作的不断提升奠定了基础。
从组织架构上，中化集团建立了集团风险管理委员会、集团风险管理部以及其他职能部门。
第一，集团风险管理委员会。属于中化集团直属专业委员会之一，主要负责组织推进全面风险管理工作，并对重大风险事项决策进行研究和审议。风险管理委员会主任由集团公司分管风险管理工作的副总裁兼任。委员由13个职能部门的负责人组成，下设日常办事机构为风险管理部。其主要职责包括：制定集团的风险管理目标和战略；对重大事项采取集体决策机制；按照集团总体战略，合理配置资源，以防范及控制风险等。
第二，集团风险管理部。其定位是负责中化集团风险管理工作的职能部门；是推动全面风险管理与内控体系建设的协调单位。风险管理部的使命是建立与战略转型相匹配的风险管理体系，确保风险可知可控可承受可管理。
风险管理部于2011年实施了富有创造性的内部组织架构调整，设立“七横五纵”的矩阵式管理模式，即：按照五大业务板块设置五个风险监控组，对经营单位实施“窗口”管理；同时，从风险管理体系建设和专业化角度出发，设立七个专业小组，旨在推动集团风险管理体系建设，为一线提供专业化、差异化的风险管理解决方案或建议。最终目标是通过动态交叉的组织架构形成一张网，“网住”各项重大风险，以达到为公司业务保驾护航的目的。
第三，集团其他职能部门。风险管理体系建设是一项需要全公司各职能部门、各经营单位共同参与的系统性工作。在风委会的统筹部署下，各责任主体在各自职责范围内负责风险的辨识、评估，并逐步建立完善以制度为基础、与风险相对应的控制流程。
通过建立完善的全面风险管理组织保障，明确风委会、、内审部门以及其他风险管理主体的职责，建立有效的工作机制，切实加强队伍建设，提升人员的专业化水平。
目前，中化集团已经培养起一支1800余人的风险管理队伍，负责对业务运营过程的风险管理和商务执行工作。这支队伍具备专业技能和素质、具有较强风险意识和管理能力，对风险管理工作有效推进形成强有力的组织保障。
在这套组织架构的基础之上，中化集团不断强化考核机制，促进风险管理落地，建立了一整套绩效评价体系，每季度对各经营单位的经营管理情况进行评价。该体系突出了各子公司的贡献度和投入产出效率，将其战略规划推进、成长性、经营安全、管理控制、人力资源等因素都纳入了评价范畴。除了业绩指标考核之外，风险管理工作也纳入考核内容。考核内容与当期风险管理工作重点一致。重点从三个方面对经营单位风险管理工作进行考核：全面风险管理体系建设情况；经营单位当期风险管理重点工作推进情况；经营单位当期经营质量，凡发生经营事故的，予以扣分。
通过实施风险管理绩效考核，有效推动了经营单位各项风险管理工作的落实，积极促进了公司风险管理体系建设工作，真正提升了经营单位自主风险管理能力。
分离制衡的内部控制体系
中化集团风险管理多年的实践经验告诉我们，确保公司健康、可持续发展必须强化内部控制、进行不相容岗位分离制衡，确保公司良性、高效地运转。
第一，前中后台分离制衡。中化集团设计了前台（业务）、（风险管理）和后台（财务）相互分离与制衡的机制。前台人员主要负责业务开拓，人员主要负责风险管理以及合同执行，后台人员负责资金流控制以及结算工作。前中后台分别独立运作，、后台人员不仅要配合前台业务人员完成交易，更重要的是对交易行为进行控制和监督。
第4篇：全流程风险管理体系范文
关键词：人力资源 五位一体 管理创新 健康发展
一、企业人力资源“五位一体”的基本概念
为全面落实上级关于顶层设计和深化应用工作部署，按照企业全业务覆盖、全环节贯通的工作具体要求，进一步完善业务流程体系及流程与要素匹配关系，将职责、流程、制度、标准、考核五个要素质内容于一体即“五位一体”，就是以业务流程为核心，职责体系为保障，制度标准为依据，考核为导向，促进企业绩效提升，保障企业高效运转的协同管理机制。
二、企业人力资源“五位一体”的建设意义
现代国际化企业高度重视企业内部管理集成和协同运作，企业体系变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，形成了职责分工、通用制度、技术标准、绩效考核、内部控制等管理体系，取得了显著成效。但管理体系多为孤岛、目标分散、界面不清、各专业协同不够、管控能力较低，影响了新体系的高效运转。“五位一体”协同机制，是解决特大型公司或企业部门壁垒、专业分割问题的重大创新举措，构建了全面覆盖、统一通用的业务流程体系，以流程为核心载体，穿透各专业、各层级，将职责、制度、标准、考核、风险控制等管理要素与流程建立匹配关系，实现了做什么，谁来做，怎么做，做到什么程度，效果如何评价，风险如何防控的问题，实现了多管理体系的动态关联，从源头上解决横向协同、纵向贯通问题。 企业人力资源“五位一体”的要素关系
流程是指做什么，是业务管理的脉络构架，是“五位一体”的基础，是将一组规律性的作业活动以操作步骤、操作活动和操作要求等形式进行统一描述的标准化操作程序，用以规范和指导日常工作。职责是指工作业务的主体，谁来做，业务落实到责任人;制度是明确业务主体怎么做，作为时的工作要求及具体内容。标准是明确业务主体做到什么程度，是具本业务内容的进一步详细要求。考核是指对主体作为者做的工作进行全方位客观评价，与工作目标要求是否相符一致，是否存在工作目标偏差。 企业人力资源“五位一体”的对保障作用
“五位一体”是巩固深化企业新的体系建设成果的重要抓好，用这个抓手进一步梳理优化业务流程，打破各种管理壁垒，实现专业间、层级间的相互协调;将“五位一体”中的工作流程、岗位要求与现实业务模式进行逐一进行比对，找出差距，全面整改，确保企业新的体系建设在每一个岗位的全面贯彻执行。实现上层管理的业务流程通用和统一，初步实现“一个企业、一套业务、一套流程、一套制度、专业考核”，能够更好地适应新的体系建设，更集约、更扁平、更专业、更统筹、更注重基层的要求，保障企业新的体系建设核心资源在更大范围内的优化配置。通过与风险管理体系、制度体系高度融合，健全体系完备、管控有力、自我驱动的内部控制体系，覆盖运营管理各领域和关键环节，保障实现安全质量、优质高效、经济效益的全方全管理与监督;通过“五位一体”的要素库、要素匹配关系库、业务流程监控、运营监测模块建设，持续完善支撑保障体系，保障服务企业新的体系建设新常态运行。 企业人力资源“五位一体”的持续改进
新体系运行情况分析，“五位一体”模块融接和更新完善，是确保企业持续健康发展的重要保障。持续改进工作就是要将对比分析和整改，进行岗位对比分析后，单位和专业部门为单位，汇总分析业务执行流程与“五位一体”执行要素不一致的问题，查找缺失、重叠、冲突点，并制定整改措施及计划，组织分析问题所在，通过上层管理去协调跨部门、跨专业、跨层级问题，进而修改相关要求内容，最终实现与“五位一体”执行要素的100%的一致性。
企业建立新的管理体系，员工接受宣贯并理解体系的概念意义，并通过人力资源“五位一体”进行融合链接改进，使企业在创新管理上有一个更大更新的突破，使企业业务流程更流畅，职责分工更明确，制度标准更清晰，考核更客观严格，一定会保障企业又好又快健康发展。
参考文献
[1]张百可.国有企业的市场化组织变革[J].中国人力资源开发，2015（8）
第5篇：全流程风险管理体系范文
关键词： 医疗器械 质量控制 手术室
Abstract:In order to investigate the risk management and quality control of the hospital operating room medical device, this paper proposes the establishment of a monitoring system monitoring the entire process of operating room medical device life cycle to achieve the standard management and safe use of medical devices in hospital operating room.
Key word: Medical Devices Quality control The operating room
无数经验证明，医院对医疗器械进行风险管理和质量控制是十分必要的。手术室作为医院的核心组成部门，在医院职能中承担了艰巨的任务。手术室是医院对病人进行手术诊断、治疗和紧急危重病人抢救的场所，是直接对患者进行手术治疗的重要部门。手术室中所使用的医疗器械绝大部分都是直接作用于患者身体之上，对患者的医疗风险很高。手术的质量与安全直接决定患者的康复甚至性命的存亡。手术医疗器械越来越高科技化、复杂化，并且在手术过程中起到关键性的作用。确保手术室医疗器械的应用质量安全，是安全、成功、高质量完成手术的基本保证。
近年来，我国医院手术室在规模、技术能力、装备条件和管理水平等方面都取得了长足进步。尤其是许多大医院在医疗仪器设备方面的配置已非常的先进和完善。但我们同时也认看到，目前国内对于临床环境下医疗器械的使用安全管理还缺乏足够的重视，大多医疗机构只重医疗仪器设备数量不重质量，缺乏对临床使用医疗仪器设备的安全和质量监管。为此，本文以探讨医院手术室医疗器械进行风险管理与质量控制为目的，提出建立一套手术室医疗器械生命周期全过程的监控体系，以实现医院手术室医疗器械的规范管理与安全使用。
一、管理体系
2010年1月18日卫生部正式 的《医疗器械临床使用安全管理规范（试行）》（以下简称“规范”）提到医疗机构应当依据本规范制定医疗器械临床使用安全管理制度，建立健全本机构医疗器械临床使用安全管理体系。建立手术室风险管理与质量安全管理体系并使之有效运行是手术室医疗器械临床质量安全管理的首要任务。管理体系制定一系列管理措施对手术室医疗器械临床使用安全因素采取有效的方法进行控制，以提高手术室医疗器械的临床使用安全。
（一）管理体系的构成
1.管理目标
管理体系的目标是确保手术室医疗器械在手术室中可以安全和有效地运行和维护，保证手术质量，以提高医院综合效益。
2.管理结构
设立三级医疗器械安全管理体系：医疗器械使用安全管理委员会――质控技术中心――临床使用科室。
医疗器械使用安全管理委员会，主任委员由院领导组成，成员由来自医疗行政管理、临床医学、护理、医院感染管理、医学工程等相关人员组成。其职责是总体指导医疗机构医疗器械安全管理，制定安全管理的规章制度，并对医疗器械临床使用安全管理进行监督与审核。
质控技术中心主要由临床医学工程人员、技术员、本专业研究生组成。负责对手术室风险管理与质量控制的具体实施，和对具体方法与方案的研究与改进。制定工作计划、作业流程、技术规范、技术培训和具体实施技术方案。
临床科室―手术室，由护士长负责，规范手术室医生、护士对医疗器械的操作、使用和简单的维护。
3.规章制度
建立涵盖医疗器械需求、计划、采购、评估、安装、验收、培训、使用、维护、维修、计量、报废等环节的全过程的管理制度，它的核心是安全，以实现对医疗器械临床使用安全的全程控制。
4.技术规范
技术规范是在手术室医疗器械的采购论证、安装验收、操作使用、维护保养、检测评价等环节中的有关具体指标、参数、性能描述和程序要求，它以科学、技术和经验的综合成果为基础。
（二）管理体系的运行模式
安全管理体系的运行需要借助过程管理方法，一个被广泛采用的方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称。PDCA循环式美国质量管理专家戴明博士首先提出，适用质量管理的各个领域，是全面质量管理应遵循的科学程序。
通过风险分析手段，首先分析医疗器械临床使用各个环节存在的风险因素及其危害，针对各种风险研究措施，制定PM\检查\培训等对策和计划；按照预定的计划认真执行；通过检查监督、内部审核和管理评审等要素，检查执行的效果，分析评估结果，重新调整改进措施，以达到新的安全管理目标。这样周而复始，不断循环，持续改进。
（三）管理体系的监控与审核
医疗机构应定期对安全管理体系的运行情况进行检查和监督，建立定期检查和监督制度；通过实施内部审核和管理评审，以保证方针目标的实现和安全管理体系的有效运行。
内部审核：检查、确认体系各要素的实施过程是否按计划有效实现，是对体系运行是否达到了规定目标所做的系统地、独立地检查和评价，根本目的在于发现问题并致力于改进。
管理评审：是对体系的现状是否有效地适应安全管理体系目标的要求，以及体系环境变化后确定的新目标是否适宜等所做的综合性评价。内部审核和管理评审都是安全管理体系的监督要素，与检查监督构成了体系的三级监控。
二、手术室医疗器械质量控制
质量控制是为达到医疗器械临床使用安全的要求所采取的作业技术和活动。它的对象是过程，即从需求、计划、采购、评估、安装、验收、培训、使用、维护、维修、计量、报废的全生命周期过程，控制的结果应能使被控对象达到规定的安全要求。为使监控对象达到规定的要求，就必须采取适宜的、有效的措施，包括技术和方法（见P67 手术室医疗器械全生命周期风险评估和质量控制表）。
对手术室医疗设备、高值耗材、环境体系的状态进行实时监控，以保证手术室整体硬件的安全状态（见图1、图2）。
三、数字化平台
利用计算机软件的数字化平台来对手术室医疗器械、手术室环境体系、手术室安排进行全程监控。让手术室在手术准备、手术进行和手术完成之后都能对手术室医疗设备、高值耗材、手术室环境参数和手术信息进行查看和监控，实时了解手术室医疗器械信息与配置状态、器械质量安全状态、维修维护历史和使用记录。
第6篇：全流程风险管理体系范文
关键词：商业银行 合规管理 现状 对策
中图分类号：F830
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）08-170-02
合规管理是银行内部控制及风险管理的重要组成部分。国内商业银行风险近年呈多样性、联动性、隐蔽性与复杂性，加上经济走势不明朗、竞争激烈等因素， 构建有效的合规管理机制成为商业银行完善与发展的关键问题，目前银行内部合规管理虽按《商业银行合规管理指引》要求初步构建了管理框架，但合规风险识别、评估、监测、计量及风险报告等尚处初级阶段，存在较多漏洞与不足之处，如何加强合规管理为亟待解决之课题。
一、国内商业银行合规管理现存主要问题
（一）对合规管理重视不够，管理体系不健全
国内商业银行普遍重视业务拓展、经营目标与任务考核，风险管理存在重事后管理、轻事前防范，重基层人员管理、轻高管人员约束等不足。合规管理缺乏有效的政策支撑，未形成完善的管理架构，现行管理制度未能兼顾工作实际状况及地域差异，权威性、适用性及可操作性均有不足之处，加上合规管理部门多脱胎于原有的管理模式，受观念、能力、工作模式等因素限制，合规风险识别、评估及技术水平落后，工作缺乏独立性和有效性，管理滞后、片面、被动，难以实现合规管理的连续性、系统化，以及对风险源头和过程的控制。
（二）可操作性较强的管理制度与流程缺乏
商业银行合规管理多采用不规范的分散模式，缺少系统化风险识别机制、可操作性管理制度与流程以及量化的风险评估标准，多部门各行其职，许多时候集业务拓展、合规管理及裁决者于一体，分工合作不明，权责不清，管理缺乏系统整合和权力制约，风险识别活动呈随机分散和局部性，加上合规风险分析模型等量化技术不成熟，信息来源主要为日常审查及咨询、各机构合规风险报告等，难以及时、全面获取信息，缺乏对关键风险点的识别与量化，多通过损失衡量风险大小，风险预警多为定性分析，结论以推测为主，应对措施多为事后提示，作用有限。
（三）合规文化理念亟待建立
商业银行内部“合规人人有责”文化理念没有建立，分行设立合规部门与否无硬性规定，基层行对内控管理缺乏主动性，对合规管理认识不深入、不到位，风险识别与评估偏重于分散的风险问题与具体措施，评估对象多为信用风险、操作风险等，对新产品开发、新业务拓展、新客户关系建立等缺乏合规性审核，对业务流程、交易过程及其他部分领域缺乏有效的合规风险检查，工作中分散检查、封闭管理、重复检查现象明显，增加业务部门接待压力同时，降低了管理效率。
（四）合规风险报告制度存在不足
商业银行缺乏报告免责或减责的机制，基层行合规报告多由兼职合规经理承担，报告者获取合规风险数据的渠道有限，绩效考核与合规部门无直接关联，报告的覆盖面、实效性、真实性多取决于报告者的认识与态度，且内容受本机构负责人审定，人为干预色彩浓厚，对成绩报告多，风险报告少，对已发生或存在的合规风险隐患多不愿及时、全面报告，报告风险者可能因此受到处罚，很大程度削弱了报告风险的主动性，报告的预示性、时效性存在明显差距。
（五）合规管理专业队伍建设亟需加强
目前商业银行缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才，专业合规人员多为法律顾问，对合规风险的识别、评估、处理方法不够科学，常用的例行检查、突击抽查、员工培训等方法难以形成精确的风险评估，效果取决于检查者的业务素质及风险意识，且不能对信息资源进行技术处理，合规风险监测与违规行为存在时间差，多针对具体问题提示风险、给出建议，对法律法规、监管政策、合规风险等变化对商业银行经营管理的影响，如何调整有利于银行发展思考较少，不能满足现代商业银行合规管理要求。
（六）大数据背景下的风险信息库建设滞后
商业银行合规管理信息数据来源单一，未能在大数据背景下改进信息共享与数据管理技术，对违规点、违规信息以及规章制度数据库等未能与业务运营、风险监测管理系统有效对接，合规部门与各业务部门信息管理系统共享程度较低，信息获取滞后，常在合规风险发生后才得知相关情况，除对法律法规及监管政策可及时预警外，对内部风险只能事后整理性预警，合规管理状况多维度分析受到明显制约。
二、对商业银行合规管理现状的改进思路
（一）建立健全行之有效的合规管理体系
商业银行应尽快建立有效的合规管理体系及合规审核制度，加强董事会的主导作用，发挥监事会作用，有效整改合规管理薄弱环节，建立健全各级合规部门，细化高级管理层合规管理职责，提高执行的有效性，有机结合业务拓展与风险管理，从战略、制度、流程等入手，有效识别和管理合规风险，密切关注声誉风险的集中区域，在业务、服务创新过程中坚持“内控优先”的原则，对规章制度、新产品、新业务、客户关系等重要事项进行合规性审核，评估潜在风险，确保银行经营管理活动与相应法律、法规相一致，有效防范声誉风险，从社会责任角度培养良好声誉，打造负责任、可信赖的企业形象。
（二）强化银行内控合规文化理念
加强银行内控合规文化建设，转变合规管理理念，贯彻“控制风险、合规操作”理念，注重“高层引领”，从高层做起，上下联动，营造全流程、全覆盖的合规管理氛围，提高银行内控管理水平及全员内控合规意识，使员工熟知规范操作和风险控制流程，注意可能存在的漏洞和风险点，有效防范操作风险，同时建立合规风险监控与诚信举报制度，明确识别和监控程序，对风险信息收集、评估、提示、报告与应对，鼓励举报违法、违规、违反职业操守等行为，设立行之有效的报告奖惩制度，充分保护举报人利益。
（三）建立合规管理的长效机制
建立合规管理长效机制，强化合规检查职能，注重考核约束，从组织推动、数据质量、信息沟通等层面完善考核指标，突出重点，调动员工应用积极性。在日常合规管理基础上，强化事前、事中合规控制，督促、考评基层行内控制度学习状况，确保“规规相符，规职相符”，提高制度执行力。合规部门加强对关键风险节点的检查，提高专业检查的有效性与针对性，同时配合监管部门和稽核部门开展检查、稽核，追踪监管意见的落实，督促问题的整改，对重要风险点及普遍性问题查找深层次原因，提出解决措施。
（四）建立大数据背景下的合规管理信息化系统
建立云计算技术下的合规管理信息化平台，将不同种类的业务操作管理系统和数据整合为结构化数据库与非结构化信息库，实现数据源有效对接和资源共享，建立将制度检索、合同审查、授权管理、合规热线、监管动态、反洗钱监控等融为一体的合规管理信息化系统，使管理从“经验依赖”转变为“数据依赖”，拓宽管理视野及范围，减少人为因素的干预，实现全方位的风险管控。合规部门规范系统操作程序、运行日志及数据保密的管理，制定配套应急预案，明确成员职责，深化内部业务数据处理，识别与评估风险，注重高风险点，追踪“高危高频”领域，逐步实现银行内部实时互动与合规管理目标的可持续发展。
（五）加快人才梯队的建设与培养
着力培养合规管理人员，提高合规管理水平和责任担当。引进精通审计、财会、信贷业务，掌握计算机信息化技术的专业人才，打造技术过硬的专家型合规管理队伍，界定合规部门与内审、业务及其他风险管理部门之间的职责分工，促进合规部门与业务部门的衔接与配合，明确授权制度，权责分离、相互制约，建立起良好的合作与监督机制，强化合规业务培训，组建合规检查非现场团队，有效运行与业务创新相适应的“提前介入、过程关注、合规评审后评估”的全流程合规评审，提升内控合规管理水平，实现合规风险管理由部门控制向流程控制的转变。
三、结语
合规管理是商业银行生存与发展的基础，也是其核心风险管理活动，目前国内商业银行合规管理尚处于探索阶段，存在较多不足之处，包括对合规管理重视不够、管理体系不健全、缺乏可操作性较强的管理流程、技术滞后等。银行监管部门应充分认识到不足之处，建立有效的合规管理体系，加强银行内控合规文化建设，建立健全合规管理长效机制，建立云计算技术下的合规管理信息化平台，确立以风险防范优先的合规性审核制度，建立切实有效的合规问责机制，提高合规管理水平，实现合规风险管理由部门控制向流程控制的转变，逐步实现银行内部合规管理目标的可持续发展。
参考文献：
[1] 杨肃昌.我国城市商业银行合规管理中存在的主要问题[J].商业会计，2016（4）
[2] 吴刚，苗子清.特色内控合规文化建设对商业银行经营发展的影响[J].金融经济（理论版），2014（7）
[3] 董广英.商业银行合规风险管理探析[J].金融经济月刊，2012（5）
[4] 孙文.大数据时代农行合规管理信息化发展探析[J].农村金融研究，2014（9）
[5] 兰州银行课题组.城市商业银行合规管理建设与优化[J].甘肃金融，2015（6）
（作者单位：广发银行股份有限公司郑州分行 河南郑州 450046）
第7篇：全流程风险管理体系范文
关键词:操作风险,风险管理,对策
Abstract:Many big frauds of operational risk happened in domestic banks in 2009. The operational risk situation is becoming terrible. There are several different reasons which cause that. The macro-economic went down and the credit environment became worse may be one reason. But the real reason is the internal factors of domestic banks, especially the imperfect operational risk management system and mechanism. From this point of view, the root way that prevention of operational risk is establishing perfect operational risk management system as soon as possible and reforming existing management mechanism of domestic banks.
Key Words:operational risk,risk management,solution
中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1674-2265(2009)11-0062-04
一、引言
2009年上半年国内银行业发生多起操作风险大案,操作风险形势呈恶化趋势。操作风险形势的恶化与经济下滑导致的社会融资环境和信用环境的恶化不无关系,外部环境不过是诱发银行操作风险的“催化剂”,更深层次的原因仍在于银行内部因素,特别是操作风险管理机制的不完善。从这一角度来说,彻底改变国内商业银行操作风险案件屡禁不止、大案频发的状况,根本在于从银行内部查漏补缺,对症下药,加快变革,尽快建立起完善的操作风险管理体系。
二、国内银行操作风险大案频发的原因分析
(一)风险理念上:思想认识存偏差,“十重十轻”是根源
1. 重业务发展,轻风险管理和内部控制。银行业在追求并实现快速发展的同时,风险管理和内部控制却未能及时跟上。特别是长期的利率管制、不完善的银行业监管以及经济的持续快速发展,使银行对发展的追求有强烈紧迫感,而对风险却不敏感,从而将资源大量投入业务条线,对风险管理的投入相对较少。一方面是资产快速膨胀、规模不断扩大以及业务流程日益复杂;另一方面是风险管理和内部控制的基础――制度、流程、体系、架构、系统和人力资源的缓慢改善和提升。当两者之间的差距越来越大,风险管理基础不足以支持业务的快速发展,风险的发生在所难免。
2. 重信用风险,轻操作风险。由于国内商业银行多将信用风险作为第一大风险和最重要的风险,所以在风险管理的体系设计、架构设置、政策制定等方面都围绕信用风险展开,很少甚至没有考虑操作风险。事实上,传统意义上指的信用风险,大多是信贷领域的操作风险。而历史上大量不良资产的形成也是由信贷领域的操作风险造成的。由于操作风险往往诱发因素多、涉及面广,几乎潜存于所有业务流程和环节,对操作风险的管理更为复杂和困难。过于重视信用风险的风险管理安排使得商业银行的操作风险管理水平低下,且缺乏完善的操作风险管理体系。更为重要的是,用管理信用风险的那一套理念和做法去管理操作风险,效果自然不理想。
3. 重条线检查,轻全面管理。国内商业银行长期以来立足于信用风险和市场风险所设立的管理组织及其开展的检查,往往造成部分环节多头管理、重复检查,而另一些环节则存在管理真空,不能实现“无缝对接”。这也是单个条线内操作性风险下降,而跨条线、跨岗位的操作风险案件仍呈多发态势的原因所在。
4. 重事后管理,轻事前防范。大多数银行通过审计、检查对已发生和存在的风险来实现和完成风险管理,而通过合规性检查及制度和流程梳理以从事前监督银行各环节合规操作的职能并未有效发挥。
5. 重审计稽核,轻系统管理。大多数商业银行存在以审计稽核替代或部分替代操作风险管理的情况,其后果是操作风险管理的滞后,事前防控水平较低。此外,以审计稽核等同于操作风险管理的做法也造成银行操作风险管理基础环境的落后。
6. 重政策制定,轻执行评价。很多操作风险案件的发生起因于制度执行不力或未按制度操作。造成制度执行不力的原因很多,既有基层机构的原因,也有制度本身的问题,更为重要的是国内银行大多存在“重政策制定,轻执行评价”的情况。
7. 重柜面操作岗位管理,轻后台管理岗位管理。操作风险具有“高频低损、低频高损”的特征。因此,操作风险管理应更加强调对后台管理岗位特别是一些关键岗位的重点管理,并对其施以更加严厉的监控措施。事实恰恰与此相反,在主要依靠审计稽核防控操作风险的情况下,审计的重点放在了操作岗位上。在这种理念指导下,对一些关键岗位要么缺乏关键控制措施,要么未得到执行,从而影响操作风险管理的整体成效。
8. 重阶段排查整改,轻长效机制建设。同类型案件重复发生、同类型问题屡查屡犯,说明国内商业银行缺乏操作风险管理的长效机制。这在某种程度上是银行“重阶段排查整改,轻长效机制建设”的结果。当案发或监管部门提出要求时,银行高度重视,并成立行领导亲自挂帅的案件治理或专项检查小组,配备强大的工作组。但当案件处理完毕或检查结束后,小组要么自行解散,要么陷于事实上的停滞状态。这种措施的效果只能管一时,无法管长久。
9. 重个案查处,轻系统总结。国内很多操作风险案件往往是同类手法、屡屡发生,这在某种程度上跟银行处理案件时“重个案查处,轻系统总结”的情况密切相关。一旦发生操作风险案件,银行会高度重视,并严厉查处。这种做法虽然能起到一定的惩戒作用,但由于对案件缺乏系统、深入总结,特别是从体制、机制、制度、流程等方面进行针对性分析,从而使得案件查处只能是打补丁、赌窟隆,短期效果明显,长期作用不够。
10. 总行重视,基层轻视。银行在操作风险管理上就会存在“上热下冷”现象,即总行高度重视,基层重视不足。操作风险大多发生于基层分支机构。这既与银行的业务操作集中于基层密切相关,也跟基层重视程度不够不无关系。而案件专项治理或检查存在走过场现象,案件屡查屡犯,更是基层轻视操作风险管理的直接表现。
(二)组织架构上:管理架构不健全,“三个缺失”是重点
国内商业银行操作风险管理架构方面存在的问题可概括为“三个缺失”,即管控模式缺失、职能部门缺失和协调机制缺失。
1. 总行对分支机构的有效管控模式缺失。统计表明,国内商业银行发生的操作风险(尤其是大要案)绝大部分集中于基层分支机构。这既跟分支机构自身风险管理能力不强有关,更大程度上反映出总行对基层分支机构的管控能力较弱。从功能角度划分,总行定位于管理协调与服务支撑,分支机构定位于业务开拓和运行操作,要想确保分支机构按照总行的意图进行业务开展和操作,就需要对分支机构建立起一套完善、有力的控制体系。这既包括分支机构与总行之间的组织架构和体制机制对接,也包括总行对分支机构的业务流程和制度控制,以及总行对分支机构的人、财、物等资源的配置。从国内的情况来看,无论是总、分行架构下的城市分行,还是省分行模式,更多的是围绕业务开展和行政管理展开,其中隐藏着总行对分支机构的管控模式及举措的不清晰问题。
2. 专门负责操作风险管理的职能部门缺失。目前来看,国内商业银行在总行层面操作风险管理部门设置上存在四种情况:一是少数做得较好的商业银行单独设立了操作风险管理部;二是少数银行将操作风险纳入风险管理部职责,在该部门下设立二级部或科室;三是个别银行将操作风险管理职责赋予合规部;四是大多数银行既没有设立专门的部门,也未明确将操作风险管理职责赋予现有相关部门。绝大多数银行属于第四种情况。即使是那些已经设立了专门的操作风险管理部的银行,也未完全承担起操作风险管理涉及到的识别、计量、检测和控制等各项管理职能,更多的是从某些局部领域对部分类型操作风险进行管理。从分支行层面来看,这一问题就更为突出,很少有银行在分支行层面设立专门的操作风险管理部门或岗位,大多仍由合规、会计、审计、信贷等管理部门分别对相应领域进行管理。
3. 各部门间操作风险管理的协调机制缺失。由于操作风险往往涉及多个条线,操作风险管理不可避免涉及各职能部门间的协调。这正是国内很多银行至今仍未最终决定设立独立的操作风险管理部门的重要原因。与已经设立单独操作风险管理部门的银行相比,那些未做此设置的银行在操作风险管理过程中存在的部门协调问题更为严重。实践表明,操作风险的潜在领域几乎涵盖银行的所有部门,其中关系密切的包括风险管理部、会计部、审计部、合规部以及人力资源和安全保卫部。在没有专门机构全面负责的情况下,由于上述部门大多平行设置,且分属不同的高管层负责,势必存在协调成本高、效率低和沟通不畅问题。
(三)管理体系上:全面体系未形成,“三个没有”是关键
全面风险管理体系是商业银行风险管理的发展方向,但国内商业银行的操作风险管理体系远未达到全面性的要求。这集中表现为“三个没有”。
1. 没有将操作风险真正纳入全面风险管理架构。全面风险管理的基本要求是实现对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等各类风险的全覆盖,并且每一类风险都有对应的部门和岗位进行管理。国内商业银行虽然都设立了风险管理部,并由该部门推进全面风险管理体系建设,但绝大多数银行的风险管理部的主要精力仍集中于信用风险,很少甚至几乎不涉及操作风险。
2. 没有将对人的管理真正纳入操作风险管理范畴。统计表明,绝大多数操作风险的发生都跟人的因素有关。因此,操作风险管理某种程度上就是对人的管理。令人遗憾的是,国内商业银行还没有将对人的管理真正纳入操作风险管理范畴。从人力资源角度而言,人力资源部对人的管理职能主要体现在“时点性”的人才引进、人员考评及人员调配的操作,而“过程性”或称之为实质性的人员管理实际上是由各单位承担的;这就不可避免造成时点性考评结果与过程性表现相脱节的情况。面对一些容易出现操作风险的岗位,由于对人的准入关把控不严、考评关不够科学,更没有从操作风险防控角度进行特殊考察,很可能出现不合格的人进入并引发风险的情况。从操作风险管理角度来说,既然人的因素是最大的风险,对人的管理就成为重中之重,这就涉及到人员的准入把控、考评、监控以及惩处等内容,但这些职能在很大程度上并不能由操作风险管理部门或相关部门决定,这也使得操作风险管理只能从查问题角度处理人,而不能从风险管理角度管理人。
3. 没有将流程管理真正纳入操作风险管理内容。流程控制是操作风险管理的重要手段和内容。流程控制包含两层含义:一是使各项业务活动和管理活动的流程标准化、精细化,每项活动都有详细、完整的流程图,流程中的每个岗位都有明确的岗位职责要求;从而可以确保操作的统一、规范,避免因流程不统一、存在多种操作而诱发风险;二是针对各业务或管理流程的不同环节,明确操作风险点和控制措施,既可提醒相应的岗位注意防控风险,又为日常操作风险管理及审计、合规管理等提供依据。对照来看,大多数国内商业银行在操作风险的流程管理方面较为薄弱。表现在:一是流程的标准化、精细化不够,同一业务操作流程不同的现象时有发生;二是针对各岗位的以流程分析为核心的操作手册缺乏,大多仍体现为业务管理办法或规定,更加强调的是业务介绍,对流程及各环节的描述不够详尽,容易使实际操作出现偏差;三是覆盖各流程中各环节的操作风险点分析缺乏,相应的控制措施也就无从谈起。
(四)管理技术上:管理手段较落后,“四个缺乏”是表现
1. 以人工控制为主,系统控制缺乏。从风险防控角度来说,无论是事后监督、复核,还是检查、授权,体现出国内商业银行在操作风险管理上隐含的逻辑是“人工控制、相互牵制”。某种程度上讲,这些制约措施是有效的。但正如前文所述,很多操作风险的发生都跟人的因素有关,而且往往涉及多个岗位。在人工控制的情况下又会派生出新的风险,如合谋作案或有权限人员的道德风险。解决这些问题的办法是对操作风险实施系统(电子化)控制。系统控制的好处在于高效、客观、及时,可以事前防控、实时预警、不受外部因素干扰。但国内商业银行大多仍以人工控制为主,系统控制明显缺乏。
2. 以审计检查为主,全面监控缺乏。同类型作案手法在同一家银行屡屡得手,跟银行缺乏对操作风险的全面管理和监控有直接关系。在以传统审计检查为主的情况下,银行侧重的是对操作风险的事中和事后管理,事前预防不足。而这种分散管理的状态也使得银行没有相应的岗位和部门对操作风险进行实时的全面监控,风险反应能力不强。
3. 以常规检查为主,突击检查缺乏。在目前情况下,常规性审计检查和条线检查是国内商业银行排查风险隐患、防控操作风险的主要和常用手段。但频频发生的操作风险似乎说明这些常规检查的效果并不理想。造成这种状况的原因有二:一是常规性检查大都具有一定的规律性,何时检查、检查什么内容、如何检查等核心问题很容易让被检查人员掌握,检查效果因被检查人员具有了“反检查”能力而打折扣,甚至于失效;二是很多检查都是先由被检查单位自查,然后检查小组在自查基础上进行复查,一些基层单位的自查往往走过场,查不出什么问题,建立在这一基础上的复查效果也就可想而知。从这一意义上说,除完善常规性检查外,国内商业银行还应大力推广突击检查(即飞行检查),通过对真实状况下的经营活动进行检查从而发现问题。
4. 以办法规定为主,操作手册缺乏。实现流程标准化就需要明确各项业务的流程环节并以文字的形式记录下来。这就是前文提到的岗位操作手册。这一手册与传统意义上的业务管理办法或规定不同,侧重于以流程图的形式描述某项业务的流程及包含的全部环节,并详细分析各环节潜在的风险点及应采取的防控措施。当然,操作手册的编制既是一项基础性工作,也是一项系统性工程,还涉及多个部门的协调问题,工作量大,费时费力,且见效慢。因此这项工作的开展必须得到高管层的支持。
三、完善操作风险管理的对策建议
针对前文分析的国内商业银行操作风险大案频发的深层次原因以及操作风险管理方面的缺陷,国内商业银行应重点从以下几方面改进操作风险管理,提高风险防控水平:
(一)培育正确的操作风险理念
正确认识操作风险的内涵,准确把握其特征,将其摆到与信用风险同等重要的位置加以管理;树立“内控优先、风险第一、操作风险人人有责”的操作风险文化,将其融入到日常的经营管理活动中,纳入对基层分支机构的绩效评价和岗位考核中,综合采取考核、后评价、审计监督等多种手段,提升银行的执行力。
(二)健全操作风险管理架构
第一,根据银行自身情况,成立专门的操作风险管理部门,承担操作风险管理职能。大型银行可以考虑在风险管理部下成立操作风险管理的二级部;中小银行可以将操作风险管理的协调职能归口风险管理部,日常的操作风险管理则由合规部负责。
第二,确定总行层面的操作风险管理架构后,在分支机构建立对应的架构和岗位;围绕授权管理,下派风险经理,绩效考核,以及人、财、物等资源的配置等方面,建立起总行对分支机构的控制体系。
第三,建立各部门之间顺畅的操作风险管理协调机制,尤其是处理好合规部、审计部与操作风险管理部门之间的关系;审计部定位于内控建设与执行方面的监督角色,发挥其对操作风险管理查漏补缺的监督促进作用;合规部定位于事前环节,通过法规制度和流程梳理,发现操作风险点,提出改进建议;审计部与合规部应将审计报告和合规风险检查报告提供操作风险管理部门,为操作风险管理提供支撑。
(三)建立全面操作风险管理体系
商业银行制定自身的操作风险管理政策,明确操作风险的定义、内容、操作风险管理的职责分工以及相关的组织架构等,将操作风险纳入银行的风险管理体系。对各项经营管理活动的流程进行梳理,查找操作风险点,制作各项业务的操作风险流程图。将对人的管理纳入操作风险管理范畴,对操作风险易发岗位实行资格认证制度,由操作风险管理部门负责资格认证,并对取得资格的人员进行定期培训和年检。
第8篇：全流程风险管理体系范文
关键词：供电多经企业 风险管理 咨询案例
1 风险管理是促进供电多经企业持续发展的重要保障
一个企业在不同的时期以及同一企业内部不同的内部环境，可能面临不同的风险，企业应当按照立足实际、突出重点、体现差异、适应变化的原则，有针对性地管理风险。
风险，是指对实现企业目标可能产生负面影响的不确定性因素。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节，及时识别、科学分析影响企业目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程。企业管理的各个环节，包括企业战略、产品研发、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、销售、施工生产、项目管理、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程。企业在企业管理的各个环节，通过建立内部控制体系，采取一系列的措施，以实现经营目标。这些措施包括：企业战略；经营的效率和效果；财务报告及管理信息的真实、可靠和完整；资产的安全完整；遵循国家法律法规和有关监管要求。
企业建立有效的内部控制，至少应当考虑以下基本要素：
①内部环境。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。
②风险管理。风险管理是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。风险管理主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
③控制措施。控制措施是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。控制措施结合企业具体业务的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制等。
④信息与沟通。信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。
⑤监督检查。监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并做出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。
目前，风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、企业决策、财务报告管理、内部审计体系建设等，涵盖了从公司法人治理结构安排到业务运作流程和操作等各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。在我国，风险管理是企业管理中的一个相对薄弱的环节。企业风险意识不强，风险管理工作薄弱，是企业发生重大风险事件的重要原因。
我国电力企业传统的风险管理主要集中在生产领域，关注及控制的重点主要集中在生产安全和与其相关的财务损失上，并未从整个企业层面研究企业生存、发展、经营各方面的风险与威胁，与全面风险管理体系相比，缺乏先进性、完整性与系统性。因此，结合我国电力企业尤其是供电多经企业实际情况，构建符合电力行业特点的风险管理体系，对于探讨多经企业的发展，具有重要意义。随着国家电力体制改革的进一步深化，供电多经企业面临的市场不确定性因素大大增加，风险威胁因素也逐渐增多。供电多经企业在经营中引入风险管理的理念，需要从更广的领域、更深的层次理解企业发展的内涵，充分认识风险管理技能将是构成企业核心竞争力的重要组成部分，把风险管理提高到战略管理的高度，科学制定风险管理策略，开展系统的风险管理体系规划及构建。
2 一个基层供电多经企业实施风险管理的探索
2.1 完善企业法人治理机构和组织结构
2000年以前，辽宁某基层供电多经企业（以下称L公司）系挂靠供电企业的集体性质企业，企业法定代表人由供电企业领导担任，企业的经营主要依附于供电企业。2001年，L公司实施了产权制度改革，以改制为由企业职工持股会出资的有限责任公司在产权关系上摆脱了多经企业和供电企业之间的挂靠关系，使多经企业在组织形式上成为一个自主经营、自负盈亏、按照现代企业制度重组起来的企业。为了使企业能真正走向市场，自主经营，自主决策，L公司按照公司章程确定了公司总经理。总经理对多经公司的业务管理向公司董事会负责，解决了过去多经企业由供电企业领导多头管理、多经业务缺乏统一指挥的问题。
在此基础上，L公司先后组建了生产部、经营部等职能部门，建立健全了多经公司的经营管理职能，对管理职能进行了重组，将财务、材料采购、工程承揽等经营职能集中管理。生产部负责多经公司的工程合同管理、施工管理、材料采购、工程预算审核、工程回款管理等。财务部进一步明确了职责范围，加强了财务核算的规范管理，健全财务制度，完善财务信息和管理信息报告制度，提高资金付款申请、审核程序的效率，提高财务工作为公司领导进行管理决策提供服务的水平。与此同时，引入内部竞争和市场机制，将电建公司一分为二，资产、人员实行两套人马，将电力工程施工市场供求关系的变化和市场竞争信息传导到公司内部，将过去的“要”改变为现在的“我要干”，增强了各部门、岗位人员的责任心，调动各岗位人员的积极性。
2.2 扬长避短，发挥优势，提高企业竞争力
由于历史原因，过去基层供电多经企业主要借助于供电企业的垄断行为承揽工程。随着电力建设市场的开放和招投标竞争机制的建立，基层供电多经企业的传统经营模式受到挑战。在激烈的市场竞争中，如何取得客户的信任，让多经企业表现出比市场其他企业更强的市场竞争力就变得十分重要。L公司把市场竞争的核心放在客户、业主身上，在业务重组、市场开拓、客户服务、内部管理等方面采取了一系列改革措施。在业务重组方面，公司确立了以电力电气施工安装工程和用户服务为主的业务战略，逐步放弃了物资经销、设备和金具制造等业务；在市场开拓方面，在巩固传统的电力电气施工业务基础上，相继开展了设备租赁、高压用户设备试验、用户设备代维等业务，既满足了用户需求，又为公司拓宽了业务范围，而且促进了电网的运行安全；在用户服务方面，L公司发挥专业优势，利用多年积累的施工经验和技术理解，对承接的用户工程，按期、按质完成并协助报竣、送电，设立用户代办岗，为用户代办有关手续，让用户享受到一条龙服务；在内部管理方面，落实各部门、各单位的经济责任制，以客户需求为导向，努力降低材料成本和施工成本，提高企业的盈利能力。上述措施的实施，突出发挥了L公司的竞争优势，在一定程度上缓解了电力建设市场改革带来的冲击，公司的经营规模和经济效益均得到了较大幅度的提高。
2.3 流程再造
确定了多经公司改革思路后，原有用户工程管理流程不能适应新体制的需要。L公司聘请了管理咨询公司，经过反复调查研究，进行多种方案比较，按照工程管理和经营性职能相分离的原则，制定了新的用户工程管理流程。此流程在制度上使得多经公司作为一个独立的、以营利为目的经济组织的经营职能得以发挥，其自身利益得到保障，形成多经公司作为一个独立的市场经营主体进行自主经营的机制，为其走向市场奠定基础。
2.4 改变粗放管理方式，提高管理科学性，落实经济责任制
在明确了多经公司经营方向和业务范围后，公司改变过去粗放的管理方式。管理咨询公司对公司各项业务成本、费用构成、盈利能力等进行了详细的财务分析和测算，取得了较为可靠的测算数据，对各项业务的盈利水平有了较为准确的评估和判断，结合各年度市场情况和公司各部门人员状况和资源条件，确定有关业务单位的绩效目标，并签订绩效目标承包合同。为了确保绩效目标的实现，L公司对所有绩效目标责任单位的负责人在全公司范围内进行公开招聘，确定绩效目标责任人，引入绩效目标风险抵押制度，以确保经济责任落实到部门、落实到个人，并且是落实到有能力完成绩效目标的人。
2.5 建立健全管理制度和财务制度
为改善多经公司过去管理上的薄弱状况，多经公司在采取组织机构重组、业务重组、流程再造、建立经济责任制等一系列改革措施后，还需要建立和完善相应的管理制度和财务制度与之配套。公司在调查基础上，结合多经业务的实际需要，制定了相应的管理制度和财务制度，包括材料采购制度、财务核算体系设计、财务管理规定、资金使用与管理规定、绩效目标考核单位考核办法和财务操作细则、回款管理办法、关键绩效信息报告制度等。这些制度的设计和制定，不仅保证了各项改革措施的实施和执行，还有效地落实了内部控制措施，在关键业务环节和领域防范了重大风险的发生。
2.6 始终将安全生产作为第一责任
安全生产是电力企业的永恒主题。对电力企业而言，安全生产是企业风险管理的最基本的理解。L公司在生产安全方面，始终坚持“安全第一、预防为主、严格治理”的方针，着力完善安全生产监督和保证体系，健全安全施工生产风险管理体系、应急体系和事故调查体系，开展全过程的技术监督，提高对安全生产的预控能力。在L公司改革过程中，始终将安全生产放在不容妥协的地位。在落实绩效单位经济责任时，始终将安全指标列入考核指标中，不容许任何方式忽视对其安全指标、安全措施的落实。
3 实施风险管理的思考
3.1 基层供电多经企业的使命已经转变，必须建立面向市场的发展战略
L公司作为基层供电多经企业，在历史上曾经以安置供电企业家属就业、为供电企业创收福利为主要使命。随着我国经济结构调整和电力体制改革，安置型、福利型企业不再是基层供电多经企业的主要使命。经过二十多年的发展，L公司已逐步发展成为当地的电力工程设计、施工、电气安装市场的领先企业。面对新形势、新情况和新环境，有必要审视基层供电多经企业的使命和责任，有助于明确L公司的市场定位和今后的战略发展方向，如此，才能明确企业的市场定位和发展目标，才能明确企业风险管理的目标和责任。
3.2 为实现企业风险管理目标，采取有效的风险管理措施，不断提高风险管理水平，必须突出风险管理的重点
①明确主要风险控制点，构建企业风险控制点的关键领域
风险管理的核心，是在业务过程分析的基础上，对关键环节进行控制。通过全面分析企业经营过程中所面临的风险，对风险点进行归集和分类，界定企业面临的主要风险，以建立完善的风险集成机制。L公司根据调查发现归集了33个问题，集中归纳为6个领域，揭示了其中可能存在和产生的风险，确定了重点改进领域。
②制定并完善相关风险管理制度，全面覆盖业务、财务、人事、信息等领域
针对企业的业务特点，制定业务实施规范，能有效地控制和减少业务风险的发生以及由此造成的损失或不良影响，确保企业依法合规经营、规范有序运转。业务规范应明确业务风险控制的范围和原则、组织体系和职责、控制环节和内容、控制要求和范围，确定与业务风险控制有关的信息传递形式、报告以及评估工作等相关事项。
3.3 建立实施风险管理的决心、能力和策略
①实施风险管理，需要制定相应的实施策略，精心组织。领导是关键。L公司在供电企业支持下，对多经业务改革态度不含糊，意志坚决，锐意改革，领导班子团结一致，尤其是在重大问题、关键环节、紧要关头，管理层起到了领导、引导、说服、指挥、沟通、统一认识等作用，这是改革成功的基本保证。
②计划周密。在揭示、分析L公司现状、绩效目标测算、流程再造、竞聘上岗、财务及管理制度出台等重大问题上，L公司都是反复制定方案、比较分析、讨论，甚至聘请外部中介机构介入，避免问题判断不清、情况掌握不清、决策重大失误等问题的发生。
③抓目标、抓重点，带动全局。抓目标，是指以绩效目标为切入点，提出和落实目标责任，在制度上完善绩效管理工作环境，注重考核结果，放手让责任人去抓绩效工作，给予其相应的自利，发挥其主动性和创造性，不过多干预责任人具体工作。抓重点，是根据L公司多经业务特点，抓用户工程，全公司上下为实现用户工程绩效目标创造条件。通过抓目标，抓重点，形成多经业务改革的主潮流，带动全公司各项多经业务的改革和开发。
④集思广益、勇于实践。在改革过程中，L公司领导多次召开班长以上的会议，就重大问题和方案比较进行讨论，广泛听取各方意见，提高改革方案的可操作性和决策的正确性。同时，L公司班子成员不停留在争论上，一旦形成决定，即付诸实施，不惧阻力，一切让实践说话。
参考文献：
[1]梁军花.企业风险管理的几点建议[J].价值工程，2005（01）.
[2]陈卫华，石玉英，糜仲春.基于多风险体企业风险管理组合的优化决策[J].价值工程，2005（09）.
第9篇：全流程风险管理体系范文
[关键词]项目；建设；风险；管理；问题；建议
风险是指未来发生不利事件和影响的可能性，对建设项目而言，风险就是指导致项目发生损失的可能性。1921年，美国经济学家弗兰克・奈特在《风险、不确定性和利润》中将风险与不确定性区分为，风险是介于确定性和不确定性之间的一种状态，其出现的可能性是可以知道的，不确定性的概率是未知的。因此，风险分析是可知概率的分析，不确定分析是未知概率的分析。风险是可以量化的，发生的概率是可知的，其影响是可以防范降低：不确定性是不可能量化的，发生概率是未知，代表的是不可知事件，其影响大、不易防范。一般在建设项目工程决策时，经常是基于客观事实上做出的主观判断，有时也依据大量的定量分析进行决策。除个别不确定性以外，通过主观判断，一般不确定性可以转化为风险。建设项目的风险具有客观性、可变性、阶段性、多样性、相对性和层次性，主要由不可控制、不易控制和缺乏信息或资源短缺这样三种要素而产生。
一、建设项目进行全面风险管理的必要性
“不是要预言未来，而是要为未来作好准备”，公元前500年古希腊政治家伯利克利最早提出了有关风险的概念。比尔?盖茨常挂在嘴边一句话：“微软离破产永远只有180天”，对企业界是个强烈的惊醒，表达了现代成熟企业家对危机风险管理的高度重视。2006年6月国资委正式下发了《中央企业全面风险管理指引》，从此，我国国有企业正式进入全面风险管理时代。李荣融主任特别强调：“企业最大的本事就是化解风险”。建设项目管理与企业管理紧密相关，属于企业投资管理范畴的一部分。随着国家投资体制的改革，市场经济竞争日益激烈，建设项目的投资规模不断扩大，所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险复杂多样。由于风险管理不善，造成的工期延长、成本增加、计划改变等失控现象时有发生，风险损失的费用越增越高。全面风险管理成为企业应对经济危机的核心，建设项目的全面风险管理，也成为实现风险科学管理、合理分散与转化，保证建设项目目标顺利实现，提高建设项目成功率的关键之一。
二、目前全面风险管理在建设项目建设过程中存在的问题
1.建设项目风险管理研究起步晚。西方工业发达国家建设项目风险管理的应用范围很广，已经从最初的国防、航天等部门广泛应用到矿山、石油等部门。许多部门制定建设项目风险管理手册，保证了建设项目风险管理的科学化、规范化和制度化。我国对于风险管理问题的研究是从风险决策开始，起步较晚，长期高度集中统一的中央计划经济体制，使我国很多管理层没有风险管理意识。八十年代随着我国改革开放的深入才开始提出“风险”一词，二十多年来，我国在建设项目风险管理方面与西方发达国家差距甚远，目前仍然处于引进、吸收和观念消化阶段。
2.风险理念淡薄，重防范轻管理。现阶段建设项目普遍存在着投资资金短缺的现象，这种情况下，建设项目的投资决策者对风险管理的认识不到位，希望以较少的资金、较快的速度将建设项目完成，不愿拿出更多的资金管理风险。有些投资者虽认识到风险对建设项目目标实现的影响，通过与承揽建设工程的承包方在合同签订时的附加条款或工程款的支付条件，把一些不合理的风险转移给承包方，强调了承包方的义务，实现了短期表面化的风险防范转移，却没有从管理角度管理风险，最终投资者还是成为风险损失的承担者。
3.缺乏系统性风险管理手段。由于我国建设项目的项目管理起步较晚，目前主要着重于进度、质量和投资控制管理，这种管理方式是从引进国外的网络计划技术开始。20世纪60年代初由著名的数学家华罗庚倡导，开始了对网络技术的研究应用，并将网络计划技术概括为统筹法。科学家钱学森从系统工程的角度倡导了科学管理，将计划协调技术应用于我国国防建设项目的重要工程中，以后推广到整个建设项目管理中。网络计划技术软件的开发和应用，使得项目进度、投资管理更科学和便捷，但是目前风险管理却缺乏风险系统分析度量手段，缺少专门化的风险管理工具，风险的管理被切分到财务、投资、进度、质量控制等多个层面，缺乏全局性的整合框架，在建设项目管理技术中的应用还没有开展起来。
三、对建设项目全面风险管理的建议
风险管理是一个确定和度量项目风险以及制定、选择和管理风险处理方案的过程，其目的是通过风险分析减少建设项目决策的不确定性，它强调对项目风险的主动控制，是前瞻性的预防行为以及对问题根本原因的调查。随着和国际市场的接轨，要想在竞争中站稳脚跟就必须建立健全全面风险管理体系。
1.树立正确的风险理念，培育风险管理文化。风险理念是指对风险的态度和认识，对待风险既不能刻意回避，也不能视而不见或过分强调。风险理念应该与建设项目建设的内外部环境、资源状况以及投资建设项目的战略目标相适应。风险管理是一个基于风险与科学的方法论，在我国建设领域管理中是薄弱环节，目前当务之急是树立正确的风险理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制，保证建设项目总体目标的实现。
2.明确风险责任，完善内部控制制度，构架全面风险管理体系。大量风险管理实践告诉我们，建设项目不同环节、不同阶段的风险有时相互叠加放大、有时相互抵消减少。不能从某个环节、某个阶段、某个部门角度考略风险，必须用风险组合的观点，从贯穿整个建设项目建设角度出发，实行全面风险管理。围绕建设项目的总体目标和战略要求，分析项目各阶段、各环节的风险因素，针对重大风险、重大事件和关键环节结合企业自身的风险偏好、风险容忍度及管理流程，明确部门风险责任、管理权限和制衡办法，确定风险对策，完善内部控制制度，制定全流程措施，形成风险管理的长效机制。在对风险全面分析度量的基础上，围绕建设项目总体目标，统一发展战略和风险偏好，化解项目建设的不确定因素，联系风险与项目回报，构架包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统的全面风险管理体系，以确定建设项目的风险管理目标和战略方向，保证建设项目的总体目标实现。
3.加强风险管理信息系统建设，实行风险信息动态管理。由于建设项目工程风险具有隐蔽性和不确定性，应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。加强重视风险信息管理系统建设，在业务流程分析整合的基础上，加强风险基础信息收集和数据的分析整理，进行量化、分析和评估，选择风险管理策略。对风险信息实行动态控制，以便对新的风险和原有风险的变化进行重新评估，发挥信息技术在风险决策中的作用，使风险决策更具客观性、科学性。
4.加强风险管理技术研究及软件开发的力度，提高风险管理技术。遵循科学管理的原则，目前应加速培养高素质的风险管理软件开发人才和应用管理人才，加强风险管理技术的研究与软件开发力度，整合建设项目各流程、各环节风险因素，形成建设项目风险管理流程图，突出重大风险、重大事件和关键环节，从技术手段上提高风险管理水平，系统分析风险，确定建设项目风险管理目标和战略计划设定，保证建设项目决策的客观性、科学性，保证建设项目目标的顺利实现。
总之，随着经济全球化和社会的进步，人类社会生产活动将面临着越来越多的不确定性。风险无处不在，性质迥异却又互相关联，20世纪末出现的很多重大社会经济事件已经表明风险管理正在面临挑战。因此，建立健全建设项目的全面风险管理体系，有利于建设项目总体目标的实现和可持续发展。
参考文献
