现在最好的商业模式精选(九篇)

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第1篇：现在最好的商业模式范文

2014年5月，放弃了高额薪酬，决定创办一家生产净水器的智能硬件公司成为我们团队再创业的起点。

我的老家座落在四川省的一个小乡村。2014年春节，回家探亲时，听说村里的地下水受到了农药化肥灌溉水的污染。这件事深深触动了我。我是喝着村里水长大的，做了一辈子家电，能不能为家乡，为中国千千万万的家庭做点什么？回到广东，我们开始大量收集水净化方面的资料，在对用户需求、产品和市场以及销售模式进行了全面分析之后，我们果断决定自己创业，为中国的老百姓打造一台靠谱的净水器！

而首先，在互联网环境下，对产品提出了哪些新的要求？

到底哪里不一样呢？

传统的制造业和互联网+思维的概念不太一样，不一样在哪里呢？

首先与传统企业做产品相比，互联网企业做产品标准要比传统家电企业要高，这个标准一个是产品标准，因为净水器是需要入口的产品，对产品的品质，从配件到选材都是从用户健康和安全的角度去考虑，而非更多的考虑成本，利润如何？在这个基础上再考虑用户的需求。另外一个标准就是一定的公益性。为什么具有公益性呢？净水产品关系到身体健康，不是简简单单做生意。很多人就是因为看到了净水器行业有利可图，可以盈利，但做净水产品必须要有良心，必须要有敬畏之心，所以，自己在决定创业，做净水器产品的出发点，就是要解决老百姓的健康需求。

其次对产品的追求不一样。互联网企业做产品，基本上是把产品做到极致。

第三，传统企业对用户的体验重视程度没有那么高，其实传统企业大部分的情况，是企业要给用户提供什么样的产品，要怎样满足消费者这样一个研发思路方向。而互联网企业通常都是“我如何满足消费者需求”，围绕用户来做文章。

还有一点，传统企业和互联网企业与用户的关系是不同的。互联网企业生产的机器和用户以及企业之间，完全是一个充分联系互动的关系。包括机器和使用者的互动、研发过程的互动，产品定义的互动等等。还有使用过程中的互动。比如说如果这个机器哪一个部件坏了，远程推送到后台，后台一目了然，而目前并不是所有传统企业都能够做到这一点。

另外，通过后台的云端智能，可以实现和不同机器之间的大数据交换。像云净现在的数据量差不多超过5千万条，估计应该是全行业现在最大量的数据库了。

低迷时期的高调出场

云米科技之所以靠实力说话！首先体现在自身强大的研发团队上。云米科技汇聚了国内外净水行业专家和互联网行业资深技术人才，组建了一支高学历、深资历、国际化、年轻并富有创新精神的专业性团队。在充分考虑国内城市供水与农村水质的实际状况的基础上，汲取国内外同类产品中的突出设计和技术理念，研发出堪比人工智能的净水器，开创净水行业智能净水器的新标准。

云米科技的实力还体现在对产品的不断追求与创新。已经拿到证书的，申请专利接近400项。而此次云米科技展示了强大的科技研发和产品创新能力，公布了7项领先黑科技和5大颠覆式创新设计，比如基于全参数实时监测的5000万条云端大数据的人工智能技术；纯废水可达4：1；为减少漏水隐患，克服漏水这一行业顽疾，将传统有40多个连接头的水路系统集成到一个4层5向11条的立体集成水路板；杀菌率可达99.9999%，大流量瞬时UV杀菌技术。可以实现超长寿命，终生免更换。

此外，配备304无铅不锈钢纯净水龙头，彻底抛弃带有二次污染隐患的铜龙头，实现真正的彻底干净。

尽管成立时间才两年，但云米超能净水器系列产品已获得142项核心专利授权，零部件的创新比例超过90%。

在小米生态链里面，云米如何做好自己？

小米的生态链是以手机为中心，来连接用户的。那么每一个生态链的公司，是做一个专门的品类，就确保一个专业的团队来做一个专业的事情，在这个专业团队中，我们可以共享小米的营销、商业模式，粉丝，理念，作法。

小米最擅长的就是跟用户沟通，现在小米有1.5个亿的粉丝，这个粉丝群是非常大的，这些粉丝对于我们产品，对于整个品牌的认可度非常高，小米的粉丝大部分是年轻人，非常年轻的群体，这部分的群体有几个特点，一是有一定的判断力，不会盲目相信一些东西，二是会自己去做很多的比较功课，相对来讲还是经过自己思考的东西。另外，在小米这些米粉里面，基于这些年以来对于小米产品的一个认可度，其实对于关联产品的认可度非常高，而云米净水器则是进一步满足这些年轻人当中的高端需求。

云米的商业模式基本上就是小米的商业模式，比如说我们没有中间环节，小米净水器直接到达消费者的手上。其次，我们与用户的沟通会非常的紧密非常的直接，我们也组织全国米粉见面会、体验会等等，跟米粉的互动非常深入，但也根据净水器产品的特点，因地制宜的丰富了小米的商业模式，如要整合门店、商、销售人员等等线下的这些资源，把能够去解决用户问题、用户沟通和解决用户体验的资源全部整合进来，云米团队跟小米一起来做这件事情。云米的第一家体验店成都高新区银泰店，有小米生态链的产品和云米净水器。就是整合线下资源的体验店的样板。

传统产品靠的是推销，现在靠的是口碑，对从传统企业出来的人来说，这是巨大而深刻的变化。

第2篇：现在最好的商业模式范文

创新拉动消费

在2009年12月闭幕的中央经济工作会议上，明确提出要把解决符合条件的农业转移人口逐步在城镇就业和落户作为推进城镇化的重要任务，放宽中小城市和城镇户籍限制。与此同时，此次会议还把增加居民消费作为扩大内需的重点，通过保障和改善民生促进经济结构优化、增强经济发展拉动力。

这些信息对于中国纺织服装行业来说是非常有利的，无疑是扩大了市场，提供了更好的国内增长空间。面对这样有利局面，关键问题是能不能通过创新来拉动消费。就像中国纺织工业协会杜钰洲会长所说的那样：“本来这件商品我已经有了，不需要了，但因为你是创新的，所以我还要买进。原因就是创新产品拉动消费。中国纺织业是支柱产业，民生产业，国际竞争优势产业，能不能在后金融危机时代继续做出更大的贡献，关键在于创新。”

当然，创新绝不仅仅局限在物质层面，还有文化层面，就像是在软实力塑造上。就目前来看，我们国家纺织业的软实力落后于硬实力。因为从前一段来看，企业都比较注重装备的更新，拥有了不少世界先进的装备，问题是用同样的装备生产的产品却有所不同，不同就在于创造力。对此，杜钰洲会长举了一个简单的例子：“就像是意大利的蕾丝，并不是用什么现代工艺做的，有的是用最老的工艺，还有手工做的，却能很贵卖给我们，关键在于我们的企业不太重视文化创造力。这种文化是一种社会方式，社会方式受经济条件的影响，也受民族传统地域的影响。我们技术上融入全世界很快，文化上吸收全世界的营养不足，软实力营养不足。”

商业模式不是“一成不变”

现在，我们纺织行业要转变粗放发展，从以投资为主，扩大规模，转成以创新驱动为主。虽然也是投资，但是主要不是规模，而是增加附加值。中国纺织工业协会副会长孙瑞哲说：“我们过去很多的思维是定在怎么样提高产品本身的技术含量，在产品的技术层面有所突破的问题。但是我们也在想，这种技术层面的某种程度的不足，是否可以通过其他方法来弥补，这就是商业模式。我们看到在IT领域，在计算机领域，为什么戴尔在前些年异军突起，你能说戴尔电脑本身比其他生产电脑的企业有什么高妙之处吗?未必。而是他的商业模式使戴尔成长成为了一个很有竞争力的公司，我们纺织也一样，我们也要跳出一个单就产品而产品，单就技术而技术的圈子，我们要考虑我们商业模式的问题。”

对于商业模式创新的探讨，在此次年会上，华孚控股有限公司董事长孙伟挺和凡客诚品董事长陈年结合企业的实际情况，发表了自己的看法。孙伟挺董事长说：“什么是好的营销模式?就是你的这种方式是能够最大限度地创造客户价值。如果说网购能够使得消费者买同样一个东西，价格低三倍到五倍，它就是好的商业模式。”此外，孙伟挺董事长还表示，商业模式核心的问题，是它要有持续的核心竞争力，难就难在这个地方，“我们在一个地方投资很大的工厂，比如做棉纱，他有一定的成本优势，但是这个成本优势是很短暂的，显然这个成本在跑，成本跑的速度比我们想象的还要快。所以时间回过去。也许它的成本已经涨得很高了，这个时候当年确定下来的核心竞争力就不见了。那么，怎么样把一种创新，和一个发展过程当中的规模有机结合起来，我觉得这是所有的企业共同的命题。”

凡客诚品作为近两年发展速度很快的企业，作为在商业模式实用上取得很好效果的企业，领军人物陈年自然有很多感悟，他说：“我们做的事情挺简单的，因为中国有全世界最好的服装制造业的基地。另外，中国互联网这个产业，尤其是网上销售产业，在过去三年里面，有了一个前所未有的成长，度过了它最初的培育期。凡客诚品所做的就是把庞大的优秀的中国服装制造业和互联网结合在一起。商业模式不重要，重要的是定了方向以后，团队本身对于市场的及时反馈和调整。商业模式最重要的是做的人，而不是模式本身。所以我对商业模式评价是不要被商业模式所困，没有人规定你在最初承诺一个模式的时候要一辈子为这个模式服务。这是我对商业模式的一点看法。”

时尚项目“国家队”成立

2009年12月11日晚，中国时尚同盟启动仪式在北京长城饭店举行。中国时尚同盟是在中国纺织工业协会指导下，由中国纺织信息中心、中国服装协会、中国流行色协会、国家纺织产品开发中心四家机构联合发起的。“中国时尚同盟”将以纺织服装品牌为主体，引入时尚传媒品牌和商场品牌，形成产业、媒体、商业渠道共同联动发展的新模式，通过联动进行生活方式调研、流行趋势研究、流行趋势／先锋品牌、渠道对接等活动，引领中国时尚品牌走原创设计和人文设计道路，并通过商业渠道的匹配更好地占有消费市场、形成更牢固的品牌认知度和忠诚度，进而成为中国时尚的代表力量，实现中国时尚理念的全球化传达，提升中国时尚话语权。因此，中国纺织工业协会副会长孙瑞哲形象地称之为“中国时尚文化传播国家队”。

据悉，2010年三月底的纺织行业春季大行动将是中国时尚同盟的首发舞台，届时，这支“中国时尚文化传播国家队”将联合进行面料、服装流行趋势、先锋品牌等专业活动，同时，还将与商场联合，在消费者层面上进行流行趋势对话，沟通大众对时尚的理解。相信通过产业、商场、传媒这样一个时尚铁三角的共同作用，中国时尚的精神将被贯注到从生产到消费的各个层面，对于中国时尚同盟而言，最根本的要义是提升中国时尚的话语权。

不论是“中国时尚同盟”还是“时尚话语权”，首先要清楚“时尚”的定义。参加年会的中央电视台财经新闻著名评论员、主持人沈竹说：“时尚本质在于颠覆。为什么呢?回顾中国的历史，我认为最时尚的时期是‘五四’。那个时代是让大家从一种当下的生活，进入一个有幻想，有理想的时代，因为那个时代它是在新旧交替之间，能够给大家最多创意和想法的年代，所以激发了很多大家想象不到的潜能。现在和平年代，大家想到周围的环境都是温床，反而不能激起我们的原创力，所以现在互相之间是抄袭的，缺乏个性，缺乏颠覆的本质，颠覆是需要勇气的，时尚需要自信的感觉。”

另一位与会代表，北京大学文化资源研究中心副主任张颐武说：“时尚就是一个简单的东西，领先时代半步，领先太多不行，太远就是前卫，落后半步就是落伍。所以现在怎么抓住时尚话语权，我们怎么很好领先时尚半步，这就够了。”

第3篇：现在最好的商业模式范文

秦 朔《第一财经日报》总编辑（左一）

嘉 宾：

黄 鸣皇明太阳能集团有限公司董事长、国际太阳能学会副主席（左二）

唐 骏新华都实业集团总裁、CEO（左三）

刘旗辉商界传媒集团董事长、总编辑（左四）

秦朔：

刚刚的第三季度宏观经济数据显示，中国经济的增长速度为9.9%，持续五年两位数的增长已经被打破。美国次贷危机引发的全球信贷、信用衍生品的危机越来越严重，各方对全球经济增长的预测都调低了数据，很多国家的预期是明年可能会出现零增长或者负增长，经济下行的风险已经存在。在这样的背景下，中国的企业能不能做好准备，能不能度过寒冷的冬天？是大家共同关心的问题，也是我们这个论坛要探讨的问题。

黄鸣：静心练内功才能可持续发展

目前的全球金融危机对中国的经济来讲未必是件坏事。中国持续的高速增长使我们自己心里都担心，如果哪天经济突然大幅度下滑，将对中国产生灾难性的后果，现在早点儿看到人家正在经历的灾难，反而能提前做好准备。

皇明所处的太阳能光伏产业是朝阳产业，对这次的外部经济恶化基本不敏感。相反我们倒是经常内部闹地震，而这种地震并不是根据外部环境进行调整转型的。我们一开始设定战略方向的时候，完全依靠自己摸索，经常受到诱惑和质疑。那个时候市场相当混乱，因为是完全的新兴市场，六七千家企业各有各的做法，就你一个人按照自己的方向走下去是非常孤独的。很可能只有企业高层甚至老板一个人在坚决地做这样的事情，所以这种震荡和变化慢慢地影响着自己的方向，甚至引进战略投资者以后会引起经营方式上的一些混乱，所以我们处理内部的东西要比处理外部的多得多。

但是我坚信，如果你真正做对社会有用的价值，做消费者需求的价值，尤其是做前沿的价值，是无所谓金融风暴的。历次金融危机都证明，在中高端这块市场基本是不受经济波动和价格波动影响的。皇明恰恰是如此，所以今年我们整个的盈利水平都没有太大变化，但是我们内部的思想斗争非常激烈。我们现在就在整顿这一点，不是面对现在的冬天，而是面对以后的可持续发展的问题。

有一点大家需要注意，改革开放头20年确实有很多一夜爆发的机会，而且有些人抓住机会以后适应了现在的国际化。那时候的神话加上现在的及时转型接轨，这种模式可以讲是成功的。但我们要学习的不是如何抓20年前的机会，而且要学习后期的转型，他们真正的成功、可持续是在这后10年或者甚至进入新世纪以后，这是最重要的。

现在的金融风暴让我们所有人都静下心来，皇明这些年为什么发展缓慢了？我想最大的软肋就是安装、服务、维修。皇明有6万从业人员，不到1万是自己可控制的，5万是经销商的，做好了当然不错，但做差了我又不能淘汰他们。我们现在最大的挑战就是把自己的产业或者自己企业的服务部分做强，做强的根本是什么？投资教育！我办了3个学校，这5万多服务人员一年轮训过来，每人接受两个月的短训。只有当我的培训好了，我的服务才能做好，规模才能几百亿甚至上千亿地走。如果不那样的话，做得越大，灾难就越大。

皇明这些年来被别人称为太阳能产业的黄埔军校，因为我们有这种点石成金的能力，我觉得要把这种能力放大，然后形成自己极强的竞争力和不可复制的东西，这样才能真正地做到整合市场和产业洗牌。

现在改革开放已有30年，再往后30年，大部分企业家真正应该静下心来想想，我是谁？我该干什么？我该怎么干？加上一句的话，我喜欢什么？什么东西能让一辈子，甚至下一辈子还能让接班人接着干下去。现在最大的问题就是改革开放这30年把人心都搅乱了，大家都浮躁了，所以前30年很多人是得益于乱起来，而这30年应该静下去。

刘旗辉：做强国内市场应对国际危机

尽管全球经济受伤非常厉害，但对于中国企业来说，国内还是最大的市场，大多数的企业还是依赖国内市场，国外的变化对我们影响仍然比较小。

回过头来看，哪一年我们的企业没有说今年的生意难做？每年都在抱怨，然而每年都在做。我们既要正视这个风暴，但是也别把它想得那么可怕，作为一个真正优秀的企业家就是会抓住这样的机会来发展自己，壮大自己。

现在大家都认为中国会从依赖外需转向增大内需，会从过去看重加工制造变为更多地开展技术创新。在这样一个历史性的转型过程中，新呈现出来的商业机会就跟以前不一样了。当企业家和中小企业主思考市场的时候，一定要牢牢地记住中国是个非常有特点的二元结构社会，这种状态既是中国经济结构存在的突出矛盾，同时在经济转型和产业升级的过程中也蕴藏着大量的机会。十几亿人口的国家，随便切割出一块市场都超过好多国家的人口数，所以我们企业家在评判市场的时候，一定要根据自己的能力，企业的核心竞争力，问问自己能做到什么？你的产品应该在哪个层面上，应该符合哪一个消费群体，甚至地区的差异你都要考虑。

我们一定不要忘记我们还有八九亿农民，这中间蕴含了大量的机会。

以中国的餐饮业为例，我认为中国的餐饮在某种意义上没有真正的品牌。中国的产品现在有很多连锁，也有风险投资进来，我希望他们认认真真地做，如果只是作为资本运作的炒作就不好了。其实中国的餐饮市场实在太大了，老板们只要在管理上多动脑筋，形成一种规范化、规模化的经营理念，是不愁没有市场和业绩的。我认为，餐饮业的连锁化和食品业的品牌化不仅仅是这个产业最好的出路，而且是真正解决中国人食品安全健康问题的根本出路，这一点我们应该向政府强烈地呼吁。

现在，重要的是要调整企业家自己的心态，因为只有自己才能救自己。你叫得再苦，政府能给的政策也是有限的，你只有自己把自己的产品、服务、各个方面的工作做得更好，坚韧地熬过这段比较艰苦的日子，才会有更好的明天。

唐骏：严冬时节关键在于转型

这次的金融危机给中国的企业带来了巨大的挑战。过去30年，中国经济其实是在一个固定模式下，也就是说是全球最大的加工工厂。为什么美国的经济、金融也在影响中国？因为中国的最大出口国就是美国，所以当美国经济出现一点点的摇摆，中国就会出现连锁反应。

对中国政府来说，我们需要思考的是，我们已经到了一个经济转型的时期，再不能依赖于美国或者西方国家的经济来支撑中国的发展。我们一直在讲中国是个经济大国，而现行的商业模式不是经济大国的商业模式，所以我们应该抓住这样的机遇。中国在这次金融风暴中可能受到的伤害相对来说比较小，中国政府应该抓住这样的机遇，调整我们的商业模式，调整我们国家的整个经济格局，这样才有可能在未来成为我们想象中的经济大国。

其实我个人是比较幸运的，无论在微软还是盛大都经历过所谓的转型。当年互联网时代来临的时候，大家都知道互联网是未来商业经济当中的主流，试图把微软的传统软件模式转变成互联网模式。虽然出现了很多新兴企业，但微软在中间成功跨越了这个转型；盛大两年前也面临着转型，改变尽管给盛大带来了很大的冲击，但最终盛大还是回到了王者的地位。

为什么这样的公司都可以绕过这个点？

首先这两家公司都有足够的资金支撑着。微软当时有550亿美金，盛大则有2.3亿美金。很多企业现在是用钱度冬天，而盛大、微软这样的公司则是在用钱进行转型，转型成功以后可以支撑你在未来十年甚至更长的时间内避免的环境带来的影响。

第二个重要的方面是企业内部的管理。很多企业面临外部经济压力的时候，最大的问题是人才的流失。我们讲企业最根本的核心价值一定是人才，虽然我从事的企业相对来说处于高科技行业，但是我相信传统产业也会认定人才是最重要的核心竞争力。微软和盛大，即使最危难的时候他们也在充分吸收优秀的人才，我觉得这一点也会给中国的很多企业以启示。

现在我做新华都，跟原来两个公司都不一样。现在的公司是多元化的公司，这样的公司遇到风暴的时候，不是砍掉多元化的产业，更多的是抓住一次机遇。市场出现波动的情况下可以捡便宜，我们可能会做一些收购兼并的动作，包括对一些新的产业也会兼并。多元化企业在很大程度上抗风险能力强，虽然利润率低，但是鸡蛋放在多个篮子里面，这个时候来说是相对平稳的战略模式。

第4篇：现在最好的商业模式范文

中粮我买网副总经理朱璋：对消费者的责任至高无上

做生鲜电商要有过硬的条件，除了要深挖供应链，还需要兼具运营能力或品牌运作和产品营销推广能力。品质是从头到尾贯穿的过程，在最后一公里配送环节，过硬的设备是第一位，而且可以以自建配送为主。那么对于目前的消费者，主要解决三项问题，即让他们知道怎么做，如何很快的做出来，以及要告诉他们这种东西很有营养。

中粮我买网的核心竞争力主要集中在品牌、供应链、冷链品控和全程的控制三方面。做生鲜产品和服务是最重要，把产品做好是重中之重，是最根本的，这也是中粮我买网一直努力追求的目标。对消费者的责任至高无上。

优菜网CEO赵亚愚：发展取决于产品链条成熟

“生鲜电商”四个字两个概念，生鲜是行业，电商大家都比较熟悉，更多电商关注客户体验。这个行业要发展取决于产品各个链条的成熟。农产品属于永远的朝阳行业，随着各个链条的成熟和完善，生鲜电商一定会走出来。其次，谈服务要先说到消费者的需求，在服务上一定到产地去找到好的产品。

优菜网核心竞争力，一是有平台加产地直供，二是物流企业。我们现在要做的是在成熟之前和地方、资源方之间保持很好的商业合作模式。除此之外就是责任心了，那是更重要的东西。

依谷网CEO江楠：客户需求在哪里我们服务就在哪里

生鲜不同于日常服饰类产品，对售后服务要求更高。谁能够在这方面做得更好，市场占有率就会更高。但服务还是要围绕客户的需求。最后一公里，企业不同阶段有不同的解决方案。发展初期如果资金相对充足可以自建物流。企业成长后，可能会跟第三方落地配或者是第三方物流合作。

生鲜电商的三个重要维度在于：农产品背后的故事和品牌的打造；生鲜平台中的冷链和物流环节以及全国范围内实现生鲜产品的配送维度。

大食品联合创始人陈珏铭：干什么关键都要解决核心问题

作为初创型的公司，要核心解决过程盗损率的问题。其次，还有一个重点，这就是你发给客户以后，客户对你产品本身是否和他看到的图片效果相一致。

在生鲜电商领域，对于任何一个消费者来说，很难忠诚到只在一个电商购买产品。毫无疑问，生鲜电商行业就像风口上的猪一样，生鲜电商正处在高速发展的趋势中。我们如何借助这一阵风把我们自己团队，或者说我们所处的领域内耕耘好，这是我们首先要解决的核心问题。

康大预诊CEO陆伟明：我们前一百万用户没有花一分钱推广费

我们公司是做连接妇幼用户和医生的平台，连接的是妈妈宝宝和医生。这次我们主题是寻找家庭服务产业风口，对康大预诊来说，“寻找女人家庭服务产业风口”会更贴切，因为女人在整个家庭里占主导地位。所以我们的产品也选择从女人心理入手，从产品角度研究女人。其次我认为好的东西一定是与众不同的。

我们前一百万用户没有花一分钱推广费。因为我们找到了最优质的服务商，最稀缺的资源。我们觉得在医疗领域里，重要的是要取得用户的信任感以及如何快速建立你的健康品牌。因为医生也有自己的痛点，我们寻找到的这些医生希望快速获得自己用户的需求。

辣妈帮副总裁杨俐：好的运营是将好的营销放给更多人

我们是一站式综合服务女性的平台。我们从最开始的辣妈帮社区社交平台到目前为孕期妈妈服务的孕期伴侣，再到为孕期妈妈提供社交、购物服务的辣妈帮和辣妈商城。那么，综合服务应从几方面做：一是基于妈妈本身核心的需求，二是我服务好你，你作为我的传播载体，我们之间形成完整的关系链。

移动端最难的是好的产品和厉害的运营。产品不好就代表获取非常难，要利用用户进行口碑就难上难。好的运营是将好的营销放给更多人。移动端时代最好的内容来自消费者自己，用户自己。当你的内容做得好被我推荐时，你从精神层面也得了知足。

艾德思奇高级副总裁孙泽锋：也许大家以后获取信息方式会超乎我们的想象

我们这个年代时大家都在玩电脑，PC时代最容易获取信息是搜索，所以爱德思奇把所有力量集中在搜索。而这三年大家注意力从PC转向移动，我们获取信息更多是移动APP，但未来不单单是单屏，而是多屏联动的时代，也许大家以后获取信息方式会超乎我们的想象，也许不用去看就知道这是广告，就能在潜意识中与广告主的广告在互动。

移动互联网对广告行业挑战很大，移动互联网比PC变化大。这要求我们的技术力量以及想法要跟得上时代。另外，移动互联网广告的碎片化对我们的挑战是如何把资源更多整合起来，如何把媒体聚拢，而且很有效的利用起来。其次，因为屏幕变小，意味着移动广告的形式要跟随用户喜好随时变化。

有孚网络副总裁吕鑫：把企业传统信息化平台通过租用方式搬运到云端

有孚网络是做企业级云计算运营商，我们做的事情把企业传统信息化平台通过租用方式搬运到云端，在这个过程中进行行业性的打通。现在有很多新兴行业，新兴公司，做互联网转换时面临的最大问题是我的平台、管道、终端以及传统云管端架构如何移植到新兴行业和新兴想法里。我把技术端数据链条拿出来做，跟每个企业做不同的对接，把企业新的想法快速落地在互联网+的时代里。

有孚网络做的事情是技术后端平台。用户只要有他的想法，能把他的想法完整描述给架构师，架构师就可以直接把他的想法落地到平台，而不需要用户考虑上哪里找数据中心。

品友互动副总裁王爱飞：移动互联为信息传递创造了平等的机会

品友互动是撮合广告主和消费者之间的广告平台，我们一直致力于技术对广告产业进行变革，提高广告主的广告选择效率，帮助广告主建立人和信息之间的匹配。我们更多考虑的是做媒体覆盖时，在有限费用情况下，如何让我的信息准确，尽最大可能传递到目标用户这里。

从做广告从业者来讲，我们要做到如何分析中国人的消费行为，其中一个关键点是维持消费者的品牌忠诚度。实际上在中国，中小型企业和大型企业拥有平等的机会，在广告曝光上不存在任何差异。

欢否CEO黄欢：未来的广告是首先要有能力将自己打造成爆点

与其说以前是互联网+，现在应该是+互联网。以前广告业是抓屏，现在屏太多全碎了，谁也不可能让所有屏出现，这种情况下就改为抓人，从人的数据作为入口。虽然大家都说互联网时代，但移动互联网和PC互联网不是一回事。从固定桌面上时间的控制，变化到随时随地随便谁，在任何时间点用手机都可以接通互联网，这是生产力的改变。

作为广告界一员，我认为未来应该是：我消灭你和你无关。以后不再是借用任何手段接触用户，而是我自己就是爆点，我放一个二维码在这，你们自己就会来扫。因此，广告公司最大的威胁就是特别会做内容的老板，他们根本不把钱给你，如果你没有思想的话。网络广告公司老板的思想或价值观水平，才是决定性的因素。

麦子学院CEO张凌华：教育创新服务于个人自我价值的实现

麦子学院做的是IT在线职业教育，我们认为在线教育本质就是教育。教育创新一定是系统化的工程，一是思维上创新，二是技术上的创新。麦子学院创办三年，每年在线培养一万多工程师，创业之初我们很清楚十年之后教育应该是什么样子，职业教育是什么样子。技术的未来一定是人工智能。目前，我们在做重塑学习的过程，这块我们暂时走在前面。不得不说，我们同行还在研究用电商模式做教育，用媒体模式做教育。而美国基本上用最新技术手段用教育方式做教育，而且已经做出产品来了。这是现在中美在线教育环境的区别，我相信中国会慢慢赶上来。

魔方格CEO杨成夫：我相信泡沫会极大促进行业变革

魔方格是面向中小学生在线教育的平台，是K12在线教育题库和社区的第一品牌。目前的在线教育所采用的商业模式从电商的角度来讲没有太大变化，从资源上来看没有什么创新，但创新主要体现在细节上。魔方格最大的创新点在于我们所有产品服务就是以学生为中心。只有学生认可你的产品和服务之后，他才能够非常强烈的影响家长付费，减少他们对老师的依赖。

现在在线教育或者互联网教育的泡沫是正常的，我相信泡沫会极大促进行业变革，正如李开复老师所说，当一个行业真正有很多优秀人才，还有大量资本进来时，这个行业一定会产生变革。

思酷教育副总裁李智：放大人和人之间相互教育的潜力

思酷做的是移动学习，主要聚焦职场经理人和销售，帮助通过移动互联网方式相互交流，开发微客解决岗位上的问题。做了十年的企业培训，我们发现很多公司花大价钱培养中高层而非一线业务员和主管，因为人多、流动性大，二三线城市的讲师比较稀缺。而我们做这个的出发点就是以更灵活的方式让更多人受益。

移动互联核心本质是人和人之间的互动交流，我们把过去一成不变的面授方式变成学员间更多的互动，随便交流，相互挑战。我们将传统学习变成了一项工具，能够以更低成本随时随地开展。另外要融合线上与线下，这也是最难的部分，每个环节和体验都可以用线上体验，而线下在于怎么样放大人和人之间相互教育的潜力。

象云CEO王熠：要敢于天马行空把目标定得很远大

在线教育是非常大市场。互联网或者移动APP给在线教育带来前所未有的机遇。在线教育本身是价值观的事。做在线教育的无论是APP平台还是网站平台，首先你的价值观一定要摆正，或者是在商业当中一定要找到差异化。

另外，创新也需要把自己目标定位很大，而且，一定是天马行空。无论做在线教育或其他，最重要的是稳定的互联网架构，一旦你的网络速率各方面出现问题，那用户体验肯定不好。象云做云计算的同时还专注于金融，并提供金融级的基础架构服务，可以给各位提供稳定可靠的互联网架构服务。

理臣教育CEO李亚：你的商业模式就是你的高度

对于商业模式的创新，我认为最终要落实到结果，落实到企业的盈利和生存，落实到腾飞，你的商业模式就是你的高度。

第5篇：现在最好的商业模式范文

但厉兵秣马者众，敢于尝鲜者寡。目前，社会资本主要集中于以养老社区开发运营为主的养老地产。活跃的投资机构主要包括房地产企业、保险企业，以及民营养老服务机构。

养老产业是片蓝海，处处充满着机遇，也时时伴随着风险。要想享受养老服务市场带来的机遇，必须建立行之有效的商业模式。

解析要素，设计模式

商业模式设计不仅需要缓解和规避产业的系统风险，更要为企业带来持续的经济收益和竞争优势。商业模式是特定业务为顾客、企业创造与传递价值的系统呈现。在考虑外部产业环境因素条件下（如产业政策、市场规模等），养老服务产业的商业模式设计应该聚焦于价值主张、关键资源、业务平台和盈利模式四大关键要素。

开发价值主张

有力而聚焦的价值主张是商业模式的基石，它包含确定目标顾客、凝炼价值诉求，以及开发产品/服务组合，可以形象地表述为“找对人、说对话、做对事”。

确定目标顾客

产业中的目标顾客，可以依据需求层次与生活自理能力分为四类典型目标客户群。

低端自理型老人群体，是绝大多数政府和社会福利性质养老院所面对的目标顾客，它们在最低成本约束下提供基本养老服务，如老人床位、基础看护、娱乐等生活设施与服务。低端介护型老人群体成为中小规模民营养老服务机构的主要服务对象，是以灵活服务、个性需求为特点的中低端养老服务产业的“长尾市场”。

高端自理型和高端介护型两类群体，一般具有较高文化水平和购买能力，几乎没有家庭负担（如照看孙辈、资助子女等），因而有比较广泛的兴趣爱好和社交圈子，在生活和消费理念上更能够接受新式观念。他们应是行业重点关注对象。

凝炼价值诉求

价值诉求反映企业为顾客提品或服务所包含的核心利益，超越产品或服务形态本身。

以产权销售为内核的养老地产项目，对目标顾客而言，不仅意味着拥有独立、舒适的居住条件，可能还包含“老有所居、老有所依”的人生成就，以及可供遗赠子孙的增值资产。

以保健疗养为卖点的养老服务项目，其价值诉求重点可能并不在于是否从产权上拥有住所，而是作为尊贵会员所享受的定制化服务。

企业应该针对已确定的目标顾客，在深入调研和分析其需求特征的基础上，开发具有吸引力的价值诉求。

设计产品/服务组合

产品或服务是企业向顾客交付价值的载体，也是顾客购买的核心内容。在养老服务产业，产品或服务都是以组合的形式出现。无论是养老地产，还是地产养老，都表现为“居住环境+生活服务”的硬产品和软服务组合。

在硬产品方面，核心要素包括居住小区选址/规模、产品形态（产权销售/会员制/租赁）、居住条件、医疗与娱乐配套设施，以及定价策略等方面；在软服务方面，护理团队服务水平、医疗服务机构规模及服务能力，以及日常起居综合服务品质等是关键因素。

不同顾客对产品/服务组合各要素的匹配要求存在差异。例如自理型老人对居住空间私密性、娱乐及理疗设施完备性的关注更多，而介护型老人更关注居住小区的护理水平、医疗服务能力等。

整合关键资源

关键资源是企业商业模式持续竞争力的来源，它涵盖企业掌握的核心资源与能力。养老产业的参与企业大致可以分为保利、万科、复星等为代表的“房企系”，新华保险、泰康人寿、中国人寿等为代表的“险企系”，以及其他民营养老服务机构。

不同的企业类型具备各自的核心资源和能力。对于地产开发商而言，其核心资源在于地产项目开发经验、与地方政府良好合作关系，具备地产项目短期融资、开发与管理、物业服务等方面能力；保险企业则具有寿险产品开发管理、医疗保险与服务等领域经验，具备运用保险资金长线投资、进行长期经营和开发养老服务周边产品的能力。

其他民营养老服务机构，具备更准确地把握和理解养老市场顾客需求，更高效地开展机构运营和价值输出，更宽泛地衔接社会资源的核心资源，并具有形成差异化竞争模式、服务利基市场，以及通过个性化产品开发，识别并满足“长尾需求”的能力。

例如上海亲和源公司开发的养老社区采取“销售+持有运营”方式运作，前期自主进行养老社区的开发和运营，并采取会员制发售，进而在后期将更多资源投入到社区服务管理。

打造业务平台

任何优势资源和能力都可能伴随着短板。

从产业发展层面看，养老产业发展“前途光明、道路模糊”，其本质原因是参与市场角逐的各类型企业群与生俱来的典型优势和劣势。因此，打造具备核心竞争力的特色业务平台，是弥补企业竞争资源短板、创新养老服务产业商业模式的核心内容。无论是企业价值主张，还是关键资源，都需要通过特定的运营流程和体系进行高效率配置和最大化呈现，这就需要企业通过业务协同和战略合作的方式打造业务平台。

战略合作 通过战略合作实现优势资源互补是快速获取综合竞争力的不二法则。擅长地产项目开发运营与物业管理的房地产企业可能在老人护理、保健理疗方面存在资源和能力缺陷，同时在养老服务产业开展长期运营中也并无经验和资金方面的优势。

那么，企业可以通过选择具备相应资源优势的医疗机构，打造养医结合专业团队，或引入纯粹财务投资机构参与，规避中长期财务风险。万科在开发杭州某地产项目时，通过向当地资质最好的医疗机构无偿赠送社区医院房屋产权，在小区开办社区医院，从而带动该项目销售量价双升。上海亲和源则引入美国挚信资本作为财务投资机构，也是有效缓解长期投资压力的战略布局。

业务协同 养老服务产业投资周期长、单位回报率低，使企业很难依靠会员费、租赁费、服务费等常规业务收入，以及政府可能提供的一次性运营补贴、床位补贴或税费优惠来获利。在养老服务产业，以目标顾客群为圆心，将针对养老群体的各类业务进行协同，是实现企业盈利最大化的重要手段。

在业务协同方面，“险企系”的资金和业务属性与养老服务产业更加匹配：一方面可以衔接医疗保险、护理保险等养老保险产品，开展交叉销售和捆绑销售；另一方面，带动护理服务、老年科技产品、老年旅游服务等产业，延伸养老保险产品价值链。

设计盈利模式

盈利模式是界定企业以利润形式为自身和股东获取价值的方式，它将复杂财务公式提炼为盈利生成过程中最关键的四大变量：收益模式、成本结构、目标单元盈余和资源周转率。养老服务产业的盈利模式大致可归为产品主导型、服务主导型和混合型三类。

产品主导型 以高端自理型老人为目标顾客群，通过老年公寓等地产项目的开发、销售和管理获得一次性收益。由于房屋产权销售有效覆盖社区开发建设成本，因而产品主导型养老服务的单位盈余水平很高，而资源周转率很低。影响产品定价的成本因素主要是社区开发建设和管理成本。房地产开发企业是产品主导型养老服务的主要提供方。

服务主导型 由于保监会明确规定保险公司不得以投资不动产为目的，参与或变相参与一级土地开发。因此，保险企业介入养老服务产业主要以服务主导型盈利模式为主。通过建设老年社区，以会员制的方式吸引高端介护型老人为主体的养老人群。服务主导型盈利模式不涉及到产权售卖与转让，因而资源周转率高，但单位盈余水平低；以服务成本和管理成本为主体的成本结构，决定了规模效益是其获利的重要保障。

混合型 以床位租赁费、外加管理/服务费为主要收益，主要面向低端自理型老人群体，能够获得一定程度的政府补贴。民营养老服务机构以建设养老院为载体，以最具经济性方式提供基础服务，通过较低运营成本，获取规模效益的方式实现盈利。

无法对抗的风险

在机遇背后，养老服务产业也隐藏着相互影响的风险：政策、金融、市场和传统文化。这些风险，仅仅依靠商业模式设计是无法规避的。

政策风险 政策风险主要体现在政策有效性和稳定性两方面。国家出台了一些养老服务相关政策，但是令人遗憾的是，地方政府并没有相应出台具备系统可操作性的配套实施办法及措施。中央政策如何有效地影响市场，还存在诸多的不确定性因素。

金融风险 养老服务产业一次性投入高，回报周期长。普通养老地产社区的建设周期一般为3～5年，建成后可运营50年左右。开发企业不仅面临住宅开发的一次性投入，还有医疗服务中心、老年活动中心等医护、娱乐等配套设施和服务的持续投入。

若在出租率和预付费水平不确定的情况下，企业试图通过长期运营获得收益将面临极大金融风险。保利北京和熹会预计需要运营30年才能收回成本。其负责人也承认：“现在所收的会员费不要说土地成本和建筑成本，连装修成本都远远不够。”

若养老地产项目没有得到土地出让及相关税费优惠，以及政府补贴等政策扶持，仅仅以租赁和服务几乎不可能实现盈利。

市场风险 北京养老助残服务管理中心，北京首个社区养老“服务托管”模式试点机构，在获得免费设备和场地等政府优惠政策之后，于2013年7月正式营业。但它在试运营以来却不得不面对亏损的尴尬；北京某地产商开发建设“只租不售”老年公寓，拥有110个公寓单位，但开盘近五个月也才出租6户。养老产业的潜在需求很大，但有效需求不足，市场风险仍然很大。

中国老龄化处在城乡二元经济结构、社会整体发展水平不高的背景之下。已进入或即将进入老龄化社会的国家中，中国“未富先老”现象更为严重。2014年，中国企业职工月人均退休金为2082元。养老人群所掌握的财富较少，直接影响其购买力。

文化风险 “养儿防老”是中华民族的传统观念，居家养老是几千年延续下来的传统习惯。如何将养儿防老变为产业养老？如何让习惯于居家养老的老人走进老年公寓、老年社区？

第6篇：现在最好的商业模式范文

百度 未上市

成立于1999年的百度，一直专注于搜索引擎领域，凭借进入中国市场的先机，成为国内中文搜索引擎市场的领军。

从为主要中文门户提供最先进的搜索引擎技术服务，到推出自己的搜索网站，百度主营沿主线不断拓展至竞价排名、搜索排名、企业级软件和广告业务等多个方面，其中最赚钱的为竞价排名，大约占到公司总营收的80％左右。

然而，海外融资处于两难境地，与GOOGLE的合作亦不完美，高成长之后的百度，可关注点颇多。

硅谷型百度

随着百度的成长，36岁的百度公司总裁李彦宏也成为中国第二代网络新经济的代表人物之一。

虽然目前公司规模已经很大，而以技术出身的李彦宏每天仍然有一半的精力是花费在技术研究方面。7月中旬，在百度总部――中关村理想国际大厦的会议室里，《新财经》和这位满脸笑容迎过来的年轻总裁进行了交流。

李在19岁时离开山西阳泉到北大读书，23岁赴美国布法罗纽约州立大学主攻计算机，后在美国工作了整整六年，31岁创建了百度网络技术有限公司，并在短短四年多的时间里将百度发展成为中国目前最大的搜索引擎公司。

在美国的八年间，李彦宏先后担任了道・琼斯公司高级顾问、《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者，并在知名互联网企业Infoseek担任资深工程师。他为道・琼斯公司设计的实时金融系统,迄今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站，他最先创建了ESP技术,并将它成功地应用于Infoseek/的搜索引擎中。

硅谷的“完全投入模式”、“从零开始”、“一切为了股票上市”、“允许失败”等风格和特点深深影响了李彦宏，这在1999年他的《硅谷商战》一书中可以明显感觉到。

当时在美国，一批搜索引擎公司已崛起。1999年年底，在美国融资后，李彦宏与好友徐勇携风险投资回国，一期固定投资120万美元。“众里寻她千百度”，李彦宏给自己的公司起了个很有诗意的名字――百度网络技术有限公司。

当时，国内的网络环境很好，但网络的底层技术非常薄弱，大多依赖于国外。“而我擅长的搜索引擎技术，国内几乎没有人做。”他说。

李彦宏判断，搜索是信息时代一个非常基本的应用，不管市场有无泡沫，人们都需要上网寻找信息的。有这个需求，就一定能够赚到钱。

“只是在最开始的时候，大家不知道具体怎么赚到钱，什么样的商业模式能够更赚钱。”他说，“从1994年开始，一直到了1998年，我实际上就是在摸索这种真正能使搜索引擎赚钱的商业模式。”

创建至今，李彦宏和徐勇一直使企业保持着“硅谷创业型公司”的特点。李彦宏认为，这是运作成功和不断发展的动力。

三个特征体现在百度管理中。在百度，实行弹性工作制，不严格要求上下班时间，但任务要保质保量地完成，这提高了百度员工的工作效率；形成了没有级别阻滞的“讨论氛围”，只要是工作上的事情，如果有分歧，即使是面对总裁李彦宏，员工也可以拍着桌子争执，提出见解；“全员持股”形成了稳定的团队――百度的股权分布基本分为三部分，即投资人、创业者和全体员工。

从幕后到台前

李彦宏和徐勇回国后，在六个月内完成了目前中国最大的中文搜索引擎的开发工作。

最初，李彦宏走的是技术供应商的路子，即把最好的技术提供给一些网站，为主要中文门户提供最先进的搜索引擎技术服务，然后收取技术服务费。由于百度在中国是市场先入者，发展相当迅速，很快就成为新浪、搜狐、263等多家门户网站的信息检索后台技术支持，公司盈利也还不错。

但百度很快就发现，这些网站对搜索引擎并不重视，其对搜索引擎的期望值，不是要得到更好的技术而是得到更好的售后服务。在这种盈利模式下，各大门户网站成了“丢不起”的客户，否则盈利将会受到很大影响。在这种情况下，建立百度独立形态的门户网站，直接面对终端网络用户，成为了不得已而为之的事情。

这个决策对公司而言是重大事项，从盈利模式到经营方式都需要发生彻底的改变。当时决定经营门户网站，受到了来自各方的压力。

首先是与各大门户的关系发生了实质性的变化，由合作伙伴变成了竞争对手。由于从技术供应的幕后走到台前，直接对各大门户的搜索用户起到分流的作用，因而很多大型门户网站在这个时候纷纷离开，如新浪就取Google而舍百度。

同时，推出搜索网站时，还受到董事会很多成员的反对，基本上是代表风险投资的人。当时百度是亏钱的，李彦宏设法说服投资人：“目前百度的客户主要是门户网站，但是一年后我们客户的数量不会增加一倍的，收入自然也不会翻倍。风投想要有高回报并退出，这个公司必须有每年超高速度的成长。要想有高成长速度，就必须把重心转移到其他地方，必须有自己的自主流量。”李彦宏坚持推出了百度自己的搜索门户网站。

此后的百度相继mp3搜索、图片搜索、新闻搜索、贴吧等服务。2003年，每天超过6000万人次在百度上搜索信息，全年累计达110亿人次。

中国权威的互联网调查公司iResearch（艾瑞市场咨询）最近推出一份研究报告，表明百度仅用了四年时间，完全占据垄断优势，领跑中文搜索。艾瑞市场咨询还预计，虽然Google、中国搜索、雅虎、新浪等门户站点突进，但大势依然向着百度“一股独大”的格局演绎。

盈利模式解读

百度目前主要经营收入来自竞价排名、搜索排名、企业级软件和广告业务等，其中最赚钱的为竞价排名，大约占到公司总营收的80％左右。

2001年10月，百度自身已经拥有了庞大的搜索用户群，适时地推出了“搜索引擎竞价排名”这一全新的商业模式。

竞价排名，是指由用户（通常为企业）为自己的网页出资购买关键字排名，按点击率计费的一种服务。通过竞价排名，搜索结果的顺序将根据竞价的多少由高到低排列，同时奉行终端用户不点击不收费的原则。目前，加入竞价排名的客户群主要是来自于不同领域的3万多家中小企业级客户，企业通过购买检索关键字，终端用户在检索相关产品条目时，就会轻松找到企业并点击企业的网站。竞价配合点击率付钱的方式，就是百度三年定型的搜索商业模式。在百度的网络营销体系中，企业得到用户的点击才向百度付钱，一个潜在客户的点击访问最低付费3毛钱。这种按点击率付钱的商业模式中还设计了竞价排名，即企业如果希望自己最先被用户通过关键词找到，只要超过3毛钱即可。目前购买排名的最高价格是9元多，即每次潜在客户的一次有效点击要付费9元多钱。款项需要由企业以预付款方式支付，而后每天按照企业网站有效点击率的多少进行扣费，最低支付额1500元起，外加年费600元/每年。

搜索排名，又称为固定排名，是百度顺应商家日益增长的网站推广需求而推出的一种网站推广服务。使得客户不必像在竞价排名当中必须时刻紧盯竞争对手，时时调整竞价价格以保证领先。客户只需一次性购买关键词和对应的排名，即可在一年当中固定排在百度搜索结果首页前10位，有效排除了竞争的干扰。此部分业务收入占到总收入的比重较小。与竞价排名相比，它按年付费，缺乏一定的灵活性，中间想调整费用是不可以的。

竞价排名与固定排名为搜索企业的两大盈利方式，目前国内搜索企业有的采用竞价排名，如Google、百度，有的采用固定排名，如中国搜索等。

然而，亦有业内人士指出，对竞价排名的过于依赖，对固定排名业务的疏于打理，已使百度“失去纯洁”，为以后迅速发展背上了一个包袱。

企业级软件服务，即信息检索解决方案，包括“网事通”系列软件及百度企业竞争情报系统，这部分收入占据百度公司总体收入的不到10％。其中，网事通系列软件包括网站站内检索系统、行业垂直检索系统、新闻监控系统、企业垂直检索系统、实时信息系统及信息采集系统。目前，这些企业级的信息检索解决方案服务于不同领域，包括电信、金融、传媒等。

广告收入主要来自搜索结果中文字链的广告收入，和关键词竞价排名是完全分开的两套业务，同样仅占据百度总收入比例的不到10％。

为巩固中国搜索市场老大的地位，百度推崇主动营销方式。关于公司进一步寻找新的盈利点、盈利模式的问题，李彦宏没有提供新的思路，只是表示，在现有模式下，将竞价排名精耕细作，一切围绕客户的需求改进研发，继续扩大市场份额。

海外上市两难境地

来自纳斯达克的DFJ财团和IDG投资机构是百度的大股东，因此，百度在纳斯达克上市的可能性要大一些。业内人士分析认为，百度目前加紧推广其网络营销模式，也是在增加自身市场价值。

资料显示，从今年1月至今，美国股市的USX中国指数已大幅下跌，跌破其推出时的基准点位，而同期香港恒生国企股指数也一路下行，最低时一度跌穿4000点。

鉴于此，有业内人士将近期在海外上市的灵通网及中芯国际的表现称为“流血上市”。一般来说，中国公司在海外IPO市盈率均在十几倍左右，国内A股的平均市盈率则达30倍，而海外融资的各项费用，总额通常占融资金额的10%以上，远高于境内上市的融资成本。如果外在环境欠佳，海外上市反而可能成为企业的负累。

凡此种种，令百度计划中的IPO进退两难。如果上市不成功，融不来用于拓展渠道、技术和品牌的资金，随着Google、雅虎等快速进入中国，其模仿Google而成就的价值和市场规模将可能被稀释和取代；而如果选择此时上市，则又不是最好时机，的确陷入了两难的境地。

联姻google 之后

2003年，随着中国搜索引擎市场的迅速升温，新浪、网易、TOM、21CN等门户站点，也开始纷纷加入到竞价广告业务以及搜索排名服务的角逐中，以图在短信收入到达增长极限之前，将搜索业务作为未来盈利点。

业内人士分析，搜索业务的升温进程即将触及质变的临界点，这期间一定会有行业巨头出来整合和洗牌，从而驱使该行业达到某种程度的垄断。

目前，国内搜索市场暗流涌动。搜索大战中，Google是惟一能威胁百度的搜索大鳄。随着中国市场的火爆，Google已斥资1000万美元，收购了中国同行百度的少数股份。对此，易凯网络资本公司CEO王冉表示：两家业务的确惊人地相似，其技术来源和盈利模式都有很大相同之处；但目前百度被全部收购的可能性并不大。第一，Google目前的精力并不是主要集中在中国市场，中国仅是Google试探性进入的地区；第二，百度创业者和投资人的基本思路，是要先通过上市等实现价值，才有可能考虑被巨头兼并这条路。

第7篇：现在最好的商业模式范文

关庆伟，山东人，凤凰卫视、旅游卫视前制片人，纪录片制作公司五星传奇前总制片人。现为移动互联网企业北京丫咪网络科技有限公司创始人、CEO。

我时常会想起七年前刚刚认识关庆伟的时候。彼时的老关，是电视台旅行、美食节目制片人，好冒险，总在路上，保持着张牙舞爪神采飞扬的状态，正在满腔热情地制作中国第一档大型旅行探险真人秀节目。

但我想起的不是这些，而是他坐在列车的窗边，突然眼神迷离语气温柔地说起“糁”的那一刻。那是他家乡兖州的吃食，用羊汤和大麦熬煮而成。每天去早点铺来一碗糁，温暖了他从此以后的记忆。

所以，当老关在电视圈摸爬滚打二十年后，在纪录片总制片人职位上抽身而去时，投身“美食界”必须是顺理成章的：“人的探索精神来源于对食物的探索，去发现世界，去创造，其实都是为了温饱。食物也会帮助我们去寻找自己的内心。”

从六成把握开始

老关是2014年初正式告别电视业的。“我一直念念不忘地想在厨师和美食这一个垂直细分的领域中做一些事情，只是苦于没有找到很好的方式和出口。在凤凰卫视时，我采访了很多华人企业家，他们创业和现在的互联网创业公司完全不一样。这是最好的创业时代，是移动互联网兴起的时代，中国又进入了全世界最好的融资环境，感觉人生做了24年的准备，今天做YAMI（丫咪），水到渠成了。”

实际上，他还没有想好自己的商业模式，他眼中的“水到渠成”，其实是旁观者心中的“拍脑门冒进”。

“我们一起去外地谈一个可能性几乎为零的项目，老关的表情却是志在必得。”他曾经的导演团队成员对此印象深刻，“他总是说，不要什么事都前前后后考虑无数遍再做，那永远也做不成。有六成把握就可以开始了。”

撬动老关的是一件小事。有一次他去海淀某一个互联网企业，在他们大堂等人的时候正好是中午吃饭时间，老关看到进进出出的全是些年轻人，朝气蓬勃面有光彩，“我下意识对比了传统媒体的大堂，进进出出的人好像都死气沉沉。我一下就觉得，不行，我要改变我的状态。”

拿着起源资本冉立之的30万天使投资，老关在北京苹果社区租了一间不到50平方米的公寓，雇佣了一个90后员工，只做一件工作：建立微信公共号，美食文章――毕竟是传统媒体人出身，他还是选择从自媒体开始，边做边思考自己创业的具体方向。

整整四个月的时间，老关每天心里都在考虑两件事：一是美食如何和移动互联网关联起来，二是计算30万能花到什么时候。

老关跑到杭州，请著名自媒体人鬼脚七加入，从中习得了很多移动互联网的概念想法。

“商业模式和要你做的事情，我觉得是两个完全不同的东西，想做的事情是一种情怀，一种理想;但当你要做商业的时候，你要考虑的就是能不能让你这个东西持续下去，能不能有所发展。这个是我逐渐找到的方向。”

思考的结果是做厨师

中外的厨师有着很大的差别。在中国，厨师隐身于后厨，食客不知道端上桌的菜品是谁做的，厨师被叫做“厨子”，是被轻视的蓝领职业。“在中国，两个厨师做两道菜，一个是炒土豆丝，一个是炖鲍鱼，价值就出现了差异，这是从食材而不是从厨师本身的创造来区别他的服务价值。如果不承认人的创造力有不同，认为这就是公平，那我们去复制就好了啊！可是在从中国制造到中国创造的路上，不就需要这样的改变吗？在欧美，米其林三星餐厅厨师的一位客单价格要到300欧元，一星级的厨师和餐厅，客单价格是100欧元，这就是标准，不是食材的标准，也不是餐厅装修豪华的标准，是厨师创造的价值不同。国外厨师的地位很高，人们欣赏食物也是从一个厨师开始的。”

在最后六年的媒体工作中，老关做了很多档全球美食节目，满世界地跑，一头扎进厨房，交到了世界各地的很多厨师朋友，跟他们近距离地交流，了解他们的经历和想法，欣赏他们的创造和想像，“顶级厨师并不像大家想的那么高冷。这些名厨反而很希望能有更多机会，在前台和喜欢他们菜的人交流。好的厨师就是用食品呈现创造力的艺术家，而所有的艺术家都希望得到更多的拥护者。我希望能用自己的方式把厨师推到前台。”

老关把这个出口定在了移动互联网上。通过APP，客户可以看到总厨和行政总厨这一级别的顶级厨师的个人照片、人物访谈和讲述烹饪故事的视频，客户可以选择预订喜欢的厨师的服务，确定就餐人数，确认就餐地点，APP后台负责与厨师沟通，团队根据客户居家环境入户进行从餐具到花艺的全盘布置，厨师则根据个人经验和想法，发挥创造力设计一份私人定制菜单。除了厨师和丫咪专业服务人员，还配备了专业侍酒师，根据菜品配置酒品。丫咪甚至可以帮客人做电子邀请函，用户只需要用移动终端发给他邀请的宾客就可以了。

“把平时隐身于后厨的顶级厨师们推向前台，与食客面对面交流，通过特别定制的菜肴建立社交关系，以此来满足顶级厨师们希望直接与客人交流、以及食客们希望品尝到美食的双边需求。” 与此同时，APP具有社交功能：在这里可以向喜爱的大厨讨教美食绝招，也可以和吃货朋友们分享经验，还可以结伴参加专题举办的美食分享活动。

老关的企业名唤YAMI（丫咪），这是英文yummy的发音，是孩子用来称赞食物美味的用词。“孩子们称赞母亲的食物才会‘丫咪丫咪’，成年后就很少再这么说了――因为找不到母亲的味道了。妈妈的菜是我们记忆当中最美好的事情。厨师做到最终，能够做到用妈妈的味道感动食客的时刻，甚至能够让游子流泪，这种感觉是厨师的情怀。我们希望用丫咪更多地融入我们对生活的感动，对生活的追求，才是我们的人生本质。所以我们坚称自己，不是做饭的，也不是卖饭的，我们是一个售卖生活方式的企业。”

圈子：厨师圈和食客圈

“一刀两断。”老关果断地挥手做出了一个劈开的动作，“我不是做媒体，一定要跟媒体的思路做一个一刀两断，划清界线。从2014年开始，我是一个奔着企业家目标独立创业的中年创业者，要在一个全新的创业时代当中，让自己凸显出来，要去考虑商业模式，让商业的目标完全改造和变化自己，我觉得这是我的责任。企业家是有责任的。”

但之前多年的美食节目经历还是为老关提供了海量的顶级厨师资源，这无疑让老关在此占得先机。在北京，丫咪选定了一百余位厨师进入自己的系统库，都是供职在五星级酒店餐饮的主厨，或是在较大的餐饮机构担任行政主厨，从业经验都在二十到三十年之间，有名师的师承背景。

作为移动互联网企业，技术团队是幕后的核心力量之一。但老关把丫咪的技术团队整个放在了厦门。“这个团队成员基本都是那里人，创业是愉悦的事情，创造的不仅仅是财富，我们创造的是自己向往的舒适的人生。所以能做到这些事情，为什么非得要强迫他们在北京？现在的信息那么发达，完全可以通过网络进行充分的交流和沟通。”

2015年，丫咪在上海开设了运营中心，计划在年底前启动广州运营中心。与中国庞大的餐饮市场相比，中国的顶级厨师数量并不多，主要分布在一线城市，老关希望通过丫咪让北上广的顶级厨师进行交流，也会陆续请一些国外的优秀厨师来此献艺，让丫咪真正成为世界的厨房。老关的计划是实现中国所有主要城市的美食私人定制，然后在世界范围内吸引名厨加入，比如将来客人有机会旅行到北海道时，可以预定在北海道的厨师，在几天内带你一起从他的餐厅或者他认可的高水平餐厅来品味当地美食。“丫咪想去建立厨师的生态圈。中国的好厨师并没有人们想象得那么多，希望可以后续引入一些筛选过的更年轻的厨师进来，让厨师体系流动起来，年轻的厨师可以通过与客人的接触慢慢成长，而原来好的厨师则可以再往上升级，形成一个流动的生态体系，也保证单量扩大以后可以承载用户的需求。”

丫咪的第一个客户是一家大数据公司。他们有大量的客户上门长时间洽谈，中午吃饭要折腾去酒店再折腾回来，总觉得不够理想，就跟丫咪下了第一单。其时丫咪刚刚起步，餐桌布置和花艺布置都还没有，连服务人员都是运营丫咪的员工。但将顶级厨师请到自家公司制作私家菜肴的做法，依然远远超越了客户的期待。自此以后，这家公司就一直没有间断地定制丫咪的产品。

除了上门服务，关庆伟还和德国高端家居品牌嘉格纳合作，在北京最高点国贸三期50层开设了嘉格纳世界厨房。每周四晚，丫咪会员自行报名，每期12席位。关庆伟延请世界各地知名厨师主厨，为食客炮制特别的菜品。这让世界厨房也成为一个以食会友的社交场所。“以前做环球美食节目，大家看到了世界美食，但是吃不到，是一种遗憾。所以我就一直有一个想法，如果有机会一定要做世界厨房，大家不用满世界去找美食，我们把世界各地的大厨师们请来。好的厨师会通过食品去呈现他的想象力和创造力，所以说他们是艺术家也不为过。而艺术家都希望得到更多的拥护者，通过食物和客人产生共鸣。”

基于这样顶级的服务，丫咪的价位不可能“家常实惠”，每餐饭必须六人起订，每位食客挑选的菜单都有480元、680元、1180元三档。老关说，丫咪并非想打小众的高端市场，他认为高端厨师服务会成为大众的需求，用户可以不高频次地消费它，但是遇到重要的纪念日、生日宴会、商务宴请，丫咪可以让他们有地方去找到好厨师。

正是这样的定位，让丫咪与其他“厨师到家”服务拉开了距离，更精准地找到了有潜力的高端受众群。

丫咪采用会员制，老关也不断邀请各行各业的优秀人士参与世界厨房的晚宴。这让丫咪的世界厨房成了圈子中被迅速传播的事物，人们通过世界厨房进行社交活动，也对彼此的身份进行微妙地标记。最终，又反过来推动了丫咪在圈中坐定交椅。

“世界厨房最经典的一个故事是，IBM的第一任中国区总裁、金港汽车公园的董事长叶明钦在这个餐桌上认识了IBM现任中国区总裁。两个人之前只是彼此听说过，但是从来没有见过面，是丫咪让他们结识了。因为这一机缘，叶明钦又回到了IBM，见到了很多三十年前的老同事。他为了这个非常感谢丫咪。”

对丫咪商业模式的盈利，老关自信满满。“我最大的成本不是服务成本，而是你的开发成本，当我把我的产品最大化复制的时候，盈利是很简单的。以前这个模式比较难，你要靠大的财团，你要一步步地积累，现在有了移动互联网，把很多人都给串联起来了，你可以通过移动互联网的思维模式，很容易去复制你的产品，很容易找到你的用户，扩大你的服务半径，突破传统的服务模式，这就是移动互联网时代的机遇。当然，这是对我商业模式的最简单的理解，还有更高级的，我创造的是品牌。”

事实上，盈利并不是丫咪近期关注的问题。因为丫咪的精英化属性，它从不缺乏投资人的关注。一年时间内，丫咪已获得天使轮和A轮两轮融资，还有投资人专门约了世界厨房的饭局，就为了能和老关深度切磋投资的可能性。

唯有美食和爱不可辜负

出生于山东，老关称得上“山东汉子”，骨子里桀骜不驯。在制片人时代，他会因为看不惯某商人的作为而拒绝对方千万投资的节目，也会在众目睽睽之下为节目理念的争执和台长拍桌子然后摔门而去。

就是这么一个人，却被食物感动哭了，听起来有些匪夷所思。

那一次，老关去北海道寻访美食，找到了一个终身致力于荞麦面制作的老人。老人亲自播种，在田间劳作、收获，制作荞麦面条，拌上亲手磨制的山葵，夹起一筷子，喂到老关的嘴里。面条入口，老关的眼泪就下来了。老关并不觉得流泪可耻，反倒特别愿意跟别人分享那一刻的感受：“它让我哭的那一瞬间，我觉得是感动的，触发了我们隐藏在内心深处的记忆。其实食物回过来也会帮助我们去寻找自己的内心，妈妈的菜也是那样。”

只是对新晋中产阶级而言，“妈妈的味道”会不会显得不够高端大气上档次？毕竟互联网餐饮新贵雕爷最近发表过言论：“大部分的味蕾只吃过妈妈的味道，而没有被蓝龙虾打开过的味蕾不足以谈味道。”

第8篇：现在最好的商业模式范文

2012年12月2日，芳草集CEO吕长城作客第七届职业经理人论坛，与岭南学院张建琦教授及岭院MBA学生等200余人共同探讨了“创新与企业家精神”这一话题。这个80后创业家，创造了中国互联网一段佳话，在淘宝凭借芳草集一个单品连续5年销量超过欧莱雅、雅诗兰黛等国外大牌，成为单品第一，现在月销售超过2千万。吕长城在当日分享了他创业成功的十点经验，包括取势明道优术、诚信、创新、执行力等，以下是主要观点整理。

抓住核心客户

一个企业要为社会服务，要做有价值的产品，这些都是对的，但是作为一个CEO，作为创业者你要为你身边最起码的6到8个人，甚至100个人服务，只有关照好他们，你们才能共同活下来，因为现在房价和生活成本都很高，这是非常现实的问题。

做一个企业，做一个品牌，首先在这个容器里边注入的不是利润，不是分配机制，而是爱。一个真正懂得关爱朋友的人，一个真正懂得关爱消费者的人，一个真正懂得把利益最大化给自己的合作伙伴的人，才能真正建立一个好的生意。马云在阿里巴巴私有化之前他占有的股份是1.3%，但是他是阿里绝对的掌控者。

诚信很重要，但是这么重要的东西不能对待每个人都施行，以诚对天下，我认为是不太合理的，古人云，礼不下庶人，刑不上大夫，就是你对小人不可以太诚信。我对诚信的理解，是我一定要把我最优势的资源给我最重要的客户，没有人能让所有人赚到钱，创业初期你一定要知道谁是对你最重要的。

创新要有原则和导向

创新是要有原则和导向的，很多东西很重要，但是对中小企业永远是利润最重要，创新的一大前提就是，企业能在成本和利润之间找到平衡点。企业没有利润就没办法去跟投资人谈，没有办法招到最好的员工，没有办法跟合伙人谈回报。利润的核心是高薄利，苹果是一个伟大的公司，还因为他的创新后边有高利润，苹果的年报，一台iphone的成本是折人民币700多，联通卖给我们5999，而苹果还可以从中拿到30%话费分成。

什么样的生意最好，垄断的生意最好。百度、腾讯、阿里……全互联网都在做垄断。好的生意就是16变8，8变4，最后剩一家。而现在最差的就是光伏和太阳能，有点技术，1家企业变两家，最后变到几千家。如果你所在的产业是基数会越变越大的话，你就要考虑后路。还有一种好生意，那就是把人人都可染指的资源，变成你的私有化。荷兰人很厉害，发明了股票、银行、股份制有限公司。中世纪的欧洲都捕鱼，荷兰人捕鱼时发明了快速处理鱼的方法在船上一刀就可以切掉所有多余的头和内脏，并且会在船上进行腌制，大大延长出海时间，所以荷兰成了欧洲捕鱼最强的国家，渐渐取得了海上霸主权，进而能海外殖民。

当商业模式跟着技术和渠道变化的时候，你的策略是否有本质的提升，小米赚钱方式，有两个诀窍，第一，雷军宣称自己是中国的雷布斯，每次新品都演讲。第二就是他的核心——预售，小米手机第一个月预售10万台那么就完成成本，30万台有利润，50万台包赚钱，预售获得资金流对于一个企业是非常重要的东西。但是诸如小米的创新不是基层员工能决定的，因为这样的创新存在巨大的风险。

第9篇：现在最好的商业模式范文

在最近几年，上千座新城拔地而起，无论是北京、天津、广州、重庆抑或郑州、合肥、兰州……各个一二线城市一副不甘人后的架势，让中国成为世界上最大规模的制造厂。

然而，如何做好城市的产业规划？城市如何做到产城融合？作为中国著名的汽车之城以及现在的互联网文化产业集中地与金融创新之城，上海嘉定区的发展也许值得我们借鉴。

在11月6日召开的为期三天的“大梅沙中国创新论坛”中，记者采访了上海市嘉定区政府的相关领导，共同把脉城市的发展与转型。

“政策固然重要，亦要理解产业”

上世纪八十年代，中国第一代轿车在嘉定批量生产。现如今，除了大众汽车，沃尔沃汽车也落户上海嘉定。

围绕着汽车产业，上海嘉定区发展出一整套汽车上下游企业聚集的产业链，从汽车研发中心到汽车零部件厂商――现在的上海嘉定区有着全中国最完善的汽车产业链。以大众为例，除了整车，其前端的研发、设计，后端的零部件厂商都落户嘉定。

2013年，嘉定区的汽车产业销售额超过了3000亿人民币，今年估计会达到4000亿。

围绕着某一优势产业做大最强的城市产业发展思路值得借鉴，但依赖汽车发展的成功模式并不可复制，因为“大众整车产业在嘉定”这一吸引国内与汽车相关企业来上海嘉定落户的先天条件无法复制。

但在过去十年的发展中，在产业转型上，嘉定区亦做到了“全市率先”，无论是继续做大做强汽车高端制造业还是以新型产业为主体的高科技产业，抑或现代服务业，嘉定区的转型之道值得深思。

国际电动汽车示范区落户嘉定，电动汽车试乘试驾中心在嘉定落成运营，上海物联网中心在嘉定正式启用……在城市转型的背后，是上海市嘉定区政府对服务企业的重视。

在采访中了解到，嘉定区一直强调“政府政策固然重要，但并不是促进产业发展中最主要的，最主要的还是要给予产业充分的理解”。

“如果对产业不理解，就无法与企业创业者、投资人交流，自然在政府制定政策时就无法真正做到为企业服务。”

以互联网企业为例，现如今，京东、阿里巴巴已在嘉定落户，以其为代表的第三产业服务业已经占嘉定区GDP的38.9%。值得注意的是，嘉定区的支柱性产业汽车产业在GDP中的份额是60.8%――在短短几年时间里，第三产业就已经达到嘉定汽车产业产值的一半以上。

事实上，嘉定区政府在理解产业时，并非一蹴而就。

“走访互联网企业时，嘉定区政府团队有三个看不懂。第一，看不懂这样的企业为什么会挣钱？这样的商业模式看不懂;第二，看不懂为什么创业者都如此年轻;第三，看不懂为什么企业发展这么迅速。不同于传统的汽车制造行业，互联网企业只要找对模式，其成长速度是其二十倍甚至三十倍。”

这也逼迫政府向创业者学习，慢慢政府理解互联网企业的商业模式与企业文化以及企业的价值定位，在政府政策与配套上，嘉定区政府就会做出相应的调整。

据了解，为了契合互联网企业的发展特点，嘉定区在做产业园规划时，就做出了相应的调整。

在互联网企业发展初期，可能办公室只需要不到100平方米，其是轻资产模式，在成长后，人数可能会急剧增加――根据互联网企业不同阶段的发展模式，嘉定区政府建设了不同的产业园区，这样就会使得企业在嘉定孵化成功之后还能继续留在嘉定。

政府职责就是要搭建平台

作为一个服务性政府，除却理解产业并依此制定政策与配套，对嘉定区政府来说，其亦是一个平台，即将科技、资本、人才与产业融合在一起。

“将平台搭建好，并出台适合嘉定产业发展的政策，产业就会被盘活。”这个平台包括资本与产业的平台，人才与企业的平台等等。

其中最令人瞩目的自然是2010年嘉定区成立了创投基金，这让倚重实体经济的嘉定区跨入资本与产业的交融地带。

“嘉定创投第一期资金是5亿，第二期则增加到12亿。在整个盘子里差不多有200亿资金。”

同时，嘉定创投亦吸引了1000多家国际国内的投资企业落户嘉定。

在嘉定区政府看来，投资人之于嘉定，不只是带来资金，同时，还能在企业内部经营的规范、经营者整体能力的提升，以及企业资源嫁接等诸多方面做出建树。

事实上也确实如此。在近十年的发展中，除了支柱性产业，无论是互联网企业还是金融服务业都是在这十年中慢慢培养起来的。至于其销售规模，据公开资料显示，2013年创投资本带动下的文化和信息等战略性新兴产业，已经拥有超过600亿元的营收。

“做环境、做平台、做服务”是嘉定区政府一直在扮演的角色。除了大力发展产业，嘉定区政府极力营造优良的生活环境，引进市中心最好的医院、小学、中学，兴建大剧院、图书馆、体育中心等。在此之外，政府亦会出台适用于嘉定区产业相关科技人才的其他政策，如在吸引海外人才上可能会更多考虑国外的一些环境政策。

人才并不仅仅是能为企业工作的人，亦包括其今后可能创业的打算，对嘉定区政府来说，人才需要与整个区域的定位融为一体，“政府需要做的就是为人才营造良好的工作环境”。

编者按

作为一个人，我问心无愧;作为一个企业家，我太不职业了。”10月22日，一贯以狂狷形象示人的罗永浩难得在微博上说了句“软话”。

牛根生、董明珠、史玉柱、潘石屹，也包括罗永浩，越来越多的自恋型企业家在中国商界成为“明星老总”。或者说，他们正是因为自恋才为大众所熟知。充满能量的行动派，克里斯玛式的人格，无同情心而有决断力，让这些人看起来像是天生的领导者。

尤其是在科技领域、创业企业中，环境简直在鼓励那些深信自己愿景并乐意承担风险的人，“要的就是那些想要按照自己的想法来改造世界的人”。例如罗永浩，他对工匠精神的推崇，对拟物化设计的执着，对“干干净净地挣钱”的许诺，让很多人期待看到他的成功。