全面预算管理与成本控制精选(九篇)

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第1篇：全面预算管理与成本控制范文

关键词：预算管理 成本控制 措施

全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，铁路运输企业自2003年起逐步推行这一管理机制，经过近七年的探索和完善，取得了一定成果。

一、全面预算管理在铁路企业管理中的作用

预算是一种在保证企业整体战略目标的基础上，按照一定系统的方法对企业的财务、实物及人力等资源进行分配，并在预算实施的过程中监控战略目标的实施进度，控制实际经营过程中的开支并对企业的现金流量与利润进行预测。现在铁路企业正处在推进铁路大规模建设发展、高速铁路相继建设并投入使用、客货运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的新发展阶段下，全面预算已经成为其实现稳定增长、提高经营管理效率的重要手段。通过全面预算管理可以使铁路企业在制定企业目标及政策，以及预测未来的机会和威胁、促进资源有效的运用等方面进行合理的规划。

二、铁路企业成本控制的措施

1.科学合理地确立成本预算目标

支出预算目标是指预期成本费用应该控制的水平及控制标准。制定成本费用的预算目标，是进行成本费用控制的出发点。企业能否正确制定成本预算目标，关系到企业成本费用控制的有效性。成本预算目标要切实合理。确定企业成本预算目标，要在现实性与合理性二者之间进行结合，使目标既可行，而又能够起到促使各责任主体努力改善生产经营管理水平的目的。

2.实行成本费用全面预算管理

首先，根据实际情况和成本费用属性将成本费用分为非责任成本、双向归口责任成本、单向责任成本。非责任成本是按照相关制度直接计提发生的费用，包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。双向归口责任成本是职能科室与基层车间捆绑责任的成本费用，包括修理费、办公费、差旅费、业务招待费、各项人工成本等。单向责任成本是总成本费用中除非责任成本、双向归口责任成本以外的所有费用。此外，要落实全面预算的全过程管理。全面预算全过程管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核、预算反馈五个环节。

其次，成本控制要以“主要生产环节不漏、重点控制内容不丢”为基本原则，分系统确定业务科室参与成本管理的具体内容。在实践中，重点要管源头，让业务科室直接参与到年度预算的分解、下达中来。

3.加强预算执行过程中的监控

编制全面预算仅仅是全面预算管理的基础，是事前管理职能的体现。真正发挥全面预算管理的职能和作用的是全面预算的执行过程。预算在执行过程中会遇到各种各样的突况和急待解决的问题，要排除一切困难，使各项预算朝预算目标方向发展。

4.全面预算下成本控制的方法

铁路的预算管理应该是只要是涉及预算资源的，就应该在预算管理体系中有所反映。要实现这一目标就应切实抓好“四个结合”。

第一，深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的核心目标—最终利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏为盈的规划、目标和措施，积极依靠全体降低成本和技术降低成本，加强控制成本、费用指标，从而确保企业利润目标的顺利完成。

第二，实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为根本，现金流量控制为中心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回拢及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务职能科室的功能，才能降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，近而提高资金使用效率。

5.建立科学、合理、全面的考核体系

考核指标应包括四类:预算执行结果类指标、预算编制类指标、预算调整类指标和预算执行情况分析类指标。其中预算执行结果类指标的权数最重，包括定量指标与定性指标。全面预算管理委员会对各责任预算主体设定考核指标时，要按照铁路局全面预算管理指标体系，以及铁路局内各级职能科室、生产单位的性质和权责，根据指标完成的可控性原则，确定与各责任主体相对应的考评指标。

三、推行全面预算管理需要注意的问题

1.预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。

预算编制的整个过程为：首先由站段主要管理者提出总体目标和各科室分目标，根据三级管理原则，各基层车间制定本车间的预算方案，呈报相应科目的对口科室；各科室再根据各基层车间的预算方案，制定本科室的预算草案，呈报计财科室；最后，计财科室汇总并审查各科室预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订本站段的预算方案；预算方案再反馈回各科室征求意见。

2.预算管理工作要建立单位、科室主要负责人责任制。

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作任务，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、科室的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

3.企业管理应以财务预算为龙头，将各项生产经营目标统一。预算的编制下达应以业务部门的业务预算为基础，在确保总体目标实现的同时，将生产和经营相互配合、相互协调，从而实现生产和经营的紧密结合，将各项生产经营活动纳入科学管理的轨道。

4.预算定额的下达要根据历年统计资料和实际情况进行不断的补充查定和修正确定，应具备科学性、合理性、先进性。

全面预算管理可以促使企业达到内部人、财、物、技术等资源的合理配置和有效利用。全面预算管理是提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源合理配置的现代企业管理模式，从而加快推动铁路企业向现代化企业转化的进程。

参考文献:

[1]张建明：浅谈对铁路运输站段全面预算管理的几点认识[J].广东建材，2007（3）.

第2篇：全面预算管理与成本控制范文

【关键词】预算管理；成本控制；成本预算

前言

目前在全球经济危机的环境下，怎样加大成本控制已成为当前各企业关注的热点问题。成本控制不单是单纯的控制成本费用，而且需要与宏观经济环境、企业的经营方向、整体战略目标、经营模式有效结合，建立起科学合理的成本和控制系统，让企业的管理者把握正确引导方向，真正实现有效的成本控制，最终达到提高经济效益的目的。

1.预算管理对成本控制的作用

预算管理的好坏直接影响到企业的成本控制水平和经济效益，关系到企业的生存与发展，有助于形成随生产经营不断循环、不断改进和优化的科学管理体系。

（1）预算管理具有目标导向作用，能有效提高成本控制的预见性

成本预算目标可作为成本控制的指导目标，迫使管理当局制定未来的计划、明确企业的总体方向；通过成本预算目标的下达，可以数字化、明确的表达企业的年度经营目标，为各级责任主体进行成本控制指明方向，能够有效提高成本控制的预见性，真正起到事前控制和目标导向作用。

（2）可以提高全员的成本控制意识，提升企业的应变能力

预算管理采用全员参与的方式，各部门、各基层单位既是成本预算的编制单位，又是成本预算的执行、控制、监督单位，因此，既可以调动员工实现各自成本预算目标的积极性，又能保证公司管理者实现对各单位全过程、全方位的控制。

（3）预算管理具有过程监控作用，能有效提高成本预算管理的执行力

预算执行过程中，通过对预算目标的完成情况进行差异分析，实现对成本预算管理过程的实时监控，可随时发现执行过程中的问题并及时进行调整，以有效提高成本预算管理的执行力。

（4）预算管理具有协调职能，能改善企业决策

预算管理系统可以将预算指标迅速分解，层层落实到各责任单位，让预算执行者明确自身的工作目标和职责范围，使公司所有员工和部门的工作始终围绕企业战略目标进行，有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识，有助于实现各部门经济活动的密切配合、相互协调和全面安排，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体，以有效改善企业管理当局的决策。

2.我国企业成本控制存在的弊端

（1）成本控制理念陈旧

原有的成本控制只注重事后综合评价，缺乏事前预测、事中实时在线控制，无法随企业外部环境的变化而变化，因而，无法实现经营过程与结果控制的统一。

（2）成本控制内容片面

原有成本控制的对象主要是企业内部的生产过程，未树立“大成本”的管理理念，对企业外部的价值链考虑不够，无法使企业适应开放、竞争的市场环境，难以保证企业战略目标的实现。

（3）成本控制过程缺乏有效监控及全员参与

许多企业在成本控制过程中主要是针对单项成本要素进行监控，人为割裂了各成本要素之间的关联关系且监控力度，使之缺乏对成本的动态调整。由于成本控制缺少全员参与，致使各级、各部门仅考虑本部门的利益而无视企业整体利益，造成各部门的活动不能很好地协调，进而影响企业全局。

（4）缺乏严格的考核机制和有效的激励约束机制

由于成本控制方法编制不合理，未形成定期或不定期的成本控制反馈制度，不能根据环境、生产的变化及时调整，而成本控制过程中又缺乏有效的考核与激励措施，往往导致成本超支责任不明确，导致成本控制方案无法得到有效执行、成本控制的具体指标难以落到实处。

3.企业实行成本预算管理的具体做法

在市场竞争日益激烈的新形势下，企业必须充分发挥预算管理在成本控制中的作用，建立以总体预算目标为导向，以成本定额控制为手段的成本预算管理模式，才能促进企业的健康、协调、快速发展。企业实行成本预算管理应做好以下几个方面的工作：

（1）建立预算组织

企业应成立专门的成本预算管理委员会，具体负责研究解决企业生产经营过程中的重大事务，负责审查成本预算草案、成本预算调整草案及成本预算执行情况报告，组织成本预算考核与监督，并保证相关成员能全面代表企业内各个层面的利益，从组织机构及人员配备上保证成本控制工作的顺利实施。

（2）科学编制预算

企业在实施成本预算管理过程中，应根据自身的生产特点和实际需要，结合企业的发展战略和既定利润目标，按照 “自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制原则，经过反复研究，制定企业的成本支出指标，使成本预算指标更加符合企业成本控制的实际需要。

（3）强制预算执行

为加强成本预算管理的有效执行，企业应对各成本项目进行分解，尤其应对付现成本项目制定相应的控制指标，通过实行长计划、短安排的办法，将月度各项成本预算项目实际发生额与预算计划值之间的差额控制在一定范围之内；通过将成本预算执行情况纳入到企业考核体系中，并不定期召开各项成本控制会议，对企业成本控制情况及时进行诊断分析，以保证成本预算管理的顺利实施。

（4）强化预算监督

企业各级管理层应建立信息反馈系统，对企业成本预算执行情况进行跟踪监控，如利用管理报告定期对成本预算执行情况进行分析、监控，及时发现并纠正成本预算执行过程中出现的偏差；当客观形势发生不可逆转的变化而使原先的成本预算无法继续执行时，企业应及时对原有的成本预算和关键绩效指标做出相应调整，使之能够适应企业实际经营情况和市场不断变化的需要。

（5）严格预算考核

企业应建立起成本预算指标与部门和员工收益直接挂钩、全员参与的成本预算管理体系，通过在企业内部建立公平合理的绩效考核和薪酬体系，为公司绩效考核提供评价依据和基础，进一步加强对企业成本控制的监控，增强企业市场竞争力。

4.案例分析

贵州省某烟草公司在传统的预算管理模式的基础上，将资源配置与作业活动、客户价值主张及企业战略目标有机结合，建立起了以时间为跨度，以现有部门划分为基础的二维成本预算管理体系。

（1）时间跨度在公司成本预算管理体系中的运用

在该管理体系中，该烟草公司将其预算项目按烟叶生产、卷烟销售成本，销、管、财三大费用进行排列，以年为时间跨度，按月进行本预算编制。在编制方法的选择上，凡重要成本预算项目一律采用零基预算，即成本预算单位以零为基点，对预算期内各项支出进行编制；对于销售成本及销售费用预算，采用弹性预算编制方法，即测算在不同销售量水平下，销售成本及销售费用对税利及利润项目的影响；对于大型基建项目，公司随时间推移和基建工程建设情况而延伸并调整相关预算。

（2）部门划分在公司成本预算管理体系中的运用

该公司现设办公室、法规科、综合计划科（经济信息中心）、安全保卫科、专卖管理科（专卖稽查支队、内部专卖管理监督办公室）、财务管理科（资金管理中心、国有资产管理办公室）、审计科、人事劳资科（政工科、工会）、监察科（与党委纪委合署办公）、督查中心 10 个职能科室和卷烟营销中心、物流中心、烟叶生产购销科、机关服务中心、烟叶基础设施建设办公室 5 个专业部门，下辖五县一区各作为单独的预算部门进行预算编制。

5.结语

预算管理是战略成本管理的一部分内容，全面预算管理是降低实际成本，实现战略成本管理的工具和手段，而预算管理的内容又囊括在战略成本管理概念之中。

参考文献：

[1] 高兰培.集团企业财务实效管理浅析〔J〕上海会计，2006（6）.

第3篇：全面预算管理与成本控制范文

关键词：建筑；成本控制；全面预算；管理

中图分类号： F275.3 文献标识码： A

一、全面预算管理概述

1、全面预算管理的含义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业监控战略目标实施的进度可以通过预算来进行，这样有助于节省开支，并预测企业的利润与现金流量。

全面预算说的是企业在未来的某一个特定期间（一般不会超过一年或者一个经营周期的全部经营与生产活动的财务计划），它根据目标利润进行制定作业指标，（比如生产量、销售量、资金筹集额、成本等）为目的，以实现企业的目标利润为起点，进而对成本、生产以及现金收支等进行预测，并编制预计现金流量表、预计损益表与预计资产负债表，反映企业在未来期间的经营成果与财务状况。

企业内部管理控制的一种主要方法就是全面预算管理，它是作为对现代的企业发展与成熟有相当大的推动作用的一个管理系统。这个方法是从上个世纪的20年代在美国的杜邦、通用电气与通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的协调、计划，发展到现在的兼具激励、控制、评价等大部分功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中逐渐发挥其核心作用。全面预算的管理是为数不多的几个可以把企业的所有关键问题融合在一个体系之中的管理控制方法之一。

2、全面预算管理的意义

信息社会对财务管理的客观要求就是预算管理。市场不是一成不变的，能否可以及时的抓住机遇，把握信息是企业驾驭市场的一个十分重要的条件。全面预算管理对现代企业的意义大体可以概括为：

（1）提升战略管理能力

战略目标通过全面的预算加以量化与固化，企业战略目标与预算的执行的实现成为同一过程；对预算进行有效监控，可以确保最大程度地实现企业的战略目标。通过预算监控可以发现不可预知的挑战与机遇，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以提升企业战略管理的应变能力，帮助企业动态地调整战略规划。

（2）有效的监控与考核

预算的编制过程向集团企业与子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的一个重要依据。将预算与执行情况相互进行对比并且进行分析，为经营者提供了有效的监控手段。

（3）企业资源可以得到高效的使用

预算的相关指标数据与预算的计划过程可以直接表现出各部门与各子公司对不同种资源的需求以及使用资源的效率，所以企业资源的起点是分配与调度。通过全面预算的平衡与编制，企业使用的有限资源要进行最佳的安排，避免低效使用或者资源浪费。

（4）经营风险可以进行有效的管理

全面预算可以对企业下一年度经营的情况进行一个初步的了解，提前暴露可能出现的问题。然后参照预算的结果，公司高级管理层可以提早发现所潜在的风险，并预先采取相应的预防措施，从而达到化解或者规避风险的目的。

（5）收入提升以及成本的节约

全面预算考核与管理，奖惩制度共同作用，可以约束并且激励相关主体追求尽量低的成本费用与尽量高的收入增长。编制全面预算过程中相关人员需要对企业环境的变化做出理性的分析，进而保证企业的成本节约计划与收入增长切实可行。预算执行的监控过程关注成本与收入这两个关键的指标的实现与变化趋势，这迫使预算执行主体对成本节约与市场变化造成的影响作出有效并且快速的反应，最终提升企业的应变能力。

三、建筑成本控制中全面预算管理工作的研究

1、完善建筑企业的组织结构体系

首先，我国的建筑领域所实行的管理组织形态是事业部制的管理组织形态，也就是说建筑行业实施的人事制度是属于金字塔模式，是由上到下的，这样不仅可以使内外环境中业务的拓展空间在较大范围内实现企业，而且还可以在较大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标要求。其次，在一定程度上来看，在我国建筑领域实施的全面预算的管理制度系统，还是有些许困难的，所以，可以在实施的过程中通过成立专门的相关组织机构或者聘请一些专业的相关组织机构对建筑过程中的环节进行相应的培训与实施工作。这样不仅可以提高企业效率的目标，而且可以在最大限度中实现节约时间成本，最终保质保量的完成建筑施工过程。当然，对于一些管理基础比较好的企业，我们还可以通过相关的部门进行优秀人员的选拔，从而成立起专门的组织机构，对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。

2、在建筑施工前建立全面的预算管理机构

建筑企业的施工部门要进行全面有效的预算管理工作，就需要单独针对企业的实际情况建立起与之相对应的预算组织机构。比如，预算管理机构可以划分不同的部门，预算的管理审批机构与预算的管理委员会等，使他们各司其职，这样不仅可以对建筑施工过程中的管理方法与管理制度还有与之相应的工作流程进行研究，还可以对建筑施工过程在制度上进行合理的约束，对于出现的问题要进行仔细的研究，共同探索解决问题的方法与策略，监督并且催促建筑领域的预算管理工作的实现与实施，使建筑成本控制中的全面预算管理体系更加完善，从而更好地为建筑行业进行服务。

3、在建筑行业建立起全面的预算管理体系

全面预算的管理体系，在本质上看，它是一个包含了企业的经营、财会、支出和投资工作，涉及财政的一个全面的计划；企业的全面预算管理基本上包括三个方面，第一方面是财务的预算，第二方面是业务的预算，第三方面是资本的支出预算。财务的预算主要指使用资金与筹集资金两个方面；业务的预算主要针对的是建筑行业的资金收益情况，并对建筑行业中的业务收益进行估算与预测，还包括工作量的预算与人工使用费用的预算等方面的预算；资本的支出预算指的是资本作为投资项目或者购置建筑行业所需要的材料与设备等固定资产时产生的资金预算时进行的预算。我们要对于每个不同的预算方面，根据实际情况去进行构建不同的体系，并且需要有明确的责任分工，有条不紊地进行全面预算管理工作。

4、合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题

很长一段时间以来，实施全面预算管理，在任何一个行业中的都不同程度的存在着这样一个误区——预算工作只是单纯的属于财务部门的。但是在实际情况当中，全面预算管理工作在建筑行业中的是一项整合性的、综合性的管理系统。不仅包含与之相关的企业文化建设、成本管理，还包括财务工作的各项内容等多个方面。所以，在进行全面预算管理的工作过程中，我们不仅根据实际情况进行灵活运用，紧密结合各单位的实际，还要体现出相关的制度严肃性，并且要避免割裂。

四、结束语

随着市场经济的发展和建筑事业的繁荣，财务管理的作用越来越重要。全面预算对于整个工程项目的开展具有无法代替的作用，加强建筑成本中全面预算的管理工作，不仅有助于提高工程预算的准确性，降低工程造价，而且可以有效控制工程的成本，确保工程项目的经济实效性。因此工作人员一定要做好建筑成本中的全面预算工作，以确保工程项目建设的顺利进行。

参考文献

[1]周莉. 浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J]. 黑龙江科技信息,2012,02:206.

第4篇：全面预算管理与成本控制范文

关键词：全面预算管理；企业；成本控制；作用

一、全面预算管理的涵义

全面预算的涵义指把未来某一个时间段的工作规划用数字的形式所体现出来的一种管理制度，其是由企业的管理层和各个职能部门或者是车间双方通过协商确定。企业的全面预算包含两大部分：业务预算和财务预算，其兼具预算计划、控制、预算考核与激励等职能。作为全面预算管理，其要把和企业经营管理相关的所有预算的报表（财务报表和其它相关附表）反映出来，并通过运用这些报表中反映的相关信息，从而对企业相关的财务事务以及全部经济事项实行合理的规划与控制。

二、全面预算管理和成本控制相结合的原则

1.技术和经济的结合原则

在对产品成本形成有着影响性的各个因素中，技术因素占据了很大的部分。所以，必须克服和杜绝研究技术的不考虑成本、负责成本费用控制的对技术不出谋划策的倾向。企业各个相关职能部门的材料采购人员、设计人员以及工程技术人员都应该了解、关心成本，只有全体员工上下一起努力，才能切实搞好成本控制工作。

2.专业管理和群众管理的结合原则

成本费用控制是一个对专业性要求比较高的工作，若是一个人不经过专门的培训学习对这个工作是难以胜任的。另外来说，专业的财会人员制定出来的成本费用控制方案及方法、所使用的一些可操作的缩减成本费用的办法，若想具体的真正落实和全体的职工群众密不可分，认真的听听他们的意见及建议，是成本费用控制是否取得预期效果的工作关键。

3.集中控制和分散控制的结合原则

集中控制是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下，由成本费用控制归口管理部门负责统一控制、统一协调和统一核算。分散控制是指由企业本部各个职能部门及基层单位根据其自身的职责分工，对应负责的成本费用进行控制。企业的成本费用控制是由各个部门、各个单位和有关人员来共同完成的，应根据企业的发展状况不断调整确定集中与分散的合适的度，力求达到既能调动各部门在成本费用控制工作中的积极性，又能使财务部门充分发挥其协调、监控的功能的最佳状况。

三、全面预算管理在成本控制中的作用

1.有利于企业管理理念的及时更新

通过在企业成本控制中全面预算管理的推行，一方面可以使得企业在瞬息万变的市场经济中及时的强化计划导向，另一方面也让企业真正的意识到关于强化内部管理的重大意义，认识到企业中单项职能管理和内部管理资源系统整合的优势差异，这样有利于企业极大方便的及时更新管理理念，以整体发展作为出发点，从而更有效的解决企业内部管理问题。

2.有利于企业战略目标的落实

从全面预算包含的内容我们可以知道，全面预算管理囊括了公司经营、融资以及投资等几乎全部的财务活动，在掌握预算的编制、执行、预算控制以及预算考评等一系列环节的基础上，分析并且调节、控制实际财务活动操作中和预算间的差异，不仅对企业经济行为过程中非增值因素的剔除以及在市场竞争中，指导企业趋利避险有利，更快的实现公司财务管理与经济资源的科学合理配置。而且，通过全面预算管理中的事前计划、事中控制、事后评估，确保了各项经济事项的有效运行，有利于企业战略目标的全面落实及实现。

3.有利于企业管理机制的完善

在全面预算的编制、执行、激励、控制与考评等各环节过程中，全面预算管理可以对企业的各个部门及成员的责任、义务权利关系做到全面规范，使得各个财务主体的治理得到合理的协调和控制，而且可以充分的激励以及约束主要的财务治理行为，在对外部市场经济竞争及风险有所应对之下，合理的构建及变革企业内部管理机制，企业各项经营活动得到有效规划，规避由于盲目的发展而遭受到的不必要或是本可以避免的财务风险以及经营风险，从而有利于企业管理机制的完善。

4.有利于企业各部门工作的协调

全面预算管理是一个系统工程，通过制定全面预算可以使得公司各职能部门朝着总体战略目标发展，所以它们的经济活动一定要密切配合、统筹兼顾和全面安排。实行以目标利润为指导的企业详细的预算管理，同时把预算作为控制各项事务和考核绩效的根据，以此有利于企业各部门和各环节的业务协调，降低乃至消除它们之间有可能产生的各种冲突，保证企业的产供销以及人财物一直保持最大化的平衡，用比较少的劳动力消耗及资金占用，尽可能取得最大的经济效益。

四、结论

从以上文中可知，预算管理是成本控制的重要内容。全面预算管理是缩减实际成本，更好的实现战略成本控制的工具和手段，另一方面，预算管理的内容又包含在战略成本控制管理的概念中。所以，在成本控制的领域发展中，全面预算管理作为一种全新操作性强的理念被采用起来，重视成本控制中，全面预算管理的作用，同时合理的把全预算管理和成本控制相结合起来，从而有效的缩减成本，强化在市场竞争中企业的竞争力。

参考文献:

[1]郭春林:我国企业全面预算管理及其模式探析[J].中国乡镇企业会计.2009(01).

第5篇：全面预算管理与成本控制范文

关键词：全面预算管理；作用；成本控制

当前这个社会的市场竞争越来越激烈，一个企业倘若在成本控制方面取得优势，就可以占据更为巨大的市场利润，从而为企业谋取更为广阔的生存空间。相较于发达国家的先进企业来说，国内企业在成本控制这一块的差距仍然非常明显，世界知名管理学家泰斗麦肯锡以前曾经这样评价我国的企业：“成本优势的巨人却是成本管理中的侏儒。”虽然这句话显得较为偏激，但是其在一定层面上客观的反应出当前我国在成本控制方面存在的不足。

一、全面预算管理的概念及特征

全面预算管理指的是企业在内部构建的战略框架之下，针对可能出现的财务结果和经营活动实施较为全面的统筹与预测，并且要针对目标执行的进程实施有效的管理与监督，从而将各个子目标的实际完成状况与企业的相关预算实施分析与对比，进而针对企业的经营活动实施对应的改良与指引，让企业的管理层对企业进行行之有效的管理以及企业的资源得到充分的发挥。

全面预算管理通常具备以下五个方面的特征：①针对企业未来的发展实施科学、合理并且准备的规划；②把企业当中各个不同的职能进行有机的结合，让这些不同的个体整合成为整体，从而将企业的管理与行动进行对应的管理，有效促进企业提升经济利益；③能够通过价值的模式来进行定量描述；④全面预算管理是以企业面临的市场作为基本导向，在对企业当中不同的方面实施控制、管理与监督的进程当中，始终将市场的信息作为关键导向，从而根据市场的变化，在第一时间掌握当前市场运作的规律，并且可以采用各种对应的措施来提升企业的效益；⑤全面预算管理的偏重点在于财务方面的管理，财务机构是全面预算管理的核心机构，其主要工作在于对预算的评价、操控、执行与制定等各个任务进行对应的补偿，并且可以将对于企业有效的信息进行收集。

二、全面预算管理对于企业成本控制的积极作用

在企业当中开展行之有效的全面预算管理能够显著提升企业的成本控制水平，并且能够有效提升企业的综合竞争力。而全面预算管理在企业成本控制的作用主要体现在下面几个地方：

1.在企业中推行全面预算管理，增强企业的战略管理能力。企业自身的成本控制水平与战略管理能力是互相依存的，通常战略管理能力不强的企业其成本控制水平相对也较弱。全面预算管理通常是企业实现自身战略目标的先决条件，而对企业的预算实施行之有效的管理监督，能够在最大程度上保障企业战略目标的顺利完成。与此同时，在企业内部开展全面预算管理，能够在预算的执行进程中发现全新的机遇，根据企业自身预算执行的实际状况，科学合理的调整企业的战略目标，从而让企业的制定的战略目标更为适应社会的发展。

2.在企业中推行全面预算管理，提高监督与考核效率。预算编制进程属于全面预算管理的重要条件，而进行预算编制的进程中能够为企业提供对应的信息，从而让企业更为有效的制定对应业绩的标准。如此，能够让企业的监督标准与考核标准拥有更强的可行性。根据这些对应的标准，企业管理层就可以针对企业经营目标的实现状况以及员工的工作情况实施客观且公正的评价，从而有效加强企业的成本控制能力，推动企业持续发展。

3.在企业中推行全面预算管理，可以有效利用企业资源。企业进行成本控制的目的在于有效配置企业当中的资源，而全面预算的制定进程本身就属于一种针对企业资源配置模式的体现。在企业当中实施全面预算管理，能够行之有效的提升企业内部的资源配置效率，从而有效的利用企业内部的资源。

4.在企业中推行全面预算管理，可以降低企业的经营风险。在当前日益激烈的市场竞争环境下，企业面临着各式各样的风险，如何有效的规避企业面临的风险是企业发展进程中的关键问题。在企业当中实施全面预算管理，能够让企业的经营者明确企业在下一个经营季度的经营目标以及面临的对应风险。与此同时，参考对应的风险预测结果，能够及时发现企业运营进程中潜在的隐患，便于采取紧急预案，有效降低企业经营的风险。

三、推行全面预算管理应注意的几个问题

1.全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。换句话说，只有靠自身不断摸索总结，才能找到一个理想的“药方”，照搬照抄是行不通的。同时，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。

2必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。

3.全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托不断完善的财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。

4.全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，使全面预算管理不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。

四、结语

目前，企业实施成本控制的措施非常多，然而，在当前这个竞争激烈、环境复杂的市场当中，可以兼具评价、激励、控制以及规划等综合功能的，同时能够将企业战略目标贯穿到企业各级的管理措施当属全面预算管理，其在企业内部控制中发挥核心作用将会越发明显。

参考文献：

第6篇：全面预算管理与成本控制范文

【摘要】 论文从全面预算管理概述入手， 总结及分析全面预算管理在企业成本控制中的作用， 在此基础上提出全面预算管理具体应用策略， 旨在提高企业成本控制及预算管理水平， 从而实现企业战略发展目标。

【关键词】 全面预算管理； 成本控制； 企业

【中图分类号】 F75 【文献标志码】 A 【文章编号】 1673-1069 （ 2017 ） 10-0001-02

【作者简介】 代金兵 (1971-)， 男， 山东青岛人， 会计师， 从事制造业财务管理研究。

1 引言

随着市场经济体制改革不断深化，企业在市场中面临着更大的挑战， 为了提升企业的核心竞争能力， 应采取更为行之有效的内部控制及管理方法， 从而加强企业管理能力。 全面预算管理是通过预算来对企业生产经营活动进行管理，能够有效控制企业成本， 进而提高企业经济收益， 促进企业可持续发展。

2 全面预算管理概述

全面预算管理 （Total Budget Management） ， 即在企业预算的控制之下， 企业各个部门相互协调开展生产经营活动， 从而完成企业战略发展目标 [1] 。 全面预算管理是当前企业中最为常见的管理方法之一，通过全面预算管理能够有效分配企业财务资源、 非财务资源及人力资源。 全面预算管理是要在企业发展目标的管理下， 加强对企业生产经营活动的管理， 在企业整体管理之中， 均是以预算为前提来安排各项工作。 利用全面预算管理， 能够帮助企业管理人员控制企业成本， 从而根据预算应用情况不断调整企业生产经营工作，从而促进企业战略发展目标的实现。 另外， 通过全面预算管理能够控制企业内部生产经营成本， 并监督和管理企业管理工作， 企业在预算的约束和管理下不断优化内部结构、 生产方式及管理模式， 从而达到企业良性运转， 对企业的发展大有裨益。

全面预算管理最为明显的特征就是财务管理性质，因为预算本身就是企业财务管理的重要组成部分，在全面预算管理运行中对企业的财务运行加以约束和管理， 因此， 企业财务管理水平高低直接影响全面预算管理的实施效果。与此同时，全面预算管理具备全体参与性 [2] ， 全面预算管理并不是某一个部门独立运作的，而是需要整个企业的共同参与，每一个部门、 甚至每一个员工都需要参与到全面预算管理工作之中， 在企业全体人员的认同之下才能促进全面预算管理发挥其优势。另外， 全面预算管理还具备明显的全程性， 也就是说， 全面预算管理并不是一朝一夕的工作，而需要一直贯穿在企业全部的生产经营活动之中，无论是营销工作，还是后勤管理工作， 都需要在全面预算管理下合理开展， 全面预算管理的全程参与， 能够对企业经济行为进行全面的把握和控制， 使全面预算管理的成效得以突显。

3 全面预算管理在企业成本控制中的作用

3.1 通过全面预算管理创新企业管理理念

传统企业管理中， 一般是将财务管理、 生产管理、 人力资源管理等工作分割开来 [3] ， 这种管理模式不能在整体上来控制和管理企业运行， 同时也会造成企业成本超出预算的情况。在企业中进行全面预算管理，能够促使企业管理人员认清企业内部控制的重要性， 从而更新企业管理理念， 在宏观层面进行企业管理， 整合企业内部优势及资源， 进一步提升企业对生产经营成本的控制。

3.2 通过全面预算管理实现企业战略目标

企业生产、 经营、 管理、 投资等所有财务相关活动， 都会受到全面预算管理的约束和控制。 如果企业上述工作活动出现超支问题，企业管理人员通过预算可以很快了解到情况，从而改变企业工作开展模式及手段， 将企业部门预算控制在合理范围之内， 这种方式促使企业充分利用内部资源及外部资源， 进而优化企业生产经营工作形式。企业通过全面预算管理能够保障所有部门合理运行， 进而实现企业战略发展目标。

3.3 通过全面预算管理完善企业管理机制

企业根据自身实际情况来进行预算编制、 执行、 监督和评估， 约束企业各个部门的财务活动 [4] ， 从整体上对企业各个部门进行管理，从宏观角度看，不仅能够促使企业资源最大利用， 同时还对企业生产经营活动加以约束和控制， 从而建立健全的企业管理机制体系， 有效提升企业整体管理水平， 极大促进企业健康持续发展。

3.4 通过全面预算管理协调企业部门运作

诚如上文所述， 全面预算管理具有全程性和全体参与性，各个部门中的员工在预算控制之下相互协调、 相互配合， 能够有效减少企业内部部门和岗位之间的矛盾与冲突，在这一条件下， 企业生产、 经营、 人员、 财务资源及非财务资源之间保持平衡，从而实现资源的合理利用，达成企业部门协调运作目标， 使企业利益最大化。

4 全面预算管理在企业成本控制中的应用

4.1 建立企业全面预算部门

为了确保全面预算管理在企业中顺利实施，企业应建立全面预算管理部门， 通过总体预算来明确企业成本定额， 同时结合企业的实际情况， 以企业战略发展为目标， 发挥出全面预算管理的优势。 企业部门结构中， 在企业总决策人之下设立全面预算管理部门， 对人力资源管理、 财务、 生产、 销售、 后勤及商务等部门开展预算管理。 企业在重大投资及融资行为前， 应协助全面预算管理部门开展调查和研究，根据企业实际预算及财务情况， 对投资和融资行为加以评估， 形成投资可行性报告， 在此基础之上再来开展投资或融资工作。

4.2 科学编制企业全面预算

企业编制全面预算时应秉持 “从上到下、 从下到上、 上下结合” 原则 [5] ， 也就是说， 首先， 应明确企业在未来一段时间内总体预算情况， 以企业结构层级为蓝本， 逐层进行预算设置；其次， 在整体预算编制结束后， 应从每一个基层部门出发， 研究企业各个部门未来所需预算情况，并根据实际预算情况予以分配； 最后， 全面预算编制完成， 应仔细研究和核对编制细节， 使预算编制各项数据及指标更加合理， 从而提升全面预算实施适用性。

4.3 加大企业预算执行力度

完成企业全面预算编制之后， 应立即执行预算结果。预算执行是整个全面预算管理中最为重要的部分，各个部门和员工必须重视预算管理执行工作，严格按照预算来开展各项工作。企业可建立授权审批制度， 即在发生财务活动时， 每一名员工必须要提交书面申请，经过相关负责人审批之后才能予以拨款。每个月对部门预算使用情况进行检查， 部门负责人需向上级部门递交月度预算使用报告，最后各个部门的报告汇总至全面预算管理部门，部门可以通过分析和研究预算使用报告， 从而形成企业整体月度使用报告， 上交至企业决策人，帮助决策人全面了解企业预算使用情况。如出现预算外特殊财务活动事件， 相关部门负责人必须提交书面申请， 经过层级审批后上交到全面预算管理部门，部门经过核验及研究同意后予以批准， 财务部门方可进行款项划拨工作。

4.4 提升企业预算监督水平

企业应建立健全的预算监督管理机制，对企业内部预算管理情况加以监管， 确保预算使用和设置的合理性。同时定期开展预算执行和研究座谈会， 全体部门负责人都需要参会， 并根据部门自身情况来提出预算管理合理化建议，促进全面预算管理部门及决策人优化现行预算管理模式及方法。

5 结语

综上所述， 全面预算管理能够创新企业管理理念， 完善企业管理机制， 协调企业各个部门之间的运作， 从而实现企业战略目标。因此企业必须重视全面预算管理工作， 科学合理的控制企业成本，从而提高企业经济收益，推进企业健康稳定发展。

【参考文献】

【 1 】 李金泉.全面预算管理在企业成本控制中的应用研究[J].商场现代化,2015(6):79-80.

【 2 】 梅贞.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].中国乡镇企业会计,2015(2):39-40.

第7篇：全面预算管理与成本控制范文

【论文摘要】随着我国社会主义建设事业的不断发展和变化，我国的建筑行业正在以迅猛之势发展着，全国各地的高楼建筑已经成为覆盖我国城乡土地的主要力量。国家目前已经推出新的针对建筑行业的相关政策，由此带来的行业压力逐渐增加。我国的建筑行业与我国的制造等工业相比较来说，我国的建筑行业在其自身的内部管理方面还存在着一些问题，建筑行业的内部管理相对显得较为弱化，整个的建筑投资在成本费用方面的开支偏多，因此，建筑成本控制中的全面预算管理工作已经成为我国在建筑行业进行发展的一个重要课题。本文主要从我国的建筑行业、建筑企业中的一些基础特点进行分析，进而研究整个的建筑成本控制中的全面预算管理流程，不断对整个建筑行业的实施过程中存在的问题进行相关的探讨与研究。  

 

全面预算管理在本质上来说指的是一种可以对本行业进行驾驭的特殊技术、策略性质的工具以及系统的管理体系。全面预算管理通常是以一个企业的目标、利润为重要主线，以实现自身企业在目标方面的利润为主要目的，进而促使整个企业的预算管理活动不断的围绕目标利润这个方面而展开活动。 

1 我国建筑行业存在的主要特点 

就我国目前的市场经济的发展来看，我国建筑行业中企业的数量相当庞大，大多数的建筑企业在企业性质方面较为单一，在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。首先，我国建筑行业的企业存在属性多样化的特点，但是却在经营范围方面显得较为单一。具体来说，我国建筑行业中的建筑企业大部分比例都属于是国有企业或者是国有的绝对控股企业，只有一小部分的建筑企业属于私人的民营性质。但是这种民营性质的企业在施工产值方面，市场份额方面的影响能力较弱。我国在建筑领域中的经营范围过于单一，一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等，在造价等的相关领域中的涉及程度还不是很大，但是，在我国的市场经济的发展过程中，一部分大型的建筑企业正在逐步的向相关领域进行多元化的发展。其次，我国建筑行业在组织机构方面的形式呈现出多极化、矩阵式的发展趋势。我国建筑行业中的建筑企业一抖分为二级组织机构、三级组织机构以及二、三级的混合机构、集团式的机构等四个方面。这些不同的层次机构都会导致建筑行业在建筑企业全面预算以及管理领域中的设计以及实施方面的差异。在建筑行业方面，我们一般都采用矩阵式的组织形态，在工程的项目管理部门方面，我们通常采用双重领导的方式，也就是说，项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责，同时也可以对企业的职能部门的相关领导进行相应的负责管理工作。除此之外，我们还可以在相关的数据资料中看出，我国建筑行业在管理方式上面还显得较为粗放，在市场占有率方面偏低。在我国的建筑行业领域，除了一些大型的建筑企业之外，我们的建筑企业大部分还停留在粗放式的管理阶段。通常情况下，我们的建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本，都会在不理智的情况下，导致进行盲目的赶进度工作，一定情况下忽视了安全质量问题。我国在世界建筑市场方面的情况来说，我国并没有很彻底的对国外建筑行业领域进行全面的、系统的开放，整体来说，我国的建筑行业在国际市场领域还是较为封闭的。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作，但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。总而言之，我国的建筑行业在国际市场方面短时间内还没有进行大规模的市场开阔工作的能力。 

2 建筑成本控制中的全面预算管理工作的研究 

2.1 进一步的优化我国建筑企业在组织结构方面的体系 

首先，在我国的建筑行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，也就是在建筑行业实施的人事制度属于由上到下的金字塔模式，不仅可以在最大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最法范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国建筑行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对建筑过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到建筑施工过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。

2.2 在建筑施工前建立全面的预算管理机构 

建筑领域中的施工单位在进行全面预算管理工作过程中，要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束，还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。 

2.3 在建筑行业建立起全面的预算管理体系 

全面的预算管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算主要包括对建筑行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到建筑行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般建筑行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，建筑行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。 

2.4 合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题 

长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作单纯的属于财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。 

结束语： 

随着我国社会主义市场经济的不断发展和变化，我国的建筑行业已经成为整个社会发展中的重要部分。对于建筑行业的全面预算管理，它已经成为了在建筑行业发展变化中的一项十分重要的、具有一定实效性的管理工具，全面预算管理工作对于推进和实施建筑行业的整体管理能力将起到十分突出的作用。随着我国社会的不断发展和进步，我国的建筑行业在竞争方面将会更加的激烈化、透明化，到时将会有越来越多的建筑企业实施和推进自身的全面预算管理工作，并针对自身建筑行业的特点，有针对性的进行业务预算工作、财务管理工作以及一些其他的常规管理预算。总而言之，建筑成本控制中的全面预算管理是可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。 

参考文献： 

[1]陈领章;;论全面预算管理在公路施工企业中的运用[j];工程建设与设计;2006年01期. 

[2]余万红.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系[j].黑龙江科技信息.2009年第20期. 

[3]王建.建筑项目管理与全面预算管理的关系[j].现代经济信息.2008年第12期. 

第8篇：全面预算管理与成本控制范文

0 引言

石油一直是生活生产中必不可少的能源之一，但是石油企业的不断发展，其面临的市场压力也越来越大，尤其是经济全球化以及经济区域化的不断发展，原油国际市场的竞争也是越来越激烈，石油企业为了获得更大的盈利空间，除了采用新技术提高生产率的同时，成本控制也是石油企业关注的重点。并且随着企业管理体系的不断成熟，成本控制方法也得到不断的完善，特别是应用全面管理实现成本控制更好取得了不菲的成绩，减少了企业的生产成本，提高了企业的经济效益，满足了企业可持续发展的需求。

1 全面预算管理概述

1.1 全面预算理论分析

全面预算主要是对未来的企业经济活动以及财务数据进行合理、全面的预算与规划，从而实现企业发展战略的重要管理方法。并且全面预算还是一个动态的管理体系，在管理的过程中进行实时监督，依据企业的经营实际，不断的改进和优化全面预算管理目标，提高全面预算管理的科学性、有效性，也保证了石油企业经济管理的高效、科学，全面调控企业发展，实现其经营目标。

1.2 全面预算管理特性

根据企业的运行实际可以发现，全面预算管理具有以下的特性：一是，全面预算管理贯穿于企业经营活动的全过程。全面预算管理体系在建设和实施的过程中，不是进行简单的财务预算，并且其关注的重点不再仅仅局限于预算管理目标以及项目汇总的平衡项目中，而是贯穿于企业的整个经营过程，并且在管理的过程中，不断的调整全面预算管理目标，保障全面预算的科学性、有效性。二是，全面预算管理还具有全面性的特性。全面预算管理工作不仅仅局限于企业的财务预算工作，还包含企业筹资预算、业务预算等内容，其管理内容非常的广泛和全面。三是，全面预算管理工作还具有全员参与的特性。全面预算管理工作不是由一个部门能够完成的，它需要企业全员的积极参与。全面预算管理将企业资源与企业的部门之间的工作具体结合，合理分配全面预算管理目标，有效降低企业成本，提高企业的经济效益。

2 石油企业成本控制特点分析

2.1 石油企业实现低经济成本发展战略

石油资源在全世界的资源结构中占有重要地位，并且石油资源是不可再生的石化资源，其产值十分的有限。换言之，石油资源的竞争是十分激烈的，在相同的市场环境中，只有降低石油企业的生产成本，才能更好的应对市场竞争，获得更大的利益空间。因此石油企业一直贯彻低经济成本的发展战略，实现企业的可持续发展。

2.2 石油企业的经济成本呈刚性发展

上文中已经明确提出石油资源在开发的过程中，其蕴藏量呈递减的趋势，尤其在油田、油井开发到中后期，油气产量不断的下降，但是成产成本却在不断的增加，很长一段时期油气的生产量和生产成本不成正比，可能还会出现负增长的现象。因此在进行油气生产成本控制的过程中，应该依据企业的具体产值、技术条件以及生产成本等因素综合考虑。

3 全面预算管理在石油企业成本控制中的作用

首先，全面预算管理一直与企业的绩效考核相结合，可以提高全面预算管理的执行力激发员工的工作积极性，提高生产效率，从而实现减低生产成本的目标。其次，全面预算在编制、执行的过程中都是依靠动态的管理理念进行的，并且从企业的发展整体进行具体的分析，也保证了石油企业成本控制的科学性和可行性。再次，产出、成本一直是石油企业全面预算管理关注的重点数据，并且可根据其变化的趋势，分析市场的变化需求，使得预算执行部门可更好的调整预算管理和成本管理目标，提升企业应对市场变化的能力。

4 全面预算管理在石油企业成本控制中的实践措施

4.1 建立完善的预算管理体系

预算组织的核心要本着“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”全面管理化宗旨，将预算在生产经营管理中原本就具有预测、监控、信息反馈、奖励约束等方面的职能作用最大化。明确规定两级预算管理机构的职责，对于经营预算的总控目标，资金预算的审批、执行、检查、分析、考核以及最终成型版本的编制都要标准化、细致化，保证预算工作在制度上不存在纰漏，顺利推进预算组织的成立。另外，还应该将预算组织责任化、部门化，建立起一整套具备管理能力的委员会班组，对于企业中重大事务具备研究和决策能力，在日常的工作中负责审议企业经营年度规划，给年度建设排出合理的控制计划，还有审议企业经营业务年度的预算和结算等工作也都应该担负起相关的责任。

4.2 提高石油企业内部员工的管理参与程度

石油企业全面预算管理工作的实施不是仅仅局限于企业的一个部门，它需要企业员工的共同参与。在全面预算管理目标制定的过程中，将企业预算管理目标与员工的个人经济目标相结合，提高企业员工的参与性，充分激发学生的工作积极性，提高全面预算管理的科学性、可行性，保证全面预算管理工作的高效性。企业员工是石油企业管理工作的最终执行者，提高全面预算管理的执行力，从本质上来说，就是提高员工的参与热情，因此提高石油企业员工的参与度，对企业发展而言至关重要。

4.3 不断加强经济成本习性分析

为了有效强化企业内部经济成本控制，需要解决石油企业传统成本预算管理活动中出现的一些问题。全面建立完善的、基于经济成本合理分析的、具有可控性的成本分析和预算管理机制。以经济成本的科学分析作为前提条件，弹性预算分析模式，充分结合石油企业实际成本支出、管理情况、生产能力、设备以及具体经济能力等内容进行全面调查和科学的分析，及时发现实际生产、运营以及成本支出过程中出现的各项考核指标。然后依据石油企业的实际生产能力，针对不同的生产要素创建科学的生产指标和经济运营目标，使我国石油企业成本控制编制更具有实效性和可控性。

4.4 提高石油企业预算管理的执行力

首先，石油企业应该树立“现金流管理”为主导的预算管理理念，同时，还要将预算目标分解成具体的量化目标，纳入绩效考核体系中，切实提高预算管理的执行力。还要以企业的生产实际情况为依据，重点管理企业的各项付现成本，降低可控付现成本支出。其次，规范石油企业资金支出程序，严格规范企业的审批制度，保证预算控制计划与企业实际生产的差额。如果企业遇到突发事件超出企业预算控制，开支部门首先应该提出申请，说明实际情况，逐渐申请审批，保证资金支出的合理性、科学性。最后，石油企业可建立专门的原预算考核体系，提高预算管理的强制力，并且还要真正发挥出预算考核体系的奖励和约束作用。

4.5 石油企业应该建立实时监控系统

建立完善的实时监控系统，保证全面预算管理的科学性，同时也有效提高了全面预算管理的执行力。石油企业的实时监控系统主要针对石油企业经济成本的变化情况进行科学的监督，及时收集和反馈石油企业的成本变化数据，为企业成本管理提供科学依据。并且石油企业还可以利用实时监控体系采用实时经济预算和核算、经济成本预警等方式，指导石油企业的成本控制工作。同时，石油企业也可以依据具体的生产内容，建立相适应的企业成本控制机构，合理、规范石油企业的成本控制工作。

第9篇：全面预算管理与成本控制范文

关键词：成本领先战略 成本控制 预算管理 绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本―预算科学管理体系。

（二）成本―预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本―预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本―预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本―预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：