公司基本商业模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司基本商业模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：公司基本商业模式范文

硅谷向来的作风是“先做用户量，再谈商业模式”。但是经历过十几年前的那次泡沫之后，在如今硅谷的许多投资者看来，尽管以满足社会需求出发而创建的公司是值得尊敬的，但在现实的商界，财务报告上最后的那一行数字才永远最具说服力。

那么，随着这一代Web 2.0和移动互联网公司估值的膨胀，今天的互联网公司与昨天又有哪些不同？他们更会赚钱了吗？

投资者看好哪些模式

风投Foundry Group的Brad Feld说：“我们寻求新商业模式已经25年了，但是仍然没有找到。”在他看来，今天的移动互联网和Web 2.0互联网公司在如何赚钱方面没有什么新模式，20年前在用的，现在还在用。其中最多见的三种模式为：订阅或会员制收费、广告投放，以及高级用户收费。

500 Startup孵化器的Christina Tsai认为创新来自于对于传统商业模式的不同实现。他表示：“我比较喜欢原生态的货币化，也就是在自己的平台或者产品上直接获得收入，类似于Twitter和Facebook的推广内容和消息。收费高低根据内容被转发、点击、喜欢次数的多少。”

Brad Feld则比较看好支付类创业公司。以前很多商家和个人因为没有足够规模与信用卡公司签合同而无法接收顾客的信用卡付款。Square和Stripes等支付类公司则让更多的商家可以通过他们的服务来接收信用卡付款，但会在每一笔交易上提取少许手续费。

什么样的公司不靠谱

TechStars孵化器的Nicole Glaros则表示：“我比较喜欢有明确长期商业模式和潜在市场的创业公司。‘商业模式以后再说’的公司比较不靠谱。”

那么，为什么Twitter、Foursquare、Facebook等都是先拥有了庞大的用户量后，才开始想办法赚钱？Glaros认为，在几年前，这种模式可能行得通，但是因为互联网市场的迅速成熟化和细分化，现在已经很难成功。

“基本用户免费，高端用户收费的商业模式能够做成，但是你必须要有很大的用户量。因为对于绝大多数这类模式的公司，付费用户可能只有总用户的1%到2%，”Glaros说。

当然这也是有例外的，比如Dropbox。Dropbox基本用户有2G免费储存空间，但是因为产品体验好，2G对于超级用户又是不够的，所以Dropbox拥有4%的付费用户。

除此之外，在TechStars孵化器的创业公司里，Glaros经常见到产品定价偏低的问题。Glaros表示：“如果你的产品比别人做得更好，不要把价格定得过低。我们的世界不是一个价格竞争的世界，而是一个价值竞争的世界。”

实际上，既然商业模式一直没有改变，那么变化的只是实现商业模式的方式。

第2篇：公司基本商业模式范文

误区一 商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。

误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。

误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。

误区四 卓有成效的公司借助深刻的文化转变，来改变商业模式。

误区五 敏捷的公司用组织架构来推动商业模式的改变。

“商业模式”这个概念，在互联网火热，风险投资商拼命追捧dotcom公司的时候，被着力渲染，备受重视。如今时过境迁，喧嚣趋于平静。但互联网热潮的一大贡献，就是教会人们要注意商业模式。当今的商业环境，快速变化仍然是主要的特征。企业的领导者必须知道怎样作为，才不至于被变化所抛弃。哪怕是传统企业，如果不注意商业模式，也难免遇到与dotcom同样的困境。本文指出五个有关商业模式方面的误区，如不纠正，会阻碍公司的发展。

误区一 商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。这种想法是错误的。商业模式和战略是两个不同的、互相补充的工具，想要长期创造价值的公司两者都需要。商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的逻辑；而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位，并提供一个在变化的商业环境中持续赢利的框架。

商业模式包括公司向所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议中的承诺和利用所获得的回报所进行的经营活动。这些可以说是每一个组织的最基本元素。商业模式在互联网热潮中吸引了绝大的注意力，是因为风险投资商所发挥的作用。风险投资商之所以关注商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样有利可图又尽快退出的考虑之上。他们需要清楚地知道所投资的公司未来业绩如何，投资对象赖以赢利的逻辑无疑是非常基本的因素。不能因为互联网热潮的消退，以及有些风险投资者由于使用不可靠的评估方法导致投资失误，而抛弃对商业模式的思考。公司不管是否要与风险投资打交道，清楚了解自己如何赚钱仍然不失为一个好习惯。

当然，对公司自身商业模式的透彻了解并不能取代公司的战略。战略凸显公司独特的和不能被模仿的能力，公司利用这些能力取得持续的成功。如果说商业模式指导日常运作，战略则告诉公司如何改变模式以利用市场变化和新的机会。

误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。埃森哲的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非dotcom公司中，77％的高级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，但dotcom公司中，只有33％的高层主管说不清楚他们的商业模式。然而，84％的传统公司赢利，但所有的dotcom公司都亏损。这就是说，赢利公司的高层管理人员无法告诉我们他们如何赚钱，而亏损公司的管理者却可以做到这一点。这是怎么回事呢？

实际上，当这些公司管理者谈论商业模式的时候，他们是在指两件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商业模式的想法——如果他们关于市场、客户和竞争者的假设是对的话，公司如何赚钱的理论，而传统公司的领导谈论的则是经营模式。这是对一个复杂的企业的所有组成部分如何日复一日地协同工作而产生价值的完满和详尽的了解，在很多情况下，这些经营模式是隐含的，而不是明确的，这使其难于被表述。

误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。有些商业模式确实有独特的优点，所以确立好的商业模式对业绩有积极的影响，但没有一个万能的模式能保证优异的财务回报。

一般说来，成功的商业模式有三个特点：一、提供独特的价值。有时候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提供更多的价值——用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利益。例如美国的Home Depot公司，把低价位和大型商场商品齐全的优点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。

二、难以模仿。通过发展关键的与众不同的特点，如对客户关注，杰出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位置。

三、脚踏实地。商业模式必须建立在对人的行为方式正确的预设上，成本结构必须符合收入流。这看起来毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司还是老公司，错估自己的产品和服务对客户的吸引力，实现收入以前就累积了大量的支出，并且低估始终如一向客户提供价值的难度。

但是，哪怕是最优秀的模式也会随着时间的推移而失去光泽。公司必须随着客户需求、市场状况和竞争威胁的变化而改变自己的商业模式。

第3篇：公司基本商业模式范文

关键词：商业模式转换 盈利性 现金流

随着人们的消费理念、消费行为、通讯技术、物流、金融市场、营销等方面的变化，企业之间不再只是先进技术、产品差异化、低成本等传统方面的角逐，好的商业模式已成为企业保持竞争优势或消除成长瓶颈的利器。商业模式简单讲代表的是利益相关者的交易结构，企业在分析自身所处的商业环境、拥有的商业资源、面临的商业竞争后通过战略定位以及市场定位选择出自身的商业结构以及运行方式，从而实现企业价值。当然，企业的商业模式不是一成不变的，为保持竞争优势，企业需要适时地重构自身的商业模式。

一、商业模式的基本内涵

对于商业模式的基本内涵，有一种观点得到了普遍认可，即商业模式表达的是企业从价值定义到价值创造与传递再到价值获取的经营逻辑。首先，价值定义是指企业的定位是什么，即企业承诺它可以给顾客带来什么价值。其次，价值创造与传递反映的是企业如何实现承诺，即企业怎样将自身的资源转化为顾客的价值，并将创造的价值可以传递给目标顾客。最后，企业作为以盈利为目的的组织，只有能够从创造的总经济价值中获得收益才可以支持企业持续经营。

二、商业模式转换的财务评价

一个成功的商业模式一定是一个把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案，因此判断一个企业的商业模式是否成功的一个重要标准，即：持续的赢利。另一方面，不同的商业模式在现金流入与流出的时间序列和规模上也会表现不同，使得现金流具有度量企业价值、诊断交易结构优劣的功能。只有未来预期的自由现金流折现值为正才表明企业采用的商业模式是有创建与投资的必要的。在企业的现金流量信息中经营活动现金流反映的是企业自身创造现金的能力，如果经营活动的现金流在现金流量总额中占的比重越大，就表明企业自身创造现金的能力越强，偿债能力以及对外筹资的能力也越强，经营活动现金盈余是企业具有活力的主要标志。因此，在利用财务数据对商业模式进行分析评价时应该对企业采用新的商业模式后利润的质量、盈利的持续性及现金流给予格外关注。

三、案例研究

（一）公司简介：传统主业唱衰，商业模式转换

深圳市国际企业股份有限公司（以下简称深国商）在上市之初主要经营商品零售业，尤其以中高档名优商品的零售业务为主，在国内逐步发展大型连锁商场。之后为了拓展连锁网点，下属子公司融发投资公司积极开展房地产业务，采取以商养地、以地保商的发展策略，降低经营网点的使用成本，促使本公司连锁商业经营发展。近年来，由于国内商业发展形势发生变化，公司原有的商场已不能适应市场竞争，于是深国商改变自身的价值定义，重新进行定位，公司的商业模式开始由传统零售百货业向经营大型购物中心转型，同样是满足消费者的购物需求，但深国商商业模式的转换使得满足方式发生变化。对于商业模式转换后的深国商来说其应关注的价值主张包含了来自商业地产租户的直接顾客价值以及来自最终消费者的间接顾客价值，价值定义改变后公司建立起新的经营系统及盈利模式，收取租金将成为深国商主要的收入来源，相对应的物业管理等活动会成为重要的成本支出。在 2010 年公司完成重组后，确定了以商业地产经营为公司的主营业务。自此，公司的经营业务涉及自有物业出租、林业种植与销售、物业管理、商业零售。

（二）因计量模式转换导致的财务业绩“大翻身”

在深国商商业模式转换的前两年，公司的净利润一直呈现亏损的状态，该公司2010年的净利润-171 211 827.94 元，2011年的净利润为-129 900 924.74元，公司难逃被警示退市的风险，于是根据《深圳证券交易所股票上市规则》（2008修订）的相关规定，公司于2012年4月20日披露2011年度报告后公司股票被实行“退市风险警示”特别处理，公司A、B股票简称由“深国商、深国商B”变为“*ST国商、*ST国商B”。但是就因为公司转变了商业模式后公司的财务业绩实现“大翻身”，2012年公司的净利润为18 186 252.87元，2013年更是达到了2 320 696，950.25元，同比增长128倍左右，每股收益也高达10.64元，原因就在于企业从2012年1月1日起开始对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量，在2013年9月30日皇庭广场全部竣工达到可开业状态，截至2013年12月31日，皇庭广场的评估价值为76.48亿元，因对其采用公允价值计量使得公允价值变动损益对本期的净利润影响金额为40.94亿元，对归属于上市公司股东的净利润影响为24.57亿元。因此在报告期公司所有者权益及净利润大幅变动的主要原因系公司下属控股子公司深圳融发投资有限公司投资开发的投资性房地产皇庭国商购物广场后续计量模式由成本计量模式转为采用公允价值计量模式产生公允价值变动损益所致。

（三）商业模式转换的动因及操作可能性分析

市场中经济主体的经济活动必是在某种动力的驱动下进行的，因此，一个企业商业模式的转换必有其动力原因。对于深国商来说，扭转近几年以来一直亏损的局面无疑是其转变商业模式的重要原因之一，因此许多投资者不免因其商业模式转换的动因而怀疑公司利用会计手段操纵利润。对此2013年11月11日，深圳证券交易所下发《关于对深圳市国际企业股份有限公司的关注函》，文件中指出：根据深国商2013年三季报显示皇庭国商购物广场采用公允价值计量产生的公允价值变动损益达55.1亿元，但皇庭广场项目以前是按照成本模式计量，直到2013年三季报才转换成公允价值模式计量。根据企业会计准则规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，而深国商却直接计入了利润。深国商的公司股票被继续实施“退市风险警示”。

然而根据企业会计准则规定，“采用公允价值模式计量的，不对投资性房地产计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益，故深国商认为按照上述规定将差额计入利润，符合企业会计准则相关规定。而对于投资者投诉所涉及的《企业会计准则第3号――投资性房地产》第四章第十六条规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，适用于自用房地产或存货转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产，即房地产用途发生改变时，深国商并不属于此种情形。基于此，2014年3月13日深国商召开第七届董事会2014年第一次会议，审议通过了《关于向深圳证券交易所申请撤销股票退市风险警示的议案》，向深交所提出退市风险警示申请，经深圳证券交易所审核批准，自2014年3月31日起，撤销本公司股票交易退市风险警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢复正常交易。深国商“摘帽成功”。

深国商是利用转换商业模式将投资性房地产的后续计量模式由成本模式转为公允价值计量模式以实现当前净利润扭亏为盈，亦或是通过商业模式转换为公司注入新的血液，从实质上拯救企业，对于深国商商业模式转换成功是否存在问题的回答，则需观察其今后的财务业绩。

（四）商业模式转换后盈利性及现金流透视

深国商租金收入在主营业务收入中的比重在2013年仅为7.55%，而林木以及物业管理产生的收入却占到了约93%。2014年租金收入在主营业务收入中占的比例提高到了49.50%，商业地产的经营对公司收入的贡献大幅提高，这似乎与公司的商业模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否让企业在实现顾客价值的同时提高盈利能力是当前面临的主要问题。虽然皇庭广场在2013年底开业后成为了公司的主要收入来源，2014年公司也仅仅围绕皇庭广场的运营管理开展工作，加快签约进度，提升皇庭广场的开业率，但截至2014年公司新的商业模式并没有明显改善公司的盈利能力，归属于上市公司股东的净利润在扣除非经常性损益后仍显示为亏损。

另一方面，在“现金为王”的时代，现金流已越来越成为企业生存的决定性因素。深国商商业地产租赁成为其主要的经营活动，企业转型的初期，现金流就显得尤为重要，但从深国商现金流量表中可以看出，企业商业模式转换后经营活动净现金流量都是负数，2015年第一季度报告也显示经营活动净现金流为-255.93万元，仍呈现净流出状态。可以看出深国商商业模式转换后经营性的活动目前并没有带来持续的正的净现金流，现有商业模式创造现金流的能力目前较弱。

四、结论

深国商在原有的商业模式不能适应市场竞争时找准契机进行商业模式的重构，从自身定位着手，改变盈利模式，转换后企业持续的盈利性以及经营活动是否可持续获得净现金流入是我们应关注的焦点。深国商试图由传统的零售行业转为主营经营商业地产，商业模式的转换使得投资性房地产由成本模式转由公允价值进行后续计量，这一会计计量手段的转变如魔术般使得深国商的净利润扭亏为盈，但扣除非经常损益后归属于上市公司股东的净利润截至2014年始终呈现出亏损状态，说明商业模式的转换后企业的盈利性并没有明显改善。同时，现金流作为一个企业经营状况好坏的一个重要标志，深国商截至2015年半年报显示经营活动尚未给企业带来正的净现金流，因此深国商商业模式转换的方向是否成功仍需拭目以待。X

参考文献：

第4篇：公司基本商业模式范文

自2014年1月1日起，全国范围内开展了铁路运输和邮政业营改增试点，全部交通运输业及邮政业均迈入了营改增的改革浪潮中。从以前试点的情况来看，道路旅客运输业（仅指长途客运、班车、公交车、出租车）可以选择简易征收，税负总体影响不大，但货物运输业因税率大幅提高，进项抵扣不足，税负己明显上升，辅助物流业税率有一定的增长。

随着更多的行业纳入营改增，三年的过渡期后，可以选择简易征收政策的特殊服务估计会越来越少，实行以进项抵扣为核心的增值税一般纳税人缴税模式将是营改增的最终目标，所有的企业均无法摆脱税收链条的环环相扣，只有规范管理，正确核算，做大做强，选择具有一般纳税人资格的客户合作才是根本出路。

在高铁和营改增时代，道路运输企业必须转换观念、应对挑战，寻找蓝海，商业模式亟需创新。

“大数据时代”的商业模式创新

商业模式是指企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务、并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱。它包含四个部分；用户价值定义、利润公式、产业定位、核心资源和流程。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

理性经济人应充分认识到，在全球化浪潮冲击、技术革新加快及商业环境变得更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，不是资金，而是它的商业模式。创新并设计出更好的商业模式，成了经济界关注的新焦点，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。

商业模式创新不是凭空想象出来的，不是闭门造车，而是对市场需求的深刻洞察，对市场机会的精准把握，对市场趋势的精确预判。所有的问题都可以从市场中得到答案，所有的创新创意都来自于企业接触的消费者和市场。商业模式创新也与计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关，互联网是一种具有创造性破坏特点的媒介技术，它的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，海量数据的有效分析利用，标志着“大数据经济”时代的来临，互联网使大量新的商业实践成为可能，一大批基于它的新型企业应运而生。

道路运输企业商业模式分析

国内的道路运输企业目前的基本商业模式可概括为：客运为主业，其他相关业务依托客运，利用强大的市场主导地位获取超额利润。

各企业充分利用交通运输部、“车进站，人归点，站管车”的运输管理基本原则，在全国高速公路网络基本建成的有利条件下，利用场站及客运班线网络的传统优势，对于一些效益明显的城际直达班线，由运输公司投资车辆并配备司乘人员，实行公车公营模式，因其收入、成本都相对可控，目前是各大运输企业的主要利润来源之一。

对于非直达的班线或市到县的直达班线，通常采用经济责任经营的方式，由公司与实际经营者签订合同，固定交纳一定数额的利润，其平时运营的收入、成本、税金由经营者自行承担。场站服务也是道路运输企业稳定的利润来源之一，由于绝大部分运输公司均拥有自己的客运场站，除可以为本公司及对开兄弟单位的客运班线提供组织客源、售票等业务以外，还可以为社会上所有的道路运输企业提供场站服务。可以说，以客运场站为战略平台，客运班线为主力部队是当前道路运输企业最根本的生存模式。

同时，运输公司普遍依托运输主业开展小件快运、维修、车辆定位监控服务、住宿餐饮、驾驶员培训、旅游、车辆销售、燃料销售、配件销售等业务，并利用自己的房产和场地对外出租承包，收取租金或承包金。也有的企业还同时从事物流业务，但除了专业的大型物流企业外，此业务的比重普遍不大。长期以来，道路运输企业基本是依靠客运这棵大树生存的。

商业模式创新之一：

改变传统的粗放型旅客运输经营模式

高铁开通后，同向的客运班线面临灾难性冲击，运距超过二百公里以上的班线将不可避免地面临收入下降甚至全面停班。以公务、商务人士为主要旅客的班线，高铁开通后必死无疑，以务工人员或其他低端客户为主的班线，通过采用低成本战略降低票价可能还有一线生机。

道路运输企业应主动适应客运市场变化，改变传统的粗放型经营模式，减少开通高铁线路的市际直达快班的投入及营运班线，将经营重点转向高铁盲区，特别是各市（县区）到县城、乡镇的班线必将成为道路运输企业以后的生命线。

同时，要改变原来以经济责任经营的模式；利用所有资源与条件将其改造为公车公营，也可以改造为公司控股、驾驶员参股的模式，当然，也可以继续采取经济责任经营，但要在进行全面细致的班线经营效果核算基础上，大幅度提高利润定额，促使车辆承包业主的利益适当下降，实现公司利益最大化。

在管理方式上，一定要依靠高新技术，充分发挥GPs定位系统、远程监控系统、自动售票系统等信息技术的作用，提高效率和效果。对直达快班的服务模式可进行改进，如增加途中配餐、增加上下客地点方便旅客就近上下车等。

在经营观念上，道路客运应以市场和旅客为中心，主动服务于航空、高铁等其他运输方式，占领本应归属于道路运输业的市场，如主动做好与航空、高铁的无缝接驳服务，占领终端服务市场，也可以尝试购买多档次的轿车，专门为改乘高铁不开车出差的商务人士服务，并采用省区内各大运输企业共同服务的经营模式，实行网络预定等销售方式，争取中高档乘客的市内商务交通服务市场，并且针对公务车的退出，可以考虑建立专业车队服务于党政机关或事业单位。

公交车在市区外的县城乡镇营运模式也要创新；从市场实际运行的结果来看，因为县城内人员对公交车的需求相对不大，公交车如果不从县城延伸出去，在目前的定价和营运模式下，即使有财政的燃油补贴，想赚钱也是很难的事情！其必须从县城拓展到各乡镇，最好的方式是将其他的运输方式（如三轮车载客、私家车载客等）全部由公交公司替代，以确保公交车的实载率，形成城镇客运公交专营的模式后，可对其经营权实行有偿承包经营，减少经营风险，同时，对乡镇班线进行公交化改革后，其票价可以根据市场需求确定，不一定完全按公交车的模式定价。

依托直达班线开展的快件业务也要创新。由于直达快班减少或停运，将使小件快件无法按时发出，各企业应大力发展市内上门服务，通过上门收件集中用车辆运送或打包后到铁路或航空托运等方式，将快件运送到目的地，并由对方合作伙伴或加盟商负责送货上门，只有创新服务模式，才能保证客户不流失，否则，快件业务也将受到很大的影响。

高铁开通后，将有更多的人出门旅游，各大旅游城市的运输业务必将有一个大的增长，运输企业应改变只收管理费不从事具体旅游运输业务的模式，利用闲置车辆或购置新车投入到旅游客运业务中，并采用现代科技进行监控，确保车辆在有效控制下运行，努力成为新的增长点。

商业模式创新之二：

创新客运服务经营模式

目前，各客运站的基本模式就是建好场站后等客上门，旅客到站后排队买票，然后到候车室等待上车。平时问题不大，但到了节假日高峰期，旅客出行就很难掌控。客运服务站应引进高新技术，首先对售票模式进行彻底改造，利用互联网技术、智能手机技术、二维码或条形码等识别技术、自动售票及检验票技术、对售票验票开清单环节进行信息化改造，实现24小时全球售票服务，并且可凭二维码扫描直接上车；其次，对于站场的管理应采用物联网技术，营运车辆进出站全部实行依托射频技术的自动化管理，对于车辆的检验报班、调度运行、清单打印、费用结算全部实行联网操作，降低运行成本。由于营改增后购进设备或软件可以抵扣进项税额，企业在技术改造时既可提高效率又可降低成本。

商业模式创新之三：

将商业地产开发作为转型的重点

由于道路运输企业的特殊性，其下属汽车站一般会处于中心地带，由于人流物流的集中，其也具备发展成为商业中心的可能；由于运输企业的占地面积往往很大，加之土地价格的不断上升，使其土地资产占企业的总资产的比例一般都不低，很多会超过40%以上。同时，很多地方政府为了发展新城区或缓解老城区的交通压力，往往会要求汽车站往城郊结合部或新城区搬迁，这虽然加大了企业的站场投资成本，但同时也为运输企业实现转型升级、调整产业结构提供了机遇，道路运输企业一定要充分利用改造搬迁的机会，将原车站改造为具有前瞻性、适应性的有特色的商业地产，但不应该是一次性获利的住宅房地产，而是可以长期受益的商业地产，使企业有长足的发展后劲。同时，在建设新车站的规划上，应考虑产业结构的比例问题，兼顾其他的现代服务业，战略上不能再完全依靠运输利润过日子，要充分考虑利用运输业平台发展其他产业的问题。

商业模式创新之四：

打造新经济增长点，占领现代服务业制高点

靠制造业支撑和政府投资拉动的经济增长模式，应该说是难以为继的，我们的环境、资源、人力成本等均无法支持粗放型经济的发展，所以说，发展现代服务业是一个必然的选择，营改增政策也释放出调整产业结构，促进现代服务业升级的信号。

在客运业面临巨大冲击的时候，企业应该考虑在现代服务业上进行突破。高铁开通后，由于其更安全便捷高效，将促使更多出行需求产生，会带动旅游服务业、住宿餐饮业甚至商业的繁荣，道路运输企业应结合自身的实力与特点，将淘汰下来的车辆投入到发展现代旅游服务业上。同时，可适度开发现代金融服务业（包括设立小额贷款公司或商业银行，并可将其打造成企业的低成本融资平台）住宿餐饮服务业、教育培训产业、保健养老产业、体育休闲健身等产业，特别是基于现代信息技术应用的各种服务业，将会有广阔的市场前景，如利用GPS或北斗技术的车辆监控定位服务、利用高清设备进行的小区或特定区域实时监控服务将有极大的需求，但企业投资时要占领制高点，要量力而行，不能盲目投资，要控制好风险。

商业模式创新之五：

创新物流业经营模式

由于市场竞争激烈，加之营改增增加了税负，传统的道路货物运输业生存艰难，但一些以高端客户或快递业为主的企业却发展迅猛，运输企业对于物流业的发展应着眼于网络建设和服务规范的制定，经营上多利用高新技术、采取特色经营服务（如冷库链运输、全物流链合作等）、建立大型物流基地（含仓储、停车、住宿、货代、开票等服务），牢牢掌握货源与物流链的关键环节，普通运输环节交给加盟合作车辆负责，对于外地业务可采取合作加盟等方式拓展，同时，应大胆放弃长期看无发展前途且近期内无经营利润的业务，走特色经营之路，方能解决物流业问题。

商业模式创新之六：

以企业内控制度为抓手，实现精细化管理

当企业所处的生存环境较好时，粗放型管理影响的可能仅是利润减少，但当企业面临艰难处境时，如果不强化管理，就有可能面临破产。道路运输企业应审时度势，既要有洞察市场变化的视野，更要有改革自身、开拓创新的胸怀与较强的执行力。大到企业的治理结构、战略决策、企业文化，小到具体的业务流程管理和日常操作，立足于内部控制制度的现代企业管理制度是企业在市场竞争中的必然选择。

企业应深刻认识到，只有建立现代企业制度，以制度管理企业，以科学的方法规避风险，才能使企业基业长青，在市场经济中立于不败之地，通过制度的建立与实施，使企业的经营结果从偶然变为必然，从靠天吃饭到按计划安排工作，改变一些运输企业管理层事务繁忙，经常充当救火队，而非决胜千里、运筹帷幄的状况，使企业的机制更健全更灵活，职责明确，协作制衡，各项工作有章可循，全面实现精细化管理，真正做到细节决定成败。

商业模式创新之七：

以预算管理及信息化为手段，创新成本管理模式

企业在经营收入不可避免遭遇下降的情况下，做好成本管理至关重要，而预算管理和信息化手段应该是成本管理的两把利剑。全面预算管理是企业内控制度的重要组成部分，但由于其实施的难度较大，很多企业并没有很好的执行，其实，良好的预算管理能更好地对企业运行进行监控并及时调整，比如，一条班线每天的运行成本做了详细定额后，只要实际开支与预算数产生差异，就可以立刻进行跟踪管理，将问题解决在萌芽之中，最大限度地减少损失。

同时，只要超过预算定额的开支，相关部门按规定予以把控，层层把关。此外，现代信息技术的发展为更好地执行全面预算提供了强有力的技术支持，对于一些可以由电脑控制的项目或事情尽量减少人员，投入先进设备进行管理，只要当初设定的条件没有发生重大改变，电脑就会坚持原则把好关，使成本管理避开人情关、避免形式主义，最大限度地节约成本提高效益。

商业模式创新之八：

保证资金供应，节约财务费用

受高铁冲击后，由于城际间的售票额大幅下降，现金流将不再充裕。道路运输企业不仅是利润下降，还有一个最严重的问题是低成本资金的来源大幅减少，有可能造成资金严重紧缺。这种情况下，守住保命钱将是企业面临的又一重大考验！

道路运输企业除了与银行保持良好合作、做好大额长期资金的筹措以外，加强企业内部资金管理尤其重要，企业应充分利用目前已非常成熟且安全的资金管理平台，开通企业网上银行，并可实行收支两条线的管理模式，对企业内的所有资金实行集中管理，减少银行账户存贷双高的现象，降低财务费用。

第5篇：公司基本商业模式范文

【关键词】电动汽车商业模式创新

【中图分类号】F426 【文献标识码】A 【文章编号】1004-6623（2012）05-0050-05

从目前技术条件和市场环境来看，电动汽车的价格偏高、续驶里程短、技术可靠性和安全性弱、充电不方便、市场认知度不高，电动汽车离产业化还有很长的一段路要走。商业模式创新有助于突破电动汽车产业化瓶颈，为电动汽车市场推广和普及提供一种新型解决方案，有助于我们准确把握电动汽车的发展脉搏，为电动汽车尽快实现产业化，面向大众市场，提出前瞻性和系统性的战略思路和对策。

一、我国电动汽车商业模式推广现状

电动汽车商业模式主要涉及两大核心问题，一是购买和使用模式；二是能源供给模式。第一种模式包括租赁和购买两种子模式。租赁的优势在于短时、方便，缺点在于租赁价格较高；购买的优势在于所有权完整，缺点在于消费者承担车辆风险。购买又包括整车购买和裸车购买+电池租赁两种形式，整车购买的缺点在于价格较高，优点在于所有权完全转让；裸车购买+电池租赁的优点不仅在于购买成本较低，用户可以选择不同品牌的电池，但缺点是发生事故时电池与车辆的责任很难界定。第二种模式包括换电和充电两种子模式。换电的优点是时间短，缺点是需频繁更换电池，接插件易损坏，成本较高；充电的优点在于地点约束较小，但缺点是充电时间较长。其中充电又包含集中充电和分散充电两种形式，集中充电优势在于特定地点充电，便于电网改造，且易于维护，缺点是充电自由度较差；分散充电优势在于充电自由度较高，安装简单。

我国现有电动汽车商业模式，是在2009年启动的25个“十城千辆”示范城市项目中进行摸索和推广的。目前国内电动汽车商业化运作主要有三种模式，以城市特点划分，分别是以电池租赁为代表的深圳普天模式、以整车租赁为代表的杭州短时租赁模式和以整车购买为代表的合肥定向购买模式。三种模式市场切入点各不相同，各具特色和优点，可以为我们下一步推广商业模式提供借鉴。

1.电池租赁模式

电池租赁模式以深圳普天模式为代表，目前重点应用于电动公交车领域。普天公司先整体将电动公交车买下，然后将车和电池分开销售给公交公司，公交公司只需支付裸车（不含电池）的价格，电池则以租赁方式分8年付款，公交公司由于无需一次性承担电动汽车的高昂价格，大大缓解了资金压力。实时监控是融资租赁后的衍生服务，普天通过实时监控系统，监测电动公交车的行驶状况、充电状况、电池状况，保证了电动公交车的安全运营，实际上是给客户提供一种全新的服务和体验。该模式比较适合于政府批量采购并且需要保证运营安全的公共服务领域，如城市邮政车、城市物流车、市政环卫车等。

2.分时租赁模式

分时租赁模式属于整车租赁模式。杭州Evnet“分时自助租车系统”在浙大科技园、赛博创业工场、浙江传媒学院、兰庭国际公寓、阿里巴巴滨江园区，设立租车点，共投放20辆车，包括Smart、MG3、熊猫AT、比亚迪F3DM等车型。会员通过网上预订、刷卡用车、方便快捷。分时租赁模式的优点在于方便、价格便宜，以Smart为例，9点到17点租金为27元/小时，17点后可提供“上下班”服务，租金为60元，再加上里程费（一般是0.5元/公里1，这比传统汽车租赁以及打车要便宜很多。一些年轻白领，既有用车需求，又承担不起养车费用，分时租车模式较好地满足了这部分消费者的用车需求。旅游城市也可拓展电动汽车租赁业务，旅游城市流动人口较多，租赁用车需求较大，电动汽车租赁既符合环保需要，又保证方便快捷，比较容易为市场所接受。

3.定向购买模式

定向购买模式属于整车购买模式。合肥市江淮集团通过定向购买，销售了585辆同悦电动汽车，主要面向内部员工和供应商。每辆车国家补贴4.5万元，合肥市政府补贴1万元，江淮补贴3万元，补贴后车价在6.5万元左右，基本与同级别传统内燃机汽车价格相当，但电动汽车每百公里费用节省率高达70%。定向购买模式的优点在于企业针对特定消费者销售电动汽车。消费者的用车路线固定，用途相对单一，如仅上下班使用，并且充电地点相对固定，便于车辆集中充电，只要在固定地点设置充电桩，就能满足消费者绝大部分充电需求。这种模式在一定程度上解决了电动汽车性能不足以及充电困难等问题。政府公务车领域、大集团员工等细分市场都比较适合推广定向购买模式。

上述三种商业模式主要集中于电动汽车购买和使用模式的探讨，电动汽车商业模式还包括能源供给模式，即充电和换电模式的选择。目前，企业界对充电和换电还未达成一致，整车企业主张充电模式，电网企业主张换电模式，从全国推广应用的情况来看，选择充电模式的电动汽车较多。事实上，充电和换电并没有严格的好坏之分，无论是充电还是换电，关键是要与电动汽车的技术特点以及市场需求结合起来。

二、商业模式推广过程中存在的问题

1.地方政府缺乏科学的商业模式系统规划

目前，电动汽车商业模式的推广由各地方政府主导，主要考虑当地整车企业利益，普遍缺乏一套科学和系统的规划作为指导。各地方政府在选择商业模式的时候，往往没有结合本地区的特点详细论证，制定综合规划，只是简单地选择充电或换电模式进行推广，也没有关注和研究电动汽车商业模式推广与城市建设、交通规划、电网改造、土地供应、补贴资金等各个环节相结合的问题。如果对这些问题不分析清楚，商业模式就很难获得进一步的推广。地方政府缺乏科学的商业模式推广规划，一方面导致目标和方向不明确，进展缓慢，另一方面又容易造成盲目投资，乱上项目，导致资源浪费。

2.围绕商业模式运营的利益分配机制还未形成

商业模式运营的利益主体较多，涉及供电企业、运营企业、配套企业、整车企业、电池企业，企业之间在商业模式的推广和运营模式上未能达成一致，整车企业与电网在充、换电模式上存在分歧，运营服务企业对供电保障还存在顾虑，换电模式下如何分配政府补贴资金，充电设施运营利润分配还不明确，这些问题归根结底是我们目前还没有围绕商业模式运营，建立一套使各方受益的利益分配机制。利益分配机制的缺乏，影响企业的积极性，企业相互之间不能形成合力，商业模式推广的内生动力减弱，最终将制约电动汽车产业化的发展进程。

3.地区之间商业模式缺乏协调机制

现阶段，缺乏针对不同地区推广商业模式的统一协调机制。充电和换电模式所需要的基础设施完全不同，如果充电模式区域和换电模式推广区域缺乏有效衔接，一旦大规模推广开来，将大大制约我国电动汽车产业化进程。特别是毗邻的城市群，在地域环境、城市面积、人口规模、经济水平、文化理念等方面的相似点较多，城市在选择本地商业模式时，需考虑与其它城市商业模式的兼容和衔接，进行统一规划和统一协调，使电动汽车能够在更大范围内推广和使用。

4.充电设施建设与城市建设规划对接不足

充电基础设施对商业模式推广至关重要，如果基础设施不完善，纵使有再好的商业模式，电动汽车也难以推广开来。充电基础设施要与城市建设规划紧密结合与衔接。城市定位、功能区分布、CBD规模、居民住宅建设等方面将影响城市充电基础设施总量和区域分布，土地供应、电力供应、小区物业、公共停车场、公交场站的分布等方面将影响充电设施的运行保障。这些问题的解决早期需要政府统一规划和协调，由政府主导，通过完善相关法律法规，使充电基础设施与城市建设和发展相匹配。

三、商业模式创新的发展思路

建立适应我国国情的现代电动汽车商业模式综合体系是我国电动汽车产业化发展的目标之一，在这个过程中需要把握以下几个原则和方向。第一，前瞻性。新技术出现以及外部环境变化，都将给电动汽车的商业模式创新提供巨大的机遇，促使商业模式创新发生质的变化。第二，系统性。电动汽车商业模式的发展必须紧跟电动汽车行业的发展。还必须考虑到其它行业的发展。第三，多样性。电动汽车商业模式在不同地域、不同领域的推广上不能搞一刀切，要具体情况具体分析。我国地域广阔，地形复杂，不同区域地形、气候、文化和习惯差异较大，而且城乡之间存在较大差异，电动汽车商业模式的推广需要有针对性地进行创新，具体来说，公共领域与私人领域商业模式可以不同，城市与城市之间商业模式可以不同。第四，实践性。电动汽车产业的发展是一个长期、复杂的过程，在不同阶段、不同地区、不同领域的发展都不尽相同，要经过反复实践，总结经验教训，在实践中找出适合中国电动汽车发展的商业模式。我国已经在深圳、杭州和合肥等城市率先尝试推广不同的商业模式，需要在实践过程中不断发现问题，总结经验，并持续改进，为我国全面进行商业模式的推广和创新提供强有力的实践支持。

在综合考虑电动汽车特点和市场定位的基础上，结合不同城市和不同领域的特点，我们提出我国电动汽车商业模式的发展思路。

（一）大城市商业模式推广思路

1.电动公交车可主要考虑电池租赁模式。电动公交车的购买模式更适合选择电池租赁模式。电动公交车价格昂贵，关键是电池价格较高，大约占总成本的一半以上，而一般公交公司经费有限，很难一次性支付电动公交车的购买成本，同时，公交车使用频率较高，电池消耗较快，如果由公交公司完全承担电池成本，显然是不经济的。如果选择电池租赁模式，由厂家或第三方提供电池租赁服务，电池维护、回收都由专人负责，不仅能够有效降低公交公司的采购成本，而且能够保证电池的安全性。

2.电动出租车在条件允许的情况下可采取集中换电模式。大城市市区范围较大，居民出行距离较长，出行路线也不固定，如果采用充电模式，电动出租车一天至少要充2、3次电，即使快充每次也要20分钟左右，很难被出租车司机所接受。换电模式则能有效解决上述状况，换电模式时间短，一次换电一般不超过5分钟，与传统汽车加油时间差不多。大城市电动出租车选择换电模式另一个原因是，大城市出租车车型基本固定，电池的规格和大小可以标准化。以北京为例，基本只有捷达和现代两款出租车，换电运营企业只需配置1～2种型号的电池，就可以满足出租车的换电需求，便于企业规模化经营，提高效率，降低运营成本。

3.私人电动汽车以整车购买为主，裸车+电池租赁为辅。目前消费者购买传统汽车大多为全款购车，使用分期付款或融资租赁方式较少。电动汽车是一种新鲜事物，代表先进技术，一般只有家庭收入较高的人群才会考虑购买电动汽车，他们并不太关注电动汽车的价格，而是关注电动汽车带来的不同体验。因此，大城市私人购买电动汽车可考虑以整车购买模式为主。当然，除整车购买之外，裸车购买+电池租赁也是一种较为有效的购买模式。对消费者初期接受电动汽车具有一定的优势。同时，裸车+电池租赁模式还要考虑到城市消费文化的特点，例如从地域文化特点来看，沿海城市创新意识较强，消费者对新鲜事物的接受度较高，而北方城市消费者对待新鲜事物更加慎重，一旦推广开来，而事故责任界定、保险理赔的制度又跟不上时，就容易引起纠纷，对社会造成负面影响。

4.城市核心商务圈可推广电动汽车租赁服务。城市核心商务圈如CBD、产业园等特定区域内的企业众多，企业员工在工作期间的业务用车需求量大，又相对集中，而租赁电动汽车比打出租车便宜，也比传统汽车租赁便宜，可以为企业节约大量用车成本，同时，业务租赁用车的单次出行距离路线明确，业务结束后仍返回原地，具备点对点服务和充电的优势，便于租赁公司集中管理和维护。

（二）中小城市商业模式推广思路

1.电动公交车和出租车可首选充电模式。中小城市城区面积较小，居民出行半径不大，对电动公交车和电动出租车的续驶里程要求相对较低。中小城市公交车单次往返大约40公里左右，一天4～5次，日均出行距离基本不超过200公里，而且夜间9～10点公交车就基本停运。以目前的技术水平来看，电动公交车一次充满电，基本就能满足日常行驶里程需求，车辆白天无需频繁充电，只需利用夜间空闲时间，在公交场站集中进行充电即可。中小城市出租车日均行驶距离虽然比大城市要低，但一般也在200～300公里之间，然而，由于经济水平和生活习惯的原因，居民对出租车夜间需求较小，政府可对出租车进行合理调配，使电动出租车无需全天候运行，白天运行的电动出租车可在夜间停运时段分散进行充电，减少了因充电给出租车司机运营带来问题。

2.私人电动汽车可采用整车购买模式，分散充电。与传统汽车相比，电动汽车性价比不高，对普通消费者的吸引力不足。中小城市多数消费者购车选择时比较关注价格因素，需求价格弹性较高，电动汽车由于价格偏高，很难被大众消费者所接受。中小城市购买电动汽车的消费人群，应该是收入水平较高，价格不敏感，购买电动汽车主要是体现其身份和地位的象征，这部分人群不会考虑以电池租赁的方式购买电动汽车，因此整车购买模式比较适合于中小城市消费者。此外，中小城市土地资源相对不紧缺，居住空间和停车环境比较宽松，居民住宅拥有自家停车位的比率较高，而且中小城市的居民生活节奏相对较慢，下班后空闲时间较多，消费者完全可以自主选择在家对电动汽车进行充电。如果城市建设规划中明确，在新建居民住宅小区按照一定的比例配建充电桩，就能基本满足消费者的充电需求。

（三）旅游城市商业模式推广思路

旅游城市可主推电动汽车整车租赁业务。旅游城市人口以流动人口为主，推广电动汽车整车租赁模式比较理想，通过建立一站式租车服务，刷卡消费，消费者在城市的各个交通枢纽以及旅游景区都可以及时、便捷地租用电动汽车，使用完之后将车辆还至指定地点，可自动充电，无需自己充电。考虑到电动汽车目前的性能特点，应重点鼓励短时租赁，实行差别定价，租赁超过一定小时的收费标准应逐级增加。

（四）农村商业模式推广思路

农村适合推广充电模式的小型纯电动汽车。农村的用户对电动车续驶里程、最高车速要求不高，可以大幅度降低电动汽车的生产成本。而且，农村用户大都拥有独立的停车场地（院子、车库等），有独立的充电电源，充电更加方便。小型纯电动汽车，特别是时速不高的电动车具有速度适中、价格便宜、使用费用低、易操作等优点，深受农村消费者欢迎，农村市场发展前景较好。

四、政策建议

1.中央政府应尽快制定指导各地区商业模式推广的统一规划。在总结现有商业模式成功经验的基础上，找出针对不同城市和不同领域特点的商业模式推广规律，并制定指导各地区商业模式推广的统一规划，进一步明确商业模式的目标和方向，加强投资引导，创造良好的商业模式推广环境。规划应在区域统一、能源供给、产品准入和充电标准等方面提出指导意见，重点解决目前商业模式推广过程中遇到的，仅靠地方政府无法自行解决的一些问题，如地区间不同商业模式的衔接和兼容问题、运营企业与能源供给企业的协调、电动汽车企业和产品准入、充电国家标准等问题。

2.开展电动汽车商业模式创新专项试点工作。开展电动汽车商业模式创新试点的目的，一方面是通过试点来验证商业模式的发展思路，如充、换电模式的适用性，电动汽车租赁的可行性、私人购买电动汽车的市场定位、公交电动化大范围推广、城市接驳电动汽车等一系列问题，另一方面是在实践中进一步发现好的、新的商业模式。商业模式试点城市可以在“十城千辆”的城市中进行选择，也可以选择新的试点城市，关键是要覆盖不同类型的城市，包括东中西部城市、大中小城市、旅游城市、资源型城市、不同气候和海拔的城市等。

3.实行电动汽车商业模式特许经营制度。电动汽车行业壁垒较高，企业进入比较困难，政府需进一步放宽管理模式，引导和鼓励更多社会力量参与电动汽车商业模式的创新，防止行业垄断。地方政府通过立法对电动汽车商业模式实行特许经营制度，对在商业模式创新过程中出现的新的专业机构，如专门运营电池、提供能源、提供汽车、回收电池、配送电池、提供充电设备、提供监控服务、提供电动汽车租赁的企业，颁发特许经营执照。政府对于商业模式中出现的新企业应及早研究，本着创新的原则，与各方专家和机构一起制定准入标准和条件，积极支持这些企业的发展。

第6篇：公司基本商业模式范文

【关键词】对价；资产管理；商业模式；创新

前言

作为目前我国证券公司四大主营业务之一的资产管理业务起始于2003年，中国证监会颁布并实施了《证券公司客户资产管理业务试行办法》，当年全国开展资产管理业务的证券公司所管理的客户资产规模近700亿元，而公募基金所管理的资产规模为1673亿元，仅为证券公司资产管理规模的2.4倍。截止2011年末，在我国资本市场经历了9年的高速发展之后，沪深两市总市值从4.3万亿扩容到23.8万亿，增长4.5倍。但目前证券公司资产管理的规模仅为一千多亿，而公募基金规模早已超过2万亿，为证券公司资产管理规模的近20倍。鉴于证券公司资产管理业务的发展速度远远低于公募基金的现状，笔者从投资标的、产品业绩、营销渠道、同业竞争四个角度进行分析，尝试探索我国证券公司资产管理业务的模式创新，提出可行方案以供业内参考。

一、证券公司资产管理业务的发展瓶颈

资产管理行业的蓬勃发展植根于居民财富积累催生的理财需求和金融产品创新的土壤之上，前者提供需求，后者创造供给。需求来自三十年我国经济发展所积累下来的民间财富，在高通胀和养老问题日益重要的经济背景下稳定且持续的存在，供给则从单一的银行储蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之间开始出现竞争，不过总体而言还是处于共同发展、雨露均沾的蓝海局面。目前，银行、基金、保险等管理机构已经获取了大部分市场份额，而证券公司理财规模在整个市场中占比较小。究其原因，证券公司资产管理业务开展以来在投资标的、产品业绩、营销渠道、同业竞争等方面均处于被动和劣势的地位。

1.投资标的

目前国内券商资产管理产品的投资品种较为单一，产品投资范围仅限于股票、债券、基金和股指期货等，不允许参与回购、商品期货、信贷资产、信托计划以及未上市股权等多个投资品种，因此基础金融品种较为匮乏。券商资管尝试结构化分级运作又常遭遇审批障碍，使得产品可创新的空间较为狭窄，导致各家券商产品严重同质化，无法满足不同类型客户的多层次投资理财需求。

2.产品业绩

券商资管投资范围主要集中于股票、债券和基金，产品业绩较大程度随相关市场走势变化，缺乏稳定性。2011年股市、债市双双走低的市场环境给投资带来很大难度。作为证券公司中并未创造多大利润的业务部门，券商资管的薪酬空间受到限制，而在人才引进和招募上却需面临行业内激烈的薪酬竞争。券商资管业务这一不明朗的职业前景和不具竞争力的薪酬体系很难吸引或保留优质人才，部门人员流失严重，这也在一定程度上造成了产品投资业绩表现难有起色。

3.营销渠道

券商资管理财产品的私募性质被禁止进行广告宣传，主要销售渠道为自有营业部及代销银行。自有营业部客户资源有限，并同时作为各大基金销售渠道，产品竞争激烈。银行作为中国最基础的金融机构，提供不可或缺的日常金融服务，从而具有吸引客户主动上门并全面掌握客户金融财产状况的能力，加之其密布城乡的网点优势，奠定了在理财产品销售渠道上难以撼动的强势地位。银行渠道发行费用日益高涨，除却托管、认购、赎回、尾随佣金等相关费用，还要约定管理费及业绩报酬分成。低迷的市场环境造成已有产品大量赎回，管理规模日益缩水，想扩大产品规模又面临高昂的渠道成本，券商资产管理部陷入进退两难、入不敷出的困境。

4.同业竞争

在目前中国资产管理市场上，银行、基金和保险在理财产品的规模上占有优势。其中银行以其自身的渠道优势及高于同期存款的保本产品迎得了庞大的投资者青睐，产品规模飞速扩张；基金受益于发展初期累积的大量客户和存量资金，目前增长较缓但规模得以维持；保险则通过规模庞大的营销员队伍进行深入渗透维持销售规模。信托机构以其独特的营运模式、产品设计和资金运用上的灵活和多样化，管理规模亦获得长足发展。而本应该是资产管理主力机构的券商资产管理业务由于政策限制，一直处于一个比较尴尬的地位，长期低迷的市场环境下更是已面临存亡之危。

二、基于产品对价的商业模式理论解析

1.商业模式创新

商业模式创新是近年来证券行业谈论非常频繁的热门话题，其作为一种新的创新形态，重要性已经不亚于技术创新。要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，理论界与实务界逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业是如何赚钱的（Linder等，2000）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三个方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素之间密切相关，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际；从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者；或者是根据年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

2.基于产品对价的券商资管商业模式

在公司组织构架中，委托关系不仅存在于公司股东与公司高管之间，同时也存在于公司总部管理者与部门管理者之间。正是由于双层关系的存在，在信息不对称的环境中，商业银行总行与分行之间难免产生一定的（或者潜在的）利益冲突，而这种利益冲突所导致的间隙恰好为券商资产管理业务在商业银行分行层面的拓展提供了一个有利的切入点。在此情况下，券商资产管理业务可以通过产品对价（consideration）的方式做出文章。

对价是普通法系合同法中的重要概念，其内涵是一方为换取另一方做某事的承诺而向另一方支付的金钱代价或得到该种承诺的承诺。对价从法律上看是一种等价有偿的允诺关系，而从经济学的角度说，对价就是利益冲突的双方处于各自利益最优状况的要约而又互不被对方接受时，通过两个或两个以上平等主体之间的妥协关系来解决这一冲突。对于券商资产管理业务而言，为了在商业银行的个别重点分行取得理想的产品销售成绩，而需为其提供有价值的商业服务作为代价。此时，银行分行与券商资管之间各自对应的得失如下表1所示。

表1 产品对价的业务损益

收 益 代 价

商业银行分行 自主掌控的业务支持服务 券商理财产品的销售任务

券商资管部门 自身理财产品的销售规模 重点分行的业务服务

三、基于产品对价的商业模式实战案例

（1）案例背景

在A券商集合理财产品的首发销售期间，B银行的杭州分行提出希望借助A券商资产管理部的业务平台，为其设计并运作一款固定收益型理财产品，实现其两个目标：一是能够在特殊时点之前开放产品助其充存款；二是以Shibor为挂钩实现投资收益，满足客户理财需求。

根据以上两大目标，B银行杭州分行对该款产品的具体要求如下：第一、产品存续期限为期一年，规模两个亿；第二、产品的开放期不规则不固定，B银行杭州分行自行决定，但是会提前15个工作日通知A券商；第三、产品不公布净值。

如上述产品能够设计并且运作成功，那么该分行将承诺销售一定规模的A券商集合理财产品作为回报。

（2）解决方案

为B银行杭州分行量身定制专户理财产品，此款产品的设计要点为期限分拆、资金错配，而设计思路则源自于金融学基本概念“流动性溢价”（Liquidity Premium）。流动性溢价是理财产品定价的一个重要影响因素，流动性低的理财产品其预期收益高，而流动性高的理财产品其预期收益低。据此，在专户理财产品运作过程中，当理财期限临近之际，若存在产品实际收益低于预期的状况，则可通过加速产品的高频流动性平抑投资收益，以此实现B银行杭州分行的业务目标，满足其客户需求。

（3）模式点评

在传统的券商集合理财产品的销售模式中，券商资管与商业银行之间属于弱势卖方与强势买方的关系。当券商资管在向商业银行支付了资产托管费用、销售激励费用、尾随佣金等各种费用之后，未必能取得满意的销售效果。而在基于产品对价的商业模式中，券商资管与银行分行之间的关系改变为合作双方的关系，券商资管的议价能力得以显著提高，虽然需要以提供商业银行分行层面的业务支持服务作为代价，但是由此可以获得的资产管理规模作为回报，却是物有所值的。

参考文献

[1]Linder,Jane,Susan Cantrell,2000,“Changing business models:Surveying the landscape”,Accenture,May 24.pp.1-15.

第7篇：公司基本商业模式范文

网络企业的投融资实践关注商业模式的企业价值测评功能，是因为面对蓬勃兴起的信息经济特别是网络企业，原有的企业价值测评方法遇到了难以解决的问题，需要有新的企业估值方法。商业模式的特点有助于解决这一问题。（一）企业价值测评的传统方法如何从当前情况出发，测算未来某一时间点的企业经济价值，是企业价值测评的核心问题。常用的方法大致有四种：收益评估法、实物期权法、资产基础法和市场比较法。（1）收益评估法。这是最基本的企业估值方法，认为企业价值可以通过企业未来收益和折现率的函数加以计量，其理论基础是关于资产性质的界定。费希尔（IrvingFisher）1906年提出资本价值是未来收入的折现值［4］（P199、364－367），并建立了现金流量折现模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把这一思想应用于资本市场，于1938年提出了股利折现模型（DDM），把企业价值看成未来全部股利的现值。［5］费尔萨姆（GeraldA．Feltham）和奥尔森（JamesA．Ohlson）以股利折现模型为基础，于1995年提出了基于账面价值和未来剩余收益的企业估价模型［6］，将企业价值表述为当前权益账面价值以及预期剩余收益的贴现值总和。这一估价模型得到普遍承认。（2）实物期权法。这种企业估值方法与金融期权理论相关，强调资本市场影响下的实物资产价值变化。该方法认为，投资项目现金流所创造的利润来自目前资产的使用和未来投资机会的选择。1973年，布莱克（FischerBlack）和斯科尔斯（MyronScholes）提出了B－S期权定价模型。［7］1974年默顿（RobertC．Merton）将公司权益看做一个看涨期权，据此分析公司贷款的风险。［8］1977年，迈尔斯（StewartC．Myers）将投资选择权定义为“实物期权”，即决策者拥有相机决策的权利。［9］之后，很多学者对投资决策中的各种期权特性进行分析，提出了不同的实物期权类型，用来描述不确定性条件下企业投资所蕴含的战略机会，以及未来项目投资可调整的选择权。［10］（P85－97）［11］（3）资产基础法。也称重置成本法，主要关注企业现有资产的成本价值。德沃斯特里克于1983年提出，价值是买者对标的物效用的感觉，效用以人们现在及将来占用物品所获得的利益来度量［12］，因此，企业价值受贡献原则和变现原则的综合影响。在产权交易的具体操作中，采用单项资产评估加总法，以现有资产的市场价值和账面价值为依据。这一方法的评估对象实际上是企业单项资产价值而不是企业价值，通常作为“调整账面价值法”的方法加以介绍。［13］（P15－30）（4）市场比较法。这种方法是根据资本市场上的公司股票价格来计算企业的价值。由于不同公司的股票价格难以直接比较，因此需要进行标准化处理和差异调整。当可比公司数量较大，且乘数和基本变量之间的关系较为稳定时，该方法有明显效用。［14］（P152－210）市场比较法的理论基础是有效市场理论，以资本市场的有效运作为前提［15］（P23－28），在实践中得到了广泛应用。上述企业价值测评方法的基本思路，是以企业运营状况为基础，对实物资产的运营效率及其在资本市场上的表现进行测量与评价。（二）初创网络企业的估值困难对于网络企业特别是初创网络企业来说，传统的企业估值方法遇到了困难。原因不仅在于企业没有上市，不能通过成熟的资本市场进行评价，而且在于企业没有运营效益甚至实物资产，能够展示给投资者的，既不是产品和服务、收入与利润，也不是客户与资源、设备和专利，往往只是一个商业计划书，以及为实现商业创意而努力的创业人员。然而，正是这种既无实物载体又未实际运行的企业蓝图和工作团队，可能蕴涵着极大的赢利发展空间，因而受到了风险投资者的青睐，需要进行价值评估。显然，传统的企业估值方法难以提供这种帮助。具体地看，收益评估法的使用有两个前提：企业持续经营和主营业务不变。只有处于相对成熟期的企业，才适合使用这种方法进行价值评估。初创的网络企业没有这个条件。实物期权法以实物资产的目前使用和未来机会为依据，通过现有资产价值和未来机会现值计算企业的价值［16］。而网络企业的实物资产非常少，而资源获取与利用的可能空间非常大，不能使用这种方法。资产基础法认为企业价值是各项资产价值的加总，对于缺乏实物资产的网络企业显然不适用。市场比较法通过参照企业的市场价值来确定被评估企业的价值，而网络企业的盈利思路特殊，初创时没有收入，因此难以使用此种方法进行企业估值。既然原有的企业估值方法都不适用，初创网络企业的价值评估就只能另辟蹊径，寻找新的方法。（三）初创网络企业的价值所在初创网络企业没有或者只有少量实物资产和收入，测评这种企业的价值时可以忽略不计，关键在于考察企业的商业创意及其实现可能性，即企业找到了什么样的市场发展新空间，有什么样的人在以什么方式为占领市场而努力。因此，对于初创网络企业来说，商业创意、创业团队和协作方式是企业价值测评的重点。（1）商业创意价值。熊彼特早就指出，产品、技术、市场、原料、组织等方面的创新，有可能导致生产函数重组，使经济形态发生本质变化。［17］商业创意的价值在于，通过提出资源配置的新思想、新办法、新途径，能够促进要素资源的优化配置，获得别人难以获得的生产经营收益。也就是说，经济效益提升并非一定需要加大资源投入，还可以通过改变资源配置方式加以实现，这是知识所特有的商业价值。因此，商业创意是初创网络企业价值的第一要素。（2）创业团队价值。商业创意要付诸实践，就必须进行资源整合。但创意者自己的资源是有限的，需要其他资源所有者的支持与合作。在缺乏融资抵押物又难以保证预期收益的情况下，只有重视创意价值并愿意与创意者共担风险的人，才会为此进行资源投入，创业团队由此产生。对于商业创意的认同以及相互之间的信任与协作，是创业团队的特征，也是商业创意赖以实现的必要条件。因此，创业团队状况是初创网络企业价值的第二要素。（3）协作方式价值。商业创意与创业团队相结合，使创业活动成为现实。在此过程中，创业目标追求、资源投入程度和分工协作方式是评价创业活动状况的主要依据。在初创网络企业中，具有什么样的特殊经营思路，吸引了什么样的人为此而努力，努力到了什么样的程度，特别是创业团队成员为此投入了什么样的资源，是否形成了比较稳定的分工协作秩序和权益配置规则，直接影响着商业创意的实践效果。因此，创业活动的协作方式和运行结构是初创网络企业价值的第三要素。（四）初创网络企业的定价实践初创网络企业的特殊价值需要相应的展示方式，才能把价值信号传递给投资者，获得投资者的理解、认可和支持。经营者展示企业价值的方式和投资者测评企业价值的方式，是同一件事情的两个方面，共同推动着企业定价实践与定价方法的发展。从实际情况看，网络初创企业展示价值的典型方式是“讲故事”，即创业者向投资者生动地描述企业的经营前景和发展空间。由于是讲故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通过具有感染力的表述方式来影响投资者。但作为一种经济行为，关于企业的故事不能随便讲，要建立在理性预测的基础上。只有这样，才能说服和吸引投资者进行投资。在网络企业投融资实践的基础上，通过创业者和投资者之间的互动与磨合，逐渐形成了一套特殊的“故事”讲法，包括故事的内容和形式、资料的来源与检验、人物的考察与沟通等。这是“描述企业创造价值过程的语言”，能够帮助创业者向投资者解释企业创造利润的方式和前景，帮助投资者理解和评估新创企业未来赢利的能力和价值。正是这套特殊的语言体系，构成了商业模式的内容结构和作用基础。2002年，美国学者马格里塔（JoanMagretta）发表文章，专门探讨了商业模式的企业价值测评功能。他指出：对于网络初创企业来说，传统企业价值评估的依据如产品、服务、设备、技术、制度等都不重要；创业者在没有实物资产和实际用户的情况下，仅凭一个有吸引力的商业计划书就可以获得上千万元的风险投资。之所以如此，是因为这个商业计划书提供了一个有吸引力的商业模式，可以预期某个不确定未来的企业盈利状况。［18］也就是说，在初创网络企业的投融资活动中，商业模式作为一个专业术语，以其内容结构提供了企业价值的测评框架，为创业者和投资者之间的合作搭建了沟通平台。

商业模式的内容结构

商业模式对于企业价值的测评框架，通过一系列价值要素的提取和刻画体现出来，由此形成商业模式的内容结构。（一）关于商业模式内容结构的探讨在1996年之前，商业模式只是作为一个约定俗成的术语被使用，直到霍罗威茨（A．S．Horowitz）把这一概念定义为商业活动的运行结构，认为这一结构由价格、产品、分销、组织和技术五个方面的因素构成。［19］威斯乔（AlbertJ．Viscio）和帕斯特纳克（BruceA．Pasternack）同样把商业模式理解为商业活动的体系结构，但强调另外五种要素，即企业的核心观点、经营单元、产品服务、企业治理及系统关联。上述两种概念界定都试图通过分析生产经营活动的基本要素和运行结构，寻找企业经营效益和竞争优势的来源。［20］1998年到2002年，商业模式探讨的内容围绕互联网企业展开。这一阶段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）认为，商业模式包括三方面含义：（1）产品流、信息流和服务流的组合体；（2）各利益相关者的价值诉求；（3）企业的收入来源。与此相似，哈梅尔（GaryHamel）认为，商业模式包含四方面内容：核心战略、战略资源、客户和价值网络。［21］（P59－118）这些界定的特点在于，把商业模式内容由企业内部因素拓展为企业内外部因素的衔接，关注利益相关者互动对于企业效益的影响。［22］显然，这正是网络企业运行方式的特点。2003年之后，网络泡沫的破灭引发了人们对于其商业模式的反思。学者们试图通过对网络企业与一般企业的比较，进一步寻找企业价值实现的深层机理。2005年，奥斯特沃尔德（Alex－anderOsterwalder）提出，产品服务、客户关系、基础设施和财务状况是商业模式的四大模块，分别由价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、关键业务、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个要素构成，不同要素及要素之间的协同状况决定企业价值。［23］2008年，中国学者原磊提出“3－4－8”模型，即把商业模式分为三个层次、四个部分、八个要素。一是价值层，二是单元层，三是要素层。单元层包括四个组成部分：价值主张、价值网络、价值维护及价值实现。八个要素分别是：目标客户、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。［24］这些观点的相似之处在于，以企业价值主张为原点，把价值实现的不同环节与不同利益相关者的作用结合起来，说明企业价值的来源和实现机理。由此可见，关于商业模式内容结构的探讨，在分析生产经营要素之间关系的基础上，逐步深入到关注企业价值主张的实现机理，强调利益相关者之间互动方式对于企业价值实现的重要意义。（二）商业模式的企业估值功能结构在关于商业模式的探讨中，奥斯特沃尔德的意见具有广泛影响。他从2002年开始到2007年，连续发表六篇论文，对商业模式的功能结构、形成发展、设计实施进行了全面分析。以此为基础，结合其他研究成果，对商业模式的估值功能进行分析，可以建立如下功能结构示意图（见图1）。图1由五个基本模块构成：价值主张、产品服务、目标客户、合作伙伴和企业价值。其中价值主张是初始动力，以商业创意与核心团队为基础，通过产品服务的生产经营活动加以实现，最终以成本收入结构决定企业价值。在此过程中，合作伙伴以其资源投入来影响企业的经营成本，目标客户以其市场地位影响企业的收入来源。从价值主张到价值状况的影响路径，体现了企业价值的实现机理。五大模块中包含十大要素，即商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、业务流程、分销渠道、客户关系、成本结构、收入模式。十大要素以商业创意对于核心团队的推动为原点，根据产品服务的生产经营要求，依托合作伙伴和目标客户的支持，建立企业基础设施和业务活动流程。在此过程中，合作伙伴和目标客户的支持作用，并非以产品服务的生产设施和业务流程为基础，而是以商业创意所推动的核心团队为基础。通过分析利益相关者如何依托创业团队建立商业创意的实现体系，考察这一体系的实际运行状况，能够对初创企业的发展潜力和价值前景做出评价。由于商业创意作为资源整合方式的创新是一种特殊的知识和能力，因此，以商业创意为企业价值的最终来源，体现了知识经济的特征。而互联网经济以及网络企业的兴起，是知识经济和知识型企业的典型体现，因此，商业模式所具有的企业估值功能，在网络企业的价值分析和测评中得到集中体现。

商业模式估值功能的发挥

商业模式的企业估值功能不仅是理论推断，而且是商业现实。1998年到2000年，美国纳斯达克指数由2000点迅速攀升至5000点，与网络企业的集中上市密切相关。在这一过程中，商业模式的企业估值功能得到了充分发挥。关于商业模式内容结构的企业估值功能，以及这一功能结构的合理性与有效性，可以通过典型案例加以说明。（一）案例企业的基本情况为了考察商业模式的企业估值功能和内容结构，本文依照四个标准选择案例企业：（1）企业曾经获得过外部投资；（2）企业融资过程的资料披露较为详细；（3）聚焦但不局限于互联网行业；（4）以初创企业为考察重点。（二）案例企业的财务与资产状况上述企业的成功融资很难用传统企业价值测评方法加以解释。因为按照传统方法，财务状况和实物资产是企业估值的主要依据。但案例企业获取风险投资时，大多处于起步阶段，财务状况和实物资产结构大都不好，也就是说，如果仅从财务和实物资产角度进行考察，上述案例企业的经营状况并不好，很难看到投资价值。（三）案例企业的价值测评依据但是利用商业模式的分析框架进行考察，案例企业的投资价值是明显的。从上述五个方面入手，可以对案例企业的潜在价值进行分析和测算。例如，在考察商业创意特点和工作团队状况的基础上，以互联网用户的增长率为依据，结合广告商的诉求，能够大致测算雅虎、搜狐、新浪在未来某一时段的成本收入；以旅游人群的分类与增长为基础，结合旅游服务企业的诉求，能够大致测算携程与如家的未来赢利能力。因此，商业模式的企业估值功能，为创业者和投资者测评企业价值提供了共同依据，促成了双方在投融资方面的合作共赢。案例企业所具有的赢利能力，对于投资者具有很大的吸引力。

结论与探讨

第8篇：公司基本商业模式范文

首先谈谈对题目的理解。互联网时代的商业模式，不同于互联网商业模式，不光适用于互联网企业，也适合各行各业；介绍商业模式创新，不同于介绍商业模式本身，主要是谈创新不同在什么地方。

互联网时代的商业模式创新，中心是围绕做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题，前者相当于如来佛掌心，后者相当于孙悟空。

因此我的报告也主要分两个部分，一是商业模式创新的时代驱动因素，主要谈激发创新的环境变化有哪些，相当于如来佛掌心上的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈企业系统本身的变化，相当于孙悟空的竞争力上的变化。

一、商业模式创新的时代驱动因素

商业模式创新作为企业面向变化的内部反应，受制于环境的变化。有什么样的环境变化，才有什么样的模式变化。企业如果只是象孙悟空那样埋头提高自身竞争力，抬头一看会发现没有跳出如来佛掌心。如果如来佛掌心变了，竞争力就自提高了。互联网带来的变化，有相当一部分已超出了竞争力本身，属于舞台的改变。因此，首先要看环境发生了什么样的变化，企业需要选择什么样的舞台来发挥竞争力。我把这类环境的变化，归纳为如来佛的五大掌纹变化。

1、企业内外融合引发产权变革

首先从现象说起。互联网上非常流行按使用收费，看似不起眼，实际背后酝酿着一场产权革命。它彻底改变了企业竞争力的实现方式。

产权环境是企业竞争力的根本环境。不同的产权制度，会孕育不同的竞争力。工业化的产权制度被称为现代产权制度，互联网的产权制度是现代之后的更“现代”的产权制度。

二者的根本区别在于，现代产权制度主要是围绕所有权与经营权展开；互联网的产权变革，却是围绕所有权本身展开，在所有权内部发生了核裂变，产生出支配权与使用权的两权分离。按使用收费，就是按其中的使用权收费的意思。前提是支配权已经分离出来。

从互联网实践看，云计算(女NSaaS)是这样，软件支配权不收费，按服务中的使用权收费。这产生了支配权与使用权分离这种奇怪的新现象。回顾历史，我们赫然发现，在古罗马法时代，人类是把支配权与使用权完全分开的。自1793年法国大革命的《人权宣言》以来，支配权与使用权就一体化了。在整个工业化时期，人们很少想到在这里作产权变革的文章。而恰在工业化完成后，支配权与使用权又神奇地分离了。苹果公司从这种产权核裂变中，释放出5600亿美元的竞争力。

这种产权裂变，与互联网是什么关系?我们看到，在工业化时代，以租代买，曾是所有权内部支配权与使用权的分离。例如中远集运变拥有为控制，不买船，而租船，曾成功避开了金融危机风险。但是，马斯基租给中远集运船，同一个船不能同时租给两家。这是以租代买没有引起产权变革的原因。

但苹果公司不同，平台和开发工具不象船，可以零成本复制，一下就复制四五十万次。这就改变了竞争力的条件。出现了STORE(重资产)与APP(轻资产)的分离。苹果不进行两权分离，重资产只能给内部开发者使用一次，产生一次增值收益；而进行两权分离，可以零成本让外部开发者免费使用四五十万次，只要其中一个零头的使用产生了收益，从收益中回报30％给苹果，苹果的现金就超过了美国政府。

可见，互联网产权变革的前提，是对应支配权的生产资料(固定成本、重资本)可以零成本复制。这就是生产力改变带来生产关系的调整。

2、垄断竞争融合引发市场结构变革

互联网带来的第二个竞争力背景上的变化，是出现了新的市场结构。在工业化条件下，市场只有三种市场结构，即完全垄断、完全竞争和垄断竞争。但互联网带来第四种市场结构，这就是新垄断竞争结构。其特点是统分结合双层经营：即平台自然垄断，应用完全竞争。典型如苹果的APP STORE。STORE是垄断的，而APP是完全竞争。中国互联网上市公司，如腾讯、阿里巴巴等，基本都是这个模式。互联网免费模式，就是以新垄断竞争结构为前提才得以成立的。

新垄断竞争与张伯仑时代的垄断竞争的区别，就在于老的垄断竞争不区分平台和应用。没有出现平台免费而增值业务收费的竞争方式，而是采用品牌和广告来进行差异化运作。

3、规模范围融合引发企业战略变革

互联网带来的第三个竞争力背景上的变化，是出现了新的企业竞争战略。竞争战略是竞争力的基本面，竞争力在孙悟空层面，竞争战略在如来佛掌心层面。互联网创新出一种波特没有识别出来的，教科书也没有的基本竞争战略。这就相当于把如来佛掌心改了。不在一个平面竞争了。

这涉及钱德勒的范围经济与波特的差异化战略结论相反的问题。前者认为越多样化，成本越低；后者认为越多样化，成本越高。互联网的实践证明，钱德勒是对的，更符合互联网条件。由此产生了低成本差异化这种波特完全不认可的新战略。互联网企业基本是在低成本差异化这个基本面上设计竞争力模式的。跟传统企业好象京剧《三岔口》一样，各打各的。

4、平台应用融合引发企业模式变革

互联网带来的第四个竞争力背景上的变化，是产业与企业之间的业态发生的变化，产生了平台基础业务与应用增值业务的分离，以及分离基础上的相互融合的业态。如阿里巴巴平台与网商店主构成的商业生态系统。对竞争力背景的直接改变，是出现了商业性的准公共产品提供者。

5、线上线下融合引发业务模式变革

互联网带来的第五个竞争力背景上的变化，是以020为代表的线上线下融合。在为一对一营销服务的大数据业务支持下，数据业务将日益成为各行各业的核心业务。出现各行各业传统业务零增长，而数据增值业务高速增长的新竞争景观，如电信业出现的形势。

二、商业模式创新的动态趋势

这一部分本来分为三个小部分，没有篇幅展开了，只介绍其中一个部分的结论。

互联网的商业模式林林总总，这些年看下来，看出一个规律来。可以用来概括各式各样的互联网模式(不包括没有发挥互联网所长的模式)背后的总的原理。

典型的互联网模式，第一个创新点，在于调节企业的报酬递变状态。一种是报酬递减(马儿跑得快，全在多吃草)，一种是报酬递减(张乐平：《马儿不吃草》)。调节方法是，将初始固定投入缩小，边际投入加大，一定是报酬递减(或不变)，这是新古典经济学的结论；但如果反向调节，扩大初始固定投入，缩小边际投入，一定是报酬递增，这是新增长理论的结论。免费模式，就是这一规律的体现。QQ用较大的免费平台，中间通过API，与较小的诸多收费增值业务对接。

第9篇：公司基本商业模式范文

戴尔之前的成功，主要是抓住了上一个时代PC行业商业模式的最佳效率，即直销、定制、供应链的高度优化。在旧的PC时代，VXIBM的PC架构为标准，整个行业实际上是被区隔成了众多组件供应商的角色，虽然Wintel联盟是利润最大、最核心的部分，但后来发展成了工业化的标准式生产。不管是IBM、惠普，还是康柏，它们在整个供应链优化、产品交互方面的效率都是很低的，在那样的商业模式环境中，戴尔把整合供应的方式、响应客户需求的效率做到了极致。尤其是创造性地用供应商的钱来制造现金流，因此能够异军突起。但当戴尔做到极致的时候，危机也就出现了，因为在一个给定的商业模式下，可以优化的空间是有限的。所以旧时代的硬件公司都开始尝试转型，IBM依靠对新的价值创造路径的准确把握，成为其中成功的典范。

戴尔想要成功转型，有两种选择：

第一是从新产品、新领域入手，走自己最熟悉的运营模式，彰显自己的最大优势。

在PC时代后期，也发生过一些大的变革，如苹果的产品革新。它最具颠覆性的是用iPad、iPhone+AppStore的方式重塑了移动互联网产业，这个产业的基本逻辑是价值核心不在产品，而在给客户创造一个新的价值链条。也就是说，移动终端的功能和定义不是由苹果决定，而是由客户选择的软件决定的。苹果最大的创新就在于，创造了一个免费的软件开发平台，即一种全新的商业模式。

一个企业在转型的时候，一定要想清楚自己的DNA是什么，再以此做正确的改变。苹果的DNA是技术和产品体验，IBM的DNA就是解决方案，包括早年的大型机提供的也是解决方案，而不是单纯的产品组件。然而很明显，戴尔还活在旧的PC时代，以直销和供应链优化为DNA的戴尔和前面两种企业都无法匹配。

戴尔学IBM，在不断收购云计算和存储公司时会遇到困难，就是因为它没有形成一种强烈的价值主张，而且自己的DNA优势也未能体现。真正的云计算公司强势的地方不在于虚拟化的平台或者软件系统，而是能打造一个SaaS（软件即服务）平台，这是戴尔天然缺乏的。