浅谈工程项目成本管理精选(九篇)

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第1篇：浅谈工程项目成本管理范文

关键词：企业管理 成本管理效益

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1工程项目成本核算体系不完善

目前,多数工程项目成本核算工作不系统、不完整,有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象,成本核算明细账不健全,并且工程成本核算程序混乱,对直接成本和间接成本划分很随意?

1.2在认识上存在误区

工程成本管理是一个全员全过程的管理,管理的主体是施工组织和直接生产人员,有些企业以为成本管理是财务部门的事,技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、检验和发放工作。例如施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,会导致窝工现象而造成人工费的浪费;材料管理人员现场数据不精确,会导致材料二次搬运费的增加;技术人员采用了可行但不经济的技术措施,会使工程成本增大?

1.3缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制

有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应,而造成无法考核其优劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只奖不罚,奖罚不到位等做法,会给成本管理工作带来不可估量的损失?

1.4忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

施工企业习惯于强调工程质量,对工程成本不关心,造成工程质量虽然有了提高,但增加了质量成本,企业资本积累不足;而有些项目又片面追求经济效益,忽视质量,因质量上不去,增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本?

2、完善工程项目成本管理的措施

2.1建立健全的成本核算体系

2.1.1合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账

成本核算对象一般应根据施工生产特点和合同来确定,应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象,对规模较大、而且有不同施工单位施工的单项工程,可以将单项工程根据不同施工单位划分为若干分项工程,以分项工程作为成本核算对象以便成本分析和绩效考核;而由单一施工单位、工程规模较小的单位工程,可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账?

2.1.2正确设置和使用成本核算科目

为了正确计算工程成本,应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目。“工程施工”科目对大型综合工程核算时,应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;“机械作业”科目核算企业内部独立核算的施工机械队和运输队,使用自有施工机械和运输设备进行机械作业时发生的各项费用。应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目,贷方记录分配计入“工程施工”、“其他业务支出”等科目的成本或费用。“制造费用”科目核算企业内部独立核算单位,为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出?

2.1.3建立合理的项目工程成本核算程序

对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类,以正确区分直接费用和间接费用。将各项直接费用,区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本。将当期间接费用,在各个成本核算对象之间合理分配?

2.2施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区

为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”,使项目全体人员树立起全员经济意识,从而走出认识误区?

2.3建立规范的责权利相结合的成本管理体制

分清管理层次,明确考核指标。根据施工企业的规模大小,决定管理层次的多少。小企业一般项目的垂直管理,即企业管理工程项目经理部;大企业多实行分公司对工程项目的垂直管理。小企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。大企业除上述管理层次外,公司还对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用?

2.4追求零缺陷,降低质量成本

在项目实施中,质量成本更多的体现在缺陷成本上。缺陷成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本,这样就需要项目的每名员工都要追求零缺陷的工作目标,按自己的工作职责和岗位标准努力工作,减少失误、修补返工费用降到最低水平,达到降低工程成本获取最佳效益的既定目标。为此,要抓好以下五个方面工作:

2.4.1制定和审核施工方案时,必须结合工程实际,从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑、力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便、有利提高质量、加快进度、降低成本。

2.4.2施工阶段综合考虑施工特点、现场条件、施工工艺和方法、优化的技术措施等合理、经济地选择工器具的类型和性能参数,施工中必须严格遵守操作规程合理使用机械设备并加强维护。

2.4.3加强材料的质量控制是工程质量的重要保证。因此,我们要提高材料管理人员的素质和业务水平;合理组织材料供应,优选供货厂家,确保工程正常施工;加强材料的检查验收,严把质量关;抓好材料的现场管理,并做好合理使用;搞好材料的试验、检验工作。

第2篇：浅谈工程项目成本管理范文

关键词： 工程项目管理 ，成本管理 ，招标投标

中图分类号：TL372文献标识码： A

前言

随着我国经济的发展，以及相关法律法规的健全，工程建设项目实施招投标采购制度愈来愈为相关部门所接受和采用。招投标是建筑施工领域最富竞争力的一种采购方式，但在实施过程中还有相当一部分人群把招投标仅当成一个过程，并没有认识到招投标对工程建设管理中的成本管理其实起了相当重要的作用，笔者从下文对此进行了阐述。

一、实施工程项目管理的意义

随着我国经济的发展，工程项目管理日益为人们所重视。工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果 ，会综合运用各种现代化管理方法，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。

工程项目管理的目标是完成工程项目任务。主要体现在如下三个方面：①、 按时--确保工程项目如期实现；②、在预算范围内--确保工程项目投资处于受控状态；③、 按性能指标的要求--确保工程项目质量实现.

其中的项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标。

二、工程项目成本管理的目标

工程项目的成本管理是需要从多方面和多个阶段考虑的，建设工程项目成本的有效控制就是在投资决策阶段、设计阶段、工程发包阶段、合同实施阶段把建设工程造价的发生额控制在批准的工程造价限额以内。随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现，以求在建设项目中合理的地使用人力、物力、财力取得较好的投资效益，最终实现使竣工决算控制在审定的概算额内。

三、招标投标的发展历程

招标投标，是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目有发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采用的一种交易方式。在这种交易方式下，通常是由项目采购(包括货物的购买、工程的发包和服务的采购)的采购方作为招标方，通过招标公告或者向一定数量的特定供应商、承包商发出招标邀请等方式发出招标采购的信息，提出所需采购的项目的性质及其数量、质量、技术要求，交货期、竣工期或提供服务的时间，以及其他供应商、承包商的资格要求等招标采购条件，表明将选择最能够满足采购要求的供应商、承包商与之签订采购合同的意向，由各有意提供采购所需货物、工程或服务的报价及其他响应招标要求的条件，参加投标竞争。经招标方对各投标者的报价及其他的条件进行审查比较后，从中择优选定中标者，并与其签订采购合同[1]。

四、招标投标在项目管理各个阶段中对项目成本管理的作用

1、招标准备阶段

招标准备阶段造价控制应做的工作内容主要有组织对标书的编制、招标图纸的审核、合同条款的拟定。对招标图纸的审核是十分重要的，也就是说在招标图纸发放之前，招标方就应组织各专业工程师对图纸进行一次严格的审核。提出图纸中存在的问题，与设计单位进行一次两方的图纸会审，把问题解决，力争招标图纸完整、准确。不应在工程招标图纸中明显发现图纸设计不能达到后期的生产能力要求，而因为设计图纸出图时间的问题而仓促上马，导致后期工程变更屡屡增加。也不应因后期产品生产的需要，来不及仔细核对图纸而匆忙开始进行招标建设，在项目的建设后期又开始重新调整，从而导致整个项目的工程造价上升。

又在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的，但要进行有效的控制，为防止在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外，还应在招标文件的讨论过程中明确此部分的调整规定或调整幅度以及还应在建设单位、施工单位、监理单位、设计单位四方图纸会审中发现并消除。总之，应尽量消除在开工之前。

招标文件中的合同条款的拟定是十分主要的，它一直贯穿于项目建设管理过程的始终直到合同终止。合同制定的是否严紧对工程造价的控制也是十分关键的因素，因为合同所涉及到的不仅仅是经济方面的内容，同时也涉及到施工技术、施工工艺、工程质量要求等多方面的技术问题。在招标投标公告前就应组织所有和合同项目管理有关的人员都对合同的初稿进行审核，包括造价管理人员、现场各专业管理工程师，各专业管理人员应从各自专业管理的角度对一些合同专用条款提出一些建议，汇总后进行最终决策。这样便于所有参与合同项目管理的所有人员了解合同内容，增强合同管理的意识，可以有效的控制索赔事件的发生。合同审核过程中还应特别注意合同条款前后逻辑关系是否有矛盾，用词是否规范严紧。

招标文件的编制的目的就是为了后期工程施工中更好的管理，为后期工程施工的管理奠定法律基础依据。招标文件涵盖了后期施工期间的合同要求、图纸内容及工程量清单等内容。同时在合同执行期间，招标文件又是组成合同的一部分。在合同签订期间，双方合同谈判的依据是招标文件和投标文件，依据相关法律，招标文件为要约邀请，投标文件是要求，一旦发出中标通知书即为承诺，可视为合同基本成立。故在前期招标文件编制阶段应慎之又慎。

3、投标报价及评标阶段

在评标阶段招标方应对投标人的投标报价进行认真、仔细的审查。对商务标书的审查不能只看报价的高低，更主要的是要看报价范围有无漏项、项目是否齐全、工程量计算是否差异过大、计算是否合理、材料单价是否合理。这需要我们提前做大量的准备工作。要做到自己心中先有个底数，特别是主要的工程量、子项的列项、材料单价信息、总造价的额度及相关取费费率等。只有做到有了“基本数据底数”，才能做到知自知彼，在评标和合同谈判中才能沉着应对。

当前市场上有不少的软件能实现清单报价文件的比对功能，在开标后，招标人可以采用软件供应商所提供的清标分析软件将所有合格的投标人的投标报价的清单子项做逐一对比，如此可以直观的发现各投标文件中投标人的报价是否合理。通过对某些主要材料的报价分析对比，并逐一统计，最终提进行决策。便于其在评标时或评标后对投标人的不合理投标报价进行修正和进行合同谈判时要求投标人对上述清单子项进行承诺或说明，以避免在后期施工中承发包双方产生纠纷。

在审查投标文件和评标时要注意以下几种投标人惯用的投标手段：

①、巧立名目，高套定额。

②、提高计费标准，扩大取费范围。

③、一般投标时时间比较紧，投标人一般对招标人所提供的工程量一般都不复核或仅对重要的或量大的工程量进行复核，一旦发现图纸显示量大而清单工程量小或图纸显示量小而预计工程量将会有所增加的子项目，将会在投标报价中会刻意提高项目单价，以期在后期施工中对所增加的工程量进行索赔。

④、有些投标人不计成本报价，中标后或与建设单位扯皮，或通过贿赂买通建设方，或通过变更施工图追加投资、偷工减料降低工程质量等方式获取暴利。

⑤、投标人采用不平衡报价法①将能够在早期能获得收入的项目的单价定高，有利于资金周转，对后期实施的项目的单价定低。②对预估后期会增加工程量的项目，其单价提高，而对工程量可能会减少的项目单价定低。③图纸中不明确或有错误的，预计后期会修改的项目，单价报高。④没有工程量只填单价的项目，其单价报高，这样做既不影响投标报价，以后发生时又可多获利。⑤零星用工（计日工作），一般会稍高于工程单价中的人工单价，因为它不属于总包单价的范围，发生时实报实销，到时也可多获利。

⑥、暂估价部分。投标人降低所选择材料或设备的品质，以此充好或抬高总包配合费。

无论是哪种招标形式，对报价合理性的审核均十分重要。这对招标人所提供的工程量清单工程量的准确性和分析投标人的投标报价能力提出了很高的要求。

4、合同签订阶段

经过前期招标投标阶段的详细准备，基本上会将后期所有的漏洞都会堵上。但是还是要对重视合同的签订起来。合同是整个工程项目成本管理的起始依据，效力是第一位的，要确保在合同签订时延续前期招标投标阶段的成果而不违背。合同条款不能笼统和含糊，要严禁并方便操作。

但在实际操作过程中，有些项目如在前期约定的履约保函、付款条件等等在实际签订合同中又以各种理由取消或改变的情况屡屡会发生，这就要求我们的合同谈判人员坚持好立场，确保原则实施的延续性。

5、施工阶段

经过合同谈判，在工程实施阶段需要我们的现场管理人员严格按照相关的合同文件照章执行，并在项目管理内部制度好各方面的管理制度如：工程质量、工程投资（含洽商、变更等）的制度规定，以避免相关的制度漏洞造成相应的成本损失。

施工阶段尽管节约投资的可能性很小，但浪费的可能性很大。要把好每一个关口，一环紧抠一环的控制投资。

5.1 认真进行设计交底和图纸会审，做好详细记录，将工程变更控制在施工之前。避免施工过程中变更的费用随着施工进度的深入呈雪球式的滚动，使之越来越偏离预期的目标。处理的越早，偏离的越少，代价越小。

5.2 加强设计变更的管理，合理处理设计变更。对设计变更根据变更的性质、金额规定审批权限。

5.3 对设计变更所发生的费用，要严格根据合同和有关协议分清责任方和费用的承担方。

5.4 严格控制材料用量，合理确定材料价格。引进竞争机制，开展设备材料采购招投标工作，保证产品质量，降低工程造价。在施工中对施工单位供应的设备和材料要进行认真检查，检查其规格和质量，并将其与投标书内所列材料相比较，防止以次冲好。

5.5 严格控制现场签证。现场签证是工程结算的重要依据，也是施工单位向建设单位索赔的重要依据。建设单位应制定良好的现场签证管理制度，明确签证权限及效力，不符合相关制度和文件规定的签证不予认可。

5.6 严格控制进度付款，严格遵照合同规定实施工程进度款的拨付。

6、竣工结算阶段

地质条件的变化、规模较大的设计变更、业主提供的施工条件（供水、供电、施工现场、施工道路）等等，任何不正常的变更和提供都可能导致承包商的索赔。整体工程管理实施不利的情况下容易导致后期竣工结算价远超中标价和预算价，给后期的竣工结算和审计工作带来很大的麻烦。尤其体现在后期结算时谈判的艰苦性。

这要求我们如果在前期能够将所有的事项在招标投标过程中充分考虑，那么到后期出现索赔的事项基本就可以避免了，能够出现的也就是一些零星用工等方面的索赔，或某些突发事件的费用调整和设计变更的费用变化了。在现有的暂列金额的考虑下，基本上可以避免后期结算价款超概算的情况出现。

同时建设单位负责预算的人员，不但要经常深入施工现场，了解掌握情况，对各项工程及变更都要做到心中有数。首先要要熟悉前期的招标投标阶段的招标文件，投标文件，以及合同谈判阶段所达成的合同条款意向，要坚持以依据说话，不要讲究合理，要贯彻合法的理念。其次要核对合同条款，应按合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条件等。最后要收集竣工图，施工合同和与之有同等效力的协议、文件、信件、传真、现场签证等，收集设备材料的市场信息，收集整理变更单，检查变更是否有违规签证，是否有相关单位的公章，变更单数量是否齐全。

结论：从上述分析可以得出建设单位进行工程项目成本管理，控制工程造价，必须全过程进行控制。工程建设项目的招标投标阶段是整个工程项目施工成本管理的基础和依据。在工程项目管理中积极推进招标投标可以降低工程造价和促进廉政建设。

在当前的市场经济条件下,建设单位考虑的是以最合理的投资建成项目,获得最佳的投资效益。工程建设项目在招投标过程中各施工企业根据自身的技术水平、管理能力并结合市场实际情况自主报价，采用了评审的最低投标价中标,对建设单位来说,最大的好处是能在保证工程质量、工期的前提下,最大限度地降低了造价。

推行工程建设项目的招投标，杜绝了违法违纪,保证了建设单位内部的廉政,根本上维护了建设单位、施工单位双方的利益。

随着国际化程度的进一步深化,招标投标的进一步推进,并在项目建设中通过对工程项目成本管理进行必要的造价控制,能在市场竞争的前提下，使建设单位和施工企业均获得最大的利益。

参考文献：

第3篇：浅谈工程项目成本管理范文

关键词：成本管理；分包工程；实施方案

引言

随着我国市场经济体系的不断发展，社会分工更明确和规范，建筑施工企业有施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业之分，不同的企业按国家法律法规规定，依据其施工资质进行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和发展。

工程项目成本管理的成效直接关系到工程项目正常履约和成败，工程施工企业不能按成本计划完成成本目标，实现预想的经济效益，势必影响工程施工的正常有序进行，无法达到进度、安全、质量的要求，也就满足不了合同履约。依据国家相关法律法规和合同的约定，在工程施工中劳务分包和专业分包是普遍存在的模式，分包工程项目的成本管理，成为工程项目成本管理重要的一个环节，同样分包工程项目成本管理的好坏也就影响和决定了整个项目成本管理的结果。只有全过程、全方位、科学系统、动态进行分包工程成本管理，才能确保分包项目和整个工程项目成本目标的实现，达到双赢的局面。那么我们如何能达到这一目标呢？需要做好以下工作：

1 周密组织策划，合理确定分包模式；科学进行计划安排，明确资源配置，做好成本预测

某地铁车站全长635.24米，宽32.7米，深30米，施工围护结构为地下连续墙，工程规模大，地质条件复杂，工期紧任务重。为确保工程施工顺利进行，项目部进场后组织管理、技术人员进行现场踏勘并结合合同要求、自身的管理力量市场情况展开讨论，周密进行组织策划，确定采用专业分包的模式组织围护结构施工。围护结构的施工模式确定后，结合工期进度要求进行施工资源的配置，经过相关人员的充分讨论明确车站连续墙施工需要液压槽壁机4台、100T履带吊车4台、冲孔钻机30台、电焊机24台、对焊机4台、泥浆搅拌机5台、泥浆泵12台，同时依据机械设备的配置情况明确所需的机械工、砼工、钢筋工等劳动力资源。经营合同人员在市场调查的基础上，结合已明确的现场资源配置和工期计划安排情况，进行成本预测，确定各工序分包的成本价格和围护结构的成本目标，为分包工程成本管理提供参考指导依据。

2 优化施工方案，强化施工技术交底，科学进行施工组织，制定成本计划

首先结合工程分包方进场资源和现场实际情况，对工程施工方案进行优化，认真做好各项施工准备工作；组织进场施工人员进行安全、文明施工培训，使进场施工人员能清楚了解安全、文明施工各项要求；高度重视技术交底工作，编制详细的技术交底资料，组织相关技术人员进行交底，明确工程施工技术和质量要求，保证工程进度和质量。

其次是依据合同工期要求，切合实际进行施工组织设计的优化和细化，明确提出工程施工计划目标要求和相关节点工期目标，进一步明确各工序每月施工所需的相关资源配置以及每月或每一节点工期应完成的实物工作量。

然后根据明确的计划目标、应完成的工程量，结合前期已开展的工程成本测算资料、资源配置要求和进场资源的现状，进行工程分包项目成本目标的计算，制定每月或每一节点工期的成本计划和目标，进而制定分包项目总的成本目标和计划。

成本目标和计划的制定和明确，有利于工程分包项目施工的正常有序开展。

3 强化现场管理指导，保证工程施工安全、质量和进度，重视和做好过程成本控制

3.1 建立劳动力资源管理台帐，实行劳务人员进出场登记管理制度。采用表格的形式，如实反映劳务人员的姓名、年龄、用工形式和劳务合同签订情况，各工种的名称和数量，具体的进场时间、退场时间，工资的标准、支付形式和支付情况。通过对劳务人员的动态管理，监控劳务人员每天每月的数量以及劳务人员工资的标准、总额和发放情况，明了工程分包项目的劳务成本，避免出现劳务纠纷。

3.2 建立机械设备资源管理台帐，实行机械设备进出场登记管理制度。采用表格的形式，对机械设备资源进行登记，如实反映机械设备的名称、台数、完好率，具体的进场时间、退场时间，是自有设备还是租赁设备，租赁设备的合同签订情况、租金的标准和支付约定，通过对机械设备的动态管理，了解机械设备的来源，掌握工程分包项目机械设备成本情况，便于施工管理。

3.3 加强施工安全控制管理，减少分包工程不必要的成本费用支出。施工中安全事故的发生，可能造成人身伤害、设备损坏或其他不可接受的损害风险，所有这些都会形成一定的直接或间接的经济损失，这部分损失少则几百元多则数十万元或更多，从而增加工程成本费用。因此应对进场施工的劳务人员进行安全教育，使他们认识到安全生产的重要性，树立安全生产意识，对于特殊工种作业人员要持证上岗；安全教育后还应对劳务人员进行安全施工交底，明确项目施工作业的特点和危险点，制定具体的安全施工措施；过程中，定期或不定期进行安全检查，及时完成整改和复查，预防安全事故的发生。同时要保证安全施工生产的投入，将安全事故的损失控制在最低限度，尽量避免或减少安全施工生产的成本费用支出。

3.4 主动进行技术指导和控制管理，确保工程质量与施工进度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的现象和行为，作为为工程施工的主体，应主动对工程分包方进行技术指导，明确工程质量的控制目标、方法和措施，并在技术交底的基础上加强现场控制监管，严格按质量要求进行施工，及时发现和改进施工中的不良行为，确保工程施工质量，避免或减少质量事故的发生，不因质量事故而影响工程施工进度。通过现场的指导和控制，尽可能减少因质量问题而引起的返工或修整，加快施工进度，降低各项成本投入。

3.5 实行限额发料，控制材料费用的支出。按月编制材料计划，明确材料的规格和用量以及进场时间；分包方的材料领用实行限额发料，技术和设物部门按相关资料进行控制。

3.6 重视成本控制，注重过程控制，认真切实做好各项工作。依据工程成本目标和当期应完成的施工任务，要求工程分包方结合现场实际情况，制定当期的定成本计划，明确过程成本控制的重点和难点；指导施工方进行施工现场管理、劳动力资源管理、机械设备管理、安全、质量、进度管理，切实做好各项控制工作；要求分包方及时进行施工成本计划与实际值的比较，协助进行偏差分析，落实纠偏措施，使成本控制工作有序进行。

4 及时进行完成工程量验收确定，积极开展成本核算，明了成本情况

成本核算是成本管理的一个重要环节，通过成本核算工作，能够反映施工过程中工、料、机等各项成本费用的收支情况，真实确认工程施工的经济效益。应如何进行分包工程的成本核算呢？首先要遵循分期核算的原则，结合分包工程的实际情况，确定是定期按月进行核算还是不定期按工序完成目标时间进行核算，明确成本核算的分期并按要求做好相关工作；其次是及时组织技术、合同、管理等各方相关人员进行现场验收计量计价，确定当期实际完成的工程数量和施工产值；第三是指导协助督促工程分包方开展成本核算工作，依据现场资源情况，进行成本的核算和对比，真实准确计算分包工程成本，使参建工程施工的各方明了成本的节超情况，保证工程施工的正常进行，减少合同纠纷。

5 分析成本管理中存在的问题，总结经验和教训，制定并完善成本控制及应对措施，确保成本目标的实现

在分包工程成本核算资料的基础上，进行深入的分析评价，揭示成本管理中存在的问题，要从工程总包管理的角度入手，分析我们在施工过程中是否主动进行分包工程的控制监管，克服以包代管的观念和行为，要求、督促、指导分包方进行工程成本管理。过程中若发现现场资源配置不合理时，应及时要求分包方增减相关资源，保证各项资源的最优组合，降低成本费用支出，切不可听之任之；若是劳务人员的技术、责任心等不能满足工程施工进度、质量、安全的需要时，应及时组织劳务人员进行教育培训，提高劳务人员各方面的素质，不可简单要求更换劳动人员了事；若是施工组织和工序衔接存在着增加工程成本的因素时，要协助分包方进行一步优化施工组织设计，完善工序交接；通过成本分析，针对成本过程控制管理中存在的问题，结合实际情况，制定相关措施的办法，使成本亏损的项目扭亏增盈或少亏不亏，成本节余的项目能进一步降低成本，从而确保成本目标的实现，增加经济效益。

6 结语

工程项目施工的最终目的是提高管理水平获得经济效益，工程总承包商和工程分包商是相依相存的，分包工程的成本管理不能取得预期的经济效益，势必影响整个工程项目的成本效益。因此，只有转变思想更新观念，彻底克服以包代管行为，主动进行控制监管，协助指导做好分包工程成本管理。才能保证工程的进度、质量、安全、文明施工，确保各项投入产出的最优，达到成本管理目标实现双赢局面。

参考文献

第4篇：浅谈工程项目成本管理范文

关键词：通信工程；项目管理；途径

随着我国通信业的深化改革与市场的逐步放开，通信工程建设市场的竞争不断加剧。如何在保障通信工程项目质量、工期、安全控制的同时，合理地利用企业自身的人力、物力、财力，有效地进行通信工程项目成本控制，从而在项目实施中获得最大经济效益，这就要求通信施工企业必须在成本管理上下功夫，把增收创效，强化管理作为工作的重点。

1、营业税改增值税对电信企业的意义

营业税改增值税是我国调整经济结构，实现结构性减税和促进社会发展转型的改革举措。随着我国经济的不断发展，服务行业占GDP比例逐年上升，但与发达国家相比，仍相距甚远。通过营业税改增值税实现结构性减税，可以更好地刺激服务业，乃至第三产业的发展。

电信行业是当代服务业的重要行业，在电信行业开展营业税改增值税可以推动电信企业产业升级和企业转型，在促进电信企业的发展中意义重大。营业税改增值税对电信企业的意义主要表现在以下方面：①随着现代科学技术的不断发展，社会需求也在不断地变化，与此同时，电信企业已从早期重视实体和硬件基础建设，转变为重视虚拟产品和服务的企业，在这个发展和转型之中，电信企业经历着传统业务增长疲乏、收入下滑、搞发展模式遭遇瓶颈等问题。在这种形势下，电信企业只有通过转型，朝向只能经营、流量经营和大数据经营的方向发展。然而，上述转型模式需要税务的帮助和扶持，只有这样才能确保电信企业缩短改革实践、降低改革成本，较快地实现模式转变。②营业税改增值税能够拓展电信行业社会化途径，刺激电信企业专业化进程的推进，同时，能为税收部门提供越来越多的征税对象，这对于税收部门和电信企业来说都有积极作用。专家学者指出，随着互联网的不断发展，根据信息流量征收费用，可为移动网络业务发展提供强烈的税务刺激。

2、营业税改增值税成本控制基本内容

营业税改增值税对电信企业定价机制、税款计算、经营决策、试用税率、财务分析、发票管理等方面都有很大的影响，在营业税改增值税的影响下，为提高电信企业运营管理水平，提升利润空间，以下重点阐述电信企业要从哪些方面进行成本控制。

2.1完善电信企业信息系统和组织结构

随着营业税改增值税的开展，关联交易成为电信企业关注的重点，企业需要从信息系统和组织结构方面入手，对计费系统、营业系统改造，建立适应增值税的信息体系，另外调整企业组织结构，根据电信企业下属分公司和子公司增值税纳税级次，实现不同单位进销互抵，通过下属单位的分立或合并等降低电信企业整体税负，从而建立一个利润、成本、投资相关联的、最优化的关联交易模式，有效避免纳税过程中出现的问题。

2.2调整电信企业经营管理模式

随着营业税改增值税的改革，企业内部设备类的固定资产能够进项税抵扣，电信企业此时要考虑不同主体、区域和时间的投资，实现利润、税务的最优化。企业在调拨固定资产和存货的时候要考虑避免额外税务。在资金结算、发票开具、业务流程及业务关系等方面要考虑适应增值税需要，对于赠送行为、积分回馈行为、客户维护支出、代销行为等多种业务模式都要考虑到可能产生的纳税义务，避免增加额外税务。

2.3调整电信企业税务改革和核算方式

在营业税改增值税后，电信企业要调整组织结构、运营方式、信息系统、业务模式等，调整企业税务管理、核算方式，同时尤其注意税务管理和核算方式可能出现的问题，从而对应地建立新型税务管理模式和核算模式，从而最大程度上降低电信企业税负及涉税的风险。

3、完善成本管理的基础工作

3.1做好技术跟进工作。开工前，要提前进行技术培训，使施工人员熟练掌握施工工艺流程，减少返工现象。施工前要与接管单位签订详细的施工技术标准，并进行首件工艺定标，严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工，避免窝工返工。要合理安排工期，按照工序要求分轻重缓急调配人力物力资源，做到统筹优化。技术人员要及时与成本管理人员进行沟通，重点是对工时、物资采购、材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计及未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管等，使成本管理管理有据可查，有章可依。

3.2做好合同交底工作。项目部要做好工程，达到既满足业主的施工要求又最大限度创造经营利润的目的，就必须吃透双方签订的合同约定，工程合同签订后，要及时对合同的内容、风险、重点或关键问题进行交底，使相关职能部门人员都能依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免合同纠纷造成经济损失。

3.3做好安全质量工作。加强安全质量管理要着眼于预防安全质量事故的发生。要通过强化安全培训、制定安全施工管理办法、落实安全生产责任制等，减少事故的发生次数或安全“零事故”发生。事故发生次数减少，就相应减少了事故处理费用，最后体现于项目直接经济效益的增加，事故减少也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

3.4做好材料管理工作。材料费是工程直接费用的主要组成部分，要根据施工预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，严格执行领料手续，各施工队只能在预算内分期分批领用，属于工程变更的，必须有工程变更证明方可领料。要坚持预料回收制度，及时将材料回收和盘点，减少材料浪费和流失。同时要加强材料管理工作，现场材料合理堆放，妥善保管周转材料。

4、抓好现场标准化管理工作

4.1成本管理要以人为本。现代管理强调以人为本，只有调动了人的积极性，才能使成本控制的各项措施得到实际执行。因此，项目部成立后，首先应针对一些敏感问题，如奖金发放、休假、租车、民工管理等提出明确规定。

4.2严格执行各项规章制度。项目部成立后，要及时制定并严格执行安全生产管理制度、工程管理办法、安全标准要求等，对车辆使用、劳务队伍招标、青苗赔偿、物资订货、劳务分包等用明出规定，并严格按程序执行。

4.3制定合理的激励制度。建立以项目经理为主的成本控制体系，及时对责任主体进行客观公正的考核、落实奖惩措施，只要其完成责任范围的各项指标，上一责任层就应根据完成程度给予奖励；同样，只要责任主体没有完成控制目标，就应该根据事先约定的方法和力度给予惩罚。言必行、行必果，使每一个责任主体都能积极参与到成本控制中去。

4.4加强财务核算管理。财务核算管理是对通信工程项目成本控制进行专业管理、监督控制的关键的一环。制定先进合理的企业成本核算标准和企业结算体制，严格控制成本开支范围，执行费用开支标准和有关的财务制度，对各项成本费用的支出进行有效监督和限制。

结语

项目成本管理与控制还需要不断地完善，比如利用计算机网络等，加快信息化处理的手段。加强通信管理中的成本管理，是企业积极适应市场经济的要求，也是向科学管理要效益的具体举措。只有不断地强化管理和自我完善，才能增强项目的盈利能力，从而使施工企业在激烈的市场竞争中能够持续稳定地发展。

参考文献

[1]刘川明.施工企业实行低成本战略问题[J].财务成本管理，2009

第5篇：浅谈工程项目成本管理范文

【关键词】工程；成本；管理；分析

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

1.工程项目责任成本定义

工程项目责任成本是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度，由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。工程项目责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、等综合管理措施为手段。

2.工程项目责任成本制定

项目中标后，项目开工后及时组成项目责任成本编制工作小组，负责项目责任成本编制工作。组长由责任成本管理分管责任人担任，相关人员参与工作小组工作。责任成本编制按照确定项目管理模式、组建项目经理部、合同交底（或中标项目基本情况交底）、熟悉设计图纸并开展施工调查、确定项目实施性施工方案、核定工程数量、确定资源价格、编制项目责任成本预算、形成项目责任成本预算编制报告的流程进行编制。项目责任成本编制依据：

2.1招投标文件及施工承包合同；

2.2任务划分文件；

2.3投标报价的施工组织设计；

2.4.工程数量清单；

2.5.按投标时调查或测算确定的材料采购（采集）、设备租赁和人工及劳务分包单价及《公司内部人工费定额指标》；

3.工程责任成本的过程管理

施工方案在很大程度上决定着项目的成本。各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。项目未编制实施性施工组织或未按分级管理办法报批，原则上不得正式开工。未经审批的实施性施工组织，不能作为编制责任成本预算的依据。项目整体实施性施工组织设计因故不能及时编制时，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。各级施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩。公司优化形成的节约成为上交收益；优化形成的节约成为责任成本节余。实行方案优化奖励制度。组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10％以内直接奖励有功人员。该项目奖励在责任成本中列支。

3.1.资源价格逐级管理

3.1.1资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。

3.1.2项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价。根据有关管理规定，采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格，并按公司相关管理办法报经公司审批后执行。

3.2.劳务分包管理

严格执行公司劳务分包管理各项制度。必须按公司示范合同文本先签合同后开工，合同为单价合同，禁止“点子”合同；合同单价控制在公司批准的控制单价内；按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。

3.3.物资设备管理

3.3.1严格执行公司物资设备管理的各项制度，努力使项目材料、机械使用费支出控制在公司批准的范围内。

3.3.2主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。

3.3.3机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。

3.3.4物资和设备管理部门应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。

3.3.5由公司物资设备管理部门牵头，在公司范围内逐步建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。

3.4.安全质量管理

严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

3.5.项目收尾管理

项目进入收尾阶段，应按公司有关管理规定及时纳入收尾管理。做好末次验工计价、竣工决算、资产移交和配合审计等工作，及时回收工程质量保证金。

4.项目责任成本分析

项目责任成本分析必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，严格划清成本界限，及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。项目责任成本分析应采取对比分析的方法。定期对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。定期对项目责任成本进行分析，形成书面资料，通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施，为项目后期策划及项目决策者，给予指导性意见，提高项目效益的目的。责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般应做好以下几点：

4.1建立严密的成本核算组织体系，各部门均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与的关系，实行分级分析和分口分析；

4.2要把项目的成本分析基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算；

4.4要为成本分析创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。

5.结束语

因此，工程项目为了加强工程项目责任成本的管理，提高项目的经济效益，应建立建全工程项目责任成本制度，制定工程项目责任成本，对工程全面实施责任成本管理，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。

参考文献

曹锡锐等 建筑企业工程项目责任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

第6篇：浅谈工程项目成本管理范文

【关键词】施工企业；工程项目；成本管理

中图分类号：F279文献标识码： A

一、前言

文章对工程项目成本管理的概念及原则进行了介绍，对施工企业工程项目成本管理存在的问题进行了阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对强化施工企业工程项目的成本管理的对策进行了探讨，具有一定的借鉴意义。

二、工程项目成本管理的概念及原则

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:

1.领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。

2.以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。

3.目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

4.管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

三、工程项目的财务管理体制

施工工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制。在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由上级公司财务管理部门委派，项目经理不得自行调换。

四、施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.对成本控制认识不足

建筑行业的飞速发展，使得很多建筑施工企业缺乏管理和经营的经验，片面注重自身的经济利益，而忽略了工程项目成本的管理所带来的收益，同时，某些施工企业为了降低工程质量，获得较高利润，使得建筑施工企业的管理人员对于成本管理所带来的微小利益不屑一顾，从而忽视对于工程项目成本的管理和控制，对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足，这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。

2.缺乏科学合理的管理手段

随着市场经济的不断发展和进步，建筑行业获得了迅猛发展，建筑施工企业的数量也开始急剧增加。市场竞争的日益激烈，也使一部分施工企业的管理人员开始重视对于工程项目成本的管理。但是，虽然已经对工程项目成本管理的作用有了科学清晰的认识，管理手段的缺失却仍然制约着工程项目成本管理的有效实行。施工企业制定出的成本管理方案，往往得不到有效落实，缺乏执行部门的相互配合。而工程项目成本管理的模式也没有得到创新和发展，使用旧的模式来处理最新遇到的问题，理论无法与实际结合，也是成本管理得不到发展和推广的重要原因。

3.成本管理行为的盲目性

建筑施工企业在工程项目施工中存在重质量、重技术、轻管理、轻成本控制的现象。对于工程项目的财务管理，多实行记账式管理，无法对工程成本信息进行及时而准确地反馈，容易导致工程成本的失控。工程完工后，没有及时进行成本的分析和总结，使得盈亏成为项目管理的盲点。项目经营的管理人员虽然注重对于工程项目成本的管理和节约，但并没有主动制定系统的控制依据，导致成本控制过程缺乏科学性和持续性。

4.内控机制不够完善和健全

工程成本管理内控机制，就是指以技术预控和成本预控为前提，对工程项目的成本进行提前预测，并进行透明化管理，使员工可以提前了解，并且以职工增收、企业增效为目标，变过去事后算账为事前内控，对工程的施工全过程进行成本管理。但是，当前建筑施工企业成本管理内控机制存在诸多问题，缺乏必要的监督管理机制，使得企业获得的利润越来越小。

五、强化施工企业工程项目的成本管理的对策

1.优化实施性施工组织设计及重大方案。技术决定经济，方案决定成本，其中施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。具体要做好三个工作。第一，要确定方案优化的总目标，明确各级技术人员的职责与具体的目标；第二，施工前，技术人员要根据项目各个工序不同的要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件，确定相应的劳材机投入；第三，施工过程中，应对施工工艺进行优化，技术人员要深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素，确保施工方案最优，各类资源投入成本最低。

2.严格控制材料成本。材料成本是工程项目成本的最主要组成部分，项目成本的控制就是对物资消耗的控制。首先应当根据企业内部定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；材料消耗要严格执行材料消耗定额，通过限额领料来落实；对各种材料，要加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗，坚持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。在材料的采购上，大型建筑企业应当成立专门的“材料集散区域中心”负责公司本区域内所有工程项目的大宗材料采购与供应，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多等问题，从而降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。

3.确保劳务成本合理最低。工程项目的实施，最终通过人来完成，在当前的建筑市场，主要是通过专业化的分包公司及劳务公司来组织实施，在选择分包队伍时，要采取公开招标，优先选择报价合理、有过相关施工经验而且市场信誉好的单位，同时了解该单位在建项目的履约能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤场，从而造成项目二次选择队伍额外成本流失；在签订合同前，实行集中内部评审制度，合同条款要全面细致，要经得住法律和审计的检验。

4.改进项目会计主管委派制

深化项目会计主管委派管理，推行人事关系和薪酬均由上级主管部门或公司统一管理的工程项目部会计主管委派制，全面提高会计监督和会计信息质量。上级委派会计主管确定了会计监督者的地位，在会计工作中建立一个约束工程项目部权力的关口，有效实施对项目经济活动的日常及过程监督控制，防止经营承包者利用占有和掌握着会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用、粉饰会计报告，实现短期的个人价值最大化。

5.加强项目成本内控机制建设

首先，要以技术应用为支撑，对工程项目进行全面合理的规划，结合施工现场条件，以降低成本为基本原则，对施工过程进行指导，对项目工程的成本进行管理。其次，要对项目成本进行预算，并根据工程施工的实际情况，不断对成本预算进行调整，编制出可操作性较强的项目责任成本预算计划。最后，要坚持成本内控为核心，对施工过程中的人工费用、材料费用、设备费用等成本费用进行管理和控制，加强成本内控机制建设，尽可能减少对于成本的浪费，减少工程项目的成本投入。

六、结束语

目前一些企业对于成本管理没有系统化，这也导致了成本管理中的漏洞会有所增多，这对企业的发展是非常不利的，需要重点关注。

参考文献：

[1]陈福民.施工企业项目成本管理存在的问题与对策[J].价值工程，2010，29（16）：60-61.

第7篇：浅谈工程项目成本管理范文

【关键词】成本控制；项目管理

针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

一、建筑工程项目成本管理中存在的主要问题

1、成本管理意识不强

在项目成本管理中各级责任分工不明确,虽然公司要求项目部要做到先算后干,但在实际的工程项目中各公司经常是干了后算或边干边算。各项目部虽都配有预算和结算人员,但并没有履行职责,工作没有做到位,各项目部的财务、材料、合同、等部门工作脱节,在实际工程项目中有预算但没有核算。

2、工程项目没有成本分析及成本控制措施

很多公司及项目部在大部分工程项目中都没有作项目的经济分析和比较,没有具体的成本控制措施,即使能从结算上反映出该项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员成本管理意识不强,内心缺乏法律意识、责任意识,没有重视合同观念，要钱不着急，有的虽然找建设单位办理签证手续,但遇到不愿意签或有意拖的情况,没有及时采取措施,这样干完的活、多干了活因没有完善手续和证据而收不回工程款。给公司经济造成极大的压力。

2、人、材、机管理不严，浪费现象严重

人工费、材料费、机械费是构成直接工程费的三个主体，人、材、机分别占整个工程造价的10-20%、60-70%、4-10%,其中材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，其次是人工和机械费用，管理不好也会在不同程度上损失成本。

有些项目部不能严格执行请领料用料制度,请领料时有数,但余料无人回收,尤其是计件承包只包工不包料项目,工人只顾施工进度,材料、物资过量的消耗,机械设备过度磨损,现场的小型工具无人爱护,借出去时无人管理,返还时无人验收;施工现场下料计算不准确,造成损耗率超标；材料看管不严,遗失现象时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全等,以上问题出事后往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。

另外，项目部对只包人工或只包机械的工程无人及时统计和管理，项目部无人监督。对工程项目的用工情况掌握说不清，以预算量代替结算量，使项目的实际成本损失严重。机械使用同样如此，由于现场组织与管理不科学使租用的机械待工、窝工、返工现象严重,造成工程成本的极大浪费。

3、工程结束后无成本核算与分析

工程结束后成本分析有缺失

目前各工程项目部在工程项目结束后没有真正认真进行成本分析，而是一个项目完工后，财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，很少对本项目的盈亏进行分析，或是分析的很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析研究，造成第一手资料的缺失。

成本核算留于形式,指导意义不大

每个工程项目虽配有预算与结算人员,但其所从事的工作只是按图或按现场指令计算工作量,作为结算的依据,施工过程中不将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见对下一步的项目施工指导意义不大。

4、奖罚机制不健全,

由于项目成本超支与多数人的收入无直接关系,因此项目管理人员对施工成本情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责的工程成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就良好。由于没有分阶段分项目成本控制,所以最后项目完工后成本也就不能达到有效控制,有时到结算时才知道该项目亏损。

成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程项目经理、技术、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。

二、建筑工程项目成本管理对策分析

1、建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体制

规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制。施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利,以充分有效地履行其职责，在完成工作任务后,需要用物质奖励去刺激,打破那种干好干坏一个样,干多干少一个样的大锅饭格局。层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担。杜绝了人员相互推诿扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2、要从质量成本管理上要效益

对于施工单位从质量成本的角度来看,工程质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使各类质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较稳定,随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失开始时因质量较差,损失很大,随着工程质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须要找到一个质量成本最低的理想点。就是达到最低的标准合格质量的同时最大程度上降低质量成本。

3、从工期成本控制上要效益

工期成本的管理与控制并不是越短越好,而是通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致各项成本增加。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然,因自然条件引起的工期成本损失,其损失额度相应较小。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,工期成本将逐渐加大。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。

4、强化经济观念,树立全员经济意识

各项目部要加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。

5、提高施工技术水平,降低施工成本

施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,要想降低施工项目成本,就需要在施工项目中不断总结经验,改进工作方式,提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。各项工作的合格率就会下降,这样不仅浪费了工程项目也浪费了时间,使成本大大的增加了。

6、工程结束后要进行认真细致成本分析

各工程项目要在工程前期要制定有计划成本、预算成本，在施工过程中进行分部分项的成本核算，阶段成本核算，最终得出实际成本。待工程结束后才能进行成本分析。

成本分析指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，

7、提高法律意识、重视合同管理

第8篇：浅谈工程项目成本管理范文

关键词：施工项目；四控；成本控制；控制因素

Abstract: in the implementation of the project management, "safety", "quality" and "progress" and "economic" four main elements of the control management we usually called "four control". And project cost management, project management to realize is "four control" of the "economic" elements must be carried out under the key management link.

Keywords: construction projects; Four control; Cost control; Control factors

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

引 言

项目在管理实施过程中，“安全”、“质量”、“进度”和“经济”四个主要要素的控制管理我们通常称为“四控”。项目成本管理，是我们在项目实施过程中作为项目管理者要实现“四控”中的“经济”要素下所必须实行的关键管理环节，通常也是项目获得良好经济效果及提高企业竞争力的关键体现。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。工程成本管理是项目管理的重要内容，也是项目经理对项目部内部经济责任制考核的重要内容之一。

1工程项目成本管理应遵循以下基本原则

1.1坚持成本最低化原则。项目部需在施工前制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好周密策划，反复验证，促使工程成本降低。

1.2坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。

1.3坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。

1.4坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

1.5守法原则。在坚持成本最低化的同时，必须保证所采取的“节流”手段合符国家规定的相关法律法规。

2项目成本管理的控制因素

2.1技术。技术系统是项目成本管理主控因素的核心，施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2管理。项目资源管理，包括人、材、机、工等要素管理，我们可简单归纳为“人”和“物”的综合管理。

2.3资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。

3工程项目成本核算方法

 加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：

3.1根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应并使其及时反映执行情况。

3.2成本核算主要因素分析。项目成本核算的对象应该是可控成本。比如线缆由企业统一采购，铜材市场价格是不可控成本，不作为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法等。

3.3成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。

4工程项目成本管理的应对措施

4.1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应尽可能采用先进技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部负责工程项目财务，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

4.2技术措施。一是制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

4.3经济措施。

4.31加强人工费控制管理，充分利用施工定额进行成本控制管理。改进劳动组织方式合理使用安排劳动力，减少因窝工浪费而增加人工费用，从而使人工费得到有效控制。

4.32加强材料费控制管理。材料采购应选用公司“合格供应商名录”中的供应商，并制定科学的招标方法，通过“货比三家”定价、签订供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格。要严格按计划和进度进货，严把数量关、质量关，在材料的发放上严格执行限额领料制度，设计变更要及时做好材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。材料使用制定“节奖超罚”的措施和考核办法，鼓励节约用料，杜绝浪费和外流。

5工程项目成本管理过程中容易产生的问题分析

5.1过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）

我们在项目实施过程中，往往只从自身利益出发，而没有从业主角度考虑整个项目的成本考虑。而设计工程师往往因为产品而设计项目功能，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多因素在生产过程中的成本，没有充分考虑到设备产品在市场上的价格性能比和针对不同客户的不同使用功能。

以某政府大楼智能化项目为例，设计工程师在对其中的视频系统方案进行设计时，没有针对政府办公大楼这样一个特定的应用场所进行有针对性的设计。而是应用了当时最流行的流媒体终端技术。最后业主只能提高预算。而在与审计单位进行结算沟通时，他们提出目前仅需要满足最基本的使用需求即可的意见。最后我们的报价被砍掉20％，间接造成实际成本的增加。

因此我们的成本管理应是建立在项目具备针对性的前提下的。

5.2 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本

以某保密项目为例，在该大楼的保密室信号屏蔽系统设计过程中，我们挑选了价格最便宜的一种产品。但在该设备进场过程中，保密局提出相关保密产品须提供必要的产品检测证明文件等资料。而这恰恰是我们先前所没有预料到的。为此，我们最终只能通过正规程序进行相应的产品送检、模型实验等工作。我们最终的采购成本比市场平均水平要高出20％左右。

因此我们在项目成本控制过程中，应动态的根据不同控制对象的特点进行预期评估，以免造成后期成本支出的增加。

5.3为节省成本，不惜牺牲安全

这是我们在项目管理过程中经常会见到的现象。

在广州XX宾馆智能化项目中，需对会议厅天花内无线网设备进行隐蔽安装。由于现场不具备脚手架进行施工，按原安排，应采用钢管移动平台方式施工。但工头为了提高效率，节约成本，在实施时，安排工人用扶梯上，然后爬到安装点进行安装。此过程工人没有佩带安全绳装备，最后由于风管支架脱离，工人从高处坠落，造成骨折。而风管和天花也由此受到损坏。最后我们除对伤者进行紧急治疗之外，还须对其它专业单位进行相应赔偿。

因此，我们在项目管理过程中，首先应以“安全第一”为根本。切勿以牺牲人的安全作为项目成本管理的环节考虑。

6结束语

综上所述，项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。实际上，尽管项目在实施过程中会遇到很多的不确定性，但是只要在项目成本管理工作方面树立正确的思想，采取适当的方法，遵循一定的程序，严格按照项目管理的要求做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本之内，是完全可能的。

参考文献

1 《建设工程项目管理》，中国建筑工业出版社，全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会编著，2010年4月出版，第69-76页。

2 《计算机信息系统集成项目管理基础》，电子工业出版社，中国软件评测中心编著，2004年2月出版，第185页。

第9篇：浅谈工程项目成本管理范文

[关键词] 工程项目成本管理存在问题 解决方法

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

一、引言

随着社会主义市场经济的日益完善，公路工程建设改变了以往计划经济中的经营管理方式。近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理，通过推行成本管理来控制工程造价。然而，虽然制定了不少目标，但工程成本没有达到预期的效果。究其原因是制定成本管理目标，缺乏有效的措施。

二、成本管理中存在的问题

1、成本管理认识上的误区

成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，企业的经理一提到成本管理就想到这是成本核算人员的事情，有些项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目财务人员。其结果是技术人员只负责施工生产工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象而浪费人工和设备费;如果技术人员对现场数据不了解,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,成本核算人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。

2.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制

坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以致于无法考核其优劣,出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,奖罚不分明。特别是国有加强工程项目成本制度管理施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员施以重奖,又怕别人眼红,所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

三、成本控制解决方法

我们在认识到以上的不足后,改进工作方法,使成本管理在整个施工中起到了举足轻重的作用,下面以迁安市三抚公路改建工程为例,谈一谈我们在成本管理中采取的措施。

（一）、建立以项目经理为核心的项目成本管理控制体系

1、改革成本管理职能

项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制,就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责,特别要把成本管理放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成本目标,给企业造成损失。

2、建立健全成本管理的基础工作

要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。在三抚公路改建道路工程开工前公司就与项目经理签定目标考核协议,完善企业达标考核管理办法，确认在目标成本有下降事实的给予超利奖励。

3、逐步健全管理制度，加强项目部内部管理

项目技术负责贯彻工程技术规范,保证工程质量；材料员贯彻采购材料就近原则；设备人员根据施工工序和工期精确计算设备使用天数和进场时间,减少租赁时间；施工员对实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录,作为施工任务单和限额领料单结算的依据；预算员根据定额和有关规定编制材料汇总表,给物资采购提供参考依据,及时收集工程变更资料,及时编制预算。每一个项目管理人员都要在原有职责分工的基础上,明确成本管理责任,认识到完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。

（二）、控制施工各阶段的成本管理

1、施工准备阶段

工程中标后,成本核算小组根据中标额调整预算成本以确定项目经理部的目标责任成本———项目毛利率8 %。项目经理部根据这一目标责任成本编制实施方案,根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,制定出科学先进、经济合理的施工方案。

2、施工阶段

（1）、人工费的控制

人工费占全部工程费用的一定比例，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。首先根据实际工程数量，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况；同时确定单项工程定额，加强用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，实现定额管理，从而达到降低工日消耗，控制工程成本核算的目的。

假定预算定额规定的人工费单价为16. 80元,合同规定人工费补贴为20 元/ 工日,两者相加,人工费的预算收入为36. 80 元/ 工日。在这种情况下,项目经理部与施工队签订劳务合同时,将人工费单价定在30 元,零星点工25 元。其余部分考虑用于关键工序的奖励费。如此安排,人工费就不会超支,而且还留有余地,以备关键工序的不时之需。依据各分部分项每天记录用工数量,在完成一个分项后,与预算的用工数量对比,如果超过指标时应及时找出问题的工程部位并及时同甲方办理有关手续,例如,承台施工预算中用工23. 5 工日/ m3 ,承台施工完毕后发现合计工日数超出了预算用工数,查原因原来是有一个承台开挖时碰到地下管线需处理,督促项目组办理签证。这种控制用工数量,就意味着降低人工费支出即增加了效益。

（2）、材料费的控制

材料费用开支约占成本的60 %左右,是成本管理的重点。

①根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；再有充分利用市场供求关系，采取淡季采购补充旺季不足，杜绝旺季材料单价上升增加成本，或旺季材料供应不足制约施工顺利开展等现象的发生；最后加强周转材料和小型机具的管理，延长周转次数等,减少库存积压，以免造成损失。

②施工中，在确保质量、工期的前提下，大力改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，及时记录各种资源消耗和原始记录，建立资源消耗台账，做到日清日算，对各种资源消耗实施有效的中间控制，发现偏差及时纠正。再次就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料

③施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。

④建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，按定额确定材料消耗量，严格出入库手续实行限额领料制度，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

（3）、施工机械费控制

在每次投入使用前先进行设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率；对租用外部机械的,做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量精确。

①贯彻落实设备管理定期考核制度，加强自有设备管理。

a、加强机械设备的日常维修管理

机械设备的成本很大一部分取决于设备的日常维修管理。日常维修管理工作到位了，可以减少因维修机械而消耗的配件费、材料费、人工费等。所以，公司机械设备部制订了《机械设备维修保养台帐》、《机械设备维修保养计划》，对机械设备进行定期的保养维护，提高设备的利用率和完好率确，保机械设备的正常运行。

b、加强机械设备配件的管理

领导重视，派准人进行库存管理，建立健全完整的配件申请、批准、领用制度，严格执行以旧换新，杜绝跑冒滴漏，堵塞漏洞，加大机械配件的管理力度。

c、加强机械设备日常燃油管理

制定机械统一燃油工票，对所有内部机械设备的单机耗油量进行控制。施工现场燃油工票实行工长、司机双重签字制，这样有效地加强了机械设备燃油现场管理，杜绝了燃油的人为浪费现象，大大节省了能源消耗，降低了机械设备成本。

②、结合工程实际，动态管理外租设备。

a、加强进场机械设备的动态管理。

各项目经理部工程量大，工序繁多。工程所需外租设备品种多、数量大。为此项目部要根据工程所需设备情况，对租赁设备进行动态管理。对所属设备及外来设备做到心中有数，全面掌握开工前项目部设备的数量、动态、能力、技术状态情况，加强现场的使用管理和台班台时的确认。一方面对公司内部的机械和外部租赁的机械,一旦施工不再需要,应及时退还，避免机械闲置造成浪费。另一方面对外租的机械应全负荷运转使用,加强机械管理，提高机械使用率，尽量降低外租设备使用费用。

b、实行“定额”施工，最大限度地提高机械设备使用率。

工程开工前，项目部结合现场施工实际情况，依据设计图纸对在建工程量进行仔细核定。然后层层分解施工任务，向各施工班组下达月、周、日施工任务书。要求每一个班组要合理组织机械、人力进行“定额”施工生产，要确保按质按量地完成当天施工任务，大大提高了机械设备的使用率。

（4）、现场管理费用控制

a、加强班组管理与控制。班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把成本控制落实到施工一线。

b、加强质量管理，杜绝返工现象。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“百年大计，质量第一”的质量意识，切实使质量自检人员定点、定岗、定责；其次加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因返工造成不必的人工、物资和财力等大量的投入，增大工程成本，影响经济效益。

3.控制工程结算阶段的成本管理

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段。在结算之前,成本核算人员计算出各分部分项目工程的直接成本并与预算成本对比,发现是否存在预算外需要业主签认的费用,如建筑物拆除、无支架盖梁施工、现场遇到地下管线、各种变更的费用增加等。工程最终结算额= 中标价格(施工图预算) +现场签证费用。在向业主提出最终结算额前,预算人员必须与技术人员进行认真全面的核对,互相补正以免漏项。

四、结论

项目施工单位必须实现信誉和经济效益双赢，从而达到资金积累、机械设备积累和施工组织、技术的积累，立足市场不败之位，因此项目成本管理是衡量建设队伍能力的重要指标，规范化的项目成本管理是项目承建单位创造经济效益的法宝。

成本管理贯穿于整个项目的实施过程中,推行成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,发挥全员的主观能动性,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,这对于企业今后的生存和发展至关重要。

参考文献

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[4]、谢德锦、 如何有效地进行工程材料、设备管理、福建建筑、 1998年02期、 70-71