工程项目承包精选(九篇)
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第1篇：工程项目承包范文
甲方：开县水电建筑开始有限公司**县小型农田水利重点2011年度建设项目第五标段工程项目部
乙方：
为了加强工程管理，高标准、高质量、100%安全、快进度完成**县小农水利2011年度重点县工程项目第五标段各项工程任务的前提下，甲乙双方本着平等协商一致的原则，并在甲方所规定的制度范围内，经过乙方对施工现场进行多次勘察并与工程量清章核对无误的前提下双方达成如下协议：
一、甲方将本标段石佛寺高效节能灌区工程，即该灌区给水井工程以单价 元/个，总价以实际计量为标准，采用全包工施工方式承包给乙方施工。
二、施工工期为 30 天，乙方必须保质保量完成工程量清单中的各项任务，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震灾害或战争外），如果逾期所造成的经济损失乙方应全部承担。
三、施工范围
以本标段所承接业务下达工程量清单为依据，详见附表，乙方必须按设施图纸要求的各项尺寸施工，在进场过程中三通（便道、水、电）由乙方自行解决，甲方概不承担施工费用。
四、恢复问题，工程完成后的道路、农田、混凝土等因施工造成的损坏，恢复由乙方全部负责完成，甲方不存在另外追加任何费用。
五、乙方向甲方提供6人以上的团体安全保险，向甲方递加保险发票，费用由乙方自己负责。
六、验收标准，以国家现行验收标准，由县水利局验收认可为准。
七、付款方式 :每月25日为交验工程量进度计价日，次月5日前甲方将上月实际合格工程量的70%拨付给乙方，每月余下的30%累计到乙方所承包的全部工程量交验合格后，甲方在15个工作日内据实一次性付给乙方95%,余下5%一年质量合格后再付给乙方。
八、甲方有权监督乙方文明生产，要保证无施工安全上的经济纠纷，并且民工工资要足月到位，不准拖欠民工工资，否则甲方将最后付款中强制扣出付给当地农民工。
九、乙方应无条件服从甲方管理人员的正确指导和要求（施工人员必须带安全帽及手套），否则，甲方将按情节轻重即于罚款，在施工过程中如果出现任何大小安全事故和森林火灾等，其经济损失全部由乙方自行承担，甲方概不负责。
以上条款经双方签字生效，并具有同等法律效力。
甲方：
第2篇：工程项目承包范文
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下几种模式或依据以下几种模式演变而来的:
1、总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督个分包单位的工作。
中华人民共和国《建筑法》第24条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。凡能够实行总承包模式的工程的其中任何一项，如勘察、设计、施工、设备采购等工作，大都可以采用平行发包模式。当然，设计业务分别发包给几个设计承包人时，必须选定一个设计承包人负责整个工程项目设计的总体协调。各地在招标投标实际工作中，也是这样操作的。
采用总分包管理模式的项目组织管理简单，工程质量及造价控制较为容易；此种管理承包模式对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。
2、平行承包模式：业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，各承包商之间的关系是平行的。平行承包模式有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：
（1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。
（2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。
采用平行承包模式时合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。同时，投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
3、联合体承包模式：当工程项目规模巨大或技术复杂，以及城堡市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时可以由计价公司联合起来成立联合体（JV）去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。
联合体，并不一定是“分别具有不同的专业施工资质”，有时候，具有“相同的专业施工资质”，也一样是可以联合的。这主要取决于招标人的要求，以及投标人的考量。对招标人来说，有时候是不允许联合体投标的。因为联合体的问题就是管理不集中，容易因联合体内部争议，从而影响到项目的整体工作。但有时，因为项目过大，复杂性太高，一家单位已经无法单独完成任务，就时候，就需要集中几家单位的资源，才能对项目有一个很好的保障。
4、合作体承包模式：由几家公司自愿结合成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同。达成协议后，再由几家公司分别与业主签订工程承包合同。
5、EPC承包模式：一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面的、全过程的承包，俗称“交钥匙”承包。
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
EPC 模式在我国还处于初兴阶段，对EPC模式特点的把握与管理的研究，对于推动EPC模式的发展有重要意义。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，对EPC项目而言，总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化管理来降低整个工程的建造成本并保证工程的质量。
6、CM承包模式：是由业主委托CM单位，以一个承包商的的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast-Track的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。
第3篇：工程项目承包范文
【关键词】光伏工程，项目承包，管理，特点
中图分类号： E271 文献标识码： A
一、前言
绿色节能环保的理念深入人心，光伏作为一种可再生的绿色能源在工程项目中应用越来越广泛。近年来，我国的光伏产业发展迅猛，光伏发电技术不断提高，光伏工程项目承包管理不断普及，光伏工程已经成为必然趋势。
二、 建筑工程中的光伏发电系统简述
1、建筑工程中的光伏发电系统构成。 建筑工程所用的光伏发电系统有两种方式，一种是太阳能转换成热能再转换成电能，另一种是太阳能直接转换成电能。
光能、热能至电能转换主要是通过太阳辐射产生热能转移成电发电，过程是太阳能集热器把本身吸收的光能转换成热能，使汽轮机运动产能电能。光能转成热能后再转换成电能，类似与普通火力发电。但太阳能热发电并不适合和建筑；太阳能直接转换成电能则是利用光电效应，直接把光能转化成为电能，这种直接转移的设备就是太阳能电池。太阳能电池是因为光生伏特效应作用而将太阳辐射直接转化为电能的元件，太阳能电池作为光电二极管，当太阳光照到二极管上时，它会自动将太阳能转化电能进而产生电流。当把多个太阳能电池串、并联后，就形成了在输出功率的电池方阵。
2、建筑工程中的光伏发电系统分类。 独立光伏发电：由光伏器件、控制器及蓄电池组成。独立光伏发电系统适合偏远和无电地区应用，独立光伏发电系统发电容易受到气象、环境等影响，相对不够稳定，所以供电时要添加安装管理和储备能量的装置。
并网光伏发电：并网光伏发电系统主要发电原理是，太阳能电池通过逆变器将直流电转换为交流电后并入供电电网中。这个系统的组成主要是光伏阵列和光伏并网逆变电源，并网逆变电源负责将光伏阵列产生的电能转换成与电网同频同相的交流电，同时负责跟踪、控制和平衡电池的最大功率点和并网功率。
建筑光伏发电系统使得建筑物的屋顶面积被有效利用，无需占用宝贵的土地资源。既能有效减少建筑能耗，实现建筑节能，又能有效地缓解电网高峰用电，降低输配电损耗。同时光伏发电系统没有噪音，没有污染物排放，不消耗任何燃料，具有绿色环保概念，可增加楼盘的综合品质。
3、建筑工程中的光伏发电系统检测和维护。 为保证建筑工程施工中的光伏发电系统正常运行，就要对其进行日常检测及维护，主要要做到：检测及维护光伏组件和逆变系统。主要检查设备外观是否符合发生破损，检查、测量并记录电池阵列的电压、电阻，以备进行定期维护时参考；检查和维护逆变器，主要是降低设备被腐蚀和损耗，以保持外观正常、布线不受损伤、线路未发生松动，还要检查温度是否正常、环境能否保持干燥等，以增加设备的使用寿命；为使光伏系统正常运行，要设专职人员管理、检查、维护系统，若有问题及时发现及时解决；定期检查，手动清洁太阳能电池，时刻保证光伏系统的正常发电并且输出功率最大；配电及并网系统的检查和维护工作则是天天检查系统运转是否正常、定期按照维护要求进行维护和检修，要求三个月一小检，每半年一中检，一年一大检，以提高系统运行效率，时刻保持最优发电状态。、
三、光伏发电技术在建筑工程中的应用
光伏建筑一体化是光伏技术、建筑学和社会效应的统一体，已经成为了光伏应用的选择。光伏建筑设计是一个综合过程，把光伏建筑技术的能源意识和环保意识加到建筑学上，是一种最有希望的未来光伏技术市场，它像一座桥梁，把光伏技术应用从小规模新型产品过渡到大型发电中心技术。随着光伏发电成本的降低，光伏技术和建筑学会很好地结合在一起，光伏建筑技术和整体光伏技术市场将会越来越大。
1、BIPV建筑一体化
太阳能光伏―建筑一体化（BIPV）是应用太阳能发电的一种新概念：在建筑为维护结构外表面铺设光伏阵列提供电力。可以说在众多可再生能源发电技术中，光伏发电是最绿色最环保也是最值得期待的一项技术。
2、光伏与建筑相结合的形式
光伏与建筑的结合有两种方式。一种是建筑与光伏系统的结合，把封装好的光伏组件平板或曲面板安装在居民住宅或建筑物的屋顶上，建筑物作为光伏阵列载体，起支撑作用，然后光伏阵列再与逆变器、蓄电池、控制器、负载等装置相连。建筑与光伏系统相结合是一种常用的光伏建筑一体化形式，特别是与建筑屋面的结合。
另一类是建筑与光伏组件相结合。建筑与光伏组件相结合是光伏建筑一体化的一种高级形式，它对光伏组件的要求较高。光伏组件不仅要满足光伏发电的功能要求，同时还要兼顾建筑的基本功能要求。
四、光伏工程项目加强分承包管理的必要性
1、建筑市场逐步向完善的专业化分包体系发展
（一）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业的才是最好的，建筑行业的管理整体正向着成熟的管理体系迈向一大步。
（二）以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，而非价格最低，为判断标准的。
（三）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
2、建筑企业的专业化趋势
（一）为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（二）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
五、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳
分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高
对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延
对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
对策：在合同中要求分包商承担直辖市配合义务，现场管理采用将罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务
对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
六、结束语
以上是对光伏工程项目承包管理的探讨，在这个科技发展迅猛的时代，光伏发电在建筑工程中的作用将会越来越大，光伏工程项目承包管理也随之普及。每个企业都应该重视分承包管理的重要性，这样才能取得最大的经济效益。
参考文献：
[1]李钢 工程项目承包管理特点的探讨 现代装饰・理论-2011年5期
[2]王世英 论建筑工程中的光伏发电技术 大观周刊-2012年24期
第4篇：工程项目承包范文
由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
1.建筑勤务员项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业要专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促进专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑勤务员项目管理规范也预示也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
（1）为增加核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对企业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需要。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应要求，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（4）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐伍，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2.实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高
对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
2.3分包商工期拖延
对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
对策：在合同中要求分包商承担直辖市配合义务，现场管理采用将罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务
对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
3.对未来建筑勤务员项目分包管理的探讨
专业程度更高，总包向管理方向分化，分包商则专业施工更精分化总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
组织更灵活页纸，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联使各方面更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
4.结语
第5篇：工程项目承包范文
关键词：施工组织；施工管理；总承包
引言
随着经济体制的发展，市场改革的不断深化，建筑企业的作业层和管理层逐渐分离，出现了劳务分包队伍和专业承包，随着时间的推移，变成了未来建筑业的主要发展方向，建立起了施工总承包到专业承包再到劳务分包得承包模式。这类模式对于专业施工企业的特长以及具有技术优势、资金管理优势的施工总承包企业发展非常有利。但目前而言，总承包工程项目中的施工组织以及管理上存在一些问题，因此，文章主要对总承包工程项目的施工组织以及管理进行研究探讨，以供相关人士参考。
1工程概况
该项目位于上海市青浦区赵巷镇，沪渝高速以南，油墩港以西，南村港以东；项目总用地面积为38625m2，墓葬区用地面积27680.2m2，共设6315个墓穴位数；专用道路用地面积5724m2，道路长度477m及桥梁2座，与G50辅道相接；项目绿化总面积11587m2，机动车停放位共计93个。地上总建筑面积3375m2。
2建立项目管理机构，编制项目管理规划
2.1建立项目管理机构
众所周知，总承包工程的涉及面广，程序复杂，存在很多的不确定影响因素，因此必须实行全面的施工组织与管理，否则会造成企业的效益遭受损失，弱化企业的市场竞争力[1]。首先必须要完善总承包工程项目的管理方式以及承包方式，提高每一位管理人员的工作积极性以及创造性。而且相关施工单位的负责人必须承担起项目的终身责任，项目的相关负责人负责项目的管理和组织，因此，对项目的管理和控制有着很大的影响，必须建立相应的项目管理机构。比如，通过培训提高负责人的综合素质，提高相关工作人员的准入门槛以及资格标准，做好工作人员的选拔工作，确保机构以内的成员都具备相应的技术水平和工作能力。
2.2编制项目管理规划
要实现总承包工程项目的管理，必须编制出相应的管理规划，而总承包单位是规划计划的主要负责人，因此，必须在施工之前做好项目管理规划。必须注意的是，施工组织设计和项目管理规划是完全不一样的两个概念，组织设计强调施工规划，不是管理，所以两者不能替代，各自有不同的作用。其中，项目管理规划强调项目管理的质量、成本、进度、安全等的规划，并且，制定出实现目标的措施，进行管理效果的分析和考核，并对相关风险进行防范和管理；另外，项目管理规划应注意风险防范的内容，比如施工进度计划、施工方案等。
3确保项目管理规划有效执行的措施
3.1做好质量控制
现阶段，要在激烈竞争的建筑市场上占有一席之地，就必须要确保工程的施工质量，因此，总承包单位必须树立提高工程施工质量的正确观念，以提高单位自身的市场竞争力，扩大市场占有份额。但是要提高施工质量，就必须注重细节的管理，提高相应的管理质量和管理水平，根据相关标准开展工作。比如做好事前控制，尽量将工程前期的图纸会审以及技术交底工作做到位，尽量不修改已经提交的设计方案，最大限度保证施工的连续性。另外，科学合理的制定施工技术方案，实现工作效率的提高[2]。除此之外，应不断的研发和引进先进的施工工艺和施工技术，提高施工水平；又比如做好施工过程的控制，对施工技术进行详细了解，并掌握相关施工设备和施工材料的具体情况，建立完善的质量管理体系。此外，在施工过程中，对关键部位的施工进行重点检查，并做好相应的书面记录。同时，在对隐蔽工程的施工质量进行控制时，由于工程施工的隐蔽性，所以必须做好反复的检查工作，并由总承包单位进行验收；再比如，做好施工结束之后的工作，在工程竣工之后，应仔细的进行质量验收。此外，对工程项目的质量文件再次进行仔细审核。
3.2做好进度控制
通常情况下，国家的一些重点工程大都是总承包工程项目，对于施工质量以及施工进度的掌握和控制有着很高的要求。所以，在工程项目的管理中，必须处理好工程施工进度以及施工质量之间的关系，做到两者兼顾。比如，明确工程管理规划的进度目标，并制定相应的阶段性进度目标以及总进度目标，并采取科学的方法进行管理，在进行施工时应科学安排；又比如，对各分包单位的施工进度计划进行严格的审核，对其控制目标以及施工进度要求进行严格审核，并和相应的标准进行对照；再比如，可以将工程的施工工期科学的进行划分，并根据划分的结果制定出相应的进度计划，例如月计划、年计划等，若有可能尽量安排出周计划，制定出每周的工作任务，明确工作量。此外，必须做好工程进度的检查，主要是检查实际进度和计划进度的差别。
3.3增强工程款管理
①要针对总承包工程项目的实际情况，要求每一个分包单位编制出每个阶段的资金使用计划，比如月资金使用计划、年资金使用计划等；②总承包单位应增强统计报表以及进度计划的编制，并提高统计报表以及进度计划编制的准确性，在编制出统计报表以及进度计划之后，必须指派专业人员进行严格的审核，反复确定其准确性；③对于工程款的具体情况以及资金流向，总承包单位的财务管理人员以及经营管理人员必须时刻的进行掌握和了解，确保工程款及时到位，并实现工程款专款专用；④相关管理人员必须对招标文件进行深入研究，并熟悉图纸的相关内容，在此基础上做好工程费用的管理工作，对工程款使用较多的重点项目做好工程款的管理控制。
3.4加强组织协调
分包单位和总承包单位应根据合同的具体内容进行合作，因此合同中各项条款明细必须明确，合作双方必须了解和掌握合同条款的相关内容，而且总承包单位的工程项目管理人员必须对合同的内容进行仔细的研究，对每一条条款都必须要深入的理解。所以总承包单位的工程项目管理人员必须明白合同条款重要性，做到准确的运用合同条款。比如总承包单位工程项目参与的分承包单位、设计师、业主以及其他相关工作人员在内，在进行相关工作时，都必须根据合同的具体内容来开展，不明确的地方应参考合同内容，双方应积极进行协商，共同开展工程项目的管理工作。必须严格的执行合同条款，增强合同条款的强制性和约束力，在法律规定的范围内展开相关工作[3]。
3.5做好工程资料管理工作
在实践中，通常情况下，建筑工程施工总承包项目的建设规模都会比较大，所以相应的工程技术资料整理以及收集的任务会非常重。而现阶段大多数的总承包公司、分承包公司的相关工作人员都存在“重外业、轻内业”的思想，不太重视工程技术资料的整理和收集，因此，这方面的问题必须得到解决，树立相关工作人员正确处理工程资料的工作理念，注重工程资料的整理以及收集工作，并根据相关的要求将收集以及整理之后的工程资料进行归档，保证工程资料的完整性，满接竣工的需要。
4结语
由上文所述可知，随着科学技术的革新，社会经济的发展，建筑市场再也不是以前的局面，以总承包单位———专业承包单位———专业施工单位为主要模式的建筑市场应注重总承包工程项目的施工管理。本文以某工程为例，对总承包工程项目中的施工组织和管理进行探讨。①应建立相应的管理机构，编制出相应的项目管理规划；②要做好工程质量控制、加强组织协调、增强工程款管理、做好工程项目的进度计划编制。
参考文献
[1]吴冬.总承包工程项目的施工组织与管理[J].科技与企业，2015（04）.
[2]康杰.工程总承包项目管理模式的探究[J].中国包装工业，2012（13）.
第6篇：工程项目承包范文
关键词：公路工程 项目管理 合同管理
一、合同管理在公路工程项目承包中的地位
市场经济是法治契约经济，因而必须要有合同来作为多方谋求自己利益稳定性和安全性的约束保障。对于工程项目来说，合同规定其有关造价、质量、工期、反腐建设、安全生产、环境保护等目标信息，并规定了合同双方的责权利关系，因而合同管理毫无疑问是工程项目管理的核心。
公路工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范畴。合同管理贯穿于项目实施的全过程和各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在建设项目管理中，没有合同约束则项目整体目标难以实现；没有合同管理，则项目管理没有依据，难以形成规范、快捷、高效率的建设环境。不可能实现建设项目快（建设速度快）、优（工程优质、干部优秀）、高（质量标准高）、廉（廉洁自律）的目标。具体而言，首先，合同管理是公路工程项目管理的起点。只要一提到项目，就必须要有合同，双方才能够确立各自的项目要求和进度计划。合同管理由此控制着整个项目的节奏和进度；其次，合同管理本身所具有的职能往往构成的项目本身的多处管理环节的规定职能。一般而言，合同管理是由合同资料、合同分析过程、合同网络、合同实施控制和索赔管理等部分组成，这些部分往往构成了工程项目的合同管理子系统，甚至在工程项目宏观管理上的重要指导环节，很多工程项目管理环节，实际到技术、经营、法律等环节，容易出现的纠纷，往往需要回到合同管理中去寻求依据；最后，合同管理的一些特殊职能，往往成为项目管理中处理各种信息关系的突破口。如计划管理、成本管理、组织和信息管理等，这些关系往往定位一种工作流程关系，也是一种工作职能关系，规定着整个项目管理的流程与信息关系。
二、当前工程管理项目中的合同管理存在的问题
（一）意识淡漠
这是比较前提性的问题，即合同双方都缺乏法律意识或合同意识，将合同片面的理解为形式化产物，在履行上自然缺乏责任意识和维权意识。从目前所实施的公路建设施工合同范本来看，施工合同中绝大多数条款都是用来约束发包方的，其中大量的条款是对承包方义务的强化和集中提醒。相反，对业主的制约条款相对偏少，尤其是关于业主违约、需要赔偿等方面的规定非常模糊，并缺乏有针对性的、行之有效的制裁处罚办法。而且伴随着公路建设竞标市场的不正当竞争愈演愈烈，非平等的合同条件等问题频发，也给索赔工作造成了诸多困难因素，加之承包商严重匮乏自我保护意识，索赔意识淡薄，必然造成合同索赔难以进行，受损害者往往是承包商。另外，违法承包人利用其它承包商名义签订合同或超越本企业资质等级签订合同的情况普遍存在。有些不法承包商在自己不具备相应建设项目施工资质的情况下为了达到承包工程的目的，非法借用他人资质参加工程投标，并以不法手段获得承包资格，签订无效合同。
（二）人才匮乏，素质不高
人才是项目管理中的最大的影响因素，也是最容易出问题的。尤其是公路建设，合同管理涉及了较多的内容和较为广泛的专业面，必须需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识的项目管理人员来支撑。然而一定数量的建设项目管理机构却匮乏专业技术人员并管理合同的人才储备，以及合同管理人员缺少专业培训，甚至将合同管理简单化的理解为一种事务性工作。还有的合同，负责人直接拍板并由一般办公人员办理，缺乏基本的重视。一旦发生合同条款方面的纠纷，一些必要的法律支援的空白的。同时，公路工程合同管理不仅涉及到专业的土木工程技术知识，而且还涉及到法学、管理科学和经济学等专业学科，因而合同管理工作自然是这些知识系统的有机结合与综合运用。目前公路工程项目中，合同管理人员多是搞土木工程技术出身，参加专业管理的年限较短，缺乏必要的法学、经济学和管理学等相关知识，根本谈不上心应手、游刃有余的工作。
（三）制度建设滞后，约束机制真空
当前公路工程项目整体上趋于不规范的混乱状态，纠纷四起，合法利益得不到保护，归根结底是制度真空。合同分级管理、归口管理和授权管理机制不健全，签合同很容易，合同管理程序却不明确，以及有制度不执行，该履行的手续不履行，缺少必要的审查、准入与评估步骤。另外，还缺乏对合同管理的有效监督和控制。这就是约束机制真空的问题，即在工程合同管理中仍没有完全跳出以言代法、以政代法的圈子，缺乏强有力的法制手段。特别是近两年，公路工程项目在招投标工作中仍存在公开不公正，有的地方过分的行政干预，地方保护主义以及非法中介活动、内部监理的弄虚作假等问题，给公路建设造成不应有的损失。统统归结为约束机制的真空。
三、合同管理优化的建议对策
（一）加强对承包商的“准入”机制的管理
合同管理的优化，首先就是优化合同的双方，尤其是承包方的资质，即“严把质量关”。通过严把建筑承包商资质管理关，从宏观上控制建筑施工队伍的规模、数量与质量，根治当前公路建设市场上过度竞争衡与供求失问题，从根本上杜绝压价压级。这就需要各级建设部门尤其是行政主管部门要加强对承包商参与市场行为的监督管理，提高“准入门槛”，对承包商的违法行为要严肃处理，维护正常的建设市场环境，确保其规范、健康发展。
（二）合同管理人员的选拔和上岗管理
这是优化合同管理的核心所在。强化和提高专业管理人员的素质，自然会对整个管理起到支配性提升。加强合同管理人才的培养，加强建设项目合同管理队伍建设，全面实行合同管理人员科学选拔、集中培训和持证上岗制度，自然是提高建设项目合同管理科学化成效的重要创新举措。加强合同管理从业人员培训，使之掌握必要的专业技术和业务知识，转变观念，特别是增强法制观念和科学理念，建立一支精于业务、高于素质的公路工程合同管理队伍。本文认为可以尝试对公路工程合同管理人员实行执业“注册”制度，进行业务化管理。
（三）全面加大合同管理力度
为保证施工合同全面履行，交通建设行政管理部门应把施工合同管理工作列为整顿规范市场工作的重要内容。要在严把审查关的基础上，加大合同履约管理力度。对资金不到位的项目不予办理工程报建手续，不得组织招投标，交通建设行政主管部门不予办理施工许可；坚决取缔垫资、带资施工现象，努力净化建筑市场，进一步维护承包商的合法利益。立法是力度的最大保障。应建立健全公路工程监管理组织机构，不妨由交通行政主管部门牵头，由司法机关、公证机关、公路工程质量监督部门共同组成公路建设监管委员会，负责对各公路工程项目管理实施全过程的监督。在加强对施工单位的监管的同时，亦应加大对业主和监理的监管力度，逐步克服合同管理中存在的问题，规范合同当事人的行为，依法保护合同各方的权益，促使合同各方公正的履行合同，真正做到公平竞争，优胜劣汰。
参考文献：
【1】赵日江，浅谈合同管理在公路工程项目管理中的地位[J].交通建设与管理，2009（8）
【2】郑碧娇，关于公路工程合同管理若干问题的探讨[J].中国新技术新产品，2010（3）
第7篇：工程项目承包范文
关键词:建筑工程;项目承包;管理模式;分包;转包
Abstract: with the rapid development of economy, the fierce competition of the market, China's construction market is the trend of the development of construction project requirements with scientific management mode contract. Set up a perfect construction project contract management system, and is also perfect our country's construction market must take the necessary means. This paper will be of construction engineering projects contracting management way are discussed.
Keywords: building engineering; Project contract; Management mode; The subcontract; subcontract
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1建筑工程承包管理项目及其特性
项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同,他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标,即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统,所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中,大量变化是任何人都无法预见的,所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。
我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言,建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大,也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间,建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变,但与国外先进的管理尚有一定差距。
2建筑工程项目承包的基本模式
由于项目的差异性,国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:
(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资,承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包,而且建成后还经营几年或几十年,然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支,并负责规划、设计、施工,建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头,组织民间财团向政府提出建议和申请,取得建设和经营某个项目的许可,并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包,共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始,进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
3建筑工程项目承包管理方式
3.1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位,该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责,直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格,符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式,更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量,难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
3.2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体,单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体,以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程,几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则,同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法,一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争,可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大,联合承包可减少承包风险性,为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验,为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包,避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任,在共同利益的驱使下,有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程,这也是我国对承包方资质的基本要求。
4承包方的主体资格管理
承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位,我国法律规定除应具备企业法人营业执照外,还应取得相应的资质证书,对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。
4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业
建筑工程是“百年大计,质量第一”,其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级,并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次,不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高,对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。
4.2承包单位资质管理
当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式,以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力,具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。
5分包和转包的管理
5.1分包
建筑工程分包,是指对建筑工程实行总承包的单位,将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位,并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料,责任不清等现象,减少中间层次,我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
5.2转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务,将其承包的建筑工程倒手转让给他人,不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位,往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上,特别是采用招标投标方式制定的合同,发包方是按照公开、公平、公正的原则,经过一系列严格程序后,择优选定中标人作为承包人,与其订立合同的。
6结束语
从宏观方面,建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展,从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高;从微观方面,建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。科学的管理手段、合法的经营模式是建筑工程项目承包管理方向更高、更远发展的常青树。
参考文献
1 王成利.建筑工程承包有待规范[J].经济与法,1998.6
2 赵可欣.对苏承包建筑工程的研究[J].管理现代化,1989.2
第8篇：工程项目承包范文
项目开工近两年来，该项目的项目组遇到了许多有关合同的问题，并且对项目组的工作产生了较大的影响，一些本应提高经济效益的因素由于处理不慎反遭损失。本文选择几个重点问题分述如下，期望同行给予以必要的关注。
一、关于动员期的时间长度
在本项目的合同中，动员期规定为签署合同后的一个月。而实际上，本项目真正具备基本的开工条件是在合同签署的3个月以后，而主要建筑材料的进场是在6个月以后。这样，由于动员期时间过短，给工程的执行造成了很大的压力，并且业主和监理多次催促开工，直接导致了增加人员和设备投入量，加大了公司的成本负担。
实际上，国外的中资公司在投标时都不会有现成的人员和设备。一般都是在收到授标函之后，才开始从国内组织人员、准备设备、采购材料。即使有些公司在当地由于前期有项目在执行，可以抽调部分人员、设备和材料，也不可能作到满足项目的需要，其中的大部分也还是要从国内即时组织。这样，在时间上就需要两至三个月才能初步到位。动员期的长短直接影响到后续施工的进度安排和资源的投入程度。若时间过短（如30天内），必然会导致施工期的紧张和成本投入的加大，给公司造成种种压力。因此，在合同谈判的过程中，就需要对这一条款进行协商，争取更充裕的时间（如60天以上），力争创造一个相对宽松的时间氛围，以减少对后期施工的影响和压力。
二、关于预付款的问题
在本合同中，合同预付款是合同总价的15%。但在实际支付过程中，项目组碰到了一个棘手的问题：非洲发展银行只支付不含增值附加税（VAT）部分的合同价的15%的预付款。这样实际支付的总额就与合同中的数值相差了近60万美元。后来经过与业主和非洲发展银行多次协商，才在3个月后达成协议，由业主方全部以当地币补齐差额部分。
预付款是项目动员和设备、物资国内、国际采购的重要资金来源，直接关系到公司的资金投入和财务规划，每一个公司都会为了尽早拿到预付款而努力。因此，为了确保按时足额的拿到这部分资金，在合同的条款里就一定要清楚、详细地做出规定，说明预付款占全部合同额的比例、当地币与外币的比例，避免因合同叙述上的不清楚或理解上的歧义而导致在支付过程中产生误解，进而影响支付的进程。就如本项目，虽然最后拿到了全部预付款，但是因为有40多万美元的款项被支付成了当地币，无形中就对国内和国际的物资、设备采购造成了一定的影响，增加了公司国内部分的成本支出，实际还是受到了一定损失。
三、施工计划的编制
本项目在执行过程中，项目组碰到了非常严重的因业主的原因而导致的无法移交施工场地，造成的工程延误的情况，部分施工场地直到开工接近两年后仍因赔偿问而无法移交给承包商，从而造成了项目到现在为止最大的一起索赔案件。而这个索赔的标准和基础，就是施工计划。
项目合同中有一个基础的施工计划作为合同的一部分被收入合同文件里，而且在开工以后会按固定的时间段进行更新。不论是作为基础文件的计划还是按监理的指令定期更新的计划，都应该把每个不同部位和分项目的开工日期尽量提前。其中一个重要原因就是业主的场地移交是根据施工计划的顺序进行的，如果业主不能在批准的施工计划的项目开工日期之前全部移交场地，就可以作为赔偿项目进行索赔。
供水项目都是在靠近居住集中地区施工，战线长、牵涉面广。因此，与其他类型的项目相比，供水项目更容易出现由于业主的赔偿不到位，土地所有者的不合作或与其他部门发生矛盾而造成无法移交施工场地或停工的问题。从承包商自身的角度来考虑，就应该尽可能的把各个项目的开工时间提前，这样，一旦出现由于业主协调不到位而造成的无法移交场地或停工现象，承包商就有了以索赔来增加工程项目收益的机遇。
四、业主提供材料的移交
供水项目的管道和配件等材料的比重在整个项目中占有很大比例。一般情况下，都会由业主另外采购，然后移交给承包商，在这个过程中会牵涉到两个问题。
（一）移交材料给承包商的费用
供水项目的管道及配件数量巨大，在由业主移交给承包商的过程及后期的管理和使用过程中，所发生的费用也是比较大的，这就要求承包商在合同签署之前就要明确这部分费用的计算和支付方式。
在这个项目中，合同规范明确写出，管道和配件材料的移交和后期管理、使用应该有单独的费用项目列在量单里。但实际上，在量单里并没有单列这样一个费用项目。在签署合同时，出于以后索赔的思想，项目组也没有在合同签署前的多次答疑会上和书面的来往信件中提到这个问题。项目开工后，项目组也没能在这个问题上得到一个满意的结果。最后，项目组只能与业主达成管道和配件不移交，承包商只根据实际需要领用管道和配件，且仅承担运输费用，不承担保管费用这样一个非常失利的结果。而仅仅是DCI球墨铸铁管道的转运一项，由于运输距离太远，项目组发生的费用就在百万美元以上，这还不包括到现场的二次转运，现场的保管费用等。此外，管道和配件的运输和管理还占用了大量的人力和设备资源。
虽然现在项目组已经就这个问题及一些其他问题提交索赔报告，但仅仅是聘请三个欧洲的国际仲裁员以及相关的花费就是一笔可观的费用（1500美元/日、人），而且还不能保证最后的结果一定非常理想。所以，类似的问题最好能在合同签署之前就解决。这样可以避免在项目执行过程中为了这种问题耗费过多的精力和资源，并且影响到与业主和监理的合作关系。
（二）业主移交材料的质量问题
在这个项目里，项目组在初次检查业主准备移交的PVC管道时，没有使用任何仪器和工具就发现了40%以上的变形和损坏情况，完全不具备移交条件。这种材料一旦移交给承包商，那所有的质量问题的责任，以及处理这些缺陷所发生的费用将全部转嫁给承包商，承包商一定要避免这种情况。
针对这种情况，项目组对业主提出了明确的移交和使用条件：
1.要求业主提供所有管道和配件的出厂合格证明和原厂质量试验的检验报告；
2.要求业主把所有种类的管道和配件取样，送到项目所在国的国家试验室，进行相关的技术检验，并取得经确认的质检报告；
3.业主需要向承包商提供各种规格的管道和配件的原产使用说明手册和技术规范，并提供由原产厂家发出的专用检查工具，以方便承包商在领用材料时进行详细检查；
4.如果业主无法满足承包商所提出的检验要求，承包商将不为管道安装完毕后的管道试压承担任何责任。
最后，在管道通过了实验室检验和现场水压实验后，本着双方合作的原则，项目组根据厂家的技术说明，加工了专用的检查工具，对管道和配件进行了全面检查。对所有有严重质量缺陷的管道，全部退回，差额由业主另外采购补齐。对有质量缺陷，但经校正仍能使用的，由承包商进行修整，但业主适当提高了安装费用，这个问题最终得以解决。
五、有关水压试验
供水项目最大的难题恐怕还是水压实验。这主要是因为，一方面实验所需要的水量巨大，不易完全满足；另一方面做水压实验所需要的时间甚至比整个工程所需要的时间还要多，本项目水压实验的标准采用的是E国当地标准，但标准非常苛刻。
合同对水压实验的规定是：每个试压段长度不大于500米，而且全部管线都需要做水压实验，如果不能及时完成试压工作，监理有权停止后续工作。这里面存在两个问题：
一是每个实验段长度500米并不适合现场的实际工作情况。因为工作段的长度跟阀门的安装位置有关，距离近的只有200米，而远的却有3公里。
二是不算PVC管道，仅95公里的DN600球磨铸铁管全部注水就需要2.8万立方米。先不说在缺水的国家找这么多水有多困难，就是有了水，仅灌注就要1年的时间。这还是连续灌注，如果考虑试压过程，所花的时间无法估计。
针对第一个问题，项目组先选择了较短的施工段进行了数次水压实验，并且都取得了成功。在此基础上，项目组从技术角度出发，经过与监理的多次沟通和交流，并准备了详细的试压技术方案，最终取得了监理的谅解，以施工段作为试压段，按实际的管线段长度进行试压。对于第二个问题，监理一直要求按规范对全部管道做试压，而项目组就提出了水的来源问题和时间问题，希望监理考虑能以抽查的形式来做试压，但监理一直不予认可。经协商，监理同意由监理选择条件最难的地段――高差大、弯头多――做高压实验。并且在连续三次高压实验通过以后，对做实验的态度才有所转变，对承包商的施工质量也有了更多的信心。但直道目前这个问题上仍没有得到最后解决，只是监理不再催促项目组做实验了。所以这个问题是任何承包商在做供水项目时始终都应关注的重要问题。
六、主要材料的调价
在一些不发达国家，一般所需的主要建筑材料，如水泥、钢材等其国内都无法满足或价格波动极大，而且质量也无法保证。这就给承包商的工作带来了很大的困难，面临成本增加和因材料到位不及时而影响工程进度的双重问题。
该供水项目所在的E国一共只有三个水泥厂，产量远远不能满足国内的需求。而这个国家还对水泥的进口有着严格的管理，不允许承包商自行进口水泥。在这种不利的情况下，经过项目组的现场调查发现，在项目所在地正好有一个水泥厂，但产量低、质量不稳定。于是项目组在提交的施工技术说明里明确写明，项目所需水泥全部由该水泥厂供给。
第9篇：工程项目承包范文
论文摘要:本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨三方面进行了分述。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。 2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
3对未来建筑工程项目分包管理的探讨
3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
