工程项目管理思路精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理思路范文

关键词：建设工程；项目管理；思路；转变

Abstract: This paper focus on the importance of the change of construction project management of engineering and basic requirements and recommendations are discussed, hope to everyone in the future construction project management help.

Key words: construction project; project management; change ideas;

中图分类号：F284文献标识码：A 文章编号：

1前言

建设工程项目管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。下面笔者就建筑工程项目施工管理存在的问题、项目施工管理转变思路的重要性和基本要求及建议方案进行论述。

2转变工程项目施工管理思路的重要性

2.1转变思路是时代的迫切要求

面对新的世纪，如何建立一种能不断适应生产力发展需要、适应市场需要和适应提升企业文化品牌需要的项目管理模式，如何走出一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务。如今，国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，意味着其占有市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场这样的大环境下，意味着我们将面临着世界上许多强大的竞争对手，这样，不管愿不愿意，建筑施工企业都必须参与世界经济的大循环。所以，时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业转变项目施工管理的思路，加快创新变革。

2.2转变思路是适应现代企业制度建设的需要

二十多年来，我国的建筑企业在招标承包制的机制下，已全面推向了市场，人们的市场观念和竞争意识得到不断的加强，那种“等、靠、要”的思想正被一点点的清除，生存、发展靠市场、靠自己的观念已经形成，但建筑施工企业依然存在管理体制不健全、机制不灵活、项目与企业间责任不明确以及其他不确定因素过多等等问题，这严重影响着项目管理的正常实施,因此，必须通过转变思路，加快创新，革新弊端，以使项目管理适应现代企业制度建设的需要。

2.3转变思路是先进的管理科学理论的要求

20 世纪50 年代管理科学理论体系正式形成，管理科学的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的多种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于管理，减低不确定性，以便使投入的资源发挥最大的作用，获得最大的经济效益。项目管理的创新就是要求我们将不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，提高企业的竞争力。当今世界科学技术日新月异，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑施工企业而言关键就是结合项目施工进行变革。

2.4转变思路是适应市场经济运行规律的要求

由于市场还不够规范，建筑施工企业在工程投标中依然存在相互压价、低价中标的现象，同时业主由于处于买方市场,合同中不合理的要求和条款，使业主摆脱责任，结果承包商的地位就显得十分被动，设计和监理就难以履行职责，造成职能错位时有发生。另外，国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理转变思路来适应市场经济运行的规律。

3转变工程项目施工管理思路的基本要求

3.1 思路转变要有利于适应市场变化的需要，使企业获得更好的经济效益

市场是动态的、变化的，只有适应市场才能有所作为,才能获得效益。这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的效益和为企业创造的经济效益，良好的社会效益是企业占有已有市场，开拓潜在市场的关键,如果所施工的工程质量不好，进度拖后，那么社会形象欠佳，获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力，这两者缺一不可。

3.2 思路转变要有利于生产力三要素的优化协调组合，有利于促进生产力的发展

生产力与管理模式是相互促进、相互制约的关系，只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合，才能发挥潜在的生产力。在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得，如果在竞争中失败，得不到劳动对象，生产力诸要素就不能组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着被市场淘汰。劳动者是生产力三要素的灵魂,是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰，在市场经济条件下，对劳动者素质要求也越来越高。在如今，“高、新、大”（技术含量高、设备新、产量大）设备、器具等劳动工具的使用，使工程成本在劳动工具中的凝结就越多,它已成为关注的焦点。促使生产力三要素有效的协调组合，充分发挥并使之发展,这是建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则。

3.3 思路转变要有利于企业文化及品牌效应的提升，为在千变万化的市场中生存、发展作准备

只有高素质的企业在激烈竞争的市场中，才能及时明确自身的市场定位,充分考虑如何提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。在千变万化的市场环境下，能否在市场中长期生存和发展，企业的文化及品牌显得非常重要。这要求我们必须在工程项目的实施中去发现、造就一批高素质的人才，以不断充实、更新企业各级管理层，通过这些人带动项目管理的革新,技术的创新和市场信息的提供，从而提升企业文化及品牌形象，为企业在千变万化的市场中生存、发展作准备。

4建议方案

4.1 要转变观念，思想上要重视

项目施工管理变革的关键是企业高层管理者的重视以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。项目施工管理的创新方案,并不是要固定某一种模式，关键是要具有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新原则去提出革新方案。

4.2重新定位项目经理部和设立组织机构

项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结；项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任；项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患；项目经理拥有人、财、物的处置权；拥有指挥、决策权；企业对项目经理有责任书,但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。笔者认为有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，应从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。

4.3打破常规，建立与新机构相适应的体制

对建筑施工企业项目施工管理进行机构革新后，必须给这一机构的体制进行更新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。

首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。

第二就是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。

第三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者(对项目部分公司来说，企业就是所有者)的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。

4.4革新技术，使企业的生命之树常青

技术革新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用，项目部作为企业的派出机构是企业的分公司，是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。

4.5机制革新，建立现代企业管理制度

项目施工管理革新方案确立了组织机构，明确了母、分公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩，因此要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性等等。

第2篇：工程项目管理思路范文

关键词:公路工程；项目化管理

1.项目管理组织的作用

一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到利益或报酬大于其对该机构所做的投入,而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入,因此,组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组织成员个体力量的简单加和。

项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面。

1.1合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率

项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理结构形式,项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。

1.2管理组织的合理确定,有利项目目标的分解与完成

任何一个工程项目的目标都是由于不同的子目标构成的。合理的管理组织,将会使项目目标得到合理地分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。

1.3合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费

项目组织是考虑项目自身特点,项目承建单位的各方面因素后确定的。它要在保证承建单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源优化配置与利用,有利于项目目标的完成。

1.4良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整

组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,这为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续开展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。

2、工程项目管理组织体系的构成

工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统,每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。

2.1直接管理子系统

项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块,其主要内容包括以下几方面:

(1)项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。(2)项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。(3)项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。(4)项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。(5)项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用,保证委托方投资目标的实现。(6)项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系,将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。(7)项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持,采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。(8)试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理,对于BOT、BTO等运作方式的项目,在项目建成后,项目必须运行一段时间后才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。(9)项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。例如,根据委托方的要求,工程项目在进行到一定阶段后予以转让；房地产项目要求进行楼宇的销售工作等。

2.2服务支持子系统

项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成,在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括:

（1）项目人力资源管理。工程项目的人力资源管理主要负责项目的人力资源计划、人员的获取、人员的培训等工作。(2)项目财务管理。工程项目的财力管理,主要负责工程项目工作中费用预算、各项费用的开支、成本控制等方面工作。(3)项目行政与后勤管理。主要是为工程项目的顺利完成提供各项目行政管理后勤服务工作。例如交通工具的准备、各种办公用品的准备等。(4)项目合同管理。主要负责合同执行的监控、合同变更的管理等。(5)项目信息管理。主要任务是为更好完成项目搜集、整理相关资料信息、建立信息交流平台和机制。

工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务,提供人力、物力、财力及信息等方面的支持,离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向,后者离开前者就无工作目标与存在价值。前者是整个项目团队存在的价值中心,直接实现项目合同的目标与价值:后者则是前者的必要保障,后者的价值通过前者的工作得以体现。

3、公路工程企业项目化管理

3.1公路工程企业项目化管理的概念

公路工程企业项目化管理,也称按项目管理(Management by Projects,简称为MBP),又称公路工程企业项目管理(Enterprise

Project Management,简称为EPM),就是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式,其主导思想是“按项目进行管理”,其核心是基于项目管理的组织管理体系。公路工程企业项目管理的前提和过程是要不断地进行“项目化”，公路工程企业项目管理使长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象(即“项目”)的管理。公路工程企业项目管理，按项目管理、多项目管理、公路工程企业项目化管理,归根到底,从动态的角度看,都可称为公路工程企业项目化管理。公路工程企业项目化管理是当前项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式。

3.2公路工程企业项目管理特点研究

(1)公路工程企业项目化管理在立足点上是站在公路工程企业层面考虑公路工程企业发展战略与公路工程企业多个项目相互关系的管理；(2)公路工程企业项目化管理在指导思想上是将公路工程企业中的任务、工作当作项目来管理；(3)公路工程企业项目化管理在组织保证上是实现公路工程企业单个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的变革；(4)公路工程企业项目化管理在行为机制上是建立以公路工程企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程；(5)公路工程企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性；(6)公路工程企业项目化管理在核心价值观上是力图实现使利益相关者满意的和谐管理。

综上所述,公路工程企业项目化管理是站在公路工程企业高层管理者的角度,以实现公路工程企业战略目标为出发点,对公路工程企业中各种各样的任务实行项目管理。是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。

3.3公路工程企业项目化管理的期望

公路工程企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念,即以“项目”作为其相对独立的组织单元,长期性组织希望通过项目化管理来保证以下几个方面的实现:

(l)以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的动作,共同承载起公路工程企业的战略；(2)组织的灵活性；(3)管理责任的分散；(4)对复杂问题的集中攻关；(5)以目标为导向解决问题的过程；(6)个人及组织发展的机会。

4、公路工程企业项目化管理面临的主要问题

由于在公路工程企业项目化管理中公路工程企业中的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理,因而公路工程企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求,同时又必须从公路工程企业总体目标去平衡公路工程企业中多个项目间的资源和利益。为此,公路工程企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题:

(1)如何产生和选择各种“项目”，以使项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作,共同承载起公路工程企业的战略。(2)公路工程企业资源效用最大化的问题。项目管理与职能管理的协调。(3)项目管理环境下的组织变革与环境支持。(4)公路工程企业与个人的共同成长问题。(5)项目间的利益均衡,协调发展问题(多项目管理)。(6)项目管理规范与程序。

5、公路工程企业项目化管理思路研究

5.1公路工程企业项目化管理是方向

公路工程企业项目化管理是未来公路工程企业运行模式的发展方向。公路工程企业项目化管理是经济全球化的需要,是和国际济接轨的体现,也是公司治理的需要,归根结底是公路工程企业生存和发展的需要。目前在我国不仅一些以项目为主、项目导向型的公路工程企业已经实施或正在实施项目化管理,一些过去以职能化管理为主的公路工程企业和一些服务业公路工程企业也开始了项目化管理。推行公路工程企业项目化管理,是管理理念的更新,是一种管理模式的变革,是对传统公路工程企业管理的冲击,也涉及一些公路工程企业成员的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地实现公路工程企业项目化管理是公路工程企业需要不断摸索和研究的。对于大部分现代公路工程企业来说,公路工程企业项目管理势在必行,任重道远。

5.2公路工程企业项目化管理需要条件

公路工程企业项目化管理需要有以下一些条件:

(1)公路工程企业项目管理需要公路工程企业领导者具备先行的理念。(2)公路工程企业项目化管理需要与战略管理相联系。(3)公路工程企业项目管理需要相结应的组织变革。(4)公路工程企业项目管理需要公路工程企业信息化。(5)公路工程企业项目管理首先需要新的公路工程企业文化。

参考文献：

[1]黎杏成.公路施工管理.科技资讯,2005.

[2]万青南.公路工程施工企业项目管理初探.青海科技,2011.

第3篇：工程项目管理思路范文

1 施工企业项目成本管理的必要性

工程项目成本管理是在保证工程质量，工期等合同约定的前提下，对施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定成本目标的一种管理活动。

工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理有助于降低成本，提高工程项目经济效益，在有限成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。

2 施工企业工程项目成本管理框架

2.1 成本预测

成本预测是施工项目成本管理的第一步，也是编制成本计划的基础，是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此，工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言，工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法，根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。

2.1.1 工、料、费用预测

首先，人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题，因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。

其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。

再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。

除此之外，施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。

2.1.2 施工方案引起费用变化的预测

施工企业在工程项目中标后，必须具体问题具体分析，结合施工现场的实际情况制定经济合理的可行性施工组织设计，结合工程项目所在地的经济、政策、自然地理条件差异、施工工艺、设备选择、工期安排等具体情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的差异，以据实作出合理有效的分析预测。主要包括辅助工程费、大型、小型临时设施费、工地转移费的预测以及成本失控的风险预测。

对于施工企业而言，尤其应当关注的是成本失控的风险预测。成本失控的风险预测，就是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测，并提前做好应对措施。施工企业通常应该事前分析的事项包括：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等；对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。

总体而言，通过对工、料、费用和施工方案引起费用变化的预测，施工企业可大致确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。

2.2 成本核算

在企业职能部门的指导下，施工企业项目经理部应建立合适的项目成本核算制度，明确本工程项目成本核算的原则、内容、范围、程序、方法、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算是成本控制的重要保证，是进行成本控制的基础，只有进行有效地的成本核算才可以进行合理的成本控制，将成本控制在合理范围内。

2.3 成本控制

施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理和责 、 权、利相结合的原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。

（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。

（2） 事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制，是三个环节中控制措施最多，变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。

（3） 事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。

综上所述，施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成，缺一不可的，只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3 完善工程项目成本管理的对策建议

  　3.1 组织措施

组织措施是施工企业从施工成本管理的组织方面采取的各种应对措施。施工成本控制是全员和全过程的控制活动，在实行项目经理责任制的工程项目中，施工企业应明确施工成本管理的组织结构和人员分工，明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。例如，项目施工正式开始前，施工企业项目经理应构建合理的团队队伍，明确团队成员各自的权利、责任与义务，通过责任划分和工序的分配，促进各方人员明确各自工作和成本控制目标，以便在确保质量目标的前提下，完成成本控制目标。

3.2 技术措施

施工企业进行技术经济分析，确定最佳的施工方案、路线是目前最为普遍采用的技术措施。在满足功能要求和项目质量的前提下，结合施工方法，进行材料使用的比选，通过代用等方法减少材料消耗费用以及确定最合适的机械设备使用方案等。同时，结合特定施工项目的组织设计及工程项目所在地自然地理条件，通过各种技术措施可以有效地降低施工过程中材料的库存、运输和装卸等成本支出。而且，先进、合理、可行的施工方案、技术、路线、新材料的运用以及最新机械设备的广泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在过程项目实际过程中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对过程质量的控制，在成本控制与质量保证之间寻求平衡。

此外，技术措施对纠正施工成本管理目标偏差也有重要的作用。施工企业运用技术措施纠偏的核心是要能提出多个差异性的技术方案、路线，并对不同的技术方案进行合理、有效的技术经济分析，并从中寻找合适的技术方案。

3.3 经济措施

经济措施是采用最广泛的成本控制措施。施工企业项目经理应编制详细的资金使用计划，确定和分解施工成本控制目标，落实相关责任人的权利与责任，对施工成本管控制目标进行可行的风险预测和分析，并制定相应防范性应对措施。对于各种成本费用支出，施工企业应认真做好资金使用计划，并在施工过程中严格控制各项费用开支，将成本控制在可控范围内，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生成本。对于后期成本核算与分析中，成本管理有效的单位和个人给予一定经济奖励措施等都有助于项目成本的节约，防止不必要浪费。

3.4 合同措施

降低工程成本，提高经济效益的另一有效途径是合同管理。施工企业采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结全过程进行成本控制，进而降低成本，完成成本控制目标。

一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。例如，在合同条款中应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策有助于控制成本在目标范围内，此规避可能的风险与损失。

另一方面，在合同执行期间，合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身合同履行情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身合理经济利益不受损失。

工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主体，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力，增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本控制目标。

参考文献

[1]柏立春.浅谈某公寓楼施工项目的成本管理.安徽建筑,2004（1）．

[2]程迪.工程项目的质量成本管理.施工企业管理,2006（6）．

第4篇：工程项目管理思路范文

关键词：政府工程 施工阶段 项目管理

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（a）-0175-01

1 施工准备阶段施工组织设计的审查

在我国现行的施工管理中，施工承包单位要针对每一特定工程项目进行施工组织设计，以此作为施工准备和施工全过程的指导性文件。我国多年的建筑施工实践证明，只有通过施工组织设计提高管理水平，才能适应现代化施工的要求。为避免工程施工中人与物、空间与时间、质量与数量、工艺与设备、使用与维修、专业与协作、供应与消耗、生产与储存等各种矛盾互相牵制、互相干扰，从而避免现场混乱、进度缓慢、材料浪费、质量低劣、成本提高，有必要在组织施工前，代建单位对施工单位提交的施工组织设计，进行审核，通过技术比较、经济分析和效率评价，力求实现最大限度的经济合理。

（1）审查施工组织设计的编制，审查和批准是否符合规定的程序。（2）确保“质量第一，安全第一”。施工组织设计应符合国家的技术政策，充分考虑承包合同规定的文件、施工现场条件的要求。（3）施工组织设计的针对性。施工单位是否掌握本工程的特点、难点，施工条件是否分析充分。如某工程施工组织设计中，原考虑在现场中方便施工的地点搭设一些生产性和生活性临时设施。建设单位审核施工组织设计后，考虑到该工程为二期工程，一期已建成工程中有些房建可暂时腾出作为临时设施使用，经双方协商，由建设单位提供临时设施用房，施工单位在完工后应将该一期工程重新装修作为回报。该方案既提前了施工队伍的进场时间，又节约了建设单位的运行维护费用。（4）施工组织设计的可操作性。承包单位是否有能力执行并保证工期和质量目标，该施工组织设计是否切实可行。如上述工程承包单位提出由于施工方原因希望将工程中D单位工程的预制柱、顶板，改为现浇。建设单位及监理机构，综合考虑了质量、投资的因素，同时对施工总进度计划进行分析，该工程进度关键线路是B单位工程的施工过程，D单位工程的变更仍可保证质量，可节约投资，而施工工序仍可实现部份搭接施工，不影响总工期。因此，建设单位同意进行变更，在设计单位签发设计变更单后，监理单位签发变更通知。

2 施工阶段的质量、投资、进度的控制

如图1所示。

2.1 施工质量控制

质量控制是质量管理的重要组成部分，包括专业技术和管理技术两个方面，围绕建筑产品形成全过程每一阶段的工作如何保证做好，质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则，应对影响其质量的人、机、料、法、环（4M1E）因素进行控制，并对质量活动成果进行分阶段验证，以便发现问题，查明原因，采取相应纠正措施，防止不合格的发生。

（1）施工现场劳动组织及作业人员上岗资格的控制。相关制度要健全，要有相应措施及手段以保证制度、规定的落实和执行。管理人员必须到位，操作者的数量、工种配置应配备合理。从事特殊作业的人员必须持证上岗。（2）进场施工机械设备、测量仪器等的性能及工作状态的控制。施工现场作业机械设施的技术性能及工作状态，对施工质量有重要影响，只有状态良好，性能满足施工需要的机械设备才允许进入现场作业。因此，应核对承包单位报送的进场机械设备与施工组织设计中所列的内容是否相符；审查机械设备的使用、保养记录等，以保证机械设备状态良好，审核特殊设备，大型临时设备，投入使用前须办理的相关手续。对工地试验室的资质、仪器设备进行验证、检查，以及对测量仪器的精度、型号、性能等的经常性检查。（3）进场材料、构配件的质量控制。（4）环境状态的控制。主要进行施工作业环境的控制，施工承包单位质量管理体系等的施工质量管理环境的控制以及对现场自然环境条件的控制。

2.2 施工阶段投资控制

对施工阶段的投资控制应以组织、经济、技术、合同等多方面采取措施。

2.3 施工进度控制

一是审查确定进度控制目标；二是检查施工进度计划；三是施工进度的实施控制。对施工进度计划的执行情况进行动态检查，利用对比法找出偏差的大小，并分析偏差产生的原因。如果原有计划已不能适应实际情况，应督促施工承包方及时调整进度计划。

如果承包单位不能按合同规定的工期和条件完成整个工程，则可要求承包单位支付损失赔偿费。

3 项目的验收和竣工结算管理

工程验收是合同履行中的一个重要环节，施工合同范本规定了竣工验收需满足的条件：一是完成工程设计和合同约定的各项内容；二是施工单位在工程完工后对工程质量进行检查，并提出了工程竣工报告；三是有质量评价报告或质量综合评定；四是设计变更通知书已经勘察设计单位审核签字；五是有完整的技术档案和施工管理资料；六是有工程使用的主要建筑材料、建设构件和设备合格证及必要的进场试验报告；七是有施工单位签署的工程质量保修书；八是有公安消防、环保等部门出具的认可文件；九是责令整改的问题全部整改完毕。以上要求中的质量审核应委托有资质的专业机构，客观、公平、如实地进行评价；关于施工文件档案的收集，应由城建档案管理部门通过掌握档案保证金制度加以控制，保证文件档案的及时归档。竣工结算应按合同约定的价款调整方式进行，严格审查结算是否符合合同条件要求；验收记录手续是否完整；工程量计算依据是否有效、数量是否准确等等。保修金应按施工合同专用条款中的规定执行，杜绝提前支付等不正常现象。

4 结语

要改变我国目前政府投资项目管理的相对无序状态，就要建立健全监管机制，以避免投资、建设周期、工程质量失控，同时还应建立起激励机制，采用先进的项目管理模式，如CM模式、EPC模式等，以寻求更全面、更高效的管理，更好地实现政府投资建设项目预定的目标，最大限度地实现项目的社会效益和经济效益。

参考文献

第5篇：工程项目管理思路范文

关键词：铁路施工；企业；项目责任；成本管理

随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。

1项目责任成本管理的含义

项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。

2加强项目责任成本管理的作用

任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。

3我国铁路施工企业项目成本管理现状

目前我国铁路施工企业在项目成本管理方面存在一定的问题，虽然铁路施工企业非常注重对国外先进管理理念的学习，然而目前我国铁路施工企业的经济效益没有明显提升；且在我国铁路建设市场相对较好的前提下，铁路施工企业的经营规模在不断扩大，但经济效益却并没有同步增长。通过研究发现，主要是由于项目成本费用在不断提升，致使铁路施工企业难以实现高额利润。如中铁某局施工企业，其在2014年上半年营业收入高达1514.25亿元，超过2013年的一倍，然而其利润率只有6.82%，比2013年还降低了0.89个百分点，该铁路施工企业2014年累计亏损36.52亿元。

4铁路施工企业加强项目责任成本管理的措施

铁路施工企业想要取得成本优势，并不能只通过在成本方面进行，还需要从管理的高度实现成本的降低，从而有效获取效益。因此铁路施工企业想要通过控制成本提高经济效益，需要在项目责任成本管理上制定完善的措施。

4.1铁路施工企业需要注重完善管理体系

铁路施工企业加强项目责任成本管理，需要注重对责任成本原则的研究，并需要对项目责任成本内部运行机制进行完善。根据项目管理调整，明确责任成本运行机制。铁路施工企业还需要注重根据可控原则和可控成本，实现对责任成本预算的编制，从而使项目成本核算能够符合铁路企业的实际情况。铁路企业首先要保证责任成本管理机制的正常运作，即需要根据企业的实际情况和相应的规范、原则等，创建完整的制度体系。目前中铁系统内有很多企业通过出台《责任成本管理操作流程》《物资消耗控制体系》等内容，实现对责任成本的管理。完善的责任成本管理制度体系的建设，能够使铁路企业在进行责任成本管理时，做到有标准可以依据。铁路施工企业还需要注重以经济性和科学性为原则，创建出适合工程项目的管理机构，根据不同岗位、单位、部门的职权，明确各自的责任内容，使每一个岗位、单位及部门都具有相应的责任，从而实现相互管理、相互监督的作用，以提高责任成本控制的力度。铁路施工企业需要根据不同的责任中心进行责任预算的编制，从而能够根据编制内容对项目责任成本进行考核。铁路施工企业需要结合企业实际环境和成本管理进行责任预算的编制，其应该根据自身建设和发展中产生的成本控制资料，结合不同行业的水平进行编制，通过编制责任预算，能够有效改善人为因素造成的问题，从而起到使预算更加符合标准，更加合理的作用。铁路施工企业需要采用统计的编制方案，对责任预算的所有内容都采用统一的方案，从而使编制工作更加方便和明确。随着科学技术及计算机网络、应用等发展，越来越多先进应用和软件运用在财务管理、成本控制之中，因此铁路施工企业需要注重对责任成本管理软件的应用，其能够有效解决格式问题，并几乎不会出现重大错误。铁路施工企业还需要注重对责任成本的承包和考核，其如果想要落实责任预算工作，则需要加强责任成本承包、考核、分析等。铁路施工企业需要及时与相关的责任人签订责任书，保证业绩。另外相关责任人及项目，需要根据责任书的内容，对责任成本进行考核和分析，明确责任成本是否按照责任书的内容进行执行。另外,为了保证责任预算符合标准，需要注重对责任预算进行调整，主要是根据相应的条件和事项进行调整。责任成本管理通过将成本、责任、收入等进行关联，因此需要注重考核和制度建立的完善。

4.2铁路施工企业需要注重考虑重点环节

首先要注重建立经济合理的施工设计，以成本约束方案为主要编制原则。要想提高铁路施工企业的经济效益，就要在建设中，通过最小的投资和成本消耗，获取最高的效益和利益。在施工组织设计中，需要选择最合适的施工方案，通过采用先进施工技术，使施工过程足够现代化，从而起到缩短工期的作用。如中铁某局承建的黎湛铁路施工中，虽然对桥墩设计为25m的空心墩，但由于实际施工环境与设计条件不符，其地面标高超过8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工质量和施工安全，需要根据实际情况进行改变。该施工单位通过将空心墩改为实心墩的方式，保障施工质量，并有效节约成本超过20万元。根据我国铁路投标预算，一般人工劳务费会比较低，因此在实际施工中，需要加强对劳务成本的控制，避免劳务成本出现超额问题。铁路企业首先要根据企业定额，对人工劳务工费进行计算，从而根据相应的指标实现对劳务工费的控制。随后要加强对施工人员的个人素质、专业素质等培训，确保其施工条件符合铁路施工要求，另外还需要加强对施工人员的管理，采用合理的管理方式提高施工人员的工作效率，从而有效缩短施工周期。铁路施工企业需要加强对当地资源的利用，在采用外部施工单位进行施工时，一定要注重对该单位进行考核，并签订合同来进行价款支付。如中铁某局承建的织毕铁路站后四电工程施工中，通过强化责任成本管理、优化劳动力配置以节约成本，取得了良好的经济效益。

5铁路施工企业加强项目责任成本管理

实例如在2008年，中铁某局中标贵广铁路第七标段全长94.048km，投标总价为52.66亿元，合同工期47个月。该标段存在结构多、工程量大、工期紧张、技术含量高、管理跨度大、环保要求高等特点。该铁路施工企业想要对复杂的施工进行成本的控制，需要加强项目责任成本管理。该局通过设立责任成本挂历、评估及其他相关小组组建了责任成本管理组织机构。

5.1责任成本管理思想推广

首先要注重责任成本管理思想上的宣传推广，因为责任成本管理制度是一种比较先进的管理机制，需要管理人员及群众的参与和支持，才能够使该种机制发挥作用。相关领导小组可以通过召开工作会或交流会等方式，实现对责任成本管理的推广。项目责任成本管理制度，能够有效明确各自的责任权利，从而改变传统项目管理模式中存在的粗放和责任模糊问题。各级领导及员工都要对责任成本管理模式有全新的认识，建立项目管理团队的价值标准和职业道德。

5.2责任中心划分和建立

根据不同的职能，可以将责任中心划分为计划合同中心、工程管理中心、财务中心等，责任与其部门职责分工相对应。该施工单位采用列表法将成本因素全部标明，并分散至每一个部门和岗位上，确保每一个岗位都需要承担一定的责任。如财务责任中心的责任范围是负责成本的归集、核算，保证财务报表的真实性和准确性。工程管理中心的责任范围是实现对工程数量的控制，负责技术交底、制定施工方案等。计划合同中心的责任范围则是根据施工单位与建设单位所签订的合同内容，进行验工计价和各类成本的直接管理。通过上述责任成本管理活动，该项目取得了良好的经济和社会效益。

6结语

综上所述，虽然目前我国铁路建设规模在不断扩大，然而铁路施工企业还是存在经济效益低下的问题，因此在不改变市场环境的情况下，通过加强对自身的管理来实现经济效益的提升，是施工企业的当务之急。通过上述分析可知，铁路施工企业可以通过管理体系的完善和重点环节的提升，来加强项目责任成本管理。

参考文献

[1]刘柏财.铁路施工企业高速铁路建设项目引入战略成本管理模式初探[J].经济研究导刊,2015(5):234-236.

[2]李继强.铁路施工企业如何加强项目管理来控制成本[J].科技视界,2015(16):92-94.

[3]张程.谈施工企业工程项目责任成本管理[J].黑龙江科技信息,2011(7):97.

[4]王金玲.浅谈铁路施工企业工程项目成本管理[J].中国城市经济,2011(5):185-186.

[5]赵红艳.关于铁路工程施工企业项目成本管理的几点思考[J].技术与市场,2011(7):369-371.

第6篇：工程项目管理思路范文

关键词：高速公路 工程项目 合同管理

建设安全、舒适的高速公路离不开有效合同管理，高速公路工程建设合同是发包方与承包方签订一种有效的协议，高速公路合同明确规定双方权利、义务以及责任；承发包双方依据签订的高速公路合同行使权利、履行义务，发包方支付高速公路建设相应的合同价款，承建方进行高速公路工程建设及后期维护。高速公路工程建设过程中包括地形勘察、施工、设计等，工程合同中明确对相应的施工时间进行规定，高速公路建设工程合同是工程建设的最高准则，承发包双方应该遵循签订的合同，保证双方的权利与义务，能够有效的避免在高速公路建设过程中双方产生的矛盾与冲突。因此，规范化的建设合同管理对高速公路建设活动发挥着至关重要的作用，保证高速公路建设施工顺利进行。

1.签订高速公路合同的意义

（1）明确承发包双方的权利与义务

在高速公路建设中，建设单位与施工单位一旦签订施工合同就具有法律性，受到法律保护。施工合同明确各自的权利与义务，享受权利、履行义务是双方签订合同的依据。不得随意解除或者变更施工合同，若有一方违反相关合同规定，都会受到法律的追究。

（2）能够有效的对高速公路施工进行管理

在高速公路施工建设中，承发包双方必须依据合同内容对工程进行有效的管理。与此同时，依法签订的施工合同，国家有关部门、金融机构加强对高速公路施工加强监督与管理；不签订施工管理合同则会在以后的工程管理中诱发诸多不便。

（3）促进高速公路工程建设市场稳步发展

在我国特色社会主义市场经济影响下，承发包双方签订管理合同十分必要，合同是维护经济市场正常运转的重要因素。树立合同意识，有利于发展和培育建筑市场、推动招投标制度、工程建设制度的发展。不签订工程合同，建筑市场发展与培育将成为空谈。

2.目前我国高速公路建设合同管理过程中存在的问题

当前我国高速公路工程合同编制时存在诸多缺陷，许多高速公路工程合同条款都是承包方根据自己的意向编制，使得建筑方在高速公路建设过程中处在不公平的地位，承包方在建设过程中因受到不公平对待，可能会在施工中偷工减料，减低成本，提高自身的利润，从而影响高速公路的质量。在拟定高速公路合同时，要能够做到公平、公正、公开。

（1）合同管理意识薄弱

在改革开放的大环境下，我国高速公路工程建设取得迅猛发展，各种道路桥梁建筑公司如雨后春笋般出现，但高速公路工程建设市场空间有限，为了争夺更多的利润空间，在招揽业务时出现恶性竞争现象，部分建筑企业为了能够得到高速公路工程，不惜牺牲自身利益迎合业主，签订一些不规范的管理合同，这种合同本身存在众多的合同风险，为承发包双方矛盾纠纷埋下隐患。另一方面，在高速公路建设过程中，建筑合同主要由业主根据自己的意志编制，往往会损害到建设单位的利益，因此，在履行高速公路建设管理合同中，建设单位就很少根据合同进行办事，不听从业主要求、偷工减料等现象时有发生。在高速管理建设过程中，当双方产生利益纠纷时，部分建筑单位往往会抛开签订的管理合同，不按照双方签订的合同条款对经济纠纷进行解决，通过所谓的“人情网”、“关系网”等来解决经济利益纠纷，淡化了工程合同管理的作用。

（2）同条文规范不严谨

在编制高速公路管理合同时，涉及到高速公路建设过程中各个环节，高速公路工程建设合同涉及到的条款、合同种类比较繁杂，不可避免的会出现用词歧义、错误的问题等现象，从而导致合同在履行过程中容易引起承发包双方纠纷。高速公路工程在合同拟定过程中，合同协议条款的拟定主要是参考示范文本，而实际的高速公路建设过程中，往往会与参考文本中的条款存在较大差异，影响到承发包双方合同的履行，造成不必要的经济纠纷。

（3）忽略设计阶段合同管理

高速公路建设工程中往往包括前期地形勘察、图纸设计、施工等阶段，高速公路设计阶段作为公路建设重要组成部分，高速公路设计决定了公路的成本以及质量，但在实际的高速公路建设过程中，建设单位更加重视施工阶段合同管理，往往忽视设计阶段合同管理，一方面设计方没有意识到工期、投资控制、施工材料浪费、投资增加等因素对整个高速公路的影响，仅仅考虑到安全性、实用性、可靠性，容易造成工程后期投资增加，另一方面，由于设计单位资质不够，设计质量差，影响到后期施工无法顺利进行。设计部门对图纸进行变更、补充、修改设计等，从而使得建筑企业增加不必要的施工成本，延误工期。提前通过工程管理解决设计阶段出现的问题，预防出现不必要的经济纠纷，为建筑企业获得更大的经济社会效益。

（4）合同管理人才匮乏

在对高速公路工程建设进行管理时，要注意到该项工作具有较高技术、较强专业性等优势，尤其在当今社会，高速公路建设市场竞争较为激烈。所以，工程建设管理人员应具备更高的专业知识，工程建设合同管理工作需要相关人员具有全局把握能力、知识面广等，但是这样的管理人才在市场中相对匮乏，从而间接地影响到工程建设合同管理水平。

3.优化高速公路工程建设合同管理措施

（1）重视施工合同索赔管理

高速公路建设施工过程中，往往会涉及到工程索赔问题，工程索赔作为施工合同的重要组成部分，对承发包履行合同结果产生重大影响。工程索赔成功不仅仅可以维护自身享有的权利，还会带来可观的经济利益，增加单位的利润，在工程建筑行业中，存在较多的工程建设单位主要靠索赔来获取经济利益。反索赔作为发包方对抗恶意索赔的一种有效的手段，加强索赔管理，对于承发包双方都十分必要。

工程合同管理和索赔涉及面比较广，与估计、经营、工程管理、法律等知识息息相关，索赔相对较麻烦，这就需要专业的管理人才以及专门从事索赔的机构来操作。在签订工程建设合同时，承建方认真审阅工程管理合同，充分考虑到不利因素，在施工过程中采取积极有效的索赔策略，保障自身最大的经济利益。加强工程建设合同管理、提高工程索赔水平利于在解决赔偿问题和合同争端。

（2）做好建设合同管理工作

高速公路工程施工主要包括三大目标，及施工成本、工程质量、施工进度，在承发包双方签订合同时，合同中就明确的对工程的进度控制、质量控制、成本控制提出相应的规定，保证工程施工有序进行。但是在实际的施工过程中受到多方因素影响，造成目标偏离，施工单位要不断的对工程计划做出调整，同时，由于合同目标本身不断变化，导致合同出现变更，当合同出现变更时，导致承发包双方的权益、责任发生变化。因此，工程建设合同管理应该时呈现动态化，工程合同在实施时要做到相应的调整。合同管理主要对项目管理起到控制、协同作用。合同控制不仅仅可以有效的完成合同中的责任，还可以避免合同中的损失，增加工程利润。

（3）建立合同管理档案

高速公路在施工过程中，做好公路现场记录并加以保存是一份十分重要的工作。多数施工单位往往会忽视记录工作，损害自己的经济利益，使得自身处在不利地位，当出现工程赔偿时，及时、有效的现场记录从而保证了施工单位的有利地位，可以获取更多的经济利益。比如，在工程施工过程中，错误的计量、超出工作没有记录、重要资料未得到保存等，出现以上情况，承包单位在争取索赔过程中的胜利可能性极小。因此，进行有效及时的工作记录十分必要。

4.结语

总体来说，公路工程合同管理作为建筑工程项目的重要组成部分，其涉及到很多内容。因此，一方面实有关部门在实际的公路建设工程合同管理中需要总结经验，另一方面还要努力的学习国外的先进技术，提高自身的综合素质。承发包双方在高速公路建设工程中发挥着重要的作用，而合同的签定作为双方行使权利、履行义务的重要依据。高速公路合同一旦签订就受到法律保护，相关部门务必要加强对高速公路建设合同管理。从而保证双方的经济利益不受到侵害。同时根据对高速公路建设合同经验总结，不断提高我国高速公路管理水平，推动我国经济快速发展。

参考文献：

[1]王焕英.浅谈高速公路工程项目管理中的合同管理[J].甘肃科技纵横，2011，05：120-121.

[2]刘海平.高速公路工程项目质量管理[J].财经问题研究，2014，S1：197-200.

[3]杨雪峰.高速公路工程代建制项目管理模式[J].公路与汽运，2006，04：170-172.

[4]杨会兵.我国高速公路工程项目管理模式探索[J].山西建筑，2008，01：210-211.

第7篇：工程项目管理思路范文

【关键词】供应链 房地产 项目成本控制

房地产行业是一个高风险且资金密集型产业，受国家政策等许多方面因素的影响，开发企业只有明白如何管控运营成本、提升抗风险实力，才能在变化莫测的市场大环境中和各项政策宏观调控下长立不倒。房地产开发企业要科学的管控好项目运行成本，需要站在整个项目供应链条体系的全局层面考量，这就需要了解供应链管理的真正含义、内容与适用价值，然后结合房地产行业项目成本的实际特点，制定出与之相匹配、相适应的控制对策。

一、供应链管理的具体分析

（一）含义分析

具体来说，供应链管理是指开发商通过整合前馈与反馈的信息和物流的方式，将行业供应链上下游中的各个环节，包括原料供应、加工制造、分销、零售，以及终端的目标消费群等所有参与部分都有效联系在一起的一种管理形式。这种管理方法主要是通过集成管理的思维与形式，联结整个供应链条上的所有环节与组成部分共同承担采购、制造和销售的工作。供应链管理的主旨是根据目标消费群的具体需求，整理与链条中各环节相关联的信息、资金和物流等，利用系统理论建立和规划行业内企业的运营策略，最终实现行业供应链条体系整体上的成本最小化和利润最大化。

（二）适用价值分析

首先，对制造和买家环节而言，供应链管理可以有效的减少成本，形成稳定且具备一定竞争实力的价格，提升成品质量，减少库存，提高时间管理效率，缩短提前交货期限，优化企业工艺程序，提升产品设计水平与落实新产品的速度，增强企业获取和管控信息的能力等。

其次，对供应和卖家环节而言，供应链管理可以确保市场需求的稳定性，高效及时的掌握客户需求，提升企业产品质量与运营效率，减少成本，增强企业应对交易变更的灵活性，获取更高利润。

再次，对整个供应链而言，供应链管理可以增进各环节的交流与沟通，实现资源、风险和利益共享，同时参与新产品研发，实现技术集成和互通生产工艺，规避外在因素负面影响，调和企业间的矛盾，实现行业规模化效益。

二、房地产行业实施供应链管理的形式与特点

（一）成本管理形式

作为一种有效控制成本的方法，供应链管理在房地产行业的应用实际表现为用集成化的形式管理整个产业链条。具体做法是通过整合联系房地产行业产业链中的设计、咨询、策划、施工、采购，以及销售和物业管理等环节，系统的规划各个环节的职责与活动，最终实现整个行业成本最低的目的。首先，实现供应链管理的基本条件是各房地产企业需要结合自身实际情况选择与之匹配的合作伙伴，其中涵盖设计企业、原料供应企业、开发施工企业、金融企业、销售和物业管理企业等，组成一条相互紧密联系的供应链条。相互合作的企业间可以共享信息与能力资源，共担风险，共同提升效益水平，最终实现共赢。

（二）成本管理特点

首先，与传统成本控制方法相比，供应链管理基于客户主要需求进行成本管控，借助优化供应链条中的相关作业使客户满意程度实现最大化，降低行业整体成本，提升供应链各环节效益。

其次，相比传统成本管理模式只作用于生产环节的局限性，供应链管理基于全局的角度管理成本，涵盖了从产到销的全过程。此外，相比传统成本管理模式仅考量材料、费用与人工的局限性，供应链管理在此基础上结合行业实际发展情况，还兼顾了企业形象、信誉以及客户关系等所有关系企业可持续发展的元素，以及时间和资源等。

三、开发商运用供应链管理成本的细节

（一）案例分析做好房地产项目成本控制的必要性

以日本丰田公司为例，其对于目标成本的管理是从二十世纪60年代开发出来的。在供应链中，公司根据客户的需求对于产品定价，并在供应流程中仪器作为竞争约束，以为企业获得更高的利润。从原理的角度而言，目标成本可以通过制定预期市场价格，将产品的生命周期成本确定下来。对于产品信息传递给供应商之前，要将产品进行分解，以获得运营阶段的成本。在制定目标成本之前，对于各个地段商品房目标价格进行市场调研，将目标利润建立在企业的长期利润基础上，然后将销售价格中的目标利润去除，在不考虑税金的前提条件下，形成了目标总成本。目标总成本的计算公式为：

目标总成本=销售收入-目标利润

在房地产的供应连体系中，工程施工由施工企业来完成，而建材物资却由厂商直接提供给施工企业。可见，房地产企业是各种资源集合成为一体的集成商。在房地产行业中，房地产企业属于是房地产行业中的下游企业，为了确保工程会亮，并控制好成本，就会采用直接采购的方式而将物资资料结构提供给上游企业，而不经过供应链上游企业。

（二）房地产开发商运用供应链进行成本控制

房地产开发的流程主要由商品房前期生产准备、中间生产过程和后期销售这三个环节组成。但基于供应链管理，在不同的环节，开发商进行成本管控的主要着重点也是各不相同的。

1.控制行业的上游成本

所谓控制行业上游成本，即管理控制开发商取得土地和与金融、设计等上游企业合作等房地产开发前期准备时所涉及的成本。开发商与设计企业的合作，对整个房地产项目总造价成本的影响程度达到75%以上。在对项目目标功能分析后，科学合理的预测出项目整体的开发成本，并严格把控。项目的目标消费群、产品层次、配置档次，以及规模等，直接关系项目整体的投资情况和成本架构，对目标市场的适应能力具有一定的影响，且决定着开发商目标效益的达成程度，紧密关联性的链条形成。

2.控制企业的内部成本

控制与原料供应、开发、承建等供应链中间环节相关联的成本是至关重要。房地产开发商要考量原料、获取土地以及资金来源等成本不断上涨的问题，以控制成本，那么就要与供应链上下游环节相关企业建立长期战略合作关系，以控制好企业内部的成本。

3.控制行业的下游成本

所谓管控下游成本，就是项目完成后，开发商进行产品销售期间所要进行的交易成本控制行为。做好控制行业的下游成本，重点控制的内容是开发商与物业、房产消费群、营销等下游企业之间的交易成本。为了规避此期间的成本严重受到市场波动的影响，开发商有必要与下游企业达成长期的战略合作联盟，合理地运用企业内外部资源，降低产品销售与售后两个环节所产生的成本。

结语：

总之，站在房地产开发企业的角度，成本的有效把控需要兼顾自身的同时，还要覆盖到整个行业供应链中上、中、下游各个环节，这样才能让企业在充满竞争的市场大潮中持续保有强劲的竞争实力。

参考文献：

[1] 乔凤羽.房地产企业供应链管理研究[D].北京交通大学，2007.

[2] 张李磊.房地产企业供应链构建研究[D].重庆大学，2006.

[3] 邓云，周德群，瓮建枝.供应链管理研究进展探析[J].现代管理科学，2005（4）.

第8篇：工程项目管理思路范文

关键词：和谐管理理论 工程项目 管理

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A

在我国社会进步和科学技术快速发展的背景下，工程项目内部环境和外部环境高度的不确定性给工程项目管理带来巨大的挑战，在实际管理工作中存在工程投资不当、质量不高、工期拖延等问题，造成一定的经济损失，针对这种情况，一般有两种管理方案：一是降低工程项目的不确定性，尽可能提高项目环境的稳定性；二是进一步优化相对稳定的事物，比如资源利用、成本控制、网络技术等，使其更加经济化和有效化，但在实际工作中仍然存在不良现象。因此，本文提出和谐管理理论，并重点探讨了和谐管理理论下的工程项目管理新思路，旨在给工程项目管理提供一定的借鉴作用。

一、和谐管理理论内涵

和谐管理理论主要是从系统工程的角度对管理问题进行研究，有其独特的一套方法体系，对和谐管理理论的研究以席西民教授为代表，他认为系统和谐性就是创造良好的条件和环境，充分发挥系统成员及子系统的能动性、创造性和协调性。

和谐管理理论的研究是从系统不和谐的负效应入手的，当系统与环境、系统与要素、要素与要素间相互作用发生扭曲时，就会产生相应的不和谐效果，形成系统负效应，然后通过系统自身调整，形成一种动态、稳定的协调机制，使各要素间的不和谐逐渐向和谐方向转变。

总之，和谐管理理论是以和谐为主线，采取优化和不确定性手段对变动的环境进行控制，提供问题解决措施的实践活动，它的基本思想是以问题为导向，“优化设计”与“人的能动作用”有机结合。其中，“问题导向”是组织在特定的发展环境下所需解决的核心问题；“优化设计”是根据系统内在规律和实际发展情况选择最佳设计方案，尽可能使系统要素匹配、协调和作用最大化；“人的能动作用”是充分利用人类的智慧和经验对不确定因素做出正确的判断，使人、组织、要素之间的相互关系达到最优。

二、和谐管理理论在工程管理中的应用

（一）工程项目管理对和谐管理理论的要求

目前工程项目管理最大的问题之一就是工期、质量与投资三者间的对立统一关系，由于传统的工程项目管理是以分工合作的形式，建设单位、施工单位、设计单位、监理单位等部门之间存在横纵向两种关系，一般都站在自身的角度看问题，片面追求经济效益，而忽视了工程管理，使工程或多或少都会存在问题。

而和谐管理理论视角下的工程项目管理，不仅需要对资源进行合理配置和利用，而且更要加强各部门间的团结合作，从工程项目整体利益和管理目标出发，充分发挥各部门的优势，互帮互助，实现共赢。由于工程项目比较复杂且参与单位多，需要构建一个合作信任的平台，这与和谐管理理论不谋而合。所以在工程项目管理中要构建柔性化的动态和谐理论管理机制，使各单位树立整体意识，以工程整体利益为出发点和落脚点，加强各单位间的合作，充分发挥人的主观能动性，实现资源和信息的共享，促进组织的和谐可持续发展。

（二）工程项目和谐管理的目标

和谐管理理论视角下的工程项目管理，即把工程项目作为社会体系中的一个子系统，把工程项目建设前后的所有参与单位有机统一起来，实现共赢。和谐管理的目标有多层面：一是微观和谐，各单位各司其职，做好分内工作；二是中观和谐，从整个工程项目利益和管理目标出发，协调各单位工作，努力满足各单位利益；三是宏观和谐，要充分考虑到社会和环境，实现社会、工程、环境的和谐共处。

三、和谐管理理论视角下的工程项目管理模式

（一）工程项目管理的和谐模式

1.确定工程项目管理的和谐主题

工程项目建设一般具有工期长、任务重、工序多等特点，它主要包括工程决策阶段、前期准备阶段、施工阶段、竣工阶段、运营阶段几个方面（即工程项目建设的整个生命周期），如果把工程项目管理看做一种互动的、改进的实践活动，那么它的和谐主题为：工程项目管理子系统中的人要素和物要素在特定的内外部环境中互动所产生的核心问题（即工程项目在特定的发展时期，充分发挥人的主观能动性，根据外部环境对信息进行收集、整理、分析，从而提出工程项目管理重点和难点）。此外，和谐主题是会转移的，主要是由于工程项目管理问题较多，当一个问题解决后会出现新的问题，所以要构建动态的和谐管理模式。

2.深入分析理解工程项目和谐管理

工程项目和谐管理既要做到“和”，又要做到“谐”，切实实现和谐管理，促进社会、工程、环境的和谐统一。一方面，做好“和”的工作。“和”主要是创造良好的工作环境，充分调动人们工作积极性和创新性，主要有三点：一是对人进行合理的定位，让其了解自身的工作职责并认真执行，比如设计单位的职责就是提供最佳的设计方案，监理单位的职责主要是对工程项目进行监理等；二是制定相应的项目管理规范，比如工程项目责任制，提高人员的工作责任感，对其工作负责；三是构建行之有效的合作或竞争机制，比如考核及激励机制，充分发挥人的主观能动性，鼓励其进行创新和学习，促进管理水平的提高。另一方面，做好“谐”的工作。对工程项目的成本、资金、工期、质量等进行合理的配置和控制，尽可能的实现物之间的匹配，优化工程项目管理。

3.工程项目管理的和谐模式

综上所述，工程项目管理的和谐模式就是在“问题导向”的基础上实现“和”（主要是发挥“人的能动作用”）与“谐”（主要是项目管理的物“优化设计”）的统一。

（二）工程项目管理的新思路

目前工程项目管理中不和谐现象频发，利益分配不合理是其原因之一，但利益分配不合理主要是管理安排不科学造成的，所以要追溯根源，做好项目管理安排工作，形成高度协调的合作团队。在已有的三项制度，即项目法人责任制、监理制和招标制，以及工程总承包模式基础上，以和谐管理理论为指导，以工程项目利益和管理目标为出发点，加强各单位之间的互动和协作，实现共赢，促进工程项目和谐管理。

总之，工程项目管理的新思路就是充分利用和谐管理理论，在“问题导向”的基础上对项目内外环境进行了解和分析，充分发挥人的主观能动性，实现项目的物与物之间的最佳匹配，引用Partnering模式（指两个或两个以上的组织之间为获得共同利益，最大程度利用各组织的资源而做出的一种长期承诺），实现工程项目的和谐管理，削弱和降低工程项目中的不确定因素，提高项目管理的科学性。

参考文献：

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[2] 席酉民,尚玉钒,井辉,韩巍.和谐管理理论及其应用思考[J]. 管理学报. 2009(01)

[3] 徐浩,杨朝晖.浅析工程总承包项目的和谐管理[J]. 管理观察. 2009(17)

[4] 曹九岗,李瑞江,张启海.应用和谐管理提高水利工程项目管理水平[J]. 中国水利. 2007(16)

第9篇：工程项目管理思路范文

关键词:公路工程；信息化；项目管理

中图分类号：U495 文献标识码：A 文章编号：

1、引言

建筑工程管理的信息化建设随着建设系统的信息化建设在八十年代起步，项目管理是由20世纪50年展起来的,公路工程项目管理是其中的一个重要分支,它是依据项目管理的理论和方法,利用计算机来辅助公路工程的建设和管理,它已经在许多国家得到了广泛应用。目前,不少公路施工企业正处在经营管理体制转轨的关键时刻,需要对一系列工作进行强化管理,特别是对工程项目管理。公路施工企业的各级管理人员要认真研究和思考,采取应对措施,努力寻找在激烈的市场竞争条件下适合本企业发展的经营管理机制,以应对企业发展过程中遇到的挑战和困难。

2、公路工程项目的信息化

工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，于 1982 年被引进到我国，至今已有 30年。工程项目管理的内涵是: 从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中“从项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作;“费用目标”对业主而言是投资标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理而使项目的目标得以实现的。由此可见，工程项目管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、合同、计量、财务、物资材料、风险、图纸文档等诸多方面的工作。信息化是指企业利用网络、计算机、通信等现代信息技术，挖掘先进的管理理念，整合现有的生产、经营、设计、制造、管理等内容，及时地为决策层提供准确而有效的数据信息，以便对外界需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。工程项目信息化管理的本质，是在工程项目管理中通过充分利用包括计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对信息进行收集、存储、加工、处理并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。

2．1安全管理

安全管理是公路工程项目管理中最重要的内容和任务,因为安全管理是合同管理、质量管理、进度管理和费用管理的基础,只有在安全的前提下,后续工作才可以顺利有序的开展。施工安全是工程项目管理的永恒主题,施工部门应成立专门安全生产小组、建立健全组织机构、全面落实责任制度、定期组织安全学习教育。

3、公路工程项目信息化管理存在的问题

近些年来，我国工程建设已逐步建立了一整套既与国际接轨又符合中国国情的工程建设管理体系，信息化建设也取得了举世瞩目的成就，但应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，无法保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。当前，工程项目管理信息化的现状与存在的问题主要有以下三个方面:

3.1公路工程项目管理的体制不健全

由于公路工程项目具有单件性和永久性的特征,所以要求项目管理人员应进行全过程的综合性管理,以保证项目安全好、成本低、质量优和进度快。目前我国公路工程管理的体制并不健全,公路工程项目通常是由政府出资建设的,政府为了减少工程建设过程中对日常生活的干扰,对施工的进度要求十分严格,工程的进度只能提前,不得推后,这就造成了有些施工单位根据政府制定的工程进度,倒排进度计划,缺乏周密性和严谨性。此外,有的施工单位为了赶进度,违反有关法律、法规和道路建设程序,将一个完整的工程肢解给不同的小企业施工,从而导致工程的质量不能保证,安全性大大降低。

3.2公路工程项目管理的责权利脱节

我国企业中存在明显的责权利相脱节的现象,特别是在国有企业中责权利脱节、有责无权、有权无责、权责不均、责利不均现象严重,没有形成责权利的合理管理制度,这将造成工程项目管理的漏洞,直接影响到工程的进度和质量。

3.3 公路工程项目管理的风险较大

公路工程在实施过程中是具有动态性的,某些施工企业的项目目标计划编制缺乏动态性,动态控制能力差,不能对项目管理的安全、成本、质量、进度等进行动态的管理,没有建立可预见和可追溯的标准化管理系统,从而导致施工过程中的干扰和风险增加,进而导致工程的费用增加、进度缓慢、质量下降,影响了企业效率和发展。

4、公路工程项目信息化管理的改进策略

4.1工程项目管理中的信息定义和梳理。

工程项目管理是一个庞大的信息体系，它应该集成工程建设中所有的信息，包括业主、承包商以及监理部门，包括项目组织、计划、财务、资源、控制等体系，包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段，包括地基基础、主体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。所有这些信息的发生，往往都不是独立而是彼此联系的，一个信息经常要涉及数个部门，横跨多个进展阶段。因此，工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义和梳理，整合信息流量，从而化零为整地处理信息。怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，是中国工程项目管理迫在眉睫的问题。而所有的这些问题之中最根本也是最基础的，就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚地确认。

4.2建立中国特色的先进项目管理思想和理念

当前的现代项目管理思想和理论基本都从西方发达国家引进的，这些理论都是在一个比较完善的法律和制度环境下通过多年的工程实践总结而发展起来的。但目前中国的法律还不完善，投资管理体制还处于改革时期，不可避免地导致这些理论在中国工程项目管理实践中有点水土不服。而相关研究人员对项目管理理论和思路理解得不够透彻，以这些理论为基础而开发的项目管理信息系统在理论基础上就存在缺陷，所以推广应用起来就很难和工程实践情况相结合起来。

5、结语

公路工程项目管理是一个完整复杂的系统工程,项目管理贯穿整个工程项目的全过程,它涉及的工程安全、质量、进度与费用是项目管理的核心内容。积极改进和完善公路工程项目管理,是提高公路工程管理水平、保证工程质量和进度、规范工程项目管理秩序的重要保证,也是企业提高效率,促进发展的有效途径。同时，工程项目管理信息化是一个系统工程，涉及到项目管理理念、人员素质、管理模式、IT 技术、应用环境等因素，需要多方协调才能将信息技术融合到工程项目管理中去，从而提高工程项目管理效率和管理水平，让信息技术真正地为工程项目管理发挥积极作用。

参考文献：

[1]张秀荣.浅谈公路工程质量影响因素.辽宁交通科技,2005年第6期

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[3]朱震.我国工程项目管理现状浅析.建筑市场与招标投标,2006年第4期

[4] 单家凌 ． 结构化方法与面向对象可结合性研究 [ J ] ．电脑知识与技术(学术交流) ，2007，(4)．