全面风险管理体系精选(九篇)

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第1篇：全面风险管理体系范文

【关键词】风险 全面风险管理体系 构成

随着安然公司、世通公司等世界知名大公司的相继倒闭，全面风险管理已然引起学术界、企业界甚至政府有关部门的高度重视，美国COSO委员会制订了《企业风险管理框架》，国务院国资委制订了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》），为企业的全面风险管理体系建设与运行提供实务指导。从COSO《企业风险管理框架》的与风险管理八要素构成到《指引》中的风险管理五大模块，均是以风险为对象，用过程来描述，结合企业管理实践，本文从管理学角度对全面风险管理体系的要素构成进行了探讨，初步提出了风险管理人员体系、权责体系、组织机构体系、运行机制体系、规章制度体系等全面风险管理五体系论，并对其各体系的具体内容进行了设计，以期对正在实施或将要实施全面风险管理的企业提供一些参考。

一、风险管理人员体系

风险管理人员体系是风险管理体系的唯一主观能动的要素，是指风险管理人员的构成及风险管理人员所具有的风险意识、风险控制技能、业务管理技能及由此所形成的风险管理文化。它是以全员参与为目标、以专职风险管理人员为基础、以业务管理人员为主体、以外部专家为补充，注重风险管理意识及风险管理技能，具有风险管理文化的全员风险管理体系。

1、企业内部风险管理人员与外部专家相结合的人员构成体系。即企业在内部风险管理人员进行日常风险管理的基础上，聘请一定数量的法律、财务、税务、投行、工程等专家，组成顾问团，或在企业风险管理委员会、审计委员会、战略委员会中设立若干个外部专家席位，在企业进行重大风险决策时，由外部专家独立提出意见和建议。

2、专职风险管理人员与业务管理人员相结合的全员风险管理体系。即企业应建立以专职风险管理人员为基础、以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系。

3、风险管理技能与业务管理技能相结合的人员素质体系。即企业的专职风险管理人员应具备一定的业务管理技能，而业务人员应具备一定的风险管理技能，只有二者的完美结合，才能在业务管理中进行风险识别与控制，在风险管理中对业务管理进行协调和指导。

4、风险管理文化与其他企业文化相互交融的企业文化体系。即企业应把风险管理文化建设融入到企业文化建设中，把风险管理文化的塑造当作企业整体文化建设的重要方面，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同意识和自觉行动。

二、风险管理权责体系

风险管理权责体系是企业通过对风险管理权力的科学配置，并赋予风险管理人员相应的责任，使之形成权责利高效统一的管理体系。它在全面风险管理体系中处于核心地位，就像人体的“灵魂”一样主导着人的行为。它是以风险管理目标为导向，以合理配置风险管理职能为中心，以明确权利义务和建立岗位责任为手段，逐步形成权限清晰、责任分明的权责体系。

1、风险管理目标体系。一般包括风险管理总体目标、职能部门目标及风险管理各岗位具体工作目标。企业应立足自身实际状况，逐人、逐岗、逐部门制定详细具体的工作标准，量化工作内容，确定工作目标，如确定首席风险管理官、风险管理委员会、审计委员会、风险管理部门、风险管理专职人员、业务部门及业务人员等详细的工作目标，形成全员风险管理的目标体系。

2、风险管理职能体系。一般包括风险信息搜集、风险识别、风险评估、风险分析、风险决策、风险监控等各项职能，明确风险管理各岗位所具有的职能，并合理划分至每个风险管理岗位，做到职能配置不重不漏、相互协调一致。

3、风险管理权利义务体系。风险管理权利主要有规章制度制订权、执行权、控制权、协调权、监督权、指导权等管理权限，风险管理义务主要有风险识别义务、风险分析义务、风险报告义务、风险控制义务等。企业应当明确风险管理各岗位具有哪些权利，能够行使哪些权限，负有哪些义务，并根据权利义务对等原则合理确定。

4、风险管理岗位责任体系。包括一般岗位责任制和具体岗位责任制，一般岗位责任制是要求所有与风险管理相关的员工必须做到的基本要求，对所有风险管理人员都具有约束力；具体岗位责任制是在定岗定员的基础上分岗位制订的对不同岗位员工的不同要求，对相应岗位员工具有约束力。

三、风险管理组织机构体系

风险管理组织机构体系是表现企业内部各风险管理部门排列顺序、聚集状态、联系方式以及部门之间相互联系的一种事务划分及存在形式，是风险管理体系的物质载体。它是以公司法人治理结构为基础，以风险管理部门为龙头，以业务管理部门或单位为主体，以法律事务部门和内部审计部门为补充的组织机构体系。

1、公司法人治理结构。一般包括股东（大）会、董事会、监事会、经理层等，企业应按公司法要求建立健全规范的公司法人治理结构，各机构依法、依公司章程的规定行使职权，履行职责，形成高效运转、有效制衡的法人治理机制。

2、风险管理职能部门。一般包括风险管理委员会和其执行机构，是风险管理的第二道防线。风险管理职能部门主要是制订风险管理制度，提出风险管理实施意见，组织协调全面风险管理日常工作，指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作等。

3、业务管理部门或单位。主要是业务管理或执行部门，如生产部门、销售部门、供应部门等。这是风险管理的第一线部门，是风险的识别、控制的主体，也可称之为风险管理的第一道防线，可见其重要性。

4、内部审计部门。一般包括审计委员会和其执行机构，是风险管理的第三道防线。内部审计部门在风险管理方面，主要是负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制订监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。

5、法律事务部门。一般包括总法律顾问与法律事务部，也可根据企业实际情况不设专门的法律事务部而将法律事务委托给中介机构办理，本部门主要负责各项经济业务或行为的审查，合同的拟定或会签，经济纠纷的处理，法律风险的防范与化解等工作。

四、风险管理运行机制体系

风险管理运行机制体系是企业在全面风险管理过程中，有关风险管理权利在风险管理组织结构体系中的有效运行方式，是全面风险管理体系的活力体现。包括决策机制、执行机制、动力机制、制约机制、监控机制、沟通机制、协调机制、应急机制、改进机制、反馈机制等十种机制。

1、决策机制。主要是明确风险管理各职能机构拥有哪些决策权以及如何行使决策权，是决策权力在风险管理委员会、审计委员会、风险管理部门、业务部门等的分配与制衡，是风险管理工作的中枢系统，一般可分为战略决策、重大事项决策、日常管理决策等。

2、执行机制。主要是明确风险管理各职能机构拥有哪有执行权以及如何行使执行权，它所确定的是执行权力的合理配置问题，要做到执行到位、不缺位、不重叠、不扯皮，注重时效。

3、动力机制。主要解决风险管理系统的动力问题，是风险管理系统的“发动机”，一般需要采用物质、精神等激励手段，从而激发、鼓励风险管理人员的工作热情、士气，调动其工作积极性、创造性。

4、制约机制。为保证风险管理各机构或人员拥有的决策、执行等权力不致滥用，必须从制度上对其进行有效制约，以防止不正当决策、不适当执行所带来的危害。

5、沟通机制。它主要解决风险管理信息的传递问题。风险管理是一个动态连续的过程，它需要各个部门或全体人员的参与，必须做到信息共享、及时沟通，以达到整体联动效应，建立健全风险管理信息系统是必然选择。

6、协调机制。主要是明确哪些职能机构或部门拥有哪些协调权以及如何行使协调权。全面风险管理牵扯到众多平级部门的协作问题，必须明确风险管理委员会、风险管理专职部门对业务部门的协调权，以确保有关法令或制度能及时贯彻和执行。

7、监控机制。如何对风险管理系统进行有效监控，谁来监控，以何种手段何种方式进行监控等。一般应由董事会下设的审计委员会与内部审计部门进行风险管理的监控工作，可定期进行风险管理审计工作，以独立的审计部门对风险管理工作进行评价，并提出改进建议。

8、应急机制。它主要解决的是当重大风险将要出现时，如何进行预警，以及当重大风险发生时，如何进行风险处理等问题。企业应事先分析可能发生哪些重大风险，并事先制订应急预案，以便对重大风险做出快速反映和处理，把损失降为最低。

9、反馈机制。如何对风险管理的过程和结果提供信息反馈，使决策者能够及时了解决策的实施情况，从而形成风险管理的闭环体系。只有不断的进行信息反馈，风险管理系统才能不断完善。

10、改进机制。它主要是解决如何提高风险管理工作的效率和效果这一问题。如建立定期培训制度、定期进行风险管理工作研讨会，对风险管理先进单位进行学习考察等，以不断地提高风险管理水平。

五、风险管理规章制度体系

风险管理规章制度体系是企业为规范风险管理行为等所制订的一系列管理政策与管理程序的总称，是人员体系、权责体系、组织结构体系、运行机制的行为规范。它在全面风险管理体系中起着“司法”作用，在于保证全面风险管理体系的正常运行。它是以风险管理基本制度为核心，以风险管理具体制度、内部控制制度为重点，以其他管理制度为补充的规章制度体系。

1、风险管理基本制度。企业应制订全面风险管理章程，作为全面风险管理的根本制度，是所有人员的最高行为准则。主要内容应包括全面风险管理工作目标、工作原则、组织机构、权利义务、工作程序、奖惩、附则等，作为制订其他风险管理制度的依据。

2、风险管理具体制度。企业应根据全面风险管理的过程，结合自身实际，制订包括但不限于风险管理初始信息搜集制度、风险识别制度、风险分析制度、风险评价制度、风险监控制度、风险报告制度、风险预警制度、风险应急制度、风险管理外包制度、风险管理岗位责任制度、风险管理监督检查制度及重大风险的单独管理制度（如财务风险管理制度、投资风险管理制度等）等。

3、内部控制制度。企业应对管理流程、业务运作流程进行分析，并结合风险管理的要求，健立健全内部控制制度，包括但不限于内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重要岗位权利制衡制度等，也可按业务循环建立采购与付款、生产与质量、销售与收款、实物资产、投资、融资、担保、工程项目等内控制度。

4、其他管理制度。除上述风险管理、内部控制制度外，企业制订的其他管理制度，如职工行为准则、工薪及福利制度、人事及劳动合同管理制度、行政管理制度等。它是风险管理制度的有益补充，在风险管理过程中也发挥着重要的作用。

【参考文献】

[1] 美国COSO委员会：企业风险管理――整合框架（第一版）[M].东北财经大学出版社，2005.

第2篇：全面风险管理体系范文

【关键词】信托 风险管理 管理体系

全面风险管理是一门新兴学科，近年来发展迅速，已引起世界各国经济界的重视，并且随着发展，企业管理中也已开始广泛应用。风险管理产生于本世纪初的西方工业化国家，其之所以能够发展成为一门独立的学科，是与企业面临的日益增加的风险分不开的。

风险管理的起源，包括两个方面：其一，第一次世界大战之后，德国的通货膨胀加剧，经济衰竭，因此德国的经济学界提出了包括风险管理在内的企业经营管理问题。因此我们通常将德国看作是风险管理的起源地。其二，上个世纪30年代的经济危机给美国造成了巨大的经济损失，从而促使管理者注意采取某种措施来控制风险，以减少风险给生产带来的负面影响。后来，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，风险管理也成了企业管理科学中一门独立学科。

信托公司在我国已走过了30年历程，为我国经济对外开放、探索建立社会主义市场经济体制下的金融体系作出了重要贡献，是我国金融领域的重要组成部分。信托业的风险管理是伴随金融业市场的发展而发展的，这一发展过程体现为巴塞尔委员会监管协议的出台过程。在20世纪80年代，拉美债务危机的爆发对西方的金融业产生了巨大冲击，风险带来了相当大的损失，金融行业开始重视对信贷风险的防范与管理，巴塞尔资本协议的出台则适时的反映了这种趋势。在上世纪90年代，伴随着市场整合，多元化经营模式不断涌现，同时信托业也在经历着变化，盈利模式也在趋向多元化，盈利的波动性也变得更大，对于市场风险的管理变得越来越重要。如今信托公司承担风险的含义已迥然不同。愈演愈烈的竞争、多元化经营、新产品以及新开发的地区市场都表明，风险的范围和特征正在经历剧烈变化。不仅风险参数增加了，风险参数本身也发生了变化，这些风险迫使信托公司在综合且透明的框架下，采用新技术来管理风险，测量风险调整的收益率，从而对风险进行更加有效的管理和控制。

全面风险管理是目前风险管理发展的最新趋势，它是一种站在整个公司角度进行的整体化风险管理方式，我们平时见到的公司风险管理（Corporate Risk Management）或整体风险管理（Enterprise-wide Risk Management）也是指全面风险管理。全面风险管理的核心思想是：一个公司的风险来自很多方面，比如，一个保险公司可能会面对由需求变化、利率变化、资产价格变化等带来的种种不同风险，最终对公司产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从公司整体角度进行的风险管理才是最有效的。目前关于全面风险管理的理论与方法主要有以下两大类：

第一类是基于组织结构体系全面风险标准化度量的全面风险管理方法――ERM(Enterprise-wide Risk Management)。ERM的概念是由美国最大的几家银行和证券公司最先提出的。其核心理念是从企业整体的角度，对整个机构内部各个层次的业务单位和业务环节的各个种类的风险进行通盘管理。ERM 要求对市场风险、信用风险、操作风险等各种风险、各种风险所涉及的金融资产与资产组合（利率、汇率、股票、期权等）以及承担具体风险的各个业务单位，进行全面有效的整合风险管理。

第二类是基于风险决策因素的全面风险管理理论――TRM。TRM(Total Risk Management)是从风险决策角度提出的另一种全面风险管理理论，其核心思想是从系统决策的角度出发，引入风险管理策略的三因素概念，这三个因素包括概率( Probability )、价格(Price)和偏好(Preference)因素。风险管理的目标是谋求三要素(3P’S）的最优均衡。价格用来确定风险防范所需支付的成本，概率用来估计风险(含衍生交易本身风险)发生的可能性，而偏好则用来确定决策者愿意承受风险的程度和信心。目前TRM还只是一个理论上的概念，现实生活中建立如此庞大而复杂的TRM系统现在看来似乎是不可能的。相对TRM理论而言，ERM具有良好的现实可操作性，本文所讲的全面风险管理指的是ERM。

信托公司的全面风险管理体系是风险管理工作的基础，包括风险管理组织职能、风险管理流程、报告机制和风险关键点控制四个部分。

一、风险管理组织职能

董事会的风险管理职责：董事会是集团全面风险管理工作的最高领导机构，对集团全面风险管理的有效性负最终领导责任。具体为：确定集团公司全面风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，审批集团公司风险管理策略和重大风险解决方案；了解和掌握集团公司面临的各项重大风险及其风险管理现状，审批集团公司重大风险管理解决方案；审议全面风险管理年度报告；审批风险管理工作流程；审定全面风险管理组织机构设置及其职责方案；批准重大决策、重大风险、重要业务流程的判断标准和判断机制；批准重大决策的风险评估报告；督导培育风险管理文化；办理出资人要求的有关全面风险管理的其他重大事项。

风险管理委员会职责：风险管理委员会主要职责为领导、指导和监督全面风险管理工作，对董事会负责。风险管理委员会人员构成如下：董事长、总经理、总法律顾问、总会计师、1－2名独立董事、主管投资的副总经理、主管风险管理的副总经理、风险管理部负责人、审计部负责人、1－2名外部顾问委员（如政策专家和风险管理专家）。风险管理文员会的议事规则一般应体现在以下几个方面，日常会议，由委员会主席召集，每季度一次；专项会议，遇有突发重大事项需要决策时，由成员提议召开

风险管理委员会的主要职责如下：审议全面风险管理年度报告，并提交董事会；审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；审议风险管理工作流程，报董事会审批；审议全面风险管理组织机构设置及其职责方案，报董事会审批；审议风险管理监督评价年度审计报告；组织集团公司全面风险管理信息系统和集团公司风险管理文化建设；落实董事会决定的有关全面风险管理的其它事项。

设置独立的风险管理部，强化风险集中分析和协作管理。根据风险集中管理的原则，在总部层面设立独立的风险管理职能，负责风险的集中分析和跨部门风险的协调管理。风险管理部的主要职责为：拟订提出风险管理工作流程；提出全面风险管理组织职能体系建设建议方案；负责指导、监督有关职能部门、各业务单位开展全面风险管理工作；开发并管理全面风险管理信息系统；研究提出风险管理策略和跨职能部门重大决策的风险评估报告及其解决方案；研究提出全面风险管理年度报告；负责组织协全面风险管理日常工作；负责风险管理委员会有关全面风险管理会议的组织、会议纪要的整理和议决事项的督促落实；办理全面风险管理其他有关工作。

二、风险管理流程

1.风险评估流程

为开展风险评估提供一套标准化的工作流程和机制；辨识出当期重大风险。其中主要控制点为：风险事件描述标准统一，结合动因影响以及主责部门等信息；风险评估的标准需结合企业实际情况；风险评估的范围和答卷人的权重设置。

2.风险策略的制定及实施流程

通过制定下年度的风险管理策略，形成公司下一年度全面风险管理工作开展的总体原则和指导方针；通过对上一年度风险监控情况、评估结果，提出下一年度风险应对策略和解决方案建议，实现策略制定到实时监控的有效循环。主要控制点为：风险策略的制定特别是公司风险偏好和承受度的制定，需以企业总体战略目标为原则，结合企业现实情况多次论证确认；重大风险管理策略的制定，需要风险管理部门和相应部门结合动因的产生的多个层面考虑；各部门在日常风险管理中对风险策略的落实。

3.风险监控流程

建立对公司重大风险持续监控和报告机制，及时发现新的风险，明确风险监控责任；建立体系化的风险跟踪和应对机制；根据及时的风险报告机制，使得公司管理层能够及时掌握公司风险特征，为决策提供参考。主要控制点：日常工作中对重大风险监控预警的重视，对监控信息的整理和分析，发现问题及时上报并参与制定风险解决方案；对审定后的风险解决方案的落实，做到实时监控。

4.重大风险事件应对流程

规范落实公司中风险事件的报告机制和应对处理活动的要求；通过编制应急预案及时处理所面临的重大风险，使风险降低到承受范围以内；及时总结经验，提升公司紧急事件的处理能力。主要控制点：风险管理部能够正确评价重大风险的影响，并做出及时恰当的应对建议；由风险管理部监督各职能部门和所属公司全力执行重大风险的应对措施，并上报应对的效果；风险管理部对各职能部门和所属公司重大风险的应对情况进行评价，并组织制定该类重大风险应急预案。

三、报告机制

风险管理报告主要包括定期报告和专项报告两种，其中：定期报告主要包括：部门月度/季度风险报告、公司季度风险报告、公司年度风险评估报告、公司年度风险管理报告。同时公司针对突发重大事件， 会有不定期的专项重大风险报告。在投资决策阶段，需要将可行性研究报告中辨识出的风险信息，报送风险管理部，同时进入公司风险库，风险管理部将为每个投资项目在信息系统中建立自身的风险事件信息库。所属企业需要在报送部门季度风险管理时，对现有投资项目的风险重新进行回顾，如发生变化要及时反映在部门季度风险报告中，风险管理部将根据。

四、风险关键点控制

信托投资公司的重要管理活动分为投资、财务、人力资源、法律和安全，根据分类，分别制订风险管理策略和控制方案，从而覆盖风险评估中的重大风险――现金流风险、投资项目管理风险、财务风险和人才保障风险。

1.现金流风险

因为现金流是投资与财务活动风险管理策略的关键度量指标，所以可以用现金流风险的风险偏好和承受度用来代表投资和财务活动的风险偏好和承受度，计划财务部按照月度频率监控现金流风险的度量指标，投资管理部作为辅助部门配合，向风险管理部提交部门风险报告中包含此项指标监控内容。

2.投资项目风险管理

根据投资活动的过程，将投资管理活动分为四个阶段：投资规划、投资决策、投资项目管理和投资退出。

3.财务风险

风险控制目标：通过计划预算的改进，对现金流风险进行事前控制，针对影响现金流的关键风险，提前制订应对计划。

4.人才保障风险

第3篇：全面风险管理体系范文

叶明喜（1986-），男，汉族，安徽芜湖人，在读研究生，兰州商学院，研究方向：社会与经济统计。摘要：随着经济的发展，企业面临的风险越来越多，企业为了能够更好地生存必须对风险进行管理。本文通过对通信企业全面风险管理存在的问题进行分析，试图找出有助于通信企业建立全面风险管理体系构建的措施，促进企业健康稳步发展。

关键词：全面风险管理;特点;原则全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。通过08年的“次贷”危机，越来越多地企业意识到了全面风险管理的重要性，因此，我国企业要加强全面风险管理体系的构建。

一、通信企业的特点

（一）不可触摸性。同性企业属于服务型的企业，它提供的服务是无形的，在购买之前是无法感受到的，人们只能从自己能够看到的一些方面去判断，主要包括价格、资料、人员等方面。

（二）不可分离性。一般商品生产和消费是分开的，而服务的生产和消费两者一般是同时进行的。一般来说，在通信企业办理服务时，双方都会在场，两者相互作用并对结果产生影响。

（三）可变性。服务不是一成不变的，它是可变的，首先通信企业为了自身的发展需要对消费者需求的变化做出反应。其次，通信企业也会对自己提供的服务进行分析，质量差的服务会被淘汰。

二、通信企业风险管理存在的问题

（一）风险管理理念滞后。经济学上讲：“风险与利润成正比”，风险越大，利润越大。许多管理者都明白这个道理，可他们很少能正确认识风险的作用，在遇到风险时不敢面对风险，总是采取回避的方式防范风险，放弃了孕育在风险中的发展机会，一味的求稳，只注重眼前的利益。还有部分企业将风险管理作为一种临时的手段，风险出现了就进行管理，一旦风险消失了，风险管理也跟着销声匿迹。

（二）风险管理机制尚未形成或流于形式。拥有一套好的风险管理机制并且加以贯彻执行，在风险来临时，企业可以从容的应对，避免风险带来的损失，还可以在风险中找到发展的机遇。但实际情况是许多通信企业都没有建立属于自己的风险管理机制，总是等风险来临时再想办法处理。还有一些企业虽然建立了风险管理机制，很多都是生搬硬套其他企业的，只是流于形式，没有去执行，风险管理形同虚设。

（三）缺乏有效的监控和评估。监控与评估可以保证风险管理得到有效的执行。当前我国企业的监控与评估的主要组成部分是内部审计。与全面风险管理一样，许多企业都没有建立健全自己的内审制度，内部审计组织很难发挥作用，无法确保监控和评估工作的有效进行；其次，我国企业的监督主要还是以事后监督为主，这违背了全面风险管理的要求。由于缺乏有效的监控和评估，最终导致企业适应环境变化、管理风险和规避风险的能力降低。

（四）风险管理外包风险。服务外包可以优化资源配置，降低成本并增强企业的核心竞争力。一些通信企业由于人才的缺少，不得不将风险管理工作外包给会计师事务所等专业机构，企业将精力全部放到经营管理中。但服务外包也存在一定的风险，企业的核心机密面临泄露的风险，同时企业也无法确保这些机构的人员素质，业务水平，这也会使企业的风险管理存在隐患。

（五）风险管理人才缺乏，风险管理技术方法运用水平差

高素质的风险管理队伍及先进的风险管理方法的运用，可以加强企业的风险管理能力。在目前情况下，通信企业的全面风险管理工作大多处于起步阶段或者初级阶段，缺少一套完整的人才引进、培养机制。此外，在风险管理的每个环节都需要运用相关的技术方法，通信企业以其自身的优势可以获得相关的信息，但由于人员素质低，很难真正掌握完整的技术方法，运用水平不高。

三、构建原则

（一）全面性。在企业经营管理活动的每个方面都可能存在风险，因此全面风险管理应贯穿于通信企业经济活动的各方面和各环节，包括决策、执行和监督全过程。同时全面风险管理还应该体现在对人员的管理，即企业的每一个员工都应该受到控制和管理。

（二）适应性。许多企业在构建全面风险管理体系时，出于方便的考虑，直接照搬其他公司已有的模型，最终导致风险管理体系无法运行，风险管理形同虚设。通信企业构建全面风险管理体系时要综合考虑自身行业的实际情况，选择最适合自己方案

（三）成本效益原则。根据成本效益原则，企业要以最小的管理成本实现最大的管理效果。因此，实现全面风险管理的成本绝对不能超出它带来的经济利益，在各项方案中要择优而取。在构建全面风险管理体系的过程中，通信企业要努力降低各种成本，提高工作效率，节约费用。

（四）灵活性。企业的外部环境处在不断变化之中，为了能够更好地生存和发展，企业不得不做出各种调整，这就要求通信企业的全面风险管理系统要能够根据企业业务发展的需要、管理要求的提高、经营方针的变化及时调整，不能僵化。

四、改进措施

（一）加强企业文化建设，树立风险管理的理念。文化作为一种精神力量，对社会发展起着潜移默化的影响。首先，企业可以采取宣传和教育的方式传播风险管理文化，先对管理人员进行培训，让他们起到带头作用，然后推广到企业所有的员工；其次将风险管理的手段融入到企业日常的管理流程中，使员工真正明白“风险无处不在，无时不在”。

（二）建立有效的监督体系。首先要完善外部监管制度。立法部门从我国实际出发完善法律法规建设，监管部分要做到全方位的监管，不能流于形式。其次，从企业自身来说，企业要强化监事会和审计委员会的权责，加强内部监督；同时企业要建立严格的披露制度，做到主动、客观、全面、及时的披露相关信息，充分发挥市场的监督作用。

（三）进行全面风险评估。风险评估是管理者进行风险管理的关键环节之一，企业风险评估要按照风险辨识、风险分析、风险评价步骤进行，对相关的业务流程进行评估，提出解决措施。同时，企业要能够做到定期评估与不定期评估相结合，便于应对新的风险。

（四）加强风险管理人才的储备。风险管理模式再好也需要人来执行，因此，人才在风险管理中起到了重要作用。风险管理是一个复杂的过程，需要一些高层次复合型人才，企业要加强对自身已有人员的专业学习，提升他们的素质，努力打造一支高素质的风险管理人才队伍。同时企业要加强对人才的引进力度，通过各种方式招聘国内外的优秀的专业人才，充实自身的力量。

（五）完善绩效考核制度

风险管理贯穿企业各个方面，全面风险管理的成败对企业有着重要的影响，为了贯彻和落实全面风险管理，公司可以借鉴生产方面的考核制度，将全面风险管理与个人绩效相挂钩，从而起到对员工起到激励的作用。在制定考核制度时，企业一定要做到公平，公正以及公开。

总之，对于通信企业来说，通信企业的全面风险管理需要企业内外各方面积极推进，更为重要的是企业自身的努力。只有不断健全全面风险管理体系，企业才能对风险事件做出快速反应与正确决策，保证企业终极目标的实现,使通信企业在未来的竟争中永立潮头，勇往直前。

参考文献：

[1]岳连君.关于企业全面风险管理体系的构建与实施的探讨[J].商场现代化,2012(9).

[2]傅治,周志刚.浅析我国企业全面风险管理体系的构建[J].企业管理.

第4篇：全面风险管理体系范文

关键词：新资本协议　全面风险管理　EKM

世界经济发展的日新月异在使银行客户需求发展变化的同时，也让银行不得不面对竞争日益激烈的金融生态环境。在这种环境下，银行管理者必须能以一种更全面、更清晰的视角来审慎某些事件究竟是机会还是风险。因此。全面风险管理(Enterprise Risk Management――Framwork，ERM)迅速纳入世界主流商业银行的议事日程。《巴塞尔新资本协议》中明确指出：商业银行风险管理模式应由单纯注重信贷风险管理的模式转向信用风险、市场风险、操作风险并重、组织流程再造与技术手段创新并举的模式，并于2004年6月26日正式实施。这一标志性事件更意味着国际银行业风险管理自此迈入了全面风险管理时代。本文以解读《新协议》中全面风险管理思想为切入点，着力探索国内商业银行实现ERM管理的路径。

一、全面风险管理框架概述

全面风险管理是指将信用风险、市场风险、操作风险及包括这些风险的资产或资产组合纳入统一体系中，依据统一标准对各类风险进行测量，同时依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理的过程。

比较完整的全面风险管理框架包含8个要素：风险管理环境、风险管理目标和政策制定、风险监测和识别、风险评估、风险应对、内部控制、风险信息处理和报告及监控追踪和持续改进。要素之间相互独立、相互联系又相互制约，这种关系借助图1将有更直观体现。

二、解读《巴塞尔新资本协议》中全面风险管理理念

首先，微观层面的全面风险管理要求商业银行运用适当风险评估方法对所有风险做出一致、准确、及时的度量。根据度量结果借助一定工具和程序进行风险定价，并在不同部门之间合理配置资本。针对其中的风险识别、风险计量和风险控制三大环节又都同时提出了一些要求，比如计量信用风险，《巴塞尔新资本协议》建议采用由易到难的标准法和内部评级法(IRB)；市场风险计量则提出了标准法和内部模型法(IM)的要求，操作风险的计量要求采用基本指标法、标准法和内部测量法(IMA)。

其次，宏观层面的全面风险管理可从其提出的三大支柱展开。资本充足率作为第一大支柱，计算公式为资本／风险加权资产，在1998年的《巴塞尔资本协议》中，其分母反映的主要是银行信用风险。而《巴塞尔新资本协议》中分母同时包括信用风险、市场风险和操作风险三大层面，因而是对银行全面风险数量状况的监管。监管当局检查作为第二大支柱。重点是监督银行资本金与其风险数量、风险管理水平相匹配，是对全面风险管理体系的行业监督。市场纪律作为第三大支柱。重点要求银行公开信息披露必须强制合规，是对全而风险进行的社会监督，是监管当局监管的有效补充。

三、解读《新巴塞尔资本协议》中全面风险管理体系的构建

巴塞尔委员会对构建全面风险管理体系的规定经常散落在其出台的相关文件中，如《利率风险管理原则》、《信用风险管理原则》、《健全银行公司治理》等。经过对文件的研究笔者发现，巴塞尔委员会要求在构建全面风险管理体系过程中应注意遵循几方面的原则。

(一)一致性原则

由于ERM功能是为银行业务发展提供健康环境，而非障碍业务发展。所以银行在制定ERM框架时，应确保风险管理目标与业务发展目标的一致性。

(二)全面性原则

这一点集中体现在银行应确保其ERM框架能涵盖所有业务和环节的一切风险，同时能准确加以识别。

(三)独立性原则

ERM框架的构建要求在银行内部建立起一个职责清晰、权责明确的风险管理机制。重点包括独立于业务部门的风险管理部门、独立的风险管理评估监督部门，其职能发挥都不受外部因素的干扰。

(四)互通性原则

这要求建立一个完善的信息系统，进而在内部形成一个有效信息沟通渠道――包括信息上报、信息下达及内部信息的横向流动。这是确保所有工作人员及时得到相关信息，进而保障ERM各环节正常运行的关键。

(五)分散与集中原则

为提高ERM效率和水平，新协议要求不同类型金融风险应由不同部门负责，即实行风险分散化管理。与此同时，不同的风险管理部门最终都必须直接向高层的首席风险官负责，由首席风险官统筹规划，实现风险的集中管理。这样能在充分调动各部门加强风险控制积极性的同时，又有利于从整体上对风险进行掌控。

四、《巴塞尔新资本协议》中全面风险管理思想在我国的适用性

新资本协议中有关ERM框架的使用范围，官方的表述是国际活跃银行。而我国商业银行大部分尚不属国际活跃银行范畴，尽管如此，这并不意味着非国际活跃银行就不适用《巴塞尔新资本协议》的ERM框架。因为《巴塞尔新资本协议》作为全球一体的“游戏规则”，在我国金融市场已实现对外开放的大背景下，国内商业银行以国际“游戏规则”参与全球竞争日益被提上议事日程。不仅如此，在新资本协议“促进公平竞争”目标的引导下，它应该对国内包括国有银行、政策性银行和股份制银行在内的所有竞争主体一视同仁。国内各商业银行之间风险管理水平存在明显差距又是不争事实，如果忽略这种差别，简单采取“一刀切”做法则又可能“欲速则不达”。因此，国内各家商业银行应根据自身风险管理能力和水平综合考量薪资本协议中ERM框架的可适用性。

五、基于ERM框架，构建我国商业银行全面风险管理体系的思考

根据笔者对ERM框架的描述，商业银行全面风险管理体系是由要素组成的一个有机体系。因此，笔者认为，构建我国商业银行全面风险管理体系，同样应该基于这样一个逻辑思路做好以下方面的工作：

(一)风险管理环境塑造过程中，应注意培养高素质的风险管理人才队伍与搭建垂直管理的全面风险管理组织架构

环境因素中，人始终处于第一位，没有强有力人才的支持，一切目标都只能是空中楼阁。另外，在搭建全面风险管理组织架构时可行做法是在总行设立风险管理委员会和首席风险官。在职责、权限划分清楚的前提下，下设专职于信用风险、市场风险和操作风险管理的职能部门。

(二)风险目标设定过程中应注意将目标细化。而这一点可通过制定分层目标得以实现

该目标层次主要包括最高层面目标比如年度不良贷款率，中间层面目标比如各大风险管理目标及微观层面目标比如单一客户或业务流程风险控制目标等。

(三)风险识别方面

可考虑引入并优化差异化的风险识别技术和工具，比如通过引入VaR、损益表敏感度分析、情景分析和压力测试等技术工具，实行对风险的高效识别。

(四)风险评估方面

有必要改变面对风险时定性分析多、定量分析少的局面。为实现对风险的有效评估，我国商业银行应积极组织实施“风险内部评级工程”，综合客户财务和非财务因素分析的量化评估技术，提高风险量化指标的准确性。

(五)风险处置方面

笔者认为首先需要优化风险应对决策程序，提高风险应对过程的科学性。其次需要根据各类风险的特征，明确各风险处置措施的适用范围，并通过对既往经验的提炼，形成对不同情境下风险处置都有指导意义的方法体系。

(六)内部控制完善方面

国内商业银行应根据银监会《商业银行内控评价试行办法》的要求建立起系统、完善的内控体系。在控制活动中应重点关注控制活动是否与风险应对相结合。同时，在为既有风险选择控制活动时应适当借鉴针对该项风险采取多种控制活动。

(七)风险信息系统建设方面

应在借鉴国际商业银行风险管理信息系统经验的同时，考虑国内市场环境，利用现有客户资源和历史数据，构建涵盖风险监测、风险分析与风险处置等风险管理环境的风险管理系统。另外，国内商业银行还需逐步建立起风险损失数据库，以便为风险量化技术的推广运用打下基础。

(八)风险监测和持续改进方面

第5篇：全面风险管理体系范文

摘 要 为推动证券公司业务创新，中国证监会正推动证券公司实施全面风险管理体系建设。在全面风险管理体系中如何完善证券公司内部审计模式，转变审计方式、审计范围、审计内容及审计目标，是目前证券公司内部审计面临的主要问题之一。目前，证券公司创新业务不断发展，市场环境迅速变化，全面风险管理体系下的内部审计模式中还存在很多的不足之处，需要在实际过程中不断完善。文本介绍了证券公司实施全面风险管理体系对内部审计工作的影响，指出其中存在的问题，并提出了几种改善方法。

关键词 风险管理 证券公司 内部审计 模式研究

一、全面风险管理体系下证券公司内部审计模式的变化

近年来，证券公司创新业务蓬勃发展，各项业务加速转型。为有效控制风险，中国证监会正推动证券公司建立全面风险管理体系，要求公司董事会、经理层以及全体员工共同参与，在战略制定和日常运营中，对面临的市场风险、信用风险、操作风险、合规风险、声誉风险、流动性风险等，进行准确识别、审慎评估、动态监控、及时应对和有效管理。证券公司实施全面风险管理体系，将使得内部审计工作发生以下变化：

1.对审计方式的影响

传统的审计模式都是根据定期进行审计活动，然后根据审计的结果进行评价，这是典型的事后评价，已经不能适应当今的证券公司发展需求。全面风险模式下，审计人员需要在事件发生前对业务的风险程度进行分析与评价，然后根据评价的结果对项目进行重点审计，从而对证券活动的风险进行控制。这也使得审计工作人员的工作从事后转移到了事前，从事前和始终获取信息进行审计，对审计资源的投入起到指导作用。

2.对审计范围的影响

全面风险管理模式下的内部审计工作设计到企业的所有环节，审计范围被无限放大，并且出现了许多分类，例如合法合规性审计、业务审计、经济责任审计、效益审计、风险管理审计等等，审计人员可以根据需求对某些方面进行重点审计，使审计的效率得到提升。

3.对审计内容的影响

传统的内部审计工作主要关注公司的经营与管理活动是否符合各项规章制度，是否有越权行为，而全面风险管理下的内部审计工作除了包含以上内容，也开始关注企业文化、员工的道德规范、经营理念等精神层面的东西。

4.对审计目标的影响

全面风险管理模式下的内部审计关注公司经营管理各个方面的风险环节，所关注的层面更高，从传统内部审计中对经营活动具体过程的检查、监督、评价，发展到现在对经营活动、管理活动、企业目标、战略和管理程序的全面审查、评估，审计目标与企业的管理目标结合得更加紧密，更加注重从战略层面上防范和控制风险，实现企业的价值增值。

二、证券公司全面风险内部审计模式中的不足

1.人员配置不完善

全面风险管理模式是最近几年才出现内部审计模式，在这种模式下，内部审计人员需要在事前和事中获取相应的信息，判断尚未发生的各种活动的风险情况，并作出评价，对于审计人员的水平要求很高，不但要精通财务、经济、法律法规等方面的专业知识，而且要掌握定量分析方法和计算机等审计技术，同时还应了解所在企业的生产经营和业务流程等相关知识，才能做好审计工作。

2.缺乏合适的评估工具

全面风险管理模式下内部审计工作中风险评估是其中最重要的内容，对于后续工作影响最大。而风险工具的选择是风险评估中的关键步骤。由于我国开展风险评估的时间比较短，证券公司的工作人员在进行风险评估的时候缺少合适的规范标准，主观成分居多，风险的正确评估和量化受到限制。

三、改善证券公司全面风险内部审计模式的措施

1.正确定位内部审计部门在证券公司的定位

独立性是审计工作顺利进行的前提。在证券公司中，内部审计部门虽然是公司的职能部门之一，但是只有保证其独立性，才能使其职能得到充分发挥。在审计工作进行中，由于被审计的人员也是公司的组成部分，审计的结果很可能会对公司其他部门的利益造成影响，所以证券公司应当对内部审计部门有一个正确的定位，按照其他国家比较成功的案例，内部审计部门在公司中的定位主要有三种：一是监事会领导模式，董事会下设专门负责内部审计工作的监事会；二是董事会领导模式，内部审计部门直接对董事会负责；三是总经理领导模式。

2.提升内部审计人员的能力

审计人员是审计工作的主体，提升审计人员的审计水平与职业道德素质对于审计工作的顺利进行具有重要意义。证券公司应当定期对公司审计人员进行培训，如果条件允许，还可以组织审计人员到国外成功的证券公司学习。

3.建立质量控制体系

建立完善的质量控制体系是解决证券公司全面风险内部审计模式的中问题的最有效方法之一。质量控制体系的核心内容是对审计人员的审计行为进行规范，保证审计工作的质量。只有不断提升审计项目的审计工作质量，才能不断提高风险导向审计的成效，因此内审部门应建立全面的质量管理体系，采用事前计划、事中控制、事后检查考核的方法具体落实质量控制工作，以保证审计质量。

参考文献：

[1]王晓霞，孙坤，张宜霞.论风险导向内部审计与实务――通过解读 IIA2001 版《内部审计实务标准》看内部审计的风险导向.审计研究.2004，12（02）：85-88.

[2]倪慧萍.内部审计模式的历史演进及其动因分析.财会通讯（学术版）.2006，17（08）：20-25.

第6篇：全面风险管理体系范文

关键词：建筑工程 项目风险 全面风险管理

风险决策主要有两个主要内容，即控制法和财务法，前者的目的主要是为了使损失得到最大程度地降低，减少损失发生的概率，关键是在于对引起风险的各类条件因素进行改变；后者的目的则是为了安排好财务中的风险成本。运用动态的、系统的方法进行风险管理，以此降低建筑方案实行过程中的不确定性，这就是所说的全面风险管理。要求各层次的管理者建立起风险意识，提高对风险问题的重视度，从根本上规避风险，而且在工程的每一个环节实施风险控制，有利于最终建立起一个前后连贯的管理模式。

1、建筑工程项目风险

1.1概念

在建筑工程项目的前期设计阶段、具体工程的实施阶段和工程完工后的验收阶段等，都会因为一些因素遇到各种风险，这就是建筑工程项目风险。总的来说可把建筑工程项目风险定义为：在明确规定了建筑工程项目的目标的情况下，所有影响实现建筑工程项目目标因素的集合。

1.2特点

建筑工程项目在建设过程中存在着不断变化的随机因素、不确定因素等，对建筑工程项目造成的风险严重影响了工程的顺利进行。建筑工程项目风险的特点：自然界中人为所控制不了的地震、水灾、火灾、风暴，以及社会中人类凭意志所控制不了的战争、冲突矛盾等，这些因素都是客观存在的；在建筑工程项目的建设过程中，风险是处处时时存在的，我们无法彻底的消除或避免它，因此我们只能尽最大努力把它的概率和损失降到最低。

1.3分类

建筑工程项目风险一般分为外风险和内风险。在建筑工程项目建设过程中由各种不确定的因素引起的风险，即是建筑工程项目外风险。它主要包括：自然风险，如恶劣的天气、恶劣的工作环境、地震、海啸等；政治风险，如上级对建筑工程项目的过多干涉和指挥不当、在建设过程中所设置的体制法规的变化或不合理性、在国际性的建设项目中国家之间发生了分歧等；经济风险，如国家的经济下跌、工程项目投资到了一个环境较差的地方、工程建设过程中施工材料的价格突然持续上涨、国家的税收过高等。

2、建筑工程项目的风险管理方法

因为建筑工程有着较长的施工时间、较大的施工规模，由此就存在着较多的风险因素，而且它们存在着较为复杂的关系，所以防范和管理建筑工程项目的风险需要各个参与方的共同合作。同时，传统风险管理的一些手段，如保险等，在应用到这些大型工程项目时是有一定的限制的，因此这些情况都要求建筑工程项目需要进行有效的风险管理。可以采取全面风险管理模式，全面风险管理模式也就是采用动态的、系统的方法，使得工程施工过程中的不确定因素得到减少。它使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，及时采取防范措施，促进风险控制和管理在各个环节的有效实行，进而贯穿整个建筑项目工程。

3、建筑工程项目管理存在的风险分析

3.1风险管理的意识薄弱

风险管理的意识薄弱是建筑工程项目管理存在的风险之一。长期以来，我国建筑工程项目管理受传统管理模式的束缚，在进行建筑工程项目管理的过程中忽视了风险意识的重要性，风险管理的意识薄弱，没有将风险管理纳入项目管理的内容中。有些建筑企业在对建筑工程项目管理的时候，虽然采取了一些风险管理的相关措施，但没有全面考虑风险管理在建筑工程项目管理中的作用，仅对局限于施工进度和质量的控制，缺乏明确的、系统的风险管理目标，以及正式的项目风险管理方案，使得建筑工程项目管理举步维艰。

3.2风险管理机制不健全

风险管理机制不健全也在一定程度上制约着建筑工程项目管理。在建筑工程项目管理中，很多建筑企业风险管理没有建立起制度化、系统化的风险管理体系，致使体系不健全。具体说来，建筑企业缺乏管理工程项目风险的主动性措施，一旦面临工程项目管理的风险将处于被动地位，而且在企业的组织结构中也没有设置专门的风险管理机构来履行风险管理的职责。在决策过程中主要依靠个人的经验来判断，有些决策缺乏相关数据的支持，带有盲目性，使得企业化解和抵御风险的能力大大降低，增加了企业组织机构运行的相关风险。

3.3建筑合同管理的漏洞

建筑合同管理的漏洞是建筑工程项目管理的瓶颈。在建筑工程项目管理中，由于建筑合同管理的漏洞引起的纠纷比比皆是。对于建筑合同的管理，一直是建筑工程项目管理的薄弱环节，建筑企业没有给予合同管理足够的重视，后期建筑工程出现变更索赔等情形，将不利于建筑工程相关工作的顺利开展。另外，对建筑工程项目管理而言，由于受传统习惯的影响，国内外承包商对合同的管理普遍认识不足，缺乏索赔意识，客观上增加了建筑企业自身的经营风险，没有发挥合同在转移风险和再分配风险方面的作用。

3.险信息系统不完善

风险信息系统不完善也使得建筑工程项目管理陷入困境。当前，建筑工程项目管理中，由于建筑企业的风险管理信息系统不完善，使得建筑工程项目管理的数据可靠性较差。风险信息系统不完善主要是由两个方面的原因造成的：一方面是建筑工程项目管理的风险管理信息系统建立滞后，缺乏对数据的积累和分析，没有对拟投标项目的可行性进行透彻的分析；另一方面，建筑企业还没有建立业主、供应商、分包商等的信用档案，不能对业主、供应商和分包商的信用进行动态分析，无法为投标决策、选择供应商和分包商提供有效的数据支持。因此，防范建筑工程项目管理风险势在必行。

4、论述全面风险管理模式

4.1确定风险管理的目标

确定风险管理的目标主要从两个角度出发，即项目风险发生前和发生后的风险管理目标。项目风险发生前的风险管理目标是为了能够将隐藏在项目过程中的风险进行消除，降低风险发生的频率。而项目风险发生后的风险管理目标是为了能够最大程度的降低风险造成的损失，确保工程顺利完成。

4.2进行风险识别

识别风险的标准需要按照微观与宏观的相互转换，对于风险的界定需要严格进行，对于一些可能造成风险的因素进行质疑，然后逐一排除，排出风险的过程需要做到理论与实践的相结合。

4.3对项目风险进行分解

为了能够使得识别项目风险的过程更具系统性、完整性和准确性，需要依据风险的相互关系，分解风险来进行具体分析。

4.4进行风险评价

通过一定的方法计算风险量，衡量风险发生的可能性。

4.5风险决策

风险决策主要有两个主要内容，即控制法和财务法，前者的目的主要是为了能够使得损失得到最大程度地降低，减少损失发生的概率，关键是在于对引起风险的各类的条件因素进行改变；后者的目的则是为了安排好财务中的风险成本。

5、结束语

现代社会的发展速度极快，人们对风险的认识和态度也发生着潜移默化的转变，更多的新方法、新措施都将被社会公众所接受。本文对建筑工程项目的风险、对风险的管理以及解决措施进行深入探讨，为日后工程项目风险管理方面提供一些建议，提高社会对工程项目风险管理的关注度。

参考文献

[1]余汉平.建筑工程项目管理的风险及对策[J].中华建设，2014.02

第7篇：全面风险管理体系范文

摘要：全面预算管理与风险管理不是相互分离的两个体系，全面预算管理应该与风险管理相融合，提出了基于风险预算管理体系的构建。关键词：风险；预算管理；融合中图分类号：D922.21

文献标识码：A

文章编号：16723198(2009)190161021　全面预算及风险管理概述1.1　全面预算的概念全面预算管理诞生于美国，是从最初的计划，协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。著名管理学家教授戴维•奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。笔者所理解的全面预算管理，是从企业战略出发，以目标利润为导向，通过编制战略预算和经营预算包括业务预算和财务预算确定预算目标，进行预算控制、预算追踪及绩效考评的整合性管理系统。1.2　风险管理的概念风险管理是指对组织运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利益的风险，采用各种方法进行预测、分析与衡量，制订并执行相应的控制措施，以最小支出，获取组织利润最大化的过程。风险管理是一种管理职能，是在清楚自己企业的力量和弱点的基础上，对影响企业的危机和机遇进行的管理。2　风险管理体系和预算管理体系相互融合的可能性首先，预算管理体系本身就是一个风险控制体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面临的各种风险，需要预测和控制，其本身的风险控制不是全面的和系统化的，这就是两者的偶合点所在。其次，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如风险管理中建立的对客户信誉度、供应商的评价资料，对预算管理中的应收帐款、采购预算、资金预算和控制提供重要信息。投资风险管理中对投资风险的决策和评价给预算管理投资预算和管理控制提供依据。3　基于风险预算管理体系的构建3.1　基于风险的预算编制技术(1)零基预算替增量预算。零基预算是一切从零开始，经过目标确认，选出完成目标的最优活动和方式，确定各项活动的资源分配量，并对活动业绩进行评价，建立项目选择的优先顺序等步骤的预算编制方法。其建立在最新的风险、资源约束条件之上，使预算假设和预算指导原则适应环境变化，有助于预算管理更迅速有效的适应环境变动。且能够做到每一步骤都要与企业风险管理目标复核，从而保证资源配置符合风险管理的目标，确保风险管理的有效实施。所以，零基预算不仅是一个预算编制方法，也是一个风险管理过程和风险控制过程。(2)作业预算。当今企业经济环境更加关注顾客的个性化需求和市场的动态变化，且能否据此及时做出调整是决定企业间竞争成败的关键因素；企业内部组织结构已由职能主导的企业组织向流程主导的企业组织，由命令和控制组织向以信息为基础的网络组织转变。传统预算以成本因素为依据编制预算，作业预算以作业或业务流程来编制预算，作业预算中的资源需求必须来自预期的作业或业务流程和工作量。作业预算比传统预算增加了作业和流程分析及可能地改进等步骤，并在改进的基础之上预测作业的工作量及相应的资源需求，通过预算来满足。作业预算程序是一个动态的过程，可在风险环境中追求持续改进，且有助于保持动态的思维方式，以便持续学习和更新风险管理能力。(3)平衡计分预算。而企业风险管理也应当与预算管理系统相结合，如果不能借助预算这一企业资源分配工具，风险控制终究是空中楼阁。借鉴这一的思想，我们可以考虑通过平衡计分卡将风险与预算相连。从企业面临的风险，确定战略风险管理目标，进而确定大平衡计分卡上的关键业绩指标。根据风险管理的驱动因素确定资源分配的优先顺序，建立预算系统。3.2　基于风险的预算控制根据不同的标准和角度，预算控制一般分为：紧控制与松控制、诊断控制与交互控制。基于风险的预算控制应当属于交互控制、松控制模式。在预算松控制下，预算不被用来约束员工，原来预算目标没有达到也不意味着业绩不佳，并且预算目标会随着情况的变化进行调整，预算主要用来进行计划和上下层沟通的工具。在预算交互控制下，组织上下级管理者都参与到预算编制程序中，并就预算执行的反馈信息进行沟通、交流，如产生预算差异的原因，应对环境风险引起的预算差异等，使预算成为促进组织学习的数据库。西蒙将交互控制界定为一种松控制。经营过程中不确定性越大，就越不适合进行预算紧控制，因为预算紧控制必须以确定、合适的预算目标为前提，而不确定性的增加会影响预算的准确度。交互控制注重企业各层级之间及同一层级内广泛的对话、沟通和学习，易于消除由组织层级和不同部门带来的信息流动的壁垒和障碍，促进信息流动的充分、畅通和信息价值的最大化的利用。但实施交互控制也将发生一定的成本，需要更多的人员、更广泛、更深入的参与到预算管理中，这将消耗企业更多的人力、物力、财力，也给预算松弛的发生带来可乘之机。因此，在组织处于风险环境中，不确定性相对较高的情况下，使用预算交互控制的收益才会大于成本，从而有利于提高组织整体绩效。而在不确定性较小的环境中，组织的目标清晰，工作稳定，任务的规则明确，这时运用诊断控制或紧控制更有效，这时控制效率主要是依赖于组织环境的稳定性。3.3　基于风险的预算评价预算评价是指通过对预算目标和实际预算执行结果的对比分析，利用预算执行的反馈信息对被控行为结果进行业绩衡量和评定。具体包括：(1)基于风险的预算评价功能。企业根据面临的风险决定风险管理目标，依据风险管理目标制定预算目标，此后预算目标成为企业工作的核心，它具有较强的约束作用。在预算执行中，管理者对预算执行情况与预算差异适时进行确认，及时纠正企业人力、财力、信息等资源管理上的偏差，为预算目标的实现提供可靠的保障。适时掌握风险态势。预算评价可以协助企业管理当局及时了解企业所处环境的状况和风险发展趋势，进而衡量企业基于风险的预算管理目标的实现程度。利于风险检测和反馈。对于风险导向型预算执行结果的评价是风险的检测和反馈体系程序，能够完善和优化整个预算管理系统。(2)基于风险的预算差异分析。传统的差异分析存在明显的缺陷，预算差异分析主要是以成本、收入等财务指标为基础的差异分析，缺少风险等其他关键业绩指标的分析，预算差异的反馈信息是不完整的。没有反映与业绩相关的所有因素，预算分析的效果取决于预算标准本身的状态，在风险环境中，纯粹的差异分析可能无法发现实际存在的问题。与基于风险的持续改进思想不相符，基于风险的预算，通过管理在未来正常操作中蕴含的不确定因素而支持企业创造价值的目标，且通过平衡企业内部竞争，促进最大程度的创造价值。差异分析应当包含风险的变化和其对业绩的影响，即风险管理实践的成本、收益分析。参考文献[1]北京商学院.企业预算管理的构造与运行[M].北京：中国人民公安大学出版社，2007.[2]高晨.企业预算管理以战略为导向[M].北京：中国财政经济出版社，2004.[3]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，2008.

第8篇：全面风险管理体系范文

随着市场经济体制的不断完善，国有企业迎来了改革发展的新契机，但多元化的市场环境，也让企业面临诸多的风险。由于风险因素源于生产、经营及管理等方面，强调实现全面风险管理的重要性与必要性。企业在可持续发展战略目标的践行中，风险的存在、机遇的出现，都需要企业建立全面风险管理机制，确保企业又好又快发展。①国有企业全面风险管理体系的建立，是企业可持续发展的重要基础。充分依托全面风险管理的作用，实现对企业的监督、控制，让企业以更好的姿态适应市场变化，并基于市场环境、企业发展需求，改进风险管理能力，契合企业发展的需求；②全面风险管理体系具有复杂性，其所形成的联动性贯穿于企业的方方面面。如图1所示，战略目标的导向之下，强调全面风险管理的有效性、针对性，企业上下、全方位、多维度、多视角确保全面风险管理体系助推企业可持续发展，深化企业内控制度改革，契合多元化的市场环境。

二、国有企业全面风险管理体系的构建

国有企业深化改革发展，优化与调整内部控制制度，是新时期可持续战略发展的必然需求。一方面，全面风险管理体系是企业深化改革的必然需求，以此作为“谋发展、求共存”的战略基础；另一方面，全面风险管理体系的复杂性，强调全面风险管理目标体系、管理组织体系、管理流程体系、管理制度体系等的狠抓落实，支撑全面风险管理体系的构建。

1．国有企业全面风险管理目标体系

目标是企业发展的方向导向，风险管理目标体系的构建直接关系到企业的稳定发展。全面风险管理体系的构建，强调管理目标导向下，各系统功能的构建与完善。当前，国有企业全面风险管理目标体系主要如图2所示。企业全面风险管理目标体系，包括了战略目标、社会责任目标和经营目标等，强调目标体系始终以企业可持续发展为核心，确保企业全面而有效地开展工作，让风险管理控制与目标体系相匹配。①企业战略目标。战略目标是企业可持续发展的重要导向是目标体系中的高层次目标。企业全面风险管理的务实开展、有效落实，都紧紧围绕在战略目标这一总纲领之下实现，确保企业风险管理控制与战略目标的匹配，实现战略目标的有效践行。②企业经营目标。在经营目标中，还包括财务与非财务目标，强调企业经营发展中，实现企业资源利用的最优化。全面风险管理的开展，其重要的出发点就是更好的促进企业的经营发展，维护企业处于健康、平稳的发展状态。③企业管理报告目标。对于国有企业而言，建立清晰的风险报告线路是必要的，也是全面风险管理务实开展的必要保障。一方面，信息的可靠性强调企业内部信息沟通的及时性、真实性，便于企业高层全面了解风险情况，并为企业全面风险管理营造良好的内部环境；另一方面，外部信息的沟通，是信息披露以及财务报告的必然要求。④企业法律目标。多元化的市场环境，强调法律目标导向下，实现对经营发展中监管、合规等风险的有效控制，进而确保企业合法权益的有效保护，降低或避免因经营发展所面临的法律风险，而影响战略目标的推进。⑤企业社会责任目标。国企是国民经济的重要支柱，是社会发展的重要力量。国有企业要切实履行自己的社会责任，再创造价值的同时，及时的回馈于社会、建设社会。

2．国有企业全面风险管理组织体系

在风险管理组织体系中，组织者与实施者是两个重要元素。首先，组织者基于企业的实际情况、发展战略导向，设计组织结构并安排相应的职能，夯实企业风险管理的基础；其次，全面风险管理的落实，“有效执行”是重要的环节。是企业内部审计部门、风险管理部门及其他职能部门的共同参与，确保全面风险管理狠抓落实，落到实处。

3．国有企业风险管理流程体系

全面风险管理流程体系是全面风险管理体系的基本程序，但涉及诸多方面。特别是风险识别、风险管控及监督等，是全面风险管理开展的基础。①风险识别。风险识别是风险管控的前提，强调企业对风险进行细化和分类，便于对风险的实时监控，第一时间发现并寻找风险的关键影响因素，明确各责任目标的职责与工作，将风险所带来的损失降低至最小。例如，企业可以基于生产经营的实际情况，建立“风险事件库”。具体如图3所示。是某国有集团企业的风险库。从中可以看出，企业风险库的建立，形成了系统的风险识别体系。特别是以集团总部为总领下，一、二级风险库的建立。②风险管理控制。企业在经营发展的过程中，基于风险级别和程度，及时采取相应的管控措施，将风险影响降低至最小化。③风险监督。复杂的市场环境，让企业所面临的风险因素日益多样化，实现风险的有效监督与回报，对于风险管控至关重要。

4．国有企业业务流程体系

全面风险管理的要旨在于实现对企业业务流程的全部风险点进行全方位控制管理，进而确保企业有序的经营与发展状态。在业务流程及其管理体系的梳理，实现业务流程及管理风险的有效控制，确保企业在战略发展目标的践行中，实现可持续发展。

5．国有企业风险管理制度体系

制度体系是全面风险管理构建的重要内容，是规范并引导职工行为的必然需求。对于国有企业而言，风险管理制度体系的建立，应遵循“横向到边、纵向到底”的原则，确保制度体系的完善性。首先，“横向倒边”———“横向”强调企业的制度体系，特别是财务管理、内部控制、技术管理和公司治理等制度的有效建立；而“纵向到底”———“纵向”强调制度的完善性，制度的细化。特别是管理办法、基本制度等，注重制度体系的延展性，确保制度布控到每一个重要点之上。这样一来，不仅让制度体系更加的层次分明，并且明确了各方职责，便于风险控制的有效开展，满足企业的发展需求。

6．全面风险管理考评体系

全面风险考评体系的构建，强调体系的完善性、针对性和可操作性。因此，首先，要制定相应的考评规则，让考评有据可依，确保考评的公平性。采取多种考评方法，从多个维度实现综合考评。从实际而言，考核方法应采取定性、定量法，从内部审计效力、风险管控、道德环境等方面，进行综合评价；其次，考评方式应多样化，通过评分式或问卷式实强化风险管理考评；再次，全面风险管理考评应与企业经营管理目标相结合，确保考评作为贯穿企业经营目标责任的重要因素，推进企业的有序发展。

7．国有企业全面风险管理预警预控体系

预警预控体系是全面风险管理体系的核心，对于降低甚至是避免危机，起到至关重要的作用。预警预控体系的建立，最核心的在于建立预警预控指标以及规则，通过完善的预警预控体系确保企业稳定发展。一方面，预警预控体系要对各类重要风险征兆进行有效的识别，并对廉风险指标进行实时跟踪，了解其相应的变化情况；另一方面，立足于企业的实际情况，制定风险管控预案，进而在第一时间采取有效措施应对风险。

8．国有企业全面风险管理信息系统

第9篇：全面风险管理体系范文

[关键词]供电企业； 全面风险管理； 广义安全

随着我国市场经济体制的不断完善，对于供电企业，机遇与挑战并存。一方面，企业面临着经济平稳较快增长、产业结构逐步调整、用电需求总体扩大、电力技术持续创新等有利于企业发展的新机遇；另一方面，企业也面临着煤价上涨、上网电价提高、电力市场竞争加剧、输配电价空间狭小、终端销售电价无利上涨等外部经营环境的新变化。

如何适应环境的变化、提高抗风险能力，成为摆在供电企业管理者面前的一个现实而严峻的问题。2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》)。《指引》对中央企业如何开展全面风险管理工作提出了明确要求。为建设技术先进、运作高效、风险在控、管理科学的现代电网企业，更好履行社会责任，竞争中立于不败之地，供电企业必须构建全面风险管理体系。本文将在分析供电企业风险管理现状的基础上，探讨建立供电企业全面风险管理体系的必要性，提出构建基于广义安全以五要素为核心的供电企业全面风险管理体系。

一、供电企业风险管理现状分析

笔者通过对供电企业风险管理现状的大量调查分析，发现供电企业现阶段风险管理主要存在如下问题，制约着企业的可持续发展。

1.企业风险管理多为事后控制，缺乏主动性

供电企业现有风险管理多为事后控制，对风险缺乏系统的、定期评估，缺少积极的、主动的风险管理机制，不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。

2.重视具体风险的管理，缺乏风险管理整体策略

已实施风险管理的供电企业中，有很大一部分企业更多地将精力投入到具体风险管理中，对企业风险组合与风险的相互关系缺乏系统的、整体的考虑，从而导致风险管理资源分配不均，影响企业整体风险管理的效率和效果。

3.尚未形成风险信息标准和传送渠道，风险管理缺乏充分的信息支持

现阶段，多数供电企业内部缺乏对于风险信息的统一认识，风险信息的传递尚未有效的协调和统一。对于具体风险，由于缺乏量化和信息化的数据支持，企业决策的效率和效果受到影响。

4.风险管理职责不清

大部分供电企业现有的风险管理职能、职责存在于各个部门和岗位之中。一方面，企业缺乏明确且针对不同层面的风险管理的职能描述和职责要求；另一方面，企业考核和激励机制中尚未明确提出风险管理的内容，导致缺乏保障风险管理顺利运行的职能架构。

鉴于风险管理的全面性、复杂性和技术性，供电企业想要解决上述问题，实现依法经营、科学决策，保证自身可持续发展，就需要改变企业管理理念，构建全面风险管理体系。

二、供电企业构建全面风险管理体系的意义

1.实现企业经营责任与社会责任的统一

供电企业通过构建全面风险管理体系，可实现企业经营责任和社会责任的统一。供电企业资源配置将得到优化，经济快速增长对电力的需求将得到满足、电力安全可靠供应将得到一定程度的保障。

2.确保供电企业的经营效益的提高

(1)达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化

全面风险管理把风险管理纳入供电企业战略执行的层面之上，将企业成长与风险相联，设置与企业成长及回报目标相一致的风险承受度，从而使供电企业将战略目标的波动控制在一定的范围内，支持企业战略目标实现并随时调整战略目标，保障企业稳健经营。

(2)标本兼治，从根本上提高企业风险管理水平

全面风险管理体系帮助供电企业建立动态的自我运行、自我完善、自我提升的风险管理平台，形成风险管理长效机制，保证企业风险可控、在控、能控，从根本上提升供电企业风险管理水平。

(3)避免企业重大损失

通过对供电企业重大风险的量化评估和实时监控，全面风险管理体系帮助企业建立重大风险评估，重大事件应对，重大决策制定，重大信息报告和披露以及重大流程内部控制的机制，从根本上避免供电企业遭受重大损失。

3.促进经济效益的提高，降低各种风险成本

实施全面风险管理，能够有效防范和应对资金管理风险、资产安全风险、税收管理风险、财务监管风险、电费回收风险等，提高供电企业的经济效益。

首先，供电企业预算控制将更加严格、资金集中率和利用效率会得到提高，企业收入受损失或资金被不当支付形成账外资金等风险大幅减少。其次，供电企业的资产管理将更加规范，账务记录更新及时，与财务同步，财务报表准确性得到提高，规避企业损失。再次，财务监管手段将更加有力，收入确认将更加及时、正确、完整，成本支出、资产价值将得到真实、准确反映，人员利用管理漏洞或工作疏忽给企业造成损失的现象将减少。 另外，在电费收入方面，可有效管控抄表质量不到位、电费回收不及时，预存电费或抵押担保风险防控措施不到位等电费资金损失风险，电费回收率将大幅提高。

三、供电企业基于广义安全的全面风险管理体系构建

1.持续开展风险教育培训，树立全员风险意识，营造风险文化氛围

供电企业的风险是一种“广义安全风险”，它不仅与生产安全相关，还涉及企业经营管理的各个方面，企业应将风险进行层次划分（如表1所示）。由于风险的全面性、广泛性，供电企业的风险管理必须是一个群策群力的过程，企业全员风险意识的树立至关重要。

表 1 供电企业广义安全风险

Table 1 The Broad Security Risks of Power Supply Enterprise

供电企业应结合岗位职责，分层次集中开展风险教育培训，并使其常态化。领导层侧重风险管理知识和有关制度培训学习，提高风险管理责任意识和组织能力；管理层侧重于《供电企业风险点识别和防范手册》及其使用方法的培训；执行层侧重于风险意识和现场风险辨识能力的培训。通过培训，使各级人员增强对风险管理的作用和意义的理解，掌握风险辨识内容、要点和控制方法。

另外，供电企业应将风险管理文化建设融入企业文化建设的全过程。企业可运用集中培训、会议交流、内部网页、问题解答、电话热线、信息简报等形式多样的宣贯方法，举办“企业风险月”、“风险大讨论”以及风险管理方面的知识竞赛和技能比赛等各种形式的活动，使职工在思想上、组织上、行动上达成共识。

2.制订全面风险管理规划

供电企业应在全面建设“一强三优”电网企业的总体目标指导下，制订全面风险管理规划，对企业全面风险管理工作实施部署。全面风险管理规划应按照“整体设计、分步实施；突出重点、务求实效；借助外脑、全员参加”的原则，分阶段、有重点地循序推进。

第一，构建一个有利于风险管理的公司治理结构，可根据实际情况，成立风险管理委员会，提供组织保障。第二，按照《指引》并结合企业实际，进行流程再造，将全面风险管理要求融入到企业管理决策和业务程序之中，并将社会责任、风险管理职责的要求和风险授权通过工作标准落实到每个职工的实际行动中，初步完成全面风险管理体系框架的搭建。第三，推动全面风险管理信息系统开发和上线，提供科学地建设风险管理系统的实施和推行步骤。供电企业可以以年为一个周期循环，实现一次管理创新。全面风险管理信息系统先期开发、同步实施、模块组合、循环上升，科学推进企业全面风险管理不断向深入发展。第四，供电企业应形成持续改进机制，使风险管理常态化。企业应定期检查评价并对风险进行再描述，提出风险管理改进建议。第五，企业应通过知识转移及变革管理，推动风险管理意识在企业文化中的渗透。

3.建立以“5A+2C”为核心的供电企业全面风险管理体系

根据COSO《内部控制整合框架》报告、《指引》及风险管理相关理论，结合供电企业行业特征及风险管理现状，笔者认为供电企业应将全面风险管理视为一个长期的持续改进的管理过程。基于此，笔者提出了“5A+2C”全面风险管理体系。该体系增加了强大的策动力和资源配置以及授权要求，提供了科学地建设风险管理系统的实施和推行步骤，以全面风险管理为导向，涵盖全面，操作精细，形成了可持续发展的管理模式，实现了一次管理创新。

(1)“5A+2C”体系总体结构

“5A+2C”体系中，“5A”，系供电企业构建风险管理体系的五大要素，即目标设定（Aim）、风险识别（Acknowledgement）、风险评估（Assessment）、风险预警（Alarm）和风险应对（Answer），各要素贯穿在企业风险管理过程之中。“2C”，系全面风险管理“5A”有效实施的保障，即信息沟通（Communication）及监控（Control）。“5A”、“2C”既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体。

(2)组织责任体系保障

供电企业应明确每个业务流程对应的权责，建立逐级承诺、逐级声明和问责到底的管理机制，形成循环责任传导体系。随着风险管理工作的逐步落实，供电企业还应强化责任意识，形成纵向到底、横向到边的横、纵向网状监督和管控。管理层负领导责任，对主要风险确定责任人，具体风险责任落实到各职能部门和业务单位，对任何违反风险管理相关政策的组织和个人，给予追究和处罚。

5.建立风险管理信息系统，确保2C功能实施，实现管理动态化

(1)“2C”（信息和沟通、监控）功能概述

供电企业应识别和记录那些有关企业管理的内外部事项的信息，并将这些信息以适当的方式在规定的期限内传达给员工，以实施企业风险管理和其他任务。通过在组织内上、下级之间信息传递，能够产生有效的沟通。供电企业应建立一种向上反馈重要信息的沟通方式，并且在对外方面也建立有效的沟通。

监控是对供电企业风险管理现状和各组成部分绩效进行评价和控制的过程。企业通过持续监控和个别评价以及两者的结合来实现监控。持续监控是对日常的管理活动采取的，个别评价则主要是根据评估风险的性质和程度，以及持续监控过程的效率来确立。

(2)建立风险信息管理系统

鉴于风险管理的全面性、复杂性和技术性，传统的依靠人力推动和运作方式进行管理创新的方法已经不能满足推行全面风险管理的要求。因此，供电企业必须将信息技术应用于全面风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统。该系统能够确保“2C”功能（信息沟通和监控）发挥，确保管理动态化，确保“5A”要素通过信息系统固化和展示，确保日常运作的有效性。风险管理信息系统功能模块如下图所示。

(3)实现动态优化管理

供电企业的风险动态管理可通过以下方式实施。首先，供电企业可通过风险识别、风险评估流程，按照风险分类，向相应风险管理层级进行动态展示。其次，供电企业应对风险事件库、风险知识库、稽核规则库等固有信息进行定期更新，以确保相关内容符合内外部环境的变化和要求。对于不再适应企业风险管理需求的信息，应当及时进行调整和更新。最后，供电企业应加快推动风险管理系统的开发上线，进一步实现与供电企业数据中心对接，自动、实时地从数据中心提取数据。

6.建立全面风险管理制度保障体系

供电企业应着手建立诸如《沟通访谈管理办法》、《风险信息管理办法》、《风险知识技能培训管理办法》、《文档管理办法》、《问责管理办法》等规定，同时制订严密的风险管理工作自查制度、风险指令制度、周例会制度、风险控制和应急反应制度、风险监督评价制度、风险工作评估制度、风险要素更新制度、文档复核制度等各类制度。供电企业在全面风险管理体系的构建过程中，可根据各阶段工作任务的不同情况，制订推广手册、测试手册作为工作指引，指导各级风险管理工作的开展。良好的制度保障，使得上传与下达、协调与沟通及时，有效地促进风险管理建设推进。

四、结束语

供电企业通过建立基于广义安全的全面风险管理体系，一方面可实现企业经营责任和社会责任的统一，另一方面可确保供电企业的经营效益和经济效益的提高，从而增强供电企业的免疫力、应变力和竞争力，为建设“高效电网、坚强电网、诚信电网、绿色电网、责任电网、服务保障电网”提供强有力的保障。