成本控制机制精选(九篇)

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第1篇：成本控制机制范文

关键词: 土建工程 成本控制 施工成本 控制机制

Abstract: the development of economy promotes the prosperity of the construction industry, but at the same time of the construction industry has become intense competition, how to strengthen the cost management, maximum limit to improve the economic benefit and the construction enterprise in become numerous new market competition mechanism to improve under the root of the enterprise competition ability. Combining with the civil engineering cost control experience, and how to construct the civil engineering cost control mechanism, improving engineering cost control level of shallow discussed.

Keywords: civil engineering cost control of construction cost control mechanism

中图分类号：V552+.4 文献标识码：A文章编号：

1 引言

自改革开放以来，我国很多建筑企业所实行的管理模式，都是以目标利润作为导向，以事后核算作为重点，以完全成本法作为内容的报账性传统成本管理模式，这种传统的成本管理模式未考虑到企业长期发展规划，主要从企业内部进行考虑，而未考虑到竞争对手成本情况，仅只是依赖于传统的会计核算系统进行财务方面信息的核算。经济的发展促进了建筑行业的兴旺，与此同时建筑行业的竞争也日益激烈起来，这种基于内部财务核算的成本核算系统，已经完全不能满足企业发展的需要，如何加强成本管理，最大限度的提高经济效益，成为众多建筑企业在新的市场竞争机制下提高企业竞争能力的根本。为此，有必要改善传统成本管理方法，建立新的成本管理体系。下面，本文以土建工程为例，在分析我国土建工程成本控制存在的问题的基础上，就如何构建土建工程成本控制机制进行一番浅要的研讨。

2 我国土建工程成本控制存在的问题

由于受传统成本核算管理观念的影响，我国土建工程成本控制存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：

2.1 成本控制意识不强

目前，我国很多建筑企业在成本控制中，严重缺乏科学的成本控制管理意识，使得各部门、各层级所负责的范围不明确，虽然很多企业也是实行先算后做的方法进行成本管理，但预算往往不能严格执行，经常出现边干边算，干后再算的现象，很多项目虽然配备了预算人员，但预算也往往同财务、材料、施工计划等相脱节，预算完全不能发挥应有的作用。这种成本管理意识薄弱的现象，更造成合同观念、经济意识薄弱的结果，最终造成干完活甚至多干活却无法收回工程款的现象。

2.2 成本管理人员素质不高

目前，我国很多土建工程所采用的成本管理人员，往往是具有施工管理和组织经验的施工管理人员，虽然具有丰富的施工经验，但在成本管理方面能力却极为有限，缺乏相应的知识文化水平。而部分项目虽然也配备了具有相应知识的大学生，但又存在经验不足现象。成本管理需要的是成本管理知识与成本管理实践经验同步拥有的复合型人才，人员素质不高直接影响了成本控制水平。

2.3 成本核算缺乏实际意义

目前很多土建工程项目预结算人员，往往只是按照施工图和现场进行数量上的计算，以作为结算的依据，这种预结算方法未能对项目进行阶段性成本分析，也没有进行分项成本分析，更缺乏对实际成本同预算成本、计划成本之间的对比分析，对于项目成本控制的意义不大，不少成本管理人员甚至根本不知道所负责工程的计划成本、预算成本和实际成本执行情况，只是关注于工程进度，等到结算时才发现项目亏损。

3 土建工程如何构建成本控制机制

要更好的进行成本控制，除了相应的成本控制方法外，还应当建立起完善的成本控制机制，土建工程构建成本控制机制应当从以下几个方面入手：

3.1 建立和完善成本核算管理机制

完善的成本核算管理机制是有效实行成本控制的关键，土建工程项目应当构建项目经理责任制和项目成本核算制两大成本核算管理机制，使工程项目成本控制有一个完善的基础，这两者在整个项目成本控制体系中是必不可少的，成本核算是项目成本管理的依据，是成本分析、成本计划等工作的基础。因此，核算部门应当充分发挥其作为成本管理和成本核算职能部分的职能，全面调动项目管理人员的工作积极性，将施工成本管理意识提升到应有的高度。在工程项目管理抓质量、抓进度的同时，严格执行成本核算管理。此外，基于当前很多成本核算管理人员多依附于项目部，缺少工作独立性的情况，应当将成本核算管理人员从项目部独立出来，强化其成本管理职能，充分发挥成本核算管理人员在项目成本控制中的作用。

3.2 建立和完善成本核算监督机制

目前，很多企业在工程项目成本管理上，多流于形式，而对成本管理工作成效缺乏实质性的考核，难以调动成本管理人员工作积极性，建立和完善成本核算监督机制，可以有效的解决这一问题。只有通过建立相应的监督机制，成本管理人员才会自觉认真的学习并严格执行企业相关成本控制与核算管理制度，认真进行成本核算管理工作中，将成本控制工作落到实处。以此督促成本管理人员对工程变更项及时收集及并签证，定期进行整理上报审核，以便于成本管理部门和公司经营部门能及时准确的掌握工程预算实施情况。此外，还应当建立相应的激励机制，鼓励成本管理人员积极工作，激发成本管理人员的工作能力。

3.3 提高成本管理人员业务素质

成本管理人员的业务素质，直接影响了其能够在成本控制上发挥多大的效能，企业在加强成本管理人员的监督和激励机制的同时，还应当建立和完善相应的培训体制，尤其是很多企业所采用的成本管理人员并未经过专业学习和培训，更应当加强其技术业务素质的提高工作，以避免因成本管理人员因能力不足而影响项目成本控制效果。

3.4 建立和完善合同、预算管理机制

合同是预结算时最具有法律效力的文件，预算则是成本管理的依据，企业应当建立和完善合同管理机制和预算管理机制。在工程签订合同之后，企业应当严格展开预算编制工作、成本计划工作，并制定相应的施工任务单和机械台班，与施工预算和成本计划进行对比、校正，最终结合当前人工、材料、设备等相关施工所需的市场价格，对工程实际发生成本进行测算。在签订合同时，一定要注意合同相应条款的审核，明确相应的责、权、利，避免出现缺陷和漏洞，尤其是一些隐形条款，更应当严格审核，以免出现纠纷。

3.5 建立相应的材料管理机制

在土建工程中，材料一般占整个工程项目成本的60%以上，因此加强材料管理对成本控制有着极为重要的意义，材料管理并不只是材料的保管和发放，而是全方位、全过程的管理。包括中标后编制施工预算时的材料需求计划，材料采购计划、企业资金现状等，在实际施工过程中，还需要通过相应的材料管理机制，监督是否出现超额用料等现象，一旦出现超额用料现象需要立即查明原因。为了降低材料成本，可以采用招标采购方法，也可采用“总量订货，分批采购”方法等，在降低价格的同时减少积压和浪费。

4 结束语

总之，加强土建工程项目成本管理，对于提升企业经营管理水平，创造更大的社会效益和经济效益，提高企业市场竞争能力，保证企业可持续性发展都有着重要的意义。企业应当改变传统成本管理方法，建立新型成本控制机制，以提高企业成本管理能力。

【参考文献】

[1] 金波.房地产项目的成本控制分析[J].山西高等学校社会科学报，2007（08）

[2] 赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011（25）

第2篇：成本控制机制范文

1.培训机构建设成本控制。在培训机构建设成本控制模型建立的过程中，主要是对一次性硬件设施支出项目进行投资，成本类型不会受到结构管理者增减人数，以及改变成本要求等操作的影响，成本支出数量较为固定，相关成本支出金额直接计为基本建设成本管理的范围。其实际建立水品直接关系到培训机构的市场竞争力和市场定位，因此，管理人员要结合自身发展趋势和市场需求，建立健全动态化管理模型，保证阶段性管理工作的实效性。另外，由于建设成本是培训机构战略性支出项目，管理人员需要建立健全阶段性管理机制，确保项目管理控制手段符合实际发展要求，从而建立更加有效的作业成本管理形式，一定程度上提高整体管理效果[1]。2.培训机构运营成本控制。对于培训机构来说，运营成本控制项目至关重要，且整体管理体系较为复杂，需要管理人员结合实际需求和阶段性目标进行统筹分析。第一，培训机构要想提高自身的市场知名度，就要用招生活动以及外宣活动提高市场影响力，因此，活动成本是固定的运营成本，是对活动消耗资源的支出费用，其实际成本数量较为多样化，根据活动项目的实际规模和影响力而定。第二，培训机构的后勤成本以及常规化运营成本，是保障培训机构正常运行的基本资金投入项目，例如，在培训场所支出的水费、电费、燃油费、车费以及设备维修等费用。第三，培训机构内部行政费用，主要是人力资源的成本以及日常行政办公支出，这部分成本费用和教师成员、教师素质等因素都有关。

二、培训机构成本控制过程中存在的问题

1.培训机构成本控制的意识缺失。在培训机构成本控制体系中，若是管理人员缺乏管理意识，就会导致整体成本管理效果失去实际效果。目前，多数培训机构内部成员将成本管理项目完全归咎在财务管理人员和培训机构直接负责人身上，缺乏自主管理意识。然而，培训机构内部财务人员的常规化工作重心都集中在企业成本核算方面，以及对培训机构内学员学习费用的管理方面，已经很难再抽身对成本成本控制问题进行面面俱到的管理。因此，认为成本管理是财务人员专属工作的思想意识本身就存在问题，是一种极不合理且不负责任的行为，整体管理机制汇总，成员的控制意识明显不足，也就会严重制约整体项目的优化发展。成本控制工作的开展应贯彻到全员当中，若是不能得到有效的落实，就会导致整体管理效果失去实效性。2.培训机构成本控制的方法滞后。在实际管理机制建立过程中，由于管理措施和方法滞后，也会导致整体管理模型受到影响，成本管控结构合控制方法比较陈旧，会对成本预算项目产生影响。其中，内部管理人员的薪资以及行政费用若是没有计入到成本管理结构中，就会导致实际预算得出的利润高于实际利润，造成培训机构亏损的假象。另外，相关管理部门和管理人员缺乏新兴管理机制，没有先进且有效的成本核算方式，就会导致整体核算模型和实际分析数值出现严重的偏差[2]。3.培训机构成本控制的过程混乱。在培训机构成本管理体系中，管理过程混乱也是非常关键的问题，需要相关部门结合实际需求和控制措施对其给予高度重视。在教育机构内部，成本管理项目的实施过程较为混乱，没有有效的约束力，整体管理系统得不到系统化落实，缺乏相应的管理制度，也会严重成本管控工作的实际效率。另外，一部分培训机构尽管建立了相应的管理制度，但是缺乏有效的监督机制，出现了严重的权责不明问题。其中，岗位责任不清晰，会导致工作结构和工作责任分工严重缺失；行政费用缺乏预算，行政管理系统得不到有效的重视，出现大量闲置物品或者是重复购买的问题；办公物资随意使用，没有建立相应的物资管理机制，物资严重浪费；教材资料采购价格折扣过高，甚至出现中间回扣的问题，严重影响培训机构的长效发展进程。值得一提的是，物资采购以及管理验收入库机制得不到有效落实，也会导致整体管理体系失去实效性[3]。

三、培训机构成本控制的优化对策

1.培训机构要优化成本控制理念。在管理机制建立过程中，相关部门要结合实际管理需求，积极建构更加系统化的处理机制，建立健全控制理念，提高管理模型的有效性，进一步提高管理层级的稳定性。在培训机构日常管理体系建立过程中，要积极落实更加有效的处理机制和管控措施，提高全员的管理理念。结合实际情况和发展战略目标，积极转化培训机构内部成员的成本管理理念，并借助有效的管理机制和控制措施对成本管理的质量水平加以重视。在培训机构建立之处就要树立良好的管理理念和成本管控机制，要求教育培训机构充分重视资源消耗的管理工作，管理人员要以身作则提高整体管理效果，树立节约意识[4]。另外，在控制资源消耗的同时，积极落实更加动态化的管理价值，对培训效果及质量提高重视。要将成本管理效果、教育培训效果以及绩效评价融合在一起，形成三位一体的管理机制，确保整体管控措施和管理模型得以有效落实，从根本上提高管理人员的综合素质。应当充分重视培训机构自身的支出费用，建立健全学员培训的规模线性规划，从根本上提高预算管理水平。除此之外，管理人员需要借助培训以及常规化会议提高全员节约意识，建立更加和谐化的办公氛围。2.培训机构要升级成本控制方法。在实际管理体系建立过程中，要积极创设更加有效的管理模型，升级管控措施的基础上，保证管理办法符合实际需求，也为培训机构的可持续发展提供动力。在管理办法建立后，要保证控制机制符合培训机构的发展趋势和市场需求。在成本控制模型和管理体系建立过程中，要对成本控制计划进行精细化分析，需要结合资源消耗成本的主体管理方式，落实科学化管理措施和管理体系。其中，采用成本管理技术方式，并在此基础上建立更加有效的成本控制标准，建立动态化的人员绩效管理机制，提高控制措施的实效性[5]。一方面，要提高培训机构自身运营成本管理水平，利用现代化管理理念升级管理措施，并对管控工作进行系统化分析，升级成本管理措施的有效性。要开拓思维，借助更加经济性的招生手段以及常规化管理模型，减少成本支出。另一方面，要对培训功能的能源消耗进行集中处理，结合不同层次的学员以及附加值不同的教育培训活动，建立健全更加匹配的管理模型，提高成本管理效果，升级管控层级的有效性，为成本费用的分摊以及优化提供更加有效的发展路径[6]。在实际管理机制建立过程中，培训机构也要建构更加有效的管理模型，将高价值的资源分配给高层次学员，提高整体培训体系的完整性。若是从间接成本管理的角度对培训学校成本控制方法，需要对成本管理给予高度重视，并且尽可能地增加高层次学员，提高资金的流动性和收益的稳定性，从而提高附加值的培训活动的综合质量。3.培训机构要完善成本控制体系。只有积极建构更加有效的成本控制体系，对成本管理路程给予高度重视，才能真正建构更加系统化的管理模型，升级成本控制体系的完整度，为项目升级奠定坚实基础。将教育培训机构的常规化管理工作和成本体系结合在一起，积极落实相关管理原则和成本控制体系，保证监督考核项目得以有效落实。在管理部门业务水平全面升级的基础上，对管理职能进行细化分析和综合控制，建构一套贴合培训机构实际需求的管理措施和控制模型。只有提高管理体系的完整度，才能在优化成本控制责任的同时，建立健全更加有效的处理机制，将成本控制模块落实到整个控制体系中，实现全方位成本管理模型，建构更加有效的责任管理模型，为培训机构的可持续发展奠定坚实基础，也为成本管理模型的综合性升级提供有价值的发展路径[7]。

四、结语

总而言之，教育培训机构要想实现可持续发展的战略目标，就要积极建构更加系统化的处理机制和控制措施，对内部成本管理给予高度关注，对成本控制问题以及意识管理模型进行系统化处理，完善成本管理体系的同时，发挥全员成本控制“合力”，一定程度上升级成本管理效果，优化成本控制体系的有效性，为培训机构的可持续发展奠定坚实基础。

参考文献：

[1]王玉霞.农村劳动力转移培训的供给和需求研究———基于江苏政府支持的培训机构的样本分析[D].南京：南京农业大学，2013.

[2]徐怡.中小学课外培训机构管理信息化的解决方案[J].中国集体经济，2015，(27)：50-51.

[3]赵寰宇.XW教育公司基于O2O的英语培训和营销模式改进研究[D].北京：北京交通大学，2015.

[4]杨劲松，凌培亮，张蔷，等.民办继续教育培训机构教学质量动态评估方法研究[J].成人教育，2013，(3)：77-79.

[5]肖尧.苏州农干院培训项目成本管理研究———以学院会计职称培训项目为例[D].南京：南京理工大学，2013.

[6]焦荷蓉.中小学教师远程培训内部质量监控研究———以西南大学远程培训项目为例[D].成都：西南大学，2014.

第3篇：成本控制机制范文

关键词：建筑工程；成本控制；现状；对策

Abstract: along with the market economy system of the reform of the construction, promote the development of national economy as a pillar industry, and its development degree, the quality stand or fall directly affects the development of national economy and people's life. As construction enterprises, the construction project cost control and management has become the enterprise management an important part of the behavior, strengthen the project cost control and management can not only enhance the economic efficiency of enterprises, but also can improve the core competitiveness of the enterprise. For improving the construction of the whole management level and efficiency has a very important significance. This paper first analyzes the construction project cost control concept, the construction project cost control present situation were summarized, pointed out the existing problems, at last illustrates construction engineering cost control should follow the principles and countermeasures, hope to provide reference for the industry workers.

Keywords: building engineering; Cost control; Present situation; countermeasures

中图分类号：TU761文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

前言

现今我国建筑行业的蓬勃发展，使得建筑施工企业之间的竞争也越来越激烈。为了保障企业的持续稳定的发展，应在确保工程质量和经济效益的基础上，加强对建筑工程项目的成本控制，减少资源浪费。本文通过建筑工程项目成本控制的概念和存在问题的原因及对策方面探讨，对提高企业管理水平和核心竞争力提出相关建议。

一、建筑工程项目成本控制概念

建筑工程成本是成本的一种具体形式，有狭义和广义之分。狭义建筑工程项目成本是指完成该工程任务所耗费的所有费用的总和，包括材料费、人工费、机械设备租赁费等。广义的成本控制就是运用合理适当的技术和手段对整个项目施工过程中的所有费用进行有计划的实施、监督、调节和指导，进而保证此项目成本得以实现的过程。控制成本的最主要关键在于监督和调整。狭义的建筑工程成本定义仅局限于施工阶段的工程成本，有一定的片面性。

二、建筑工程成本控制的现状

（一）成本核算流于形式

许多施工企业的领导、项目经理及企业员工都认为：成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究。使得成本核算流于形式，缺乏可操控的核算依据。虽然大多数的建筑工程项目都配备有预结算员，但核算员只是根据设计图纸按施工现场指令进行成本的核算。在施工的过程中，项目管理没有按照施工阶段、施工工序、实际成本进行成本比较和修正，致使成本超支现象发生。由于没有跟个人的收入直接挂钩，导致奖惩办法无法落实实施，管理人员对成本的不够重视，也导致成本核算流于形式，对成本管理的指导意义不大。

（二）成本控制机制有待完善

完善的成本控制机制是各个企业有效实施成本管理控制的前提条件和基础，建筑工程的成本管理主要分三个部分：成本预测和成本计划部分、成本控制、成本核算。第一部分由企业经营预算部门负责；第二部分由是施工项目部和供应、劳资、设备等部门共同负责；第三部分归财务部门负责。但是就目前来看，不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本控制的相关制度。但是只是局限于在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本控制的无序性。其主要表现在：一成本控制责任不到位，权责不对等，项目施工人员虽然能够各司其职，项目管理人员没有将成本控制的责任下放到个人，相关施工人员缺少对成本控制的主观能动性；二缺乏有效的奖罚机制，没有制定明确的奖罚机制，无法调动施工人员的主动和积极性。

（三）项目管理人员的成本管理意识淡薄

项目施工和管理人员没有认识到项目成本控制需要全员的参与，成本控制意识薄弱。在项目的管理过程中，会出现技术人员只负责工程技术和建筑质量，材料员只负责材料采购及进场点验的情况。从表面上看，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，违背了项目成本控制的全员性原则。并且各部门之间由于没有有机的协同，形成整体。技术人员只负责建筑质量，势必采用较高的施工工艺和最优化的施工方案，设计采用更多的材料，进而导致更多的材料和人员以及工时的投入。这种在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动成本控制意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本控制失效。

第4篇：成本控制机制范文

从会计学的角度出发,企业财务管理的主要对象是资金,它是对发生费用实施过程控制,而会计成本控制则是对已发生费用的核算,具有一定的事后性。这种控制对于企业的内部质量控制毫无效果。因此,结合财务管理与会计成本控制就能够有效地实现过程控制与售后控制的统一。会计成本项目大致由原材料成本、人工成本以及其他类型的成本构成,它作为对企业各种支出费用的事后核算,就使得财务管理与成本控制的连接成为可能。

二、财务管理与成本控制的融合效果

企业的财务管理与成本控制所面对的对象:资金与实物,两者都属于“资本”范畴,具有共同的属性,这就为财务管理与成本控制的融合创造了有利的条件。此外在财务管理中,通过对资金的监管,再结合原始凭证的审批制度,可以使员工的成本控制意识不断增强,从而提升成本控制的效果,为企业建立起有效的成本控制机制。

三、财务管理与成本控制融合的目标定位

目前来讲化纤行业生产具有一定的下滑,一方面,原料价格的上涨,已经凸显化纤行业的成本比较优势明显下降;另一方面,作为纺织原料行业而言,下游纺织行业需求的下降,使得化纤行业的产品库存增加,成本上升,而上游的石油成品油价格的动荡和高企,又促使化纤行业的原料成本上升,压缩了利润空间,加上产业链的低迷使得价格压力无法顺利传递,化纤行业的这种“高成本,低需求”下所感到的生存压力也就不言而喻了,所以我们要把我的财务管理立脚在极其显著的矛盾点。首先理论上看,定位财务管理与成本控制融合的目标需要根据其融合机制的路径(财务管理一员工成本制意识一成本控制效果)为指向进行,主要从以下三方面进行目标定位:

(一)财务管理与成本控制的关系定位

财务管理与成本控制两者面对的对象直接决定了这二者之间的关系。交易性与流动性是资金货币形态的主要特点,这就决定了企业财务管理对其成本控制起着约束作用。产品制造企业资金的监管活动中,资金循环经历了原材料采购、产品生产及销售三大环节,依据资本的循环公式G一W一G,这三个环节必将使用大量的资金,导致大量的成本数目产生。因此,加强对资金的监管力度与配置质量是有效控制会计成本的有利手段。在这三大环节中,只有在资金的约束下,才能使成本控制主体即企业员工形成自主的成本控制意识。基于此,可知财务管理的最终目标应定位于在对资金监管与有效配置的条件下,建立起全过程成本监督机制,并通过资金约束,激励员工增强成本控制的意识,优化成本控制的效果。

(二)财务管理与成本控制的手段定位

企业在财务管理中,是依据财务管理制度,并通过跟踪审计以及二级账户管理,加强企业资金的动向与流量管理。就会计成本控制而言最大的难题在于产品生产阶段的成本控制。而团队生产运用模式就使得对个体员工的成本控制效果难以界定,这就需要将个体员工的成本控制权力下放到项目小组或者班组之中,这样通过财务管理中的薪酬调配提高团队成员成本控制意识。

(三)财务管理与成本控制的效果定位

财务管理和成本控制两者的关系相辅相成,成本控制的约束条件是财务管理,而财务管理的最终目的在于实现成本控制。因此,约束条件有效性以及最终目标的可实现性就成为了财务管理与成本控制的效果定位。对于财务管理而言,信息平台以及管理组织制度的建设是其关键;对于成本控制而言,能否达成资金使用效益决定成本控制能否实现,这也是财务管理与成本控制能够有效融合的基础。

四、财务管理与成本控制融合的机制设计

(一)提高财务人员的岗位协调能力

提高财务人员的岗位协调能力对于成本控制意识的强化具有重要的作用。企业成本控制根本在于员工的共同努力,若没有资金的约束与激励的条件下,成本控制的提升难以实现。因此,建立起跨部门的信息平台,做到各部门的知识共享,从而实现财务管理部门人员与生产部门人员之间实现知识信息的有效交流,财务人员要集中了解成本控制下物力资源与人力资源的配置特点,提升他们的岗位协调能力。

(二)完善财务管理手段,引进财务管理的先进技术

从组织层面而言,完善财务管理手段,需要建立起部门合作的财务管理协调机制。这一机制的建立需要企业各部门的专业人员的积极参与,并在专项的财务管理中,所建的财务管理团队还需要有专业工程技术人员的积极参与,从而为专项财务管理提供有效地成本控制的技术信息与指导,且对企业资金的监管活动做出有效的参考。在财务管理的技术方面,还可以引进先进的管理技术手段,如企业资源计划系统(ERP),从技术手段上保障财务管理的有效性。

(三)强化成本预算机制与成本费用控制

企业的成本预算,要在全面的预算过程中,综合平衡生产预算与利润目标,对各种成本费用的预算标准进行完善,并进行适时地调整,确保成本预算编制合理,使成本预算机制具有约束性,在企业的生产活动中充分发挥效用。另外,加强对成本费用的控制,需要建立起成本费用控制的责任、组织与反馈体系。企业领导、以及财务管理部门的负责人要共同探讨,在各个成本费用发生的环节建立起成本费用控制的责任制,对成本费用实施定期检查与分析,并及时将成本费用控制情况、成本费用标准以及发生的成本费用的实际情况及时反馈到决策层,便于其采取有效措施,组织企业财务活动,有效完成成本费用控制。最后,企业领导要对成本费用的控制引起足够的重视,并全员参与到成本费用控制过程中来,激励员工增强成本费用控制意识。成本费用的控制需要企业各部门的积极配合,在企业领导的支持下,使成本费用控制理念深入人心,在实际工作中约束他们的行为,从而达到成本费用控制的目的。

(四)完善财务管理的审计与绩效评价体系

第5篇：成本控制机制范文

首先，公路施工企业在开展成本管理及控制工作过程中，缺乏充足的成本管控意识。在施工准备阶段缺乏整体规划意识，并且对于人力、财力以及物力等施工资源准备不够重视。在施工阶段，缺乏正确的成本管控观念，在材料进场保管和使用过程中经常出现问题，难以合理保管施工材料、及时的相关维护设备。在临近竣工阶段，很多施工企业为了赶工期不顾成本管控，导致工程成本一直居高不下，影响成本管控质量。其次，成本管理及控制机制不够完善，很多公路施工企业缺乏健全的激励机制和成本控制机制，在施工阶段经常出现成本随意超支问题，结算周期也不固定，对结算情况缺乏全面分析，难以保障成本管控质量[1]。最后，公路施工企业在工程建设期间，其成本构成缺乏合理性，很多企业没有树立大成本管控意识，具体的成本管控工作不够全面，很多管控环节不能充分涉及，从而影响成本管控质量。

二、公路施工企业加强成本管理及控制的对策

公路施工企业要强化成本管理及控制，就需要立足于工程建设全过程，对成本控制进行全面思考和考量。基于公路施工项目建设过程，施工企业需要从施工准备阶段、施工阶段以及竣工阶段分别加强成本管理及控制，树立大成本管理意识，对成本进行多角度、全方位的管理及控制。公路施工前的成本管理及控制公路工程在立项之初，就要融入大成本管理理念，对公路施工项目成本进行多角度、全方位的管控，尤其要在公路项目实际施工建设之前，在施工准备阶段就充分做好成本管控工作，保证后期成本预算可以有序执行，并对相关执行工作加强监督和调控。公路施工前开展的成本管控工作，主要体现在招投标阶段和项目启动之前的准备阶段。由于公路工程是国家公共交通项目，施工企业需要经过严格的招投标并中标之后，才能获取施工授权。在这一阶段，施工企业需要结合自身优势以及实际条件，认真、完善的拟定投标书，在中标后需要结合标准对成本预算以及成本管理目标进行科学编制。成本目标以及成本预算编制成文件后，要将相关文件向各施工部门传递，促使工程在实际启动之前，各部门员工都能详尽、准确的了解工程整体成本控制目标与成本预算，为后续施工中的成本控制奠定基础。招投标阶段做好成本管控工作基础上，需要对公路工程具体施工工作开展成本分析，科学、严谨的研究施工方法，安排施工顺序，规划施工作业形式，根据施工项目优化选择所需机械设备，并对施工形式以及施工技术加强分析，在综合分析基础上，制定出成本最低、最科学合理的工方案[2]。施工方案还要逐级传达至各层施工人员，对相关内容进行认真学习和分析研究，结合相关技术人员和施工者提出的反馈意见，进一步整合与分析成本计划，最终制定出完善的成本控制目标和成本管理方案，细化分解成本管控目标，将成本管控工作落实至每个环节与层面中，促使后续施工阶段更加有序的做好成本控制。公路施工中的成本管理及控制公路施工企业在进行成本管控过程中，施工阶段的成本管控是重中之重，需要在这一阶段充分做好如下成本管控工作：一是加强直接成本管理。公路施工企业在实际施工阶段，涉及到的直接成本包括物资成本、人力成本以及材料成本等。首先，公路施工企业要对领料单和任务单加强管理，并且在管理中着重做好局部工程对应完工验收工作和施工质量核查工作，明确每个施工阶段实际消耗的材料费、人工费等，和凭证数据进行对比，保证验收和核查工作无误，并在此基础上保证工程结算资料和有关数据的准确性，进而有效提高成本管控质量。其次，企业要做好物资管理，除了要对施工现场的物资加强管理，还要对外围物资加强管理，对物资运输以及采购等环节进行动态监管，保证相关环节涉及到的合同可以有效履行，确保运输的物资数量和质量与合同要求条件相符，保证成本预算目标以及成本管控制度可以顺利、有效的落实和执行。二是做好成本差异分析。公路工程在实际施工阶段，不可避免会由于各方面原因，出现一些额外支出，所以成本管控人员需要全面的收集并整理现场单据和凭证，同时对比分析预算成本以及实际成本，找到两者存在的具体差异，分析差异存在的原因，若差异原因合理，则应及时调整并修改成本预算，若差异原因不合理，则应采取必要措施加以规避，以免发生无谓的浪费[3]。成本管控人员在开展成本分析工作中，要着重分析阶段性成本预算以及实际支出之间的差异，并定期对成本差异进行常规化分析，比如可以按照季度、月、周等进行。三是对管理费用加强成本控制。公路工程在实际施工阶段，所有环节都要加强管理，而各项管理工作也会涉及到一些管理程序、管理人员等，这些因素也会产生一定管理费用，需要对相关费用加强控制，以保证项目整体成本控制目标的高效实

三、公路工程竣工之后的成本管理及控制

公路工程在竣工之后，需要合理安排扫尾工作内容，以及具体工作时间，从而进一步强化成本管控质量。由于大部分公路工程施工时间会比较长，并且施工环节与内容相对复杂，涉及到的施工人员数量也较多，所以工程在竣工之后需要处理较多扫尾工作。部分施工企业为了尽快完成工程扫尾工作，一些扫尾工作内容以及时间安排不够妥当，过于仓促的扫尾工作导致部分遗留问题没能及时发现，到了后续运营阶段则增加成本支出，或者产生经济纠纷。还有一些施工企业为了避免出现遗漏问题，从而将扫尾工作拖拉较长时间，导致工作量和工作人员数量增加，进而增加不必要的成本费用。为了避免发生类似问题，需要周密的安排扫尾工作，不仅要保证没有遗漏问题，还要尽量缩短扫尾工作时间。在此阶段，还要督促业主尽快做好交工验收工作，加快竣工决算，从而加快保留金、工程款的回收速度，使企业资金使用效率显著提高，以免由于资金被长时间占用而影响企业经济收益[4]。

结语

公路施工企业成本管理及控制质量直接关系到企业整体经济效益，为了有效提升公路施工企业的核心竞争力，需要相关企业充分做好成本管理及控制工作。公路施工企业需要正视目前成本管控存在的不足，树立正确的成本管控意识，优化成本构成结构，完善成本控制机制，在工程施工前、施工中以及施工后全面加强成本管理及控制工作，为企业健康发展奠定坚实基础。

参考文献：

[1]李文奇.成本管理在公路工程项目管理中的应用分析[J].黑龙江交通科技,2016(6):184-184.

[2]官迟军.公路工程项目施工现场管理和成本控制分析[J].城市建设理论研究:电子版,2016(8):69-69.

第6篇：成本控制机制范文

【关键词】销售成本；售后服务成本；成本控制

一、销售及售后服务成本控制的对象

1．销售成本的构成。销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。产品生产成本主要由直接材料、直接人工和制造费用构成。生产成本由生产部门控制，是销售部门的不可控成本。

2．销售费用的构成。销售费用是指企业在销售产品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。销售过程中的成本控制，主要对销售包装、运输、广告、推销费用、售后服务、和销售机构等开支进行控制。由此可以看出，售后服务成本属于销售费用的一部分。

3．售后服务成本的构成。售后服务是企业对客户在购买产品后提供多种形式的服务的总称，其目的在于提高客户满意度，建立客户忠诚。售后服务成本包括材料成本和费用成本两部分。从售后服务在企业客户服务中占据主要位置来看，售后服务成本是企业客户服务成本的主体，应为化妆品企业成本控制的重点。

二、销售及售后服务成本控制存在的问题

1．销售及售后服务成本居高不下。化妆品是一种利润空间较高的行业，其原料成本所占的比率普遍较低，而营销上的投入却十分可观，像店内的专柜展示、广告的场景布置、服务人员以及美容师的现场示范、顾客的免费试用等等，都是营销费用的重要支出。为追求销售实绩，又实施了各种有力度的赠品、采取了各种有奖销售、甚至短时间的特价销售等方式，致使销售及售后服务成本居高不下。

2．促销隐性成本不清。试用装、赠品不是产品，在成本与损耗方面的控制往往受到化妆品企业的忽视，这种忽视也正是很多促销活动失败的根源。

3．售后服务成本控制滞后性。售后服务成本与一般性成本的区别在于，它是事后成本，呈现鲜明的滞后性和隐蔽性，而隐性和滞后的问题在成本控制中往往容易被忽略。

4．由于成本预算管理薄弱，很难做到事前控制。（1）预算编制方法不科学。大部分预算编制都采用了增量预算编制方法，即以上期预算执行的实际数为基础，结合预算期各变动因素的情况，加以调整，编制出当期预算。其错误在于首先承认上期预算实际数是合理的，其次对预期变动因素的判断带有主观性，直接导致所编制出的预算不能真正起到应有的作用。（2）预算执行结果缺乏分析。从现实情况看，缺乏总体的评价和分析，即使有一些分析也仅仅是执行结果与预算比较，结算差额、比率，没能进一步分析揭示产生差额的原因，也就更谈不上去找出解决办法。（3）预算管理工作重点不准确。把预算管理工作的重点往往放在预算编制上，对预算执行情况的监督和考核工作重视不足，致使预算控制工作起不到事前控制和过程控制的作用，基本上成为了事后控制。

5．售后服务渠道方式单一，服务成本无法最优化。从渠道的接触性和成本的关系上来看，接触性越高，成本越高；反之，成本则越低。由于厂商对售后服务成本的管理滞后，和授权经销商之间存在诸多问题等，服务成本却相对较高。

6．成本控制机制不健全。没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费；费用投入控制方法简单，要么一控制就死，剥夺下属员工必须有的财物支配权，要么一放开就乱，让下属员工随意支配财物，造成浪费。

三、强化销售及售后服务成本控制的对策

销售及售后服务成本作为化妆品企业成本的重头戏，可采取如下对策：

1．销售及售后服务成本控制应坚持科学发展理念。（1）树立成本控制的系统理念。在市场经济环境下，企业应树立销售成本、售后服务成本控制的系统理念，将企业的成本工作视为一项系统工程，强调整体与全局。（2）树立“以人为本”理念。企业应建立分级控制和归口控制责任制度，将组织的管理需要和各项成本管理指标分解到各基层班组和员工，采用兑现效益工资等手段充分调动每个员工的积极性。（3）树立成本效益理念。企业不能只把成本控制片面理解为降低成本进行节约，还应从投入能否创造更多的使用价值，为企业获取更多的经济效益方面加强化成本控制，改善成本管理。

2．控制赠品促销成本，变隐性为显性。赠品除了本身的生产成本以外也有很多的隐性成本。主要包括运输费用 、储存成本和赠品的包装。赠品促销成本应计入产品销售成本，隐性变显性，滞后变实时，总量控制，残值回收，避免赠品开发时的盲目性。

3．开发客户资源，实施战略售后服务成本控制。（1）计算客户服务成本，识别客户利润率。通过作业成本计算等方法将客户相关成本分配到客户，将客户分为盈利客户和不盈利客户。对于盈利客户，企业可以通过提供更高水平的服务，更低的价格，新的服务或三方面相结合等方式，提高客户满意度；对于不盈利客户，企业可以通过提高客户服务效率（如减少服务成本），提高价格（使其反映消耗资源的成本），鼓励不盈利客户离开（如减少对该市场的销售努力）等方式提供服务。（2）和客户建立战略关系。与客户建立战略关系，不仅使企业的售后服务水平容易契合客户的需求，而且能很有效地降低售后服务成本。首先，在产品的设计和开发阶段，充分利用客户需求信息设计和开发产品，以推进差异化、集中等战略的实施；然后，深刻分析客户对产品利用率，产品完好率，投资回报率，维护人员水平，服务质量等指标的需求，在组织结构，资源分配，技术支持，培训交流等多角度与客户建立长期合作的战略关系，并在日常工作中予以贯彻实施，为提高客户的满意度创造价值。

4．改善企业成本预算管理，有效控制促销成本。做好成本预算，是控制促销成本最有利的方法。有效的控制好促销成本从以下做起：（1）内部实行“专职专能”，安排专人负责促销活动，这将有利于化妆品企业的做好促销成本预算，控制促销的整体成本，赢得后期市场。（2）销的各项开支列出明细表，严格做好促销成本的预算工作，使得促销活动的所有成本纳入到企业的有效控制范围之内。（3）预算促销成本时，必须充分、合理地考虑促销的预期收益。

5．拓宽售后服务渠道，优化售后服务成本。（1）建立售后服务中心，完善售后成本控制机制。以产品品质为核心竞争力的化妆品企业将完成向提升产品附加值为核心竞争力的转变，而提升产品附加值的重要方式就是服务营销。为此，应专门成立售后服务中心，为售后成本控制提供了组织机制保障。售后服务中心可将售后服务成本处理为销售成本，使售后服务成本从隐性、事后成本转变为显性成本，清晰售后服务成本的概念，增强服务成本的控制意识。（2）售后服务渠道多元化。采用多元化的售后服务和技术支持方式，改变单一服务渠道方式带来的成本增加，让不同的售后服务方式消耗最低的成本而解决不同的售后服务需求。如利用廉价的网络在线技术支持，解决简单技术问题，降低直接售后服务成本。

6．完善企业的监督和考核机制。成本管理决策做出后，在执行过程中企业要对成本发生的全过程进行事前、事中和事后的严格监督，及时发现工作中的偏差，并针对其发生的原因，查明相关责任人，认真分析具体情况，提出改进措施并尽快贯彻执行，以免出现更大的纰漏影响到成本控制的执行效果。

没有成本竞争力，就没有市场竞争力。化妆品企业也是如此，必须建立以“成本为中心”的新营销思路，根据其自身经营特点，不断创新，建立和完善适合自身发展需要的成本控制机制，有效控制销售及售后服务成本，把钱花在刀刃上。“服务力+销售力=持久赢利”，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

[1]售后服务是企业竞争的重要法宝．航天工业管理．2008（4）

第7篇：成本控制机制范文

关键词：项目施工、费用、成本控制

工程经济管理主要内容包括：建筑工程定额与预算，价值工程，工程产品的价格、成本、利润管理及应用等。可见，工程项目施工成本管理是工程经济管理的重要内容之一，而项目施工成本控制则是施工成本管理的首要任务。工程项目本身就是一个复杂的系统工程，影响工程成本的因素复杂多变，这就要求我们在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中发生的各种消耗和支出严格控制在成本控制计划范畴内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，实现项目经济效益最大化。

工程项目施工成本内部控制，是指项目经理部在确保工程质量、进度和安全的前提下，为了获取最大的效益，按计划全过程控制投入，堵塞漏洞，减少浪费而制定和实施的制度、措施及手段。本文将结合实际，对工程项目内部施工成本控制的措施和手段作一些肤浅的探讨。

一、工程项目施工成本内部控制的主要内容

1.以施工项目经理部为中心组织开展项目施工成本控制工作

项目经理部是项目施工成本控制体系的核心，其施工成本控制程序一般为：项目经理部会同企业财务部共同确定项目成本计划；项目经理部编制目标控制成本并负责组织实施；企业财务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本控制报告，监督目标成本的实施情况；项目经理部会同工程监理、生产管理、合同预算、工程财务等部门对反馈的施工成本控制信息进行分析考核，并时实调整和优化施工成本控制方案，最终实现有效控制项目施工成本。

2.建立严密有效的项目施工成本内控体系

建立健全三个相对独立的项目施工成本内部控制层次。第一个层次是在项目经理部全过程施工成本控制中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是成本控制的各专业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员，并纳入规范化管理范畴。第三个层次是成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目经理部的审计小组。审计小组通过常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查等手段，对项目经理部实施内部监控，建立有效的以“查”为主的监督防线。

以上三个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查递进式的监督控制，这对及时发现问题，防范和化解项目经理部的经营风险，将具有重要的作用。

3.把握项目施工成本控制的重点

项目施工成本控制要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目施工成本控制过程中主要注重以下内容：

（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查了解工程的标书编制情况，掌握定额费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场周围环境、进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备性能、工程工期，以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度等情况，制定出科学的施工组织方案。

（2）分解成本控制指标，重视主要成本项目。工程直接材料费在直接成本中一般占60%以上，它是降低成本潜力最大的成本控制项目，主要从三个方面进行控制：一是原材料（如用量较大的水泥、钢材等）的采购，应成立原材料采购组，进行公开招标，确保原材料质优价廉；二是加强施工计划的准确性，在保证施工进度的前提下尽量减少原材料的库存量；三是加强定额管理，在原材料消耗定额的控制下细化原材料的领用手续。

（3）控制机械使用费。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，在维持机械设备良好性能的前提下，注意控制机械设备的维护成本。

（4）控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精简、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距；另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，对低值易耗品的消耗实行费用包干。

4.确立施工技术系统

技术系统是项目施工成本管理主控因素之一。施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

5.严格项目管理

项目管理中人是第一要素，工程项目管理的第一责任人项目经理必须具备较高的综合素质，较全面的施工技术知识，较高的组织领导工作能力，组织领导工作能力高低的关键就在于能否充分调动广大参与者的积极性。

二、工程项目施工成本内部控制的主要措施

1.组织措施

项目经理全面负责项目的成本管理工作。首先，应及时掌握和分析项目盈亏状况，并迅速采取有效措施。其次，督促或联系各有关部门做好项目施工成本控制工作。如工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能采用先进施工技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部负责工程项目财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

2.经济措施

一是加强人工费控制管理，充分利用施工定额进行成本控制管理。改进劳动组织方式，合理安排劳动力，减少因窝工浪费而增加人工费用。二是加强材料费控制管理。制定科学的招标方法，通过“货比三家”定价、签订统一供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格。三是加强机械费控制管理。提高机械设备的完好率和工作效率，防止事故发生。合理使用施工机械设备，最大限度地发挥机械利用效率。做好机械设备维修保养工作，使其保持良好状态。

3.技术措施

一是制订先进、经济、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

4.管理措施

（1）着力建立成本控制责任制，完善成本控制运行机制。成本控制与经济责任制相互补充，企业内部经济责任制是保证成本控制有效实施的重要保证。在施工过程中，为了有效控制施工费用的支出，防止损失和浪费，项目经理对施工各项费用应分别建立有效的经济责任调控制度；以效益引导分配是落实成本控制责任、提高全员成本意识的重要手段，可通过这种手段提高全员参与成本控制的热情。

（2）切实落实项目施工成本的事前、事中、事后全过程管控制度。事前，项目经理应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任制和奖罚办法，动员全员参与项目施工的成本控制；事中，加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。加强物资管理，降低材料消耗。加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益。加强质量管理。合理设置项目管理机构。加强项目成本核算；事后，及时进行成本分析和反馈，落实成本改进、优化措施，使各项成本控制在目标成本之内，为企业创造良好效益。

三、总结

工程项目施工成本控制是现代企业制度的重要组成部分，做好工程项目施工成本控制工作，对于促进项目盈利、做好相关索赔工作等有至关重要的作用，同时，只有搞好工程项目施工成本控制，才能完善现代企业制度，使企业成本控制管理科学化。

参考文献：

第8篇：成本控制机制范文

关键词 成本控制的意义；问题；措施

所谓成本控制，有广义和狭义之分。狭义的成本控制是指对生产阶段产品成本的控制，即企业在生产过程中运用以成本控制为主的各种方法，设定成本限额为目标，按限额开支成本和费用，在执行决策过程中以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现降低超过预期的成本限额，降低成本支出绝对额的过程。广义的成本控制涉及企业的全部活动，指管理方面通过有效措施，以达到成本最小化的目的，使之达到预先规定的质量和数量。它是成本管理的同义词，包括了一切降低成本的努力。它既包括生产阶段的产品制造成本的控制，也包括产品开发设计成本的控制，同时还包括产品的使用成本、维护保养成本和废气成本等一系列与产品有关的所有企业资源耗费的控制。

一、成本控制的意义

成本控制是企业成本管理的核心环节。建立健全成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。

（一）成本控制是降低产品成本、增加赢利，提高经济效益的重要途径

产品成本的高低对于企业赢利水平的影响很大。因此，对于所有与产品成本有关的经济业务，都应建立完善的成本控制制度和成本控制方法，其控制手段越严谨、完善，效果越好。

（二）成本控制的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证

企业各项财产物资（包括货币资金、存货等）的收入、保管和使用，是分别由不同的部门负责的。通过成本控制制度，特别是在成本控制中采用的内部牵制制度，就能避免贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。从而有效地保护财产物资的安全完整，这是成本控制不可忽视的环节。

（三）成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用

成本控制是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和控制，能够直接体现出企业的经济效益，因而它具有很强的综合性，在整个企业的控制系统中起着综合的控制作用。

（四）成本控制有利于社会资源的合理配置与有效使用

从宏观角度看，除了企业微观成本控制以外，国家对生产力的配置，国民经济比例的协调等都是成本控制的体现，它能使有限的社会资源分配相对合理，进一步提高资源使用的有效性，从而缓解我国经济迅速发展与资源需求量大，人均资源拥有量少的矛盾。

二、成本控制存在的问题

随着我国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于加强成本控制的管理方式，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本控制水平比较落后，主要体现在以下几个方面：

（一）成本控制观念落后

传统的成本控制观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省“为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。

（二）对成本的功能变化认识不足

市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调产量。现在不少企业仅仅考虑通过提高产量降低成本，利用低成本形成的价格优势争取市场份额。但是这种做法没有很好地考虑市场的容量，一旦市场需求已饱和或者弹性不足，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大，这好比一个人跑的方向错了，你跑得越快，离目标就越远，从而形成不断降价的恶性循环，这样企业的生存也会面临很大的障碍。

（三）成本管理过分依赖现有的成本会计系统

我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，更不能提供决策所需的正确信息，没有深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人，也难以解释产品成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。

（四）缺乏健全的成本控制制度体系

我国企业在寻找走出困境的途径时，目前较多的考虑采用租赁、拍卖、兼并、破产、债转股等“外科手术“，尤其是国有企业一味寻求国家提供优惠政策来扶持，改制改组过程中“内部人控制“的现象严重，而较少考虑建立健全成本管理运行机制，真正从提高内部管理水平入手。另外，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

（五）企业成本管理理论和内容僵化

从战略的角度来看，许多企业的成本管理只习惯于对产品的生产成本进行控制，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制。

（六）成本控制手段的老化

从上世纪五十年代起，世界进入一个更新的时代，企业面临的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，现在企业需要处理的信息量日益庞大。对于大量的信息处理，靠手工是难以胜任的。但是改革开放以来，我国企业在运用先进的信息技术处理成本信息方面已经明显落武，较多的企业仍然处于手工操作阶段，这必然制约成本管理水平的提高。

（七）忽视对企业成本管理文化的塑造

我国企业的成本控制运行机制过多地依赖行政手段来增加成本控制的约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上素企业的成本管理文化，在有些企业里存在这样一种现象“正品当废品、钢材当废铁、纸张当抹布、电脑成了游戏机、电话成了聊天工具、能奢侈决不节约，每天总觉得钱太少，时间太多。

三、加强成本控制的主要措施

（一）树立新的成本控制概念

（1）树立企业成本经营的概念；（2）树立企业依靠成本竞争概念；（3）树立作业成本概念。

（二）建立合理有效的成本控制制度

建立合理有效的成本控制制度是进行成本控制的一项重要战略措施。成本控制的激励约束机制的主要程序和措施蚁蚕包括以下几个方面：（1）根据部门和业务特点，确定业绩评价对象；（2）明确业绩评价目标；（3）对业绩评价对象设立请假指标；（4）根据行业特点，选择评价标准；（5）对业绩评价对象进行评价，得出结论；（6）提出评价报告；（7）对评价结果进行考核与激励。

（三）搞好技术开发，提高科技水平和效益

开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节省，这种技术开发的投资是合适的。因此，企业应根据自身的客观情况指定技术改造规划，加强培养科技队伍，依靠自己的科研力量与科技单位、高校院及其他企业联合进行年纪书开发，尤其加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。

（四）强化质量意识，降低产品寿命周期成本

在现代企业制度下，质量和成本是企业的生命，又是企业在竞争中能否取胜的关键。有人认为强梁质量会引起成本增加，尤其在产品供不应求时往往忽视质量问题。从企业整体和长远利益看，提高质量与降低成本是统一的。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。

（五）加快成本管理手段的现代化

在信息时代，以计算机技术为中心的信息管理手段已经成为降低成本的主要手段，其降低成本的作用是传统方法所无法比拟的。因此，企业应投入适当的财力、物力和人力，统筹信息管理系统的发展规划，建立ERP系统，减少企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。

（六）提高员工的整体素质，培养全员的成本意识

在成本管理中，对企业成本产生影响的主观动因包括职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导间的人际关系等。人为的主观动因具有巨大的潜力，对其加以重视，可更有效地降低成本，改善企业成本管理工作起很大的作用。建立一支稳定的、高素质的员工队伍，那么在成本控制中可以走出一条新路子。要在企业中培养全体职工的成本意识，企业应建立一个人人关心成本的文化氛围。企业在降低成本的过程中，应使人人都关心成本，形成一种良好的降低成本的机制。

参考文献

[1]苏明瑜：强化企业内部成本控制的探讨[J]，企业财务，2001年2月

[2]舒险峰、隋 冰、李 慧：对加强国有小企业成本控制的探讨[J]，北方经贸，2002年8月

[3] 陆兢红：试论企业成本控制保障措施的构建[J]，浙江财税与会计，2003年3月

[4]欧阳清、万寿义：成本会计[M]，东北财经出版社，2002年

[5]周慧生：浅谈企业成本控制[M]，煤炭科技，2001年4月

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[7]徐 红：论成本控制[N]，海南广播电视大学学报，2002年4月

[8]马元宝、张良波：抓住企业管理的“牛鼻子“[M]，山东化工，2004年

[9]李学峰：加强成本控制，建设节约型企业[J]，会计之友，2005年4月

第9篇：成本控制机制范文

一、高校行政成本趋高：现象透视

（一）人员经费与日俱增

随着招生人数的不断增加，高等学校的规模越来越大，教职工人数越来越多，高校的人员经费与日俱增。高校人员经费的增加，既有客观需求，也有主观为之。主要表现在五个方面：其一，因教学需要不断吸纳各类师资，教职工数量不断增加，导致人员经费不断增长；其二，因学校发展需要不断引进高层次人才，高层次人才的“高薪”导致人员经费趋高；其三，高校行政人员、教辅人员过快增长，编制外招聘员工大量增加，导致人员经费不断上升；其四，随着物价上涨、社会收入普涨等因素影响，教职员工的工资、津贴等也“应声”而涨；其五，多校区办学，要求高校行政机构“一块牌子多套人马”，客观增加行政人员数量，导致人员经费不断增加。

（二）运行经费不断增加

高校行政运行经费持续增加主要表现为：其一，行政机构数量有增无减，行政运行经费必然增加；其二，行政机构成本意识与节约意识淡薄，其办公费、印刷费、水电费、交通费等日常公用支出费用大幅增长；其三，教育行政主管部门、各级各类教育协会、兄弟院校举办的会议有增无减，高校会议费用节节攀升；其四，行政机关办事效率低下或错误决策，间接催涨运行经费；其五，多校区办学，直接导致交通费、通信费等不断上涨；其六，随着开放办学的不断扩大，高校与各级政府部门、各类企事业单位、各种社会团体等交往越来越密切，客观导致运行费增加。

（三）职务消费持续走高

在高等学校，职务消费持续走高虽然没有社会一些部门“明显”，但也不可小视。其主要表现为：其一，高校行政领导数量不断增加，必然引起职务消费总量增加；其二，高校行政领导公款消费不断增长，主要为公款送礼、公款旅游、公款宴请、公车私用、公款送子女读书、公款出国、公款支付费或专著出版费等；其三，高校行政领导享受的“特权”越来越多，职务消费的范围不断扩大，职务消费额也不断提升。

（四）公务接待费节节攀升

目前，高校与各级政府部门、社会企事业单位的联系日益密切，高校与高校之间的交流也越来越频繁。这既有利于开放办学，提高教学质量，同时也不可避免地导致高校的公务接待费节节攀升。各级各类检查多如牛毛，如安全检查、卫生检查、军训检查、食品质量检查、档案检查、消防检查、保密工作检查、教学水平评估、专业评估、学生就业工作检查、学校党建工作检查等。对各级各类检查组，高校只能以“礼”相待，用大把大把的接待费来恭迎“检查”。各类考察、学习交流活动频繁。兄弟院校、企事业单位、中小学校等友好单位，派出各类考察组，到高校考察交流与学习。本着礼尚往来的对等原则，高校对各类考察组格外热情，以高规格接待，消耗大量接待费用。

二、高校行政成本趋高：原因分析

（一）行政机构臃肿，行政人员冗余

尽管进行过多次改革，高校的行政机构依然臃肿：行政机关数量有增无减，行政层级不断增加，行政领导越来越多，就连“教研室”也越来越多地履行起“行政”职责来，变成了半官方的“行政”机构。行政机构臃肿，不仅直接耗费大量行政公用经费，而且容易导致行政部门职责不清，相互扯皮，导致行政效率低下，导致行政经费大量损失。高校行政人员与教辅人员居高不下。精减—膨胀—再精减—再膨胀是高校行政机构改革的真实写照。由于编制控制不严，由于高校的人事政策与分配政策存在不足，就连不少优秀教师也走下讲台进入机关成为行政人员。高校行政人员持续增长，人浮于事，不仅不利于提高工作效率，浪费行政经费，而且更不利于调动教师的教学积极性，影响教学质量。

（二）行政成本意识淡薄

高校行政人员的行政成本意识普遍淡薄，行政成本核算规章制度不健全，行政成本控制机制不完善，导致高校行政成本持续增长：在校园建设、教学场馆建设、办公楼建设等方面好大喜功，过分关注“政绩”，不计成本，铺张现象突出；在考察学习、举办会议、公务接待等方面大手大脚，死撑“面子”，浪费严重；在公务用车、行政装备等方面追求“阔气”，奢侈明显。同时，由于缺乏约束机制，高校行政领导在划拨、使用行政经费时随意性很大，不可避免造成浪费。

（三）财务预算管理缺位

预算编制粗放。高校行政经费的预算，一般由行政领导说了算，更多体现“长官意志”而非行政工作的实际需要。而且，行政领导对涉及自身的行政经费，往往追求“预算最大化”，尽一切可能增加行政经费的预算规模。同时，高校的行政经费预算，一般比较粗放，远未达到精准、规范、合理与科学。预算执行不力。对已经形成的行政经费的正式预算，高校仍然存在执行“难”的现状，任意追加预算经费，随意更改预算科目等。预算执行不力，往往导致高校行政经费使用与管理的混乱，进而导致教育行政经费的损失与浪费，增加教育行政成本。预算审计缺失。高校监察审计部门对教育行政经费的审计往往是“事后”审计或“回头式”审计，对教育行政经费的预算、划拨、使用等缺乏“过程”审计。“事后”审计不能及时发现高校行政经费使用与管理过程中出现的问题，对教育行政经费的浪费与损失也不能及时进行制止与挽回。

（四）多校区办学

多校区办学是我国高校普遍的办学模式之一。多校区的“多”，必然导致教育行政成本的大幅增加。其一，教职工与学生往返多个校区，交通费用激剧增加；其二，行政部门每个校区均要有行政人员“驻扎”，人员经费不断增加；其三，各校区之间的电话联系不断，通信费用不断增加；其四，行政办公用房、行政办公设备等必须按校区数量“一式多份”配备，客观重复配置，浪费严重。

三、高校行政成本趋高的控制策略

（一）精减行政机构，裁减行政人员

精减行政机构、裁减行政人员是高等学校控制、降低行政成本的主要渠道。高等学校行政机构的设置，一定要遵循精减、高效的原则，根据学生人数、教师人数，科学合理确定行政机构数量。首先，精减数量。对可设可不设的行政机构坚决撤销，对历史上设立而当今已经没有存在必要的机构坚决撤销，对职能交叉重叠过多的机构坚决撤销。其次，合并机构。对职能少又可以归并的机关职能部门进行合并，有条件的可以实行“大部”制，实行“多块牌子一套人马”。对多校区同时存在的“机构”进行实质性合并，真正实现机构数量的绝对减少。高等学校行政人员的聘用，应该坚持少而精的原则，一定要控制并降低行政人员与教师、学生之间的比例。主要途径有：制定并严格执行行政人员编制制度，从源头上控制行政人员的不合理增长；对现有行政人员进行重新“聘用”，定编定岗定员，将多余的行政人员充实至教学第一线，切实减少行政人员数量；根据实际工作需要，合理聘用教辅人员，防止教辅人员的恶性膨胀。

（二）树立成本意识，开展行政绩效评价

成本意识是高校行政领导自觉控制行政成本的“关键”，只有成本意识真正进入了行政领导的“头脑”，行政成本控制才可能得到实实在在的降低。高校的财务部门、监察审计部门等可以定期或不定期、集中或非集中对高校行政领导进行“行政成本控制”专门培训，促进行政领导树立、强化成本意识，养成节约成本的良好习惯。高校的宣传部门等可以通过宣传画、广播、电视、标语、报纸等大众文化传播媒介进行广泛宣传，推进高校行政人员成本意识的固化，将“节约成本、反对浪费”转化为行政人员的自觉行为。开展行政绩效评价是高校控制行政成本、提高行政效率的有效手段。高校的行政绩效评价可分两个层次开展：学校领导个体的行政绩效评价与学校行政机构的行政绩效评价。学校领导个体的行政绩效评价，主要考察学校领导个体的职务消费、学校领导主管行政部门的行政经费与学校领导个体及其主管行政部门的工作业绩之间的关系。学校行政机构的行政绩效评价，主要考察行政机构的工作业绩与其消费的行政经费之间的关系。行政绩效评价既要客观公正，实事求是反映出高校各行政机关的“绩效”；又要充分发挥“导向”作用，引导行政机关建立“高效率、低成本”机构。

（三）控制职务消费

职务消费的控制，必须要有明确、完整的规章制度，要以制度“约束”领导干部。高等学校应该制定系列政策，对领导干部的职务消费作出明确规定。依据行政领导的级别、所在部门性质、业务范围大小等，对公务接待费、小车使用费、通信费、会议或培训费等作出详细而明确的规定。职务消费也可实行“包干制”，实行节约归部门、超支不增补的政策，鼓励领导控制职务消费，杜绝铺张浪费。职务消费的控制，必须有良好的运行机制才能取得实效。高等学校应该建立职务消费的预算制度、公示制度、审计制度、经费包干制度等，由监察审计部门、财务部门等对职务消费进行监督，让广大教职工对职务消费进行监督，保证职务消费处于“可控”范围，促进职务消费成为“阳光”消费。