商业模式的分类精选(九篇)
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第1篇：商业模式的分类范文
1商业模式分类
商业模式的分类作为商业模式研究的一个重要分支，是商I模式研究的一个难点。商业模式的定义诸多，其内涵涉及价值主张、价值网络、价值维护和价值实现等各种类型、多方面因素（原磊，2007），因此将商业模式涉及所有因素全部考虑在内进行分类是非常困难的。同时，商业模式概念真正广泛引起学者关注是在20世纪90年代末随着互联网的兴起而展开的（原磊，2007），因此早期商业模式研究多带有明显的网络特征。随着新技术的飞跃式发展，各种新信息新元素层出不穷，想要建立一个放之四海而皆准的分类方法也几乎难以实现。
同其他事物的分类法一样，商业模式的分类法不能、也不应该是唯一的。显然，也不存在普遍适用的分类方法。但也同其他事物分类法一样，商业模式分类研究也应该是建立在清晰的研究目的基础上，提出的针对该研究目的的一套全面、实用、可信、稳定的分类体系。
第2篇：商业模式的分类范文
自1863年美国发明家伊萨卡·胜家和伊·克拉克创建的胜家（Singer）缝纫机厂，由于产品适销对路而打开欧洲市场以来，跨国公司已经历了150年的发展历史。随着经济全球化和一体化的发展，众多企业跨越国界进行经营，其规模越来越大，重要性越来越明显，对世界的影响也越来越大。而商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在上世纪50年代，但直到上世纪90年代才开始被广泛使用和传播。到底何为跨国公司、何为商业模式，何为跨国公司的商业模式呢？只有概念清晰，才能展开阐述。我们可以从三个概念入手，展开分析。
跨国公司
跨国公司（TransnationalCorporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（InternationalFirm）、超国家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。
上世纪70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于1974年做出决议，决定统一采用“跨国公司”这—名称。
社会各界对于何为“跨国公司”，由于标准不同，定义也不同。
（一）跨国公司的定义
1.跨越国界基础上的定义
联合国经济及社会理事会指定专家小组于1973年提出了一个定义，认为跨国公司是“在它们的基地所在国之外拥有或控制着生产或服务设施的企业。”这个定义规定了两个基本特征，一是同时在本国和国外从事经营活动，二是提出对国外生产服务设施的控制权，而不仅仅是贸易和商务活动。联合国的定义没有强调控制权的来源，表明控制权既可以是基于资产所有权，也可以是基于合约的资产使用权。而很多学者则强调控制权的来源应是资产所有权，因此跨国公司是“国际综合性生产体系，母公司以股本为基础对它进行控制，而母公司基本上由所在国的国民所有和管理。”
邓宁认为，“跨国的或者多国的生产企业的概念，简单地说，就是在一个以上的国家拥有或者控制生产设施（例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等）的厂商。”他在1993年对跨国公司的概念又进行进一步补充：“多国企业（MultinationalEnterprise）或跨国企业就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制着从事增值活动（Value-adding Activities）企业的机构。”
帕尔蒙特（Palment）按经营方向将企业分为三类：一是民族中心（主要面向母国本国市场）的企业；二是多中心（主要面向东道国）的企业；三是以环球为中心（面向全球市场）的企业。帕尔蒙特认为后两者属于跨国公司。
梅森劳基（Masonlocky）认为，跨国公司的第一个标准就是在许多国家从事经营，第二个标准是它在哪些国家从事研究、发展和制造，第三个标准是管理必须是多国性的，第四个标准就是股票所有权必须是多国性的。
2.经营业绩标准下的定义
弗农认为营业额超过1亿美元才称之为跨国公司；联合国贸发会议（UNCTAD）1993年则认为营业额在10亿美元以上的为跨国公司，即所谓的“10亿美元俱乐部”（Billion Dollar Club）。
3.股权意义上的定义
哈佛大学的学者认为，可以称为跨国公司的企业必须具备3个条件：（1）销售额方面美国企业必须超过1亿美元，美国之外的企业必须超过4亿美元；（2）最少要在6个以上的国家拥有子公司；（3）在国外子公司的股权不得少于25%。上述股权规定对于发达国家特别是美国的公司很适用，是因为美国企业的股权公众化、分散化程度很高，25%的股权往往意味着控股权。但从世界范围内看，在一些发展中国家，由于股权很集中，25%的股权很可能是非控股的小股东。所以由于各国情况各异，很难划一而定。
4.管理控制角度下的定义
叶刚在《遍及全球的跨国公司》一书中提到，只有当总部和所有国外子公司的上层经理人都是或者主要是由母公司所在国公民或者居民担任的企业，才能算作是跨国公司。反之，如果这些高级职位由东道国当地人担任，则不能称之为跨国公司。
金德伯格已经不再把现代跨国公司视为一种传统微观经济学意义上的单个厂商，他认为，现代的所谓跨国公司并非是统一化的厂商（Unified Firm），而是由地处不同国家、地区的若干利润中心所组成的松散聚合体（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。
（二）跨国公司划分标准
综上，目前对跨国公司的划分主要依据以下三种标准：首先是结构性标准，包括跨国的程度、所有权性质、决策和控制权掌握者等。其次是营业实绩标准，包括公司在国外经营的资产额、销售额、雇员人数和利润等指标。第三是行为特性标准，包括公司是否具有全球的经营战略，是否客观地对待和处理各国的机遇和挑战，是否公平地管理、激励和调节各子公司的经营，是否重视整个公司的资源优化组合与协调发展等。
其实，上述的三种标准之间是相通的。一个跨国经营的企业，自然会比仅在本土经营的企业在业绩上有变化，管理模式上和行为特性上有调整和变化。对于跨国公司的实际经营者来说，可以综合三个标准去界定自己的跨国公司标准。相对来说，结构性标准和行为特性标准的重要性和稳定性会更强。
我们认为，唯一不变的是变化。随着时代的发展，跨国公司的概念也在与时俱进。在全球化的推动下，企业组织已经超越了国家和城市的限制，逐渐地向全球网络化布局发展。2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。这种变化如此巨大，有人甚至在追问：全球整合企业会取代跨国公司吗？同时，我们看到，这种变化的原因在很大程度上，又是由于商业模式的变化产生的。那么，什么是商业模式呢？
商业模式
德鲁克认为，当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式于20世纪90年代中期开始流行，一方面常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的，另一方面又不仅仅局限于互联网领域。
商业模式从学界到商界，有无穷多的定义。我们知道，“世界是普遍联系的”，能将各种商业模式内在的普遍联系特点凸显出来的，是商业模式的本质内涵，即商业模式是反映企业价值创造的逻辑。同时，“世界又是变化发展的”，在2000年前后，越来越多的人开始形成共识，商业模式的核心在于如何在变化的商业环境中创造价值。
（一）关于商业模式的含义
1.价值创造观
商业模式的基本含义就是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或者价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何挣钱的。Geoffrey Colvin（2001）认为商业模式就是企业赚钱的方式；Rappa（2002）把商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”；纪永英（2009）认为商业模式就是企业赢利的途径和方法，一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
2.经营思维和运作逻辑观
对企业经营者来说，商业模式就是一种经营思维和运作逻辑，这种经营思维和运作逻辑决定了企业的价值主张、业务范围和运作方式等安排，并最终决定了一个企业的成本结构、利润来源和盈利空间。（王琴，2010）
3.交易结构观
魏炜、朱武祥（2009）认为商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。
4.系统观
商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面组成（Afush et al，2005）。从价值链的视角看，商业模式大体由五类九个要素构成：即协作网络（合作网络）、内容基础（企业内部价值链、核心能力、成本）、产品（产品或服务、渠道、客户关系）、收益（收益方式）、市场（目标客户）。
Weil和Vital（2002）将商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系；Richard和Allen（2006）认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值，为谁创造价值，竞争力和优势来源，与竞争对手的差异，怎样赚钱，时间、空间和规模的目标等。原磊（2007）认为其大致包括经济类、运营类、战略类和整合类四种类型。
我们认为对于商业模式的概念理解，实际上是在说同一个概念的不同方面而已。经营思维和运作逻辑与价值创造并不矛盾；交易结构观是以利益相关者之间的关系去界定其模式体系的；而系统观则有系统论的思维方式的支撑，形成价值链乃至价值网络的概念。总之，是形态和表述上的变化，其核心内涵——价值创造的逻辑——并没有什么大的差异。
（二）商业模式的分类
我们认为，对于商业模式的理解，也应该采取兼容并包的方式。既要瞄准发达国家，乃至发展中国家的跨国公司模式；既要考虑到新兴经济出现的商业模式，也要考虑旧经济的商业模式的特点，也要考虑传统产业；既要考虑已经出现的商业模式，又要考虑为未来产生的商业模式留下空间。
原磊曾经做过一个具体的研究（2007），建立了一个二维的坐标轴，从而将国外9种比较著名的商业模式进行了考察。二维分类的一条横轴是逻辑推理与案例归纳的二分；另一条纵轴是从过于狭窄到过于宽泛的分类。见下图所示。
这种分类的好处在于，从理论和实践两个角度可以将很多商业模式进行分类，并能从狭窄到宽泛，从而将各种类型的商业模式做了一个较好的定位。但这种分类方法也仅仅是一家之言。
很多人怀疑，能否建立一个能够经受住时间变迁考验的“万能框架”，将各种商业模式放进去。我们也是“上穷碧落下黄泉”地去寻找，终于从另外一个系统中借用了一个四分结构，并将之与上述分类结构进行组合式创新，形成了一个新的可以满足上述兼容并包要求的商业模式分类系统。
美国的肯·威尔伯收集与吸收数千本书，归纳古今中外各种知识与教训，得到一个四种真理结构的系统：人类全部真理不过是个人与群体、外相与内心这两组对象的不同组合与排列而已。这个结构的左上角探索个人与内心（意向）的主观学科（包括心理学、宗教等……）；右上角探讨个人与外相（行为）的客观自然科学范围；左下角探讨群体与内心（文化）的主流思考（如伦理、规范……），右下角探讨群体与外相（社会）的系统科学领域。
他用以下的四种范畴以一个简单的四象限的四块图表示。
威尔伯所探讨的是处理了所有人类的知识学问的整合哲学，他的贡献在于：能够洞察到每一学说的适用范围和限制，接受当今系统科学的内涵，加上禅修的主观与历史实证，将系统演化的观念应用在个人与群体心灵的范围之上，采用归纳法将这些不同的系统、演化与学科整合在一起，将科学、心灵与文化做了前所未有的整合，可以毫无矛盾地解释各种现象。因而被称为“当代哲学思想界最为全面与深入的人”。
借用上面的左上角的偏重个人的主观、意向的内心世界与偏重群体的社会系统、外在环境的外相世界，结合偏重于理论推理与案例归纳的实践系统，我们建立了一个新的模型系统。如下所显示。
这个新的商业模式的分类结构模型，其横轴表示理论和实践的二分，纵轴表示内心的世界观念与实际世界的商业模式的二分。这个结构的好处在于：它可以圆融无碍地将现有的商业模式放进去，形成一个很美的对应状态。纵轴表示“思路决定出路”，内在的主观的观念世界的状态界定了外在的商业世界的实际状态，横轴表示“理论与实践的统一”，即理论和实践的一一对应状态，形成两者之间的无缝连接。而又有无限的发展空间，可以将未来出现的所有可能的商业模式放进去。
上述的结构，与道学大家胡孚琛提到的“两重世界，四个阴阳”的道结构对应，与《道德经》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生万物”遥远对应，符合“函三为一”道本论的思想，因而是一个合道的结构。如果把上述结构的左侧理解为“知”，右侧理解为“行”，外在世界理解为“物”，内在心灵世界理解为“我”，则在上述结构的中间交汇处，形成恰如中国古人所说的“知行合一”，“物我一体”的完美的生命境界。这也就意味着这种结构本身，就是代表着一种商业模式的哲学观。
跨国公司商业模式
对于何为跨国公司商业模式，尚无明确定义。之前关于商业模式的研究更多集中于互联网行业或者是创业企业，研究跨国公司的较少，从商业模式的角度来解构跨国公司是一种较为新颖的思路，上海财经大学的王琴从价值网络与治理逻辑的角度解读跨国公司商业模式，也有很多创见。学界也有人提出了基于价值链的商业模式、基于价值链向价值网演变角度的商业模式，其中有很多方面涉及到跨国公司领域。总之，多种角度，不一而足。
对于跨国公司商业模式的定义难以确定，是由于跨国公司、商业模式的定义都在变化，因此，其组合的概念更是变化万千。在国内外，对于商业模式的研究刚刚起步，有学界和非学界的多种定义和多种解释，“众说纷纭，莫衷一是”，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦的思路，也更没有公认的成体系的表述。
我们在研究中发现，内心对价值观念的变化，会在外部世界有对应的变化反应，即个体心灵的进步与外部世界是同步进化的，就如同服务精神的兴起与服务业的兴起呈现对应状态的道理一样。理论上和实践的关系上也是如此，呈现一一对应、逐渐进化的状态。我们可以简单地将上述结构对比从观念的角度与商业模式的角度做一个对比，会发现一种同步进化的状态，即人类内在的心灵的进步，与外在的商业模式的进化呈现同步进化的对应关系。同时，这四种事物之间呈现出一种同步进化的状态，越来越向坐标的的事物发展状态越全面，因而也意味着“协同观”已经不能完全将IBM的全球整合型企业（GIE）的商业模式进行很好的解释，也就意味着会出现新的价值观念。
我们仅从观念与商业模式的变化做一个对分析。如下图所示，当我们处于盈利观念时，就会把企业理解为盈利的经济组织。而如果处于运营观去考虑企业，则以内部价值链为核心理解企业及其商业模式，就会追求价值链主要活动和辅助活动共同创造价值（利润）的状态，并会考虑非核心资源和能力的业务外包。当我们以战略观理解企业时，则企业会体现为以价值链为基础的产业链，如何塑造一个完美的链条并争取成为链条的链主，并成为商业模式的核心追求。而当我们以协同观去理解企业时，企业就是由若干利益相关者组成的价值网络。
其实，从某种意义上，这几种观念都对，但又有层级和境界上的差异，也会有对比所产生的差异。就如同前文提到的，很多跨国公司已经处于价值网络的追求状态，而我们总体上还处于价值链基础上的产业链条的建构上，乃至有的企业还仅仅处在内部盈利上的追求：刚刚引进EVA（经济增加值）概念阶段，在内部价值链上还在追求“大而全”的状态。也就是说，通过这个模型结构，可以找到我们众多“大而不强”的国企的差距。
第3篇：商业模式的分类范文
关键词：数字出版 商业模式 对策
中图分类号：G23 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）10-0083-01
近年来，我国的数字出版业发展迅速，初步形成了一些独特的商业模式。商业模式是否成熟决定了一个行业的兴衰成败，了解与认识数字出版的商业模式对推动数字出版的发展具有重要意义。
一、数字出版商业模式的分类
1.专业出版模式。一些传统出版社，利用自身的专业化资源优势，如科技、医药的专业机构的专业出版社，与同方知网、万方等数据库合作，将专业内容进行开发，建立了大型专门数据库平台，为专业需求用户提供服务。
2.教育增值模式。教育出版集团如以人民教育出版社和高等教育出版社为代表的教育类出版社，充分利用自身科研优势和垄断性，在积极推动纸质教科书销售的同时，进一步推动内容的深度挖掘加工和高附加值的增值服务，并把这种服务与网络销售相结合，逐步探索出符合行业特点的数字出版商业模式。
3.大众出版模式。除了以上两种常见专业化模式，依托网络传播和信息技术的数字大众化的数字出版模式，日益成为新媒体时代新的发行渠道和途径。大众需求的多元化，使得大众出版模式下的选择类型也十分丰富，如网络小说、由小说延伸的电视剧、游戏内容版权等，该模式立足日常的生活，娱乐化趋势明显。
二、当前数字出版商业模式存在的问题
1.行业的巨大惯性。传媒出版行业既有格局还未彻底打破，他们握有雄厚的积累资金、占有丰富的优质出版资源，但是传统格局下各自为战、死守自身现有资源、对支持信息时代转型心存疑虑等问题，不利于数字出版模式完整产业链的形成和规模化经济效益的取得。如果传统的格局不能被改变，传统出版行业继续只依靠政策支持、不以市场为导向，在网络信息化浪潮之下，继续为固有利益按兵不动或被动地接受新模式，不做长远打算，想要尽快形成成熟的商业模式，赶上世界出版行业的步伐将会举步维艰。
2.盈利模式单一。从传统出版行业脱身而来的数字出版商业模式，没有融入当前多元化的盈利方式，但是单纯通过简单交易的思路来实现电子商品的直接获利。显然，这种单一的交易方式不能满足当前活跃的网络消费方式。从改变的角度来看，一是要强化数字出版内容的价值含量，这是基本保证，在此基础上，注重出版内容的再加工、组织、融合，变普通内容产品为多元化的文化消费品，在这过程中要关注对新信息技术的结合运用。二是从整个行业来说，要整合整合数字出版产业链并积极运营数字内容版权，大力开发目标读者群。运营内容版权的方式包括将数字内容的版权授权给影视、话剧、网游等制作商，将内容产业链延伸至游戏、电影、电视等其他领域，展全方位的版权操作，挖掘更多的利润点。
3.利润分配不合理。中国数字出版利润分配的主导权控制在运营商和终端设备制造商手中，利益分配模式也基本上是由这些机构制定。这种没有各方参与充分协商形成的利益分配体系，具有很大的随意性，形成了当前明显不合理的分配体系，是垄断带来的结果。过低的价格和过低的利润分配比例，使作者无法从创作中获得最基本的收益保障，出版商也无法利用内容增值获得发展空间。
三、数字出版商业模式发展的对策
1.打破传统发展格局，先要网络意识。传统出版行业经过近半个多世纪的积累，在国家的支持下，早已成为庞然大物，这是向未来数字出版模式转变的巨大优势，也是最大的劣势。物大则体拙，在长期习惯了体制因素影响，当面对当前市场化、信息化竞争中，缺少快速反应能力，握有优势资源得不到充分释放，数字出版日益高涨的需求得不到应有的满足。关于这点，还需要国家政府加快出台政策进行深化改革，从政策上引导、鼓励和支持数字出版行业的发展壮大，为实现数字出版的产业化提供政策保障，为传统出版行业重新武装起最新的武器，最终形成行业规模经济效益。此外，政府还要加大对数字出版转型的产业软环境建设，积极营造公平的市场竞争环境，创新监管模式，设立数字出版革新统筹推进部门，出台鼓励数字出版转型的政策措施，完善著作权、版权保护等法律法规，加大数字出版人才的培养，完善数字出版人才的引进等。
2.整合行业发展，形成规模发展。相对于互联网而言，出版行业如同宇宙中的星辰，显得十分渺小。因此，作为新兴的数字出版行业，最佳的商业模式便是组成一支强大的产业链，让数字出版的上下游价值链真正实现贯通。产业链的企业只有通过紧密协作才能形成整体优势，各个企业只有在自己擅长的领域各自发挥出最大的能量，整个产业链才能达到最佳的运作状态。单目前数字出版产业的产业链初步形状中，存在着很多问题。按照价值顺序来看，上游的内容提供商的出版社，参与电子出版行业行动晚，具体技术优势少，因此，在盈利和产业链分配上，不占优势，导致传统出版业对参与整个产业链热情不高，进而致使数字出版产业上游的内容资源供应不足，无法形成大规模的数字内容制造能力。中间对内容进行在加工、分类的企业，由于上游优质资源提供的缺乏，无法充分挖掘数字出版的最大价值，下游的销售行业，目前正处于激烈竞争格局，特别是终端商、移动运营商都想抢占垄断地位，致使恶性竞争情况时有发生，以上这些都对数字出版形成统一产业链带来诸多不良影响。我们的数字出版企业必须通力合作，形成联合体，群策群力，从内容、渠道、产品、人才、资本、技术等角度探索横向、纵向以及网状一体化整合的可能性，建立合作共赢的商业模式。
3.尝试第三方监管机构，合理分配行业利润。产业链形成困难，最根本上看还是对利益的争相追逐，因此，要形成一个科学合理的产业链分工链条，需保证各个环节参与者的利益，产业链才能真正畅通。可以尝试建立第三方的监管机构，只负责掌握行业的交易数据，不涉及具体的产品、服务、技术等问题，主要来平衡各方的利益，建立符合各方利益分配和符合国家政策导向的新价值分配格局。
参考文献
[1]黄立雄.数字出版产业链整合研究[D].湘潭大学硕士论文，2010.
[2]尚莹莹.数字出版盈利模式研究[D].中国人民大学硕士论文，2008.
第4篇：商业模式的分类范文
关键词：商业模式 创新 大数据 价值
中图分类号：F714 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新经济条件下，由于技术的进步、市场需求的多元化以及对创新的不断激励，传统的商业模式已不能适应企业的发展需求，甚至可能起到阻碍作用，企业进行商业模式的创新迫在眉睫{1}。随着数据量的急速增加，数据之间已不再是以前那种毫无关联的存在，而是有着极为复杂的关系{2}。进入互联网时代之后，涌现出了一批依靠商业模式创新而成功的企业，如阿里巴巴、京东等。互联网、云计算技术等的不断发展，掀起了一场以“大数据”为核心的技术革命，也为商业模式的创新奠定了基础{3}。目前，大数据已经渗透到各行各业，包括金融业、零售业、制造业等，并逐渐成为了新的生产要素，产生了巨大的社会效益{4}。
本文将从大数据与商业模式的相关理论、大数据对商业模式的影响、案例分析、存在的问题以及有关建议等方面进行探讨，力图为企业在大数据背景下进行商业模式的创新提供借鉴。
二、大数据的特性和商业模式相关理论介绍
1.大数据定义与特点。大数据的概念碓从诼罂衔公司（McKinsey & Company）的研究报告，报告指出企业获取并分析大量的数据是商业模式创新开始的标志。国际数据公司（IDC）指出大数据的特点通常可以用5个V来概括。第一，数据量庞大（Volume），从以前的TB级别跃到PB级别，并逐渐延伸到EB和ZB级别。第二，数据类型具有多样性（Variety），包括文本、图片、视频等结构化和非结构化的数据类型。第三，数据价值大（Value），大数据中隐含着极高的商业价值，这种价值要通过信息处理技术得以实现。第四，数据处理速度快（Velocity），所有的数据都是具有时效性的，因此处理数据的速度必须很快，这是大数据与传统数据处理技术的本质差别。第五，数据来源的真实性（Veracity），大数据来源于现实生活，并通过这些内容来解释和预测相关事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大数据时代》中指出世界的本质是数据，大数据的核心是预测，并认为未来是数据化的社会{5}。
2.商业模式相关理论。商业模式的概念最早出现在20世纪50年代后期，著名的管理学家Peter F.Drucker认为当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争，由此可见商业模式已经成为企业经营的根本。伴随着中国改革开放的发展，20世纪90年代商业模式开始引起国内学者的广泛关注，成为了研究的热门领域。2012年“互联网+”的概念兴起将商业模式推到了浪尖，各行各业都在追捧，尤其是新兴产业。
学术界关于商业模式的研究已有很多，但仍缺少权威的解释与精准定义。Morris等认为商业模式是企业整合自身所拥有的资源来获取竞争优势的一种方式。Osterwalder在《商业模式新生代》中指出商业模式是企业维持生存的方式，指导企业生存与运营，帮助企业发现价值、创造价值和实现价值。刘丹等在《大数据对商业模式创新影响的案例分析》中认为商业模式本质是对市场环境的反应，而作为其创新驱动要素的技术进步将会推动企业内部组织结构、流程以及盈利方式的改变，从而为企业创造新的价值，这也解释了作为推动商业模式创新的技术，大数据可以对行业的发展产生巨大影响{6}。李振勇指出商业模式是一种解决方案，通过整合企业运营中的内外部要素，形成具有竞争力的运营系统，在实现企业价值最大化的情况下，还能提品与服务{7}。原磊则认为商业模式是企业为了获取市场占有率，达到盈利的目的，而努力为客户创造价值、建立内部结构以及与战略合作伙伴形成网络关系的过程{8}。
3.商业模式创新研究。商业模式创新是一种创新形态，按照创新程度的不同有以下两种分类：一种是颠覆式的商业模式创新，其强调创造性的破坏，用一种全新的商业模式彻底地替换以前的旧模式；一种是渐进式的商业模式创新，它是指商业模式中的部分要素发生改变，或者是要素间的关系与机制发生变化，又称商业模式改良{9}。
商业模式创新的路径有五种：基于战略的商业模式创新、基于系统的商业模式创新、基于构成要素的商业模式创新、基于价值链的商业模式创新以及基于价值网的商业模式创新。前两种的理论性较强，对企业的实践指导较弱。基于构成要素的商业模式创新有两种观点，一种是Weill等人认为的商业模式的创新可以通过战略目标、核心能力、经济收入以及关键因素四个要素间的组合方式来实现；一种是Voelpel等强调的商业模式创新是技术、组织基础、收入以及消费者四个要素自身创新来进行的{10}。基于价值链的商业模式创新是以价值链为基础，整合链上的相关资源来实现企业的商业模式创新。这种模式又可以分为价值链延展型、价值链分拆型、价值链创新型以及混合创新型{11}。价值网的商业模式创新是基于价值链衍生得来的，该模式是指企业与竞争对手除了存在竞争关系以外，还有合作伙伴的关系，并且通过建立良好的关系，可以实现共同盈利，从而创造更多的利润{12}。江积海、王琴认为这种模式已经对企业的生存和发展环境进行了全面的分析，是目前较为主要的商业创新途径{13}。这三种模式都是通过价值理论来分析商业发展需求的，通过对价值链上的各要素进行组合，产生新的商业模式。
三、大数据对商业模式创新的影响
商业模式创新与时代背景有着密切的联系{14}，并且大数据背景下的商业模式创新具备全新的特征。苹果、亚马逊、淘宝等一批卓越的公司均已制定大数据驱动商业模式创新的规划。Brown指出大数据时代商业模式的创新应该具有突出的标志，企业家们应当学会用大数据的思维去思考。
大数据对传统商业模式的影响就在于能够从大规模、多样化的数据中发现价值，从而改进原有运营模式，最终实现盈利。如图1所示，在大数据背景下，企业通过大数据技术，瞄准目标客户，挖掘客户的需求，并依此进行企业决策。然后根据这些需求以及企业的决算，从产品、技术或者服务上进行创新，必要时也会重新设计供应链，优化流程，达到降低成本的效果。通过提升企业的运作效率，拓宽收入渠道的方法来实现盈利{15}。
这一过程也可以用图2表达，从价值发现、价值创造以及价值实现三个角度进行分析。
1.价值发现。通过大数据的相关技术，企业可以全面的认识自身业务，这包括观察消费者需求以及竞争对手，预测风险和发现机会，从而了解到企业的外部生存环境，发现客户的价值。Best Buy公司凭借在与消费者的互动中搜集到的信息改进了销售模式，提高了销量。通过搜集美国6000万个家庭的消费数据，Best Buy公司划分出了8个客户市场，并针对每个市场都有一套行之有效地服务方式。如吉尔系列的店就为工作繁忙的家庭主妇配备了高级的私人顾问，这一举措明显提高了店内的人均消费额。另外，还通过大数据进行需求预测，帮助企业了解消费者购买商品的习惯，促使消费者进行再次购物。如在消费者购买数码相机后，就会立刻为其提供电子优惠券，该券可以用来购买照片打印机。
2.价值创造。大数据技术在帮助企业充分了解外部环境时，也会让其重新审视自身的内部组织结构和流程，改善和创新企业的生产模式、合作模式等，实现商业模式的创新。JCPenny公司通过大数据分析，提高了商品价格灵活即时分析的能力，缩短了计算时间，并调整了动态预测信息分析，将供应商以及销售商在供应链上进行了整合，这种商业模式的创新使得公司存货周D率提高了12%，利润增加了5%以上。
3.价值实现。大数据在帮助企业成功实现商业模式创新，不仅使得价值链得以优化，更重要的是通过这些数据可以对链条上的每个流程进行分析，从而实现盈利。西班牙的服装品牌Zara通过大数据的分析，不仅在服装上进行了创新，还对业务流程进行了再造，使得Zara在服装行业表现突出，利润率达到23.6%，遥遥领先其它品牌。
四、案例分析
苏宁电器成立于1990年，刚开始仅是一家专卖空调的实体店，由于质量较高，销量增加，逐步发展成了综合电器连锁企业。2004年上市后便跃升成了中国家电行业的第一品牌，2009年开始了国际化发展。2010年苏宁电器抓住互联网的商机，通过整合线上线下的资源，开始打造电商平台。
传统油烟机的商业模式主要是由制造商靠工作经验设计和生产产品，再投入销售。如果预测准确，商家就能大卖，实现盈利。如果预测不准，难以迎合广大消费者的口味，就会导致产品积压，资金链断裂，甚至会影响到企业的正常运营。苏宁电器通过大数据在油烟机上的设计进行了商业模式的创新。2014年苏宁电器在818大促销时推出了一款法迪欧007的新式油烟机，其功能强大，得到公众的认可，销量大增。该款油烟机之所以能够畅销还要归功于苏宁的大数据平台，通过苏宁电器的大数据研究成果推动油烟机产业的升级，并延伸到了产业链的各个环节。苏宁电器的大数据平台，从产品的研发和设计开始就提供了相关的支持服务，为产品的设计指明方向，并为后续的销售和售后服务提供保障。具体过程如下：
1.价值发现过程。苏宁电器的大数据团队从油烟机市场中发现自身产品的价值。首先，通过收集消费者在网上购物的行为以及购买后的评价，建立消费者需求模型，从而测算出消费者对油烟机的需求。通过大数据的分析结果，研究员发现消费者对当时市场上的油烟机体验感较差。例如，消费者家庭中常用的T型油烟机，因其安装高度太高而使得吸烟效果不明显。虽然后续侧吸式油烟机克服了T型油烟机的缺点，但是由于在翻炒时较易碰到锅，影响炒菜水平的发挥。苏宁电器在消费者购买评价中发现他们对油烟机的需求其实不高：能够吸走油烟的同时还能保证炒菜质量不受影响。为了验证需求，大数据团队还进行实地考察，将理论研究的结果跟实体店的店员以及消费者进行沟通。
2.价值创造过程。大数据团队在获得消费者真实的需求后，将其反馈给制造商，为制造商指明研发方向，并一起研究产品方案，方案出来之后进行大量的实验，使用大数据技术对其吸烟效果和消费者使用体验进行评估，最后得出法迪欧007油烟机的产品方案。将方案投入生产中，生产出的产品返回给销售实体店，相比于传统的生产过程，大数据为其节省了大量的磨合时间，优化了生产流程，提高了效率，降低了生产成本。最重要的是该产品不仅符合吸烟的需求，也满足了客户的体验度。大数据使得苏宁电商的商业模式由传统厂家主导的采定销模式转成消费者驱动型的包销定模式。
3.价值实现过程。大数据帮助苏宁电器通过产品的创新和流程的再造成功实现商业模式的创新，并且使得法迪欧007得到大众的认可，并创造了中国新型产品最快发展速度的奇迹，为苏宁电器带来了更高的利润空间。
从这个案例不难发现，苏宁电器之所以能够在电器行业表现优秀，主要是因为它能够把握大数据时代的脉搏。通过对消费记录、购买行为以及商品评价的海量数据搜集、整理和分析挖掘数据背后隐藏的信息，再将信息提供给制造商，让他们进行产品设计，实实在在地满足消费者的需求。产品出来后，又通过大数据的反馈进行不断的修正。这种商业模式的创新能够保证运营过程畅通的同时，还能提升企业的运行效率，实现商业价值的最大化{16}。
五、存在的问题
伴随着大数据技术的发展，不少企业已开始尝试通过此技术进行商业模式创新，在使用过程中也出现不少问题，主要有以下几个方面：
1.企业盲目跟风，缺少自主创新的动力。对优秀企业的商业模式创新进行学习不仅可以节约研发成本以及市场拓展的费用，还能帮助企业规避商业模式成长期的风险{17}。因此在资金和技术缺乏的情况下，中小企业模仿卓越企业的商业创新模式是一条捷径。然而许多企业在模仿优秀企业的商业模式创新时，通常是盲目模仿，这种往往会以失败告终。从主观角度来看，企业是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在没有认真了解被模仿企业经济基础、实力的情况下就盲目地照搬，这会导致了其失败；从客观角度来看，任何一种商业模式都是根据企业自身的特点设计出来的，具有独特性。另外，一些企业为了保护自身的商业模式，而故意虚假信息使得模仿企业难以把握他们的真实状况。DELL公司利用大数据获得精准客户后便开始了直销模式，获利颇丰，于是其它企业纷纷效仿，最终都没能成功，主要是因为企业只是简单地模仿了DELL公司砍掉供应链下端的经销商，直接将商品供应给客户，而没有弄清其直销模式的本质。
2.仅与大数据技术相结合，并没有关注其它层面的创新。互联网的发展使得各行各业对大数据技术都产生了浓厚的兴趣，致使许多企业将创新的重点集中在了大数据技术上面，也使得它们的商业模式创新仅仅是通过大数据来进行企业决策与运营，没有考虑自身的特质以及所拥有的资源，无法进行高层次的创新活动{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了长远利益。企业的领导者或管理者目光不够长远或者受社会上急功近利风气的影响，在使用大数据技术进行商业模式创新时，企业往往只追求短期高收益，而忽视了市场占有率、市场竞争力等关键问题，使得企业商业模式走入了误区，严重的还阻碍了企业的正常运营{19}。这种没有考虑全局的行为将无法设计出成功的商业模式创新，所以，企业在进行商业模式创新时要从企业的内部组织结构以及外部环境进行综合设计。
4.没有将利益相关者纳入其中。利润最大化是企业经营的主要目的，但并非是唯一目的，还应考虑社会责任等，然而实现中许多企业使用大数据技术挖掘商机时往往只注重自身内部利益相关者的利益，而忽视了社会、环境等外部利益相关者的利益，这种责任的缺失极易引起企业外部危机的发生。经济社会的不断发展，商业模式创新下的价值观要求企业能够承担社会责任，履行社会义务，为自己创造价值的同时还要保障社会利益{20}。
5.缺乏相关的保护。经济学上利润和风险是共存的，商业模式创新成功带来的高利润是企业进行变革的动力，与此同时创新的风险也是企业变革的阻力，风险包括两个方面：一方面是创新失败造成的损失；另一方面就是创新的成果被其它企业剽窃。目前，国内商业模式创新还没有相关的保护措施，这就让企业在投入大量的资源进行大数据分析后，其研究成果被其它企业肆无忌惮地使用，这不但造成企业的利润受损，还会抑制它们的创新意愿。
六、启示与建议
大数据时代企业必须坚持商业模式的创新，利用大数据来指导企业的发展，建立和完善数据收集、处理、分析等基础设施建设以及管理等制度，充分做到一切来源于数据，一切用数据说话，让数据成为企业的资源。在大数据时代，笔者对创新商业模式给出如下几点建议：
1.重视创意与构思。当今社会企业与企业间的竞争越来越激烈，创新可以说是影响企业生存的重要因素之一。商业模式的创新要从已有的基础出发，但又不能局限于此。大数据时代的商业模式创新不能简单地复制已有的商业模式或者仅仅通过查找过往的不足来得以实现的，而是要通过深层次的挖掘以及全新的机制设计来发现价值、创造价值以及实现价值。
2.认真分析客户需求。企业研究和分析市场时投入大量的人力、物力在大数据技术上，而忽视了商业模式创新过程中的客户需求。一个行之有效的商业模式创新能够敏锐地捕捉客户的显在需求，同时又能够挖掘客户的潜在需求，发现别的企业看不到的价值。这一点需要企业通过大数据充分了解每个细分客户群体的需求特征，针对客户的日常消费环境、消费习惯以及消费愿望进行分析与研究，最大程度上满足消费需求。
3.培育忠实消费者群体。电子商务的发展冲击着传统商业模式，在互联网时代下，要培育忠实的消费者群体，通过大数据技术及时掌握他们的需求，并及时调整企业的经营决策，与消费者建立良好的关系，传播企业的产品和文化，提升企业的核心竞争力。
4.权衡各方利益。企业使用大数据技术进行商业模式创新时除了用于分析客户的需求外，还应该重视自己的市场份额、竞争能力、市场地位以及供应链上各方的利益问题。利用全局观念和系统性思考考虑各方利益，承担相应的社会责任与义务，这才能为后续的企业创新提供良好的外部环境保障。
5.加强专利保护。运用大数据技术进行商业模式创新是企业运营过程中智慧的结晶，应该像技术创新一样受到保护。现实中企业的商业模式创新由于不能制造或者以实物形态得以使用，往往得不到专利的保护。针对此类问题，欧美等国是将商业模式的创新融入到商标、版权以及专利产品里，间接地保护商业模式的核心思想。国内相关部门可以借鉴该方法，采取有关措施保护商业模式创新，这样企业才有继续创新的动力。
综上所述，大数据为企业的发展提供了机会，在充分了解和学习现有行业中成功企业的商业模式创新方法的基础上，企业能够积极改革原有的商业模式，并不断进行创新，适应大数据时代的发展。
注释：
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（作者单位：山西广播电视大学 山西太原 030027）
第5篇：商业模式的分类范文
[关键词]互联网；商业模式；创新
[中图分类号]TP393 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0046-02
1987年中国学术网（CA N E T）在北京计算机应用技术研究所内，正式建成了中国第一个国际互联网电子邮件节点。互联网在中国经过近二十年的发展，到2007年底，我国网民总人数达到2.1亿人，网民数量的不断增加大大促进了互联网公司的飞速发展，基于互联网的模式创新也不断涌现。每一次的商业模式的创新都可能是企业加速发展的机遇，甚至是一个新型互联网企业的崛起。
1 当前中国互联网公司总体发展状况
基于互联网领域的四大基础应用――邮箱、I M（即时通信）搜索和电子商业，诞生了――网易、腾讯、百度和阿里巴巴这几家著名的互联网公司。而新浪、搜狐、网易三大门户网站，也仅仅是三四年的时间就被百度、腾讯这样的互联网公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由这些传统的门户网站创新力度不够，过度地依赖传统模式所致。腾讯拥有中国最大的用户群体，百度拥有中国最大的访问量，而阿里巴巴则拥有最大的企业用户群体。从三大门户独领，到今天腾讯、百度和阿里巴巴一马当先，在某种程度上来说，它们的成功主要就得益于其在互联网领域的不断的创新能力。
2 商业模式的概述
市场经济发展到今天，竞争已经不仅是停留在产品、技术、服务、管理、人才等方面，一切都必须以一种有形的模式存在和出现。商业模式，简单的理解是指能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括三种模式：销售模式、运营模式、资本模式，其核心就是对资源的整合能力。
销售模式，是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。如果缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。P P G的营销模式是多种营销模式的融合与再创新：P P G品牌男装完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，P P G只负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里――由此打造了传统营销无可比拟的低成本优势、渠道优势。
运营模式，特指企业内部人、财、物、信息各要素的结合。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优秀的产品、服务供应而枯萎。以携程为代表的低价酒店经营模式都是富有特色的运营模式。
资本模式，主要指企业获得资本的方式以及资本运作的方式，这是商业模式的支撑体系。如果缺乏有效的资本模式，前两种模式都有可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，例如，港湾网络最终就是在资金链方面出现了问题，才被迫出售。由于互联网企业在发展过程中需要大量的资金投入，因此风险投资在企业发展过程中所起的作用非常重要。
以上三种模式的有效结合，使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至会导致企业的失败。
3 商业模式创新需要注意的问题
(1)认真研究互联网行业的特点，准确把握行业本质。
(2)以客户的需要为导向，深入研究其偏好。
(3)选择有广阔市场空间的领域，突出规模效益。
(4)结合自身特点，注重独特资源的培育。
(5)高效执行力的团队是商业模式成功的保障。
前时代华纳C E O迈克尔•邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新”。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。
互联网往往是在一个新的商业模式基础上，进行营销积聚人气，然后再在发展过程中不断探索新的盈利模式。例如，手机视频网站目前还未能实现盈利，还处于前期的投入阶段，而当前这些网站正在探索推广和运营的新模式，现阶段他们的主要任务就是通过主题营销、热点营销等营销手段积累更多的用户资源。只有达到一定的用户流量才有可能取得盈利，而且用户流量越大，流量转化成收益也就越大。而如何把流量转化成收益，这就是盈利模式的创新问题了。
4 基于互联网的商业模式新发展――从模仿到创新
4.1 平台化和全业务扩张是成熟互联网公司的整体发展趋势
腾讯的迅速崛起依靠的是QQ这个黏性极强的聊天软件，然后又进军电子商业领域建立“拍拍网”，乃至资讯门户网站和网络游戏，实现了业务的全覆盖。而腾讯领军的虚拟物品交易很可能发展成为w e b2.0应用中最大的收入模式。
阿里巴巴面对的是占有全国企业总数的85%的中小企业，从B2B业务开始，而后又延伸到淘宝中的个体，从而完成两个交易平台的搭建。为了促成交易的达成，又先后推出在线支付（支付宝）、即时通信软件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴网站是一个广告超市平台。阿里巴巴要做的是围绕电子商业，通过各种新技术、新模式完善电子商业生态。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主创新的成功。
百度是美国g o o g l e的模板，百度之所以能在中国战胜google，其在贴吧、娱乐等社区方面的创新功不可没。搜索成为网民习惯后，百度的竞价广告前景被人们普遍看好。但百度为了进一步完善产业链巨大的C2C相关需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的电子商业，进军C2C领 域。
网易在面对三大门户之争中最弱的窘境时，以网游作为转型的突破口，事实证明非常成功，现在的网易成了盛大最强劲的竞争对手。
当前中国互联网界最大的六大收入模式是网络广告、电子商业、搜索、移动应用、网络游戏、虚拟物品交易。前三大收入模式我们仍要追随美国前进，但移动应用、网络游戏、虚拟物品交易，我们已经走在全球互联网的前沿。互联网没有边界，用户的需要没有止境，互联网的模式创新也无止境。对于成熟的有实力的大公司来讲，围绕其核心能力进行全业务扩张是这些互联网公司未来发展的必然趋势。
4.2 突出差异化是新型互联网公司生存和发展的保障
对于新型的互联网公司，在成立之初就面临着生存的问题，而能否存活下来一个关键的问题就是这个互联网公司在商业模式方面是否存在独到的创新。如果只是简单照抄其他互联网公司的模式，那么它的未来不能不令人担忧。下面就简要介绍最近几年兴起的新的模式创新成果。
2006年诞生的试用网(i t r y.c n)在短短两个月内，就吸引了数十万网民注册。试用网就是一个专门提供免费的试用品给用户试用的平台。用户在试用网网站进行注册，即可免费领取厂商提供的试用品。用户在试用了某个产品或服务后，必须提交试用心得，供厂商获取市场和客户数据。试用网其实也是一个web2.0平台，主角是厂商和消费者，而网站的收入来自厂商。试用品领取建立在两个概念之上，一是“试”，二是“体验”，这两个概念蕴涵着对中国人心理的深刻洞察，正是这份洞察注定了试用品领取必将成为大众时尚。
网盛旗下的生意宝(w w w.n e t s u n.c o m)作为国内B2B领域的明星，近来的高速发展颇受人们瞩目，生意宝以数量庞大、覆盖广泛、合作形式多样化的行业网站联盟为基础，开创了我国B2B领域独有的“小门户+联盟”模式，是近年来我国电子商业创新发展的一个全新代表，也因此被誉为继“垂直行业网站”、“综合性行业网站”之后的我国第三代B2B电子商业模式，代表了未来我国B2B电子商务发展的宏观方向。
另外，分类信息网站、婚恋网站、视频网站、博客网站、社区网站都是最近几年兴起的网站，他们都是基于互联网的模式创新，也大大地促进了互联网应用的发展。
商业世界是个变化快捷的世界，任何商业模式都不是永远不变的，而要保持其领先地位就要不断地进行创新，即使被认为是最优秀的商业模式。世界上许多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是不能根据市场环境的变化进行积极有效的创新、变化而衰落的。与之相反，一些优秀的企业，通过建立一种将成功商业模式不断进行更新的机制，从而实现了企业快速、持续、稳定的增长。
参考文献：
第6篇：商业模式的分类范文
[关键词]信息资源产业 产业特征 商业模式 信息资源规模 核心开发工具 顾客价值主张
[分类号]C936
在网络通讯技术普及应用的催动下，信息资源的开发利用正在成为产业创新的热土，数字形态信息的制造、应用正在创造着巨大的社会经济价值，新型信息产业形态不断涌现。早在2004年，我国政府在《关于加强信息资源开发利用工作的若干意见》(中办、2004年34号文件)这一政策性文件提出了“发展壮大信息资源产业”的信息资源产业政策概念，开启了信息资源开发利用的新阶段。但时至今日，我们对信息资源产业基本特征、产业发展规律的理论研究并不充分，对信息资源产业的内涵外延、产业边界和产业模式等内容也远没有形成比较清晰的认识。因此，研究信息资源产业的基本特征，阐释产业模式中包含的基本要素，对认识信息资源产业发展的基本规律，以至制定和实施行之有效的产业政策具有基础性的指导意义。
1 信息资源产业的基本特征
1.1 信息资源产业分类
信息资源产业的创新发展呈现出多种多样的产业形态，如以文化信息开发利用为诉求的产业称为文化创意产业；而不同的数字信息开发利用活动根据开发的侧重不同，被冠以不同的产业名称，例如数字内容产业、动漫产业等。在某些专业领域信息开发利用也呈现出丰富多彩的产业发展形态：地理空间信息的开发利用日益成为欧美发达国家新的经济增长点；由专利、知识产权文献构成的信息开发应用发展前景广阔；出版、新闻素材、科研论文、商业信息、财经数据库、行业信息、文化素材、实用技术、网络教育等领域都正在形成新的产业形态。传统信息资源开发利用机构，如政府机构、图书馆、公共档案馆、博物馆和各类文献中心、信息中心，尽管存在着信息产权、公共服务性质等障碍，也都借助网络、数字技术积极地向产业形态延伸。在网络世界发展最快、扩展最为迅猛的信息产业形态属于信息资源服务业，如信息搜索服务、各类性质的门户网站。在这些领域，由于产业依赖的资源没有边界，服务对象也没有限制，只要盈利模式具有价值，就能在很短的时间内形成比较成熟的产业形态。
但是，我们也应当看到，关于信息资源产业的慨念、产业边界和产业形态日前并不是很清晰。信息资源产业有时被混同在“信息业”之中，有时被分类在“信息服务业”之下，有时又被表述为“数字内容产业”，或者被等同于“文化创意产业”。在国家统计局2004年颁布的《统计上划分信息相关产业暂行规定》中，“信息资源产业”未被清晰界定，只在“其他信息相关服务”类目下列出“广播、电视、电影和音像业”、“新闻出版业”、“图书馆与档案馆”三个与信息内容相关的子类。
在国际上，信息资源产业边界也没有得到正规文件的界定。在国家统计局《统计上划分信息相关产业暂行规定》中比较了联合国“信息业、“信息和通讯技术”的产业分类情况，除新闻、出版、档案馆、图书馆等分类同样作为信息服务类别外，只有“数据处理”、“数据库活动”等细目与信息内容相关。
2002年，美国、加拿大和墨西哥三国修订的《北美产业分类系统》(简称NAICS)中，将信息业扩展为出版、电影和录音、广播、网络出版和广播、通信以及网络服务提供商、网络搜索门户、数据处理服务等7个子类。其中包容了信息服务产业，在技术方式上跨越了传统手段和现代手段，但并没有明确地界定信息资源产业边界。
由此可见，无论是在产业实践领域还是在产业政策范畴，信息资源产业都没有成为界定明确的产业类别，这一方面归因于信息资源产业属于新兴产业；另一方面可能更主要的原因是人们对信息资源产业这一新型产业形态的特征属性研究的严重不足。
1.2 信息资源的产业价值转化与产业特征
与传统产业主要以物质材料为加工对象和最终产品形态不同，信息资源产业的加工处理对象和成果形态主要是信息形态的。但是，信息资源产品和服务往往又以一定的物质形态作为载体，特别是信息技术被广泛应用后，信息技术及其产品成为信息资源主要的加工处理工具、产品与服务的主要载体形式，其产业价值的大小也在很大程度上依赖于信息技术工具的适用性，以至于信息资源自身的价值往往成为技术形态的附加物，信息资源产业分类边界容易被技术模糊化，概念常常被技术支撑物或技术方式所取代。“数据库服务业”、“数据处理业”、“搜索引擎服务”或“数字内容产业”等技术特征明显的产业分类标识模糊了信息资源产业的信息资源特征。
信息资源构成中绝大部分是伴随着社会经济活动而产生的衍生物。从信息产生价值的特性而言，信息具有“第一次价值”和“第二次价值”。所谓“第一次价值”是指信息在产生它的社会经济活动中发挥的直接价值。所谓“第二次价值”是指信息作为一种资源而具有的价值。从“第一次价值”到“第二次价值”必须经过再处理、再组织过程，经由对信息的高度聚合，形成信息资源产业基础。这一过程成为信息资源产业的必要条件，也是信息资源产业区别于其他信息产业或信息技术产业的基本产业特征。形成信息资源产业基础的过程，需要巨大的投入，在成本构成中机会成本和知识产权成本所占比重比较高，成为影响信息资源产业规模扩张、快速发展的结构。而传统上具备信息资源高度聚集条件的机构，大多数属实规信息“第一次价值”的辅助机构，如档案馆等。这些机构由于机构性质所限，信息资源再开发的驱动力明显不足，向产业化转型过程都或多或少存在着制度障碍，产业化体现得很不充分。信息资源产业的主要特征足以信息资源形成产业规模，或者说是以规模信息资源为基础建立相应商业模式和盈利模式的商业活动。信息资源的聚集存在巨大资本投入的障碍，已经具备信息资源规模条件的机构又存在着产业制度障碍，导致信息资源产业的商业模式发展得并不成熟，还不足以形成成各种产业分类体系对信息资源产业的明确表述、准确定位和分类界定，使信息资源产业或以传统的信息资源机构为实体而产业特性不显著；或被信息技术相关产业所替代，信息资源价值的产业特征不够凸显；或被纳入信息服务业，信息资源开发特性不够突出。
信息资源产业在产业规范上究竟如何分类，其实并不是最重要的。对信息资源产业所具有的独特的价值链、盈利模式以及适合信息资源产业的商业模式是否能清晰描述，对构成产业形态的基本要素是否能准确予以界定，才是最重要的。因此，需要通过研究信息资源产业模式的构成要素以揭示产业内涵，进而把握信息资源产业的发展规律。
2 信息资源产业模式三要素
传统的产业一般是基于行业概念的，信息资源产
业则是基于现代信息技术的广泛应用而建立起来的新型产业形态，更强调商业模式概念。以新的商业要素构成适应新环境的商业模式，或者旧有的商业要素与新型商业要素有机结合，构成适应新型环境的商业模式。新的商业模式中组成要素及其相互联系并不是新鲜事物，新的地方在于商业规则和假设，这些规则和假设对产业具有规定性的作用，开拓出产业创造价值的空间。
笔者认为，在信息时代信息资源产业的商业模式中有三项要素是核心要素：①信息资源的规模效应；②核心开发利用工具；③顾客价值主张。
2.1 信息资源的规模效应
无论是在哪个行业中建立有市场竞争力的信息资源产业，最为重要的商业模式要素是形成信息资源规模。只有构建起相当规模的信息资源，才能充分发挥信息资源的规模效用，形成信息资源产业的独特竞争优势。特别是在以现代信息技术为背景的产业发展格局下，只有整合一定规模的信息资源，才能构筑起产业竞争的门槛，扩大领域内的信息不对称程度，以增强市场对优质信息的需求强度，利用产权保护等手段使信息产品与服务的竞争具有一定程度的排他性。只有形成信息资源的规模聚集，才能产生信息资源的规模效应，依靠丰富的信息资源来开发或匹配出各种适宜消费的产品和服务。特别是只有形成了信息资源的聚集，才能具有选择适合商业模式时的主动性和灵活性。
信息资源的聚集，本质上是形成对信息资源某种程度的垄断。对传统的信息资源管理机构而言，在实现产业化过程中似乎具有一些天然的优势。但这一优势并不意味着传统信息资源管理机构就具有了产业化优势。传统信息资源管理机构的信息资源往往是具有内部性质、首先为内部提供服务的，信息资源的运行也多数处在内部网络或内部系统，基于安全、保障与管理的需要，不能转化为产业性的资源。即使有社会化开发利用倾向，也会因为巨大的信息资源建没成本而成为转型障碍。
产业化的信息资源聚集方式，在互联网为社会技术基础的背景下，总体上更趋向开放。与传统的信息资源管理机构在来源上以内生性资源为主不同，现代信息资源产业多以外源性资源为主。产业资源的外源性和开放性一方面是因为网络技术为其提供了允分的条件和基础；另一方面更主要的原因是开放性的产业资源聚集方式使产业发展更具有经济性，使产业资源更容易获得产业资本的支持，两者以市场机制结合更利于产业的发展。同时，开放性的信息资源产业为创造商业模式提供了无限多的空间。
传统信息资源管理机构可能由于法律制度、运行模式或垄断地位的局限，恰恰不容易实现产业化，或在产业化过程中面临重重阻力。因此，产业化背景下的信息资源是以产业化方式整合信息聚集而成资源。而产业化的信息资源整合，可以通过资本运作方式，收购兼并机构和资源，可以通过开放资源平台或渠道与资源提供者共赢的模式整合资源，也可以通过网络工具面向开放的互联网世界来整合资源，总之是在创新性商业模式驱动下形成信息资源整合。产业化的信息资源整合是以市场和消费为导向的，籍由信息资源规模化产生规模效应，借助于商业模式的创新和核心开发利用工具开拓市场白地。同时，只有产业化的信息资源整合，才有平衡收益／成本、创造利润的巨大驱动力，使得信息资源能尽快转化为商业价值。
以现代信息资源产业的盖蒂图像公司为例，该公司于1995年成立，在成立之初利用20世纪90年代经济不景气、图档来源低价的机会，凭借着资本来源充分，大肆收购美国的图片商和新闻社，形成其图像信息资源产业规模，截至2003年5月已经聚集起7000万张电子图片档以及总长度超过3万小时的视频档。盖蒂图像公司主要通过三种方式聚集信息资源：①收购各类拥有图片资源的图片商和新闻社；②除了公司自己的专业摄影师外还与全世界超过2 500位的专业摄影师签订合同，获取图片文档；③公司外部的摄影师、记者、电影拍摄者甚至是非职业的摄影爱好者都可以与公司签订协议，把自己的作品放在相应的网站上进行销售，并在协议中规定两者如何分享销售所得。此外，盖蒂图像公司在资本市场的融资也为其形成信息资源规模提供了强有力的支持。虽然初期有创始人马克・盖芾的石油家族的资金支持，但1996年起就在纳斯达克市场以普通股在场外交易所交易，2002年11月5日起又在纽约证券交易所挂牌交易，为公司实现信息资源聚集提供了保证。信息资源的聚集，使得盖蒂图像公司具有了资源规模效应，2005年占领了图片市场25％强的市场份额。同时，信息资源的聚集也为盖蒂图像公司建立不同的营销模式、满足不同细分市场的客户需求奠定了条件，既有大量的小规模零售交易，也有注册会员服务，向其他网站发放许可证以及与图像资料交易相关的附加服务；客户群体既有创意工作者，也有编辑出版业和其他商业客户。
2.2 信息资源的核心开发工具
在新型信息资源产业模式中，一个关键因素是企业必须具有独具产业特色的核心开发利用工具。产业化优势的形成，有赖于为信息资源开发利用配置适宜的核心开发利用工具，在信息资源产品和服务的市场空间上开疆扩土。信息资源的产品和服务一般是无形的东西，需要借助于某种载体来记录、表现、存储、流通和消费。因此，在信息资源产业中，需要一个工具媒介将信息资源价值送达到市场和客户，转化为客户可消费的形态。
核心开发利用工具可以是物质形态的产品，可以是信息处置和管理的软件系统，也可以是知识产权管理工具或商业营销规则。这个核心开发利用工具常常是上述多种方式、形态的组合物，是一整套信息资源开发利用工具组合起来的商业模式的构成要素。
如百度、谷歌等信息资源搜索服务提供商以搜索引擎作为核心工具，以开放的互联网上的信息资源为对象，为客户提供信息资源的定位服务或各种类型的信息精化服务。搜索引擎既是强有力的信息资源定位、精化服务的工具，也是企业获取利润的主要手段。
谷歌以其强大的搜索引擎为核心工具，在2004年把纽约公共图书馆以及哈佛、斯坦福、密歇根、牛津4所大学的馆藏著作转化成为电子文件，放到网上供人免费搜索和阅读。2005年，谷歌提供服务器让网络客户自己的视频内容或影片并开展多媒体内容的交易，同时它向多家电视广播公司展示它的搜索新技术，希望同这些公司建立合作关系，共同为视频网络数据库开发一种新型商业模式。谷歌还提供地图本地化搜索服务、谷歌地球搜索服务、关键词关联性搜索服务等。正如谷歌的技术主管卡瑞・赛维尔斯坦表述的“我们的最终目标是让一台计算机有某种知识能力，它应该就像图书馆员那样”。特别引人注目的是2010年谷歌推出“人体扫描浏览器”，可以让人在Web上浏览人体解剖的三维画面，并为将来利用相关信息资源开展专业和非专业的医学应用提供了关键手段。
盖芾图像公司的核心开发利用工具是其一整套的营销渠道和模式，包括网络零售方式、注册会员服务、
许可证授权以及附加服务。
创造商业模式奇迹的苹果公司(Apple)的iPod加iTunes组合则是信息资源与核心工具相互配合非常成功的案例。iTunes通过互联网提供低利润、消耗性的音乐信息资源，以确保iPod的销售带来高差价、高利润。
核心开发利用工具对形成信息资源产业的商业模式具有决定性的意义，当代比较成功的信息资源企业都是以其独具特性的核心开发利用工具开创商业模式、取得产业竞争优势的。甚至可以说，核心开发利用工具是信息资源产业化的第一要素。
2.3 信息资源客户价值主张
客户价值主张的概念是哈佛商学院教授李维特首先提出的：顾客要的其实不是产品，他们是运用这些产品来完成某个工作。理解和挖掘客户价值主张对每个企业都是非常重要的，但在信息资源产业模式中具有特别的意义。信息资源的开发利用常常是开发利用信息的“第二次价值”，它对整合哪些信息资源、以何种方式整合、整合到何种程度具有基本的引导作用，对创造性地开发具有独特价值的核心工具，以独特的方式向客户传递信息资源价值，创造适宜的商业模式，形成独特产业价值链具有先导作用。
信息资源涉及和广泛分布于社会经济的所有领域，能不能构成信息资源产业关键取决于人们对具有充分广度和层次的客户价值主张的挖掘和把握。无论是直接还是间接消费信息资源产品和服务，无论是机构客户还是个体客户，重要的是能真正挖掘出客户生活、工作中的真实需求、消费主张，并且能在需求的广度和层次上有创造性地构建客户的价值主张。机构客户的价值主张中对专业信息、信息质量、信息时效的要求仍然比较突出；而在个体客户中，信息资源产业一个标志性的趋势是功能主义的产品和服务在逐渐弱化，体验主义的客户价值主张日益成为主流。苹果公司的iPod加iTunes组合模式就是信息资源产业界实践新型客户价值主张的最佳模板。
客户价值主张是推动信息资源产业价值链不断创新完善的基本动力。客户价值主张不仅可以转化为完善信息资源结构的主要依据，更是发展核心开发利用工具体系、精化信息服务产品的催化剂。谷歌的搜索引擎没有停留在对信息的定位和检索，不断精化其核心工具体系延长产业价值链是谷歌能在产业内保持领先的重要条件。例如，如基于谷歌图书数字化计划的“词频统计”，使用户可以从其统计图表中搜索任何一个词的变化过程，以此可以看出社会和文化的变化。再如，通过谷歌地球与过去25年全球变化科学研究数据的结合，为研究者和普通读者获得世界各地的“全球变化”趋势卫星图像，进行如沙漠化、土地变化等趋势分析。“人体扫描浏览器”的推出也是在一个具体的领域精化信息应用的范例。谷歌成功之处还存于其对客户价值主张的挖掘方式构成的创新商业模式，即只要是有价值的客户价值主张，谷歌就会去开发，放在网络上免费让人们使用，不断发现该主张的盈利可能性，谷歌地球、Gmail、文字处理、电子表格、Talk等产品都是如此，在开放免费的应用环境中发掘客户价值主张的盈利可能性，完善和延长产业价值链。
3 结语
当今的产业环境已经发生了革命性的变革，信息资源产业也正从传统产业形态向新兴产业形态蜕变。产业边界不够清晰，正是一个产业正经历激烈蜕变过程的表征。小文从信息资源产业各种发展模式中提取出信息资源的规模效应、核心开发利用工具和顾客价值主张三个核心要素来概括描述信息资源产业的基本特征，力求能揭示信息资源产业的内涵和外延，为界定信息资源产业边界提供参考，也为认识信息资源产业发展规律提供理论支持，以推动我国信息资源产业的发展，促进形成有效的产业政策。
参考文献：
[1]围家统计局设管司统计上划分信息相关产业暂行规定2010―12―18]http：//stals.gov.en
[2]肖明芳国外信息资源产业发展启示，计算机世界报，2007－07－30(B3)
[3]Johnson M Seizing the white space：Business model innovation forgmwth and renewal.Boslon：Harward Business Press.2010，
[4]李屏生，林锦鹤，林俗泰，等数位内容成功商业模式之研究――以美国数位内窬产业个案分析//“培训科技背景跨领域高级人才计划”海外培训成果发表报告，台北：“经济部”技术处，2004
[5]贺璐，盖蒂图像何以成功[2010-12-18]htq)：//省略
第7篇：商业模式的分类范文
关键词：媒体；商业模式；述评
商业模式（business model）一词源于互联网经济的兴起，关于商业模式的内涵与外延，学者众说纷纭。目前国内关于媒体商业模式的讨论多为策略性的案例研究，少有从学理角度对商业模式的内涵与外延进行清晰界定。Morris（2005）认为商业模式是企业在战略、结构、经济等领域做出相互关联的一系列抉择，从而在一个特定的市场中创造可持续的竞争优势，并将商业模式的定义分为经济层、运营层和战略层三个层面。其中经济层关注企业如何产生利润，运营层关注企业内部流程及构造，战略层关注企业愿景、市场定位、竞争优势、价值创造等。基于Morris对于商业模式的分层，笔者拟将目前国内媒体商业模式及其创新方面的研究予以梳理，并归纳出媒体商业模式构成要素（见表）。
第一，经济层，关注盈利逻辑、利润来源、成本结构等，如方琦（2007）认为报业的数字化商业模式创新是在继续发展平面纸媒优势的基础上，再次或多次利用报业特有的新闻信息开辟新的数字化盈利模式和渠道，为报业创造更好的经济效益，其关键是一次采访多次利用，多次销售；刘学义（2010）认为免费与收费并存、广告与用户并重的商业模式是未来报纸网站的主流，以《金融时报》《华尔街日报》网站为例，说明具有利基市场、专业市场或者垄断市场特色的报纸网站向收费转型成功的概率较大。李洪洋（2015）认为数字时代的媒体形态是文化轻资产，纸媒新的商业模式应寻求把内容、品牌、用户和流量、资源和数据变现。从这一层面分析商业模式，优点在于清晰呈现价值如何实现，企业如何通过产品赚钱；缺点在于将商业模式限定在过于狭窄的范围，不利于从宏观角度实现长远发展。
第二，运营层，关注企业内部流程及构造，如张金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撑网络媒体未来可持续发展，网络媒体要建立整合信息流、资金流、物流“三流合一”的网络交互式平台商业模式；余莉等（2014）聚焦于商业模式的运营层面，发现我国立体电视频道存在业务发展乏力、节目内容资源缺乏、频道定位不清等问题，提出要完善商业性生产机制。从这一层面分析优点在于指导性、可操作性强，易于在企业实践中落地；缺点在于企业日常经营繁杂琐碎，容易模糊重点。
第三，战略层，关注企业愿景、价值主张、市场定位、竞争优势等，这一层面上学者或多或少都会提到“价值”。如郑豪杰（2011）建构了一个通过实现方式来连接价值主张、业务系统、盈利模式三个维度的商业模式创新框架。价值主张是商业模式创新的起点，现代出版可以从出版者转型为内容提供商、平台服务商；业务系统是核心，出版企业要识别行业关键成功要素，分析自身资源与能力，确定与利益相关者之间的关系；盈利模式是收入结构与成本结构之间比较的结果，传统出版企业需要提高数字化产品和服务的运营份额。刘冰、游苏宁（2011）认为重构商业模式是我国科技期刊保持竞争优势、持续发展的必然之路，以Elsevier等国际出版集团为例，通过资本并购实现规模化多元化发展、打造数字化信息服务平台、全球性网络化销售、建立战略投资体系等，打造了扩张型商业模式。建议国内科技期刊应借势资本，搭建信息服务平台提供个性化服务，多形式发展数字产品最终提升品牌。任健（2012）以波特的价值链分析为基础，认为“三次售卖”的理论实质是以信息服务提供为载体的“价值塑造-价值整合与放大-价值延伸”过程，价值塑造要以内容为先导，价值整合与放大要以期刊内容为基础整合其他资源创造多业态产品，期刊商业模式创新的重点就是根据不同消费需求、不同的业态将期刊的既有信息进行相应产品化的创意与设计。肖玉琴（2014）认为户外媒体商业模式创新的核心要素是价值主张，构建了包括广告主、商业合作者、受众、社会公众和其他利益相关者等在内的多元化价值主张的户外媒体商业模式新框架；窦毓磊（2014）认为商业模式的本质就是企业围绕着“创造客户”所进行的一系列价值创新过程，提出了针对社会化媒体企业的3V（价值主张、价值构建、价值体系）2E（内部环境、外部环境）研究体系，从创新的角度挖掘社会化媒体企业商业模式的驱动因素。廖小刚、周国清（2013）认为商业模式是一个企业的一种战略创和制度集合，在分析外部环境与内部资源之后，整合企业、顾客、价值链伙伴等利益相关者，从而获取超额利润。从这一层面分析优点是利于顶层设计促进长远发展，缺点是过于宽泛不利于执行。
从表可以看出，出现最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顾客/受众关系（7次）、产品服务（7次），其次是企业资源（5次）、伙伴/合作（5次）、技术（4次）、业务/运营流程（3次），另外还有环境方面提到了社会公共价值、市场公平竞争等。目前的研究从战略层面出发的较多，说明商业模式的重要性越来越凸显，但多是对某个案例的描述性分析，尚未形成一个具有普遍使用价值的理论研究框架，对媒体商业模式的具体形式未有合适的分类。
基于上文的分析笔者认为，媒体商业模式就是企业基于内外部资源，采用相关技术改进业务流程，优化合作伙伴关系科学配置资源，为客户提供独特产品或服务，从而获得利润的持续转化机制，是战略决策、业务流程、组织架构、盈利机制等的一系列的总和，其构成要素包括用户价值（产品/服务、用户关系），企业价值（核心资源、业务流程、盈利模式）、伙伴价值（伙伴关系）。企业价值实现是基础，也是最终目的；客户价值实现是核心，也是必要条件；伙伴价值实现是保障，合作共赢（如图所示）。
参考文献：
[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.
[2]方琦.论我国报业数字化商业模式创新[J].新闻前哨，2007，（5）.
[3]刘学义.“广告中心”还是“用户中心”？--美英报纸网站商业模式转型分析[J].新闻与传播研究，2010，（3）.
[4]李洪洋.互联网思维下的纸媒商业模式[J].新闻战线，2015，（1）.
[5]张金海，林翔.网络媒体商业模式的构建[J].现代传播，2012，（8）.
[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧贤，童蔚闻.探析我国立体电视频道商业运营模式[J].现代传播，2014，（12）.
[7]郑豪杰.传统出版的商业模式创新研究[J].中国出版，2011年3月上.
[8]刘冰，游苏宁.国际科技出版集团商业模式对我国科技期刊发展的启示[J].中国科技期刊研究，2011，22（4）.
[9]任健.从“三次售卖”到信息服务多业态平台化集成提供--对期刊商业模式创新中支撑因素的探析[J].新闻大学，2012（1）.
[10]肖玉琴.基于价值主张多元转向的户外媒体商业模式分析[J].编辑之友，2014，（9）.
第8篇：商业模式的分类范文
关键词：商业模式创新 创新起点 顾客需求
中图分类号：F740.22 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-010-02
一、商业模式创新的重要意义
从未像今天这样，人们如此关注商业模式创新。2008年12月《哈弗商业评论》的研究报告指出，上世纪后1/4的时间，世界财富500强新入围的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的{1}。从2006至2009年，IBM开展的一项关于商业模式创新的调查表明，70%的CEO认为商业模式创新是企业面临的主要任务，甚至高达98%的CEO正在对各自的商业模式进行程度不等的修正。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过，企业之间的竞争，不是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争{2}。甚至有人认为，商业模式是企业竞争的最高形态。商业模式创新对企业的重要性可见一斑。
实际上，国内企业也一直在关注和审视各自的商业模式，也在对各自的商业模式的进行创新。但从有关文献和案例来看，国内企业商业模式创新成功的案例乏善可陈，这与中国作为一个经济大国、经济持续快速发展的状态极不相称。相比之下，国外有关商业模式创新的成功经验和经典案例则层出不穷。这其中既有来自发达国家，如苹果iPod、瑞安航空Ryanair、日本游戏机生产商任天堂的Wii；也有来自发展中国家如印度的TaTa。
这些企业是如何是实现商业模式创新的？通过分析这些成功企业商业模式的创新历程，总结隐藏在商业模式创新背后共同的逻辑，提炼企业在进行商业模式创新时所共同遵循逻辑法则，对国内企业商业模式的创新具有一定的指导意义和参考价值。
二、国际巨头商业模式创新之路
1.Apple的“iTunes+ iPod”。2003年，苹果推出了“iTunes音乐商店+iPod”的商业模式。这种商业模式可以让用户轻松方便地搜索、购买、下载和享受音乐体验。它通过硬件与软件iTune的完美结合，使用户可以将音乐及其它内容从iPod同步到电脑中。同时，iTune还提供了与苹果在线商店的无缝链接，用户可以从这个商店里购买和下载需要的内容{3}。这种商业模式，本质上把“音乐版权商”和听众直接联系起来。这使得苹果公司跃升为当今全球最大在线音乐零售商，其销售额从2003年的10亿美元提高到2007年的1500亿美元。
2.Ryanair航空。上世纪90年代，美国航空运输也竞争异常激烈，航空巨头为抢夺中高端客户不惜一切，但疏于对低端客户的开发。为了在竞争激烈的航空运输领域生存，90年代初期，Ryanair航空开始其商业模式的转型：从传统商业模式向低成本商业模式的转变。它降低成本手段非常多，如取消一切不必要的服务，对所有非必需服务收费，聚焦目标于价格敏感的客户，不提供免费饮食，大幅缩减中途休息时间，载客飞机统一使用波音737，尽可能使用非工会雇员，精简公司指挥部人员等等。通过这些花样繁多的手段和措施，Ryanair航空的机票价格降至闻所未闻、竞争对手难以招架的地步。正是依靠这种商业模式的创新，Ryanair不仅牢牢地锁住了那些对价格敏感的中低端客户群，也不断蚕食着竞争对手的市场份额，其市场份额和盈利能力逐年快速增长，成为行业领头羊{4}。
3.印度TaTa。印度人口很多，交通设施不发达，很多家庭的交通和代步工具是一种可以同时承载多人的脚踏车，汽车仅是上层社会特权人物的炫耀品。为此，TaTa的创始人Ranta决定开发一种新型交通工具，来满足印度巨大的尚未满足的市场需求。于是他开发了一种名叫Nano的微型汽车，这种汽车不但安全，适合于任何气候条件；而且价格低廉，多数家庭可以负担得起。凭借对市场空白的敏锐观察，Tata借助Nano这种新型交通工具，成为印度最大的私人企业{5}。
4.任天堂Wii。在游戏机行业的竞争异常激烈，微软、索尼和任天堂三分天下。索尼和微软的竞争代价昂贵，专利性和最新型的技术都以游戏发烧友为目标，赞助游戏机的同时希望赢得市场细分市场份额；但是游戏发烧友市场容量是很小的。
任天堂则另辟蹊径，专注于另一个对技术性能远不敏感的市场细分群体，也就是那些数量庞大的休闲游戏玩家，而不是很小的传统游戏发烧友市场。任天堂通过一种新的商业模式很好地满足了市场需求。它以动作控制游戏的“趣味因素”吸引客户，通过给相对便宜的游戏机配备一个专门遥控器，让玩家可以通过身体的姿势控制方向。任天堂Wii的成功在于其通过产品（运动控制）的低成本差异化来满足市场需求。
三、商业模式创新成功对我国企业的启示
上述案例表明，商业模式创新之所以能够成功，关键在于对于市场需求与机会的深刻理解、挖掘和准确把握；而不在于对高新技术和雄厚资本的追逐。
实际上，在iPod问世之前，Diamond和Best Data两家公司在数字音与市场早已声名远扬，两家分别控制着该行业的硬件和软件，但是二者之间一直缺少沟通，这给iPod后来的成功提供了绝好的市场机会。iPod所做的仅仅是通过整合一个外形时尚的音乐数字设备iPod与音乐交流平台iTune，将音乐爱好者和版权所有者联系起来，这极大地满足了音乐爱好者更容易和便捷地下载、购买和体验音乐。正是基于对市场空白或机会的敏锐观察，Apple成为行业第一。Ryanair、印度TaTa及任天堂Wii，都是基于对市场空白的敏锐观察，以新的商业模式极大地满足了市场需求，并没有凭借高新技术或雄厚资本。
相反，我国企业的商业模式创新，似乎走了一条完全相反的路子。国内企业在商业模式创新时，对高新技术和资本注入的关注程度，远远超过对市场需求与机会的关注。当“狭小”的国内市场“不能”满足胃口时，国内企业最近痴迷于海外兼并扩张这种新商业模式，但成功者寥寥无几。联想收购IBM的个人电脑，吉利收购瑞典的沃尔沃，TCL收购法国的阿尔卡特，其结局都非常糟糕。这些商业模式创新失败个案之根本原因在于，过分关注于高新技术与资本注入，而忽视市场机会与客户需求。
商业模式的创新的起点和终点，是通过对市场的深刻理解和深度挖掘，发现未被开发和满足的顾客需求；而不是过分依赖高新技术的引进、资本的注入或其它。国外商业模式创新成功案例背后所隐藏的这些理念或逻辑，很值得国内企业深思和借鉴。在这方面，国内企业还有很长的路要走。
注释:
{1}Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model [J]. Harvard Business Review, 2008（12）: 51-4.
{2}Deruker.P.F. The coming of the new organization [J]. Harvard Business Review, 1998（9）: 88-105.
{3}亚历山大.奥斯特瓦尔德.商业模式新生代[M].机械工业出版社:2012:37.
{4}Ramon et al. How to Design A Winning Business Model [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 101-7.
{5}Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets [J]. Harvard Business Review, 2011（1-2）: 89-93.
第9篇：商业模式的分类范文
这对战略制定人员来说如芒刺在背。但是创新者来说则再熟悉不过，毕竟他们在过去的几十年间，一直在努力克服不确定性，没有人告诉他们如何将新产品推向新客户或市场。
我们一直在研究出色的创新者是如何处理不确定性的问题，并在此过程中我们发现了导致战略制定者打造数字化商业模式最常落入的三种陷阱：
陷阱1：重复之前做过的事
最大的诱惑就是以数字方式重复当前商业模式。那是可以理解的，因为利用现有资源发挥更多效果似乎更具有经济与战略意义，尤其是那些喜欢将业务从核心向边缘发展的战略制定者，这就更能说得通。
但是你把数字化商业模式当作一项创新，而非核心优势的延伸，就更能把这种转变看成是利用新能力的机会，而非延伸旧技能。
创新者将新产品开发过程分解成一系列小规模、低风险以及低成本的实验，逐一测试新产品背后的假设，借此来降低离开舒适区的风险。同样的方法也可以用于新商业模式冒险全面实施之前，测试其背后的假设。
以平面报纸向网络媒体门户网站的转变为例。在早期，很多报纸发行机构认为在线广告量和报纸一样，用读者人数来设定目标。既然能够因为无需印刷分发报纸而降低生产成本，以及轻易（理论上）能够接触到更多在线人群等等好处，很多人认为在线版本将比印刷版本带来更大的收益。甚至还有一些人进一步认为在线世界谁先抢谁就赢，因而亟待快速成长扩张。
但是那些假设明显错误，由于网站太多，广告费遭到大幅瓜分，报纸发行收益甚至不如以前，更别说扩大规模了。
当然，对于现在的市场从业者而言，新媒体还是代表着很多新机遇。例如，一家总部位于盐湖城的Deseret Media为例，他们尝试建立免费的本地在线分类网站，同时训练自己在网页设计与用户界面的能力。如此，这份有165年历史的报纸成功地创建了一个网站，大多数访问者认为它比Craigslist更易浏览，最终打败了美国40个最大的市场之一Craigslist，成为本地唯一的分类网站。
陷阱2：以为建好就一定有人来
总有许多看来很不赖的软件和APP，让人们误以为东西够好就能让顾客亲自找上门，结果就是审理破产案件的法院对这样的案子履见不鲜。成功的创新者则会后退一步，在打造新产品之前，要深入理解新的数字产品可以真正解决哪些问题。
我们最喜欢的思考方法是克里斯坦森所说的“需完成的工作”。本质上，根据这一理论，成功的产品与服务都要满足顾客在功能、情绪或者社交上的某种需求，而顾客正需要这些产品减轻某种痛苦、或带来某种收益，而且效果要比其他现有替代方案更好。
我们认为，在数字化商业模式中最重要的就是“比其他可行方法做得更好”。 以Instagram为例。Instagram明确地考虑到了社交连结，但是很多其他在线服务同样如此。所以究竟它是哪一点胜出？任何写博客的人都知道写出高质量的内容需要很长时间。Twitter可以说是把自我表达的痛苦减少到了140字，对于很多事情而言已经足够了。但是在Instagram点击几下，用户们不仅可以发送照片（可能胜过千言万语），而且可以用滤镜和简单的效果来让自我表达更淋漓尽致，同时也能通过回复功能得到社交上的认同。
陷阱3：认为完成销售就大功告成
聪明的战略制定人员早就知道不要仅聚焦于销售环节，而且关注销售前的整个消费链，筹划出消费者将如何知道、评估和购买新产品。但是我们注意到，即使是聪明的领导也常常错过或忽略销售之后发生的事――服务、支持和处理。然而，对于数字化商业模式而言，“病毒系数”――现有用户招募新用户的比率――也许会让销售后与消费者的接触变为整个业务成败的关键。
