工程项目分包管理制度精选(九篇)

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第1篇：工程项目分包管理制度范文

【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施

随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。

1 建筑施工项目中分包的含义和程序

建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。

筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。

2 分包管理中存在的问题及解决办法

当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。

针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。

3 分包管理措施分析

分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。

3.1 建立健全管理体系

企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。

3.2 严格执行分包方引进程序

要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。

3.3 加强施工进度控制

项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。

3.4 加强施工质量控制

分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。

3.5 加强安全文明施工管理

项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。

项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。

施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。

项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。

3.6 加强施工材料管理

施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。

3.7 加强工程结算管理

签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。

4 分包管理的发展趋势

随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：

第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。

第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。

第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。

第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。

5 总结：

分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。

参考文献：

[1]李琳.浅析建筑工程项目分包管理[J].建筑市场与招标投标，2011，(05).

[2]陈建华.分包管理的要点把控[J].施工企业管理，2011，(10).

[3]侯红波.探析建筑工程项目分承包管理方式[J].中国城市经济，2011，(23).

[4]肖毓武.工程项目分包管理存在的常见问题及对策[J].中国招标，2011，(34).

[5]余爱妹.论建筑工程项目分承包管理方式[J].现代装饰(理论)，2011，(06).

[6]朱柱新.论建筑工程施工中的分包管理[J].现代装饰(理论)，2011，(05).

[7]余鸿钧.项目工程分包管理实践探讨[J].经营管理者，2011，(14).

[8]徐锋.工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011，(03).

第2篇：工程项目分包管理制度范文

关键词 ：总承包管理 施工 智慧 创新

建筑业长期作为拉动我国经济增长的重要行业，目前需由劳动力密集型逐步向资金密集型、高技术型竞争过渡，建筑市场的竞争主体将逐步集中在专业突出、资本雄厚、管理先进、技术装备程度高的大型建筑企业之间展开。为促进我国建筑业转型，作为建筑施工过程的主体管理方-总承包企业，其总承包管理模式的升级改进也势在必行。

1. 总承包管理的特征

对于一个城市建筑物，其参与方繁多，要最终实现其建筑功能，需要对过程中的方方面面进行有序的管理，而施工过程的总承包管理就是最重要的一环，直接关系到建筑物今后使用过程中的适用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工总承包管理又具有系统性、多维性、复杂性、动态性等主要特点。

1.1 总承包管理的系统性

各参与单位、各专业、各工序、材料、机械、场地等都是总承包管理的组成元素，这些元素紧密有序联系，相互影响，缺一不可，牵一发而动全身。总承包单位必须根据本工程实际情况，建立特定的组织架构，根据组织中不同的部门分工建立管理制度，使总承包管理工作在可控的流程下，形成一个完整的管理体系。

1.2 总承包管理的多维性

总承包管理可分为时间维、目标维、参与方维等多个维度进行管理。

1.3 总承包管理的复杂性

建筑结构形式的多变、复杂，海量信息的处理，各参与方、利益主体众多，多行业的交叉等导致总承包管理的复杂。

1.4 总承包管理的动态性

施工现场随着时间在不断地变化：作业人员、总平面布置、施工工况等时刻变化。

2. 总承包管理的重难点

总承包管理过程中经常遇到的重难点问题有：安全和质量要求高，工期紧张，建设规模大、场地有限，海量信息处理，各专业立体交叉作业等;应针对这些问题对项目施工过程进行科学、有效、精细化地管控。

（1）安全和质量要求是施工过程中最核心的重点。对于一些特定性质的重点工程，建设方往往还会提出额外的安全质量要求，或采用了新的技术，需重新订立安全质量验收标准，增加管理的难度。

（2）建设工期直接关系到建筑投入使用的时间。大多数地产项目，需要尽快回笼资金，建设方经常希望在最短时间内完成建设任务，以及过程中频繁的工程变更，都给工期造成压力。

（3）建设规模大、场地有限，有效同步协同难度大。如贵阳未来方舟总承包工程总建筑面积850万，贵阳花果园项目总承包工程总建筑面积1830万，而位于城市区域的建筑工程四周常临靠地铁及其他公共建筑，施工场地极其狭小。

（4）对于一座现代化建筑来说，其项目管理过程将产生大量的数据，从小的检验批到大的单位工程，从建设单位到各专业分包单位，这些数据繁多，需要对其进行收集、整理、分类、归档，以备在建筑物剩余的全生命周期中查看。

（5）各专业立体交叉作业多。施工过程中存在混凝土浇筑、钢结构吊装、幕墙安装、钢筋绑扎、机电安装等多专业同步立体施工，必须进行总体协调安排;建筑施工过程人员多、材料多、设备多，组织管理难度大。

（6）结构复杂超高、建造难度大。墙体平面变化复杂，竖向墙体不规则，建筑外立面多变。

3. 总承包智慧管理

智慧管理既源于知识管理及经验管理，又优于后两者，是究其事物的本质和内在成因、规律及其相互之间的逻辑性，进行科学、准确、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可视化、体系化、标准化、协同化。

以智慧引领、智慧监管、智慧服务、智慧协调为方针，以价值创造为总承包管理的最终导向，实现以创新科技为驱动引擎的智慧管理。

3.1 智慧引领

智慧引领首先是文化引领，它是实现价值创造的思想基础;统一的思想认识和文化认同是总承包管理的前提。为工程项目营造诚信、共赢的文化理念和氛围，只有大家都讲诚信、讲共赢才能做好总承包管理。通过诚信、共赢的文化引领，实现“思想统一、目标统一、标准统一、要求统一、资源统一、步调统一”，心系项目，共同努力，让客户满意。

智慧引领其次是科技引领，项目建设，科技先行。智慧科技引领能力的高低，决定了总承包管理这辆“列车”行驶是否更加快速、平稳，先进的技术方法、工艺、材料、设备、方案、标准等能有效起到引领作用。如运用BIM技术，建立信息模型，接口各专业软件进行协同工作，实现项目施工质量、安全、成本、进度、资源的智慧管理。

智慧引领最后是管理引领，智慧管理引领就是要抓住制度、组织、流程、会议、培训教育等方面进行引领。制度方面如：进度策划制度、合同管理制度、资源保障制度、专题例会制度等;组织方面如：通过科学、严谨、有效的组织架构对各分包、各部门进行有效管控;流程方面如：实现管理流程的程序化、标准化、简约化，提高工作的效率，减少失误;会议方面如：形成完善的会议制度，通过生产例会、专题会议、过程检查会议等，集思广益，有针对性地交流、讨论，提高效率，形成正确、统一意见;培训教育方面如：针对工程项目的新技术、新工艺，加强工人的培训，提高其技术能力，以便满足项目施工需求。

要敢于推广使用那些实践证明行之有效的管理和技术创新方法，提高管理水平和效率，做好文化引领、科技引领、管理引领以实现项目总承包的智慧引领。

3.2 智慧监管

监管是保证总承包管理工作安全高效运行的“红绿灯”，建造过程中，必须把工作任务纳入统一管控，通过有效的过程监管，确保管理目标如期完成。

3.2.1 智慧监管的方式

智慧监管就是对总承包管理引领工作的监督和管理，监管的形式包括过程检查、隐患排查、例会检查、过程考核、过程验收等。

通过现代信息化手段进行过程信息的实时录入、虚拟与现实对比、策划与实施的对比，并通过数据化的对比，体现总承包管理的智慧。

3.2.2 智慧监管的内容及做法

（1）劳动力监管。通过工人佩戴芯片的方式对施工过程劳动力分布情况进行计划与实际的对比，有效地掌控不同工作面、不同专业的劳动力分配。

（2）材料监管。对材料进行实时跟踪监控和信息反馈，确保进场材料的质量和数量，确保现场分布合理和使用有效。

（3）机械设备监管。对塔吊、电梯等机械设备所在区域、运行状况进行监控，确保机械设备的安全正常运行和高效化使用;采用GPS远程监控系统对泵机参数变化进行实时监控，实现总部、现场两地共同实时跟踪、记录设备施工状态，发现异常及时解决。

（4）工作量监管。应用信息技术实现对各分包工作量的量化确定和信息实时反馈，依据策划方案对各分包的工作量完成情况进行有效监管。

（5）安全监管。通过对项目施工过程高空作业、动火作业等监管和防护，保证工人的人身安全。

（6）质量监管。通过新型检测技术的研发和使用，对工程质量进行严格把控，实现工程质量的数据化和科学化管理，提高施工质量水平。

（7）进度监管。利用BIM技术进行进度虚拟模拟，设置工期滞后自动预警机制，加强对虚拟工期与实际工期的对比，合理安排各专业工序的穿插时间，实现进度的智能管理。

（8）成本监管。通过虚拟技术对工程计划成本和实际成本进行实时对比分析，设置预警值，实现成本预算、成本分析等监管工作。

3.3 智慧服务

服务就是加油站，不断给总承包管理的这辆火车提供动力。要想监管到位，必须要服务到位，要让各分包真正得到总承包方的支持和帮助。

3.3.1 智慧服务的方法

通过对各分包的服务需求、服务功效进行合理分类、量化，让服务的内容更有针对性、服务的信息传递更及时、服务的效果反馈更好。

3.3.2 智慧服务的内容及做法

（1）分包场地。对工作场地进行的信息采集、分析，为分包提供科学合理量化的工作场地及使用时间，保证工人有足够的施工面，不造成窝工，不影响工期。

（2）机械设备。通过对机械设备运行情况的信息采集、效率分析，为分包的机械设备需求提供合理的使用时间，提高机械设备的使用效率，提高工效。

（3）材料需求。根据分包需求，实时将材料采购计划录入办公信息系统平台，实现材料采购的信息共享沟通，确保材料的及时供应，满足分包施工材料所需。

（4）生活、办公、生产设施。采用虚拟建造技术在合理范围内提前为分包策划合适大小的生活、办公空间位置，保证分包正常施工的基础条件。

（5）临水、临电、通信设施。根据量化需求，设置合理储备，保证不间断的供水、供电及网络服务。

（6）门禁系统。通过信息技术实现安保、门卫系统的实时监控，进出场人员信息的实时录入，确保安全。

（7）报批报建。整合社会资源和项目资源，对各分包作业报批报建的行政事务提供有效服务。

（8）提供社会资源。为工人提供社会服务，如医疗资源、农民工子弟教育资源、节假日交通信息等。

3.4 智慧协调

协调犹如给生锈、运转不畅的齿轮打上剂，总承包单位不仅要提供服务，还需协调各分包作业，以做到管理过程中思想文化一致、管理制度一致、办公平台一致、施工进度一致。

3.4.1 智慧协调的方法

通过现代化信息技术手段，对各分包的工作量、工作场地、作业面、工作时间、设备需求时间等进行数字化统计和分析，实现交叉作业有序衔接，资源均衡利用。

3.4.2 智慧协调的内容及做法

（1）场地协调。根据场地布置的计划、场地实时现状信息对场地进行预模拟布置，并根据实际情况进行调整，确保材料堆场、交通道路等场地的科学布置、有序协调。

（2）作业面协调。对作业面进行合理分配和模拟分析，加强作业面信息的实时反馈，科学合理组织同一工作面多专业有序、高效的作业。

（3）工序协调。通过BIM技术对各专业、各工序穿行模拟分析，合理协调各工序的施工顺序;模拟分析洞口、管线的预留预埋，确保各专业的精准协同。

（4）塔吊协调。根据工作量大小及进度安排，量化各专业的塔吊使用需求及其塔吊设备的工效，通过对塔吊的吊力、吊装区域等进行综合模拟分析，合理进行垂直运输作业协调，实现塔吊错峰运行。

（5）电梯协调。通过对电梯运输区段、运力、平面位置的综合模拟分析，基于数据库智能合理协调分配各分包的电梯运输时间、区段、数量，实现电梯的错峰运行，保证电梯的高效作业。

（6）其他资源协调。建立信息共享模型对资源需求及其延伸资源需求（加工设备、运输设备等）进行量化统筹和分析，实现资源的合理分配。

结语：

目前，我国建筑企业面临着资源消耗高、建筑寿命短、管理方式粗、实力差距大的发展现状，通过与一些现代化技术和管理方法结合，思考智慧的总承包管理方式，使总承包管理的过程更加顺畅可控，才是未来发展之路。希望通过本文的总结，能与同行企业一起交流学习，共同加强企业管理创新，提升我国施工企业总承包管理的水平。

参考文献：

[1]黄淼，城市综合体工程项目的总承包管理，建筑施工，2013 .35（7）

[2]杨德慧，复杂性条件下的大型工程项目总承包管理实践与探索，建筑工程技术与设计，2013（4）

[3]翁海，建筑施工总承包管理现状分析及改进，科技与企业，2014（5）

[4]冯涛，施工总承包管理原则，施工技术，2012.41（16）

[5]刘光民，试论施工总承包管理的发展思路，建材与装饰，2012（17）

第3篇：工程项目分包管理制度范文

【关键词】施工总承包 工程管理

工程总承包和工程管理是国际上通行的项目建设实施方式，是发达国家多年实践经验总结，它的核心是以发达的社会分工为基础，以市场机制为依托，以严密的管理和高新技术整合为契机，形成新的生产能力。总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败，因此，提高总承包管理能力是企业必须面临、亟待解决的问题，就此问题对施工总承包管理作一浅析。

一、必须严格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

设立专门的合同管理小组，负责合同的评审、拟定、谈判、签订和管理。坚持合同评审制度，无论合同类型、金额多少都坚持评审在前签订在后。同时认真研究总承包施工合同内容，领会总承包合同精神，再与承包单位拟定相应条款的分包合同，并组织各职能部门对拟定分包合同进行评审。明确合同管理的工作流程。对合同履约进行动态管理，及时补充完善分包合同中出现的缺陷，使合同履行责任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。

（一）合同交底制度。

合同签订以后，合同管理人员必须对项目管理人员进行合同交底，组织大家学习合同，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责任和工程范围。

（二）责任分解制度。

合同管理人员负责将各种合同事件的责任分解落实到各工作小组或分包商，使他们对各自的工作范围、责任等有详细的了解。通过层层合同责任分解，层层合同责任落实到人，使各工程小组都能尽心尽职，共同完美地实施合同。

（三）进度款的审查批准制度。

目前工程进度款的申报通常都是由成本核算部门或预算部门提出的，成本核算人员往往对现场及合同情况不很熟悉，不能将费用索赔的全部项目及时纳入当月付款要求中。而能否及时要求索赔，是索赔成功的关键要素之一。因此建议建立工程进度款的审查批准制度，由合同管理员从合同的角度对进度款进行审查。

（四）重视合同文本分析。

1.合法性分析。当事人（发包人、承包人和分包人）是否具备相应资格；工程项目是否已具备招标投标、签订和实践合同的一切条件，特别是否具备各种批准文件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。鉴于建设工程合同的复杂性，合同签订前必须经法律顾问审查后才能签字盖章。

2.完备性分析。构成合同文件的各类文件是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定有没有遗漏；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清之处，对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。因此，应尽量采用或参考标准施工合同示范文本签定合同。

二、完善施工总承包组织结构

就现况而言，施工企业乃至企业集团，总体上还处在相对落后的发展水平上，企业间还处于低水平重复竞争的状态。但是企业间在资源配置和技术水平上差别不大，转型能力很差，即便是少数的具有施工总承包能力的企业集团，也不具备对接市场需求的企业组织结构。更多的企业集团实际上是通过行政纽带联结的、大量的、目标市场差别微小的中小企业的堆砌，这种堆砌的结果并没有从本质上提升企业的综合实力及应对市场的竞争能力。这种组织形式不能使企业之间优势互补，缺乏真正的核心竞争力。所以要真正成为施工总承包企业，就必须对组织彻底进行变革。

面对今天的严酷竞争及市场发展的要求，我们必须从更深的层次上搞好并完善施工总承包管理，尽快建立起与市场对接的组织结构形态。我们应当从工程投标、技术支持能力、全面的工程管理、人才战略的实施、融资能力的提升等着眼，采用事业部的组织模式，将土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集团的生产、经营、技术及相关的职能部室进行有机整合，形成功能齐全、强劲有力的企业层与项目层。从更高的管理层面确立施工总承包的企业组织结构形态，形成对接市场的运行机制，提升施工总承包的管理水平。所以，尽快确立施工总承包组织结构，是完善总承包管理机制的首要任务。时不我待，高层经营决策者应从战略的高度来尽快组织完善施工总承包管理体制，尽快形成施工总承包的核心竞争力。

三、建立完整的项目管理体系

搞好施工总承包应当建立起完整的项目管理体系。严格按《招标投标法》组织投标与施工。项目管理的能力如何，是施工总承包水平的重要标志。项目管理应当是以高效率地实现项目目标为宗旨。以项目经理责任制为基础，按照工程项目的内在规律，有效地实施计划、组织、协调、控制的管理职能。

对于施工企业而言，实施项目管理已不是一个新的话题，然而要真正地抓好项目管理，却仍然是一个重要课题。与发达国家项目管理水平比较，我们的差距还是较大的。所以，搞好施工总承包应当建立起一套完整的项目管理体系。对项目建设实施系统的管理，确保项目管理得到健康的发展与实施。作为项目管理体系，其基本的做法应当是：对项目组织、项目经理、项目投标、项目目标控制、项目技术设备管理、项目验收及评估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以项目合同为依据，以产值、利润、质量等量化指标为衡量标准的考核机制。

第4篇：工程项目分包管理制度范文

一、建筑工程项目施工分包的概念

通常意义上所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或者劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包商，而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的完善就具有十分重要的现实意义。

二、建筑工程项目加强分包管理的意义

1.加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

2.加强分包管理必要性的客观意义

从客观意义上分析，完善分包管理体制是企业不断完善自我，提高市场竞争力的一种表现形式。

（1）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（2）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

三、工程分包管理体系的完善

1.健全管理体系，完善管理机制。企业建立项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全协作队伍管理一体化文件，从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

2.严格队伍引进，严守市场准入。选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时，企业还应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。

第5篇：工程项目分包管理制度范文

关键词：工程；分包队；评价；管理机制

中图分类号：TU71 文献标识码：A

1专业管理的的目标描述

1.1专业管理的理念

通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。

1.2专业管理的范围和目标

1.2.1专业管理范围

分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。

1.2.2专业管理的目标

“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2专业管理的主要做法

2.1建立分包队伍管理标准

按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。

2.2成立分包队伍领导小组并明确职责

2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。

2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。

2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。

2.3施工分包队伍准入资信评价

2.3.1施工分包队伍公司资质评价

对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：

a.营业执照和施工资质证书；

b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；

c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；

d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；

e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；

f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；

g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；

h.安全文明施工和质量管理制度。

2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价

a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；

b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；

c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；

d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；

e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；

f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；

g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；

h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。

2.3.3准入评价周期

每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。

2.4施工分包队伍过程能力评价管理

2.4.1过程评价内容

a.月度评价：

每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。

b.工程竣工评价：

在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。

c.过程能力综合评价：

根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。

过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%

过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。

2.4.2分包过程管理方法

a.关键人员押证施工

分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。

b.建立人员考勤制度，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。

建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

c.利用全程视频摄像，防范违章行为

按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。

建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。

d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力

针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。

e.开展分包队伍标准工艺考核

开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。

2.5施工分包队伍全过程综合评价

2.5.1综合评价方法

根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。

综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%

评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。

电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。

2.5.2不合格队伍动态评价

分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。

a.综合评价结果为“差”的分包队伍；

b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；

c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；

d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；

e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；

f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；

g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。

电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。

2.5.3优秀队伍动态评价

对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。

2.5.4建立核心分包队伍

建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：

a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；

b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；

c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；

d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；

e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。

2.6施工分包队伍的选用

1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。

2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。

3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。

4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。

2.3确保流程正常运行的人力资源保证

2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。

2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。

2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。

2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。

2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。

2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。

3评估与改进

3.1专业管理的评估方法

3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.2专业管理存在的问题

3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。

3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。

3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。

3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。

3.3今后的改进方向或对策

3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。

3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。

3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。

参考文献

[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.

第6篇：工程项目分包管理制度范文

作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。

一、依法分包，促进企业健康发展

应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。

因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。

浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。

二、加强分包管理，控制分包风险

在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。

（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。

在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。

（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。

（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。

（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。

（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。

（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。

三、存在的主要问题

虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。

（一）工程分包管理制度有待完善统一

在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。

（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求

对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。

（三）分包市场主体发育不成熟

当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。

四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议

（一）分包管理的发展趋势

随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：

1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。

2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。

4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。

（二）对完善分包管理体系的建议

通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：

1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。

2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。

3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。

4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。

第7篇：工程项目分包管理制度范文

【关键词】水利水电；工程施工；总承包管理；

随着水利水电工程施工管理体制改革的深入，工程施工的管理层与劳务层不断分离，形成了以施工总承包企业为龙头的企业组织结构。水利水电工程规模庞大、成本投入大、技术要求高。合理的施工总承包管理可优化行业组织结构，控制指导分包管理，降低项目施工成本，提高企业经济社会效益。水利水电施工企业应充分调动优化各方面资源，发挥管理与技术优势，促进水利水电市场繁荣并不断走向成熟。

一、水利水电工程施工总承包管理原则与流程

1.水利水电工程施工总承包管理原则。水利水电工程施工总承包管理原则是在承包管理中坚持“公正、科学、统一、控制、协调”的原则。公正原则，是指以业主利益和工程利益为出发点，选合格的材料、管理、施工的分包商，确保工程施工承包的公平合理；科学原则，是指总承管理涉及的方面与环节较多，应持以严谨科学的态度，运用先进的管理理念和技术手段进行复杂的水利水电工程管理；统一原则，是指承包方对分包商实行全面管理，统一承包管理的目标、组织、流程、方法、制度等；控制原则，是指采取有效的反馈控制手段，对分包商进行监督控制，以确保得到较好的控制效果；协调原则，是施工总承包管理水平的体现，加强沟通协调，降低施工中的风险，确保工程顺利完成。

2.水利水电工程施工总承包管理流程。水利水电工程施工总承包管理流程应以合同为中心，慎重规划，严格落实，确保管理效果。流程从熟悉总包合同并确定管理目标开始；确定分包专业和施工，提前酝酿建立承包管理制度及其措施，确保工程招投标规范有序；分包编制专业招标，科学评价企业资质实力，防止“皮包公司”与“扯皮”单位介入工程承包，而对信誉好、资质高、合作多的单位应重点考虑；编制专项与协调方案，健全约束激励机制，建立起“风险共担，互利共赢”的合作关系，以便形成长效控制机制；制定施工组织总设计，编制总进度计划，在业主的监理审查下实施过程控制；实施工程施工管理，保证交付时工程质量、工期、安全等目标的实现。其具体实施流程如图1。

二、水利水电工程施工总承包管理内容与模式

1.水利水电工程施工总承包管理内容。水利水电工程施工总承包管理内容众多，与工程管理内容类似，主要包括以下方面。一是质量管理，对工程质量总负责，确定分包工程质量的分包负责，建立起质量管理体系，确定质量控制计划与

控制措施；二是进度管理，对施工进度实施实时动态的跟踪管理，在施工图设计完成后，业主进行施工总承包招标，留足充足的设计与施工时间；三是成本管理，总承包方建立项目成本管理体系，控制项目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索赔或额外费用的发生；四是安全管理，施工总承包方坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立起完善的安全管理体系和安全产生责任制，确保实现施工安全目标；五是现场管理，施工总承包方对施工现场进行统一设计、布置和管理，加强场容、环境、水文、地质、消防、卫生等管理；六是合同管理，加强施工总承包合同施工的履行管理；要素管理，加强人力资源、材料、机械、技术、资金等生产要素的优化配置，降低管理成本。

2.水利水电工程施工总承包管理模式。水利水电施工总承包管理方式很多，并可互相渗透进行管理，主要可分为以下几种方式。一是目标管理，属于主动管理模式，总承包方对分包方提出总目标及阶段目标，对各分包商进行管理；二是跟踪管理，保证目标完成并能满足相应要求，及时跟踪发现并解决存在的问题，避免发生延迟与损失；三是平衡管理，能抓住施工顺利完成的关键环节，使之更加有条不紊，预测工程施工中的矛盾并采取对策措施；四是计算机辅助管理，计算机和网络技术能使总承包信息管理效率大大提高，提高总承包企业的管理与决策水平。四种施工总承包管理方式间的关系。

三、采取措施，确保项目施工按管理规划进行

1.明确合同关系，搞好合同管理和组织协调。总承包单位的现场管理人员必须熟悉合同，研究吃透合同，树立合同观点，正确使用合同。工程项目的参建各方包括业主、设计、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按合同办事。总承包单位的协调任务，主要是协调建设法人及监理单位与分包单位的关系，明确建设法人及监理单位有关工程的事项或意见，应通过总承包单位向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项或意见也应通过总承包单位向各方汇报；时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。

2.发挥总承包单位的技术和管理优势，做好质量控制。质量是企业的生命，总承包商应增强质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，努力提高现场管理人员的技术素质和管理的水平，根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程创优。在对质量的动态控制中，应做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，总承包单位应督促各分包单位按照施工规范、操作规程和设计图纸进行施工。

3.进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制。由于总承包的水利水电工程多是国家或省市及地方的重点工程，工期较紧。所以如何在保证质量的前提下保证工程进度，成为工程项目一个关键环节。首先，在工程项目管理规划中应明确进度目标（包括总进度目标和阶段进度目标），制定合理有序的计划工期，抓住主导工序，科学安排施工；其次，审核各分包单位编制的项目施工进度计划，主要审核其进度是否符合总承包单位的工期控制目标要求，审核施工单位进度计划与施工方案的协同性与合理性；第三，将总工期计划按各阶段进行分解，安排出各阶段进度计划，进而定出每周、每日的施工进度，明确每周、每日的工作任务和要求、每日应完成的工作量，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行；第四，进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法；第五，应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。

4.做好工程资料的整理的归档工作。由于实行工程总承包的水利水电项目规模相对较大，工程技术资料的收集及整理任务很重，因此总承包单位和分包单位的技术人员平时应克服“重外业、轻内业”的错误思想，注意对工程资料的收集和积累工作，及时按有关要求做好工程资料的整理和归档工作。

5.做好安全生产、文明施工。总承包单位的现场管理人员要牢固树立“安全第一，预防为主”的安全思想，督促分包单位真正建立健全安全管理体系，真正做到“谁施工，谁负责”。坚持“三工制度”，要组织有关人员对各分包单位的现场安全设施，消防器材、安全工具等定时进行检查，发现问题及时解决，消除安全隐患，杜绝重大安全事故。

水利水电总承包工程项目的施工管理是一个系统工程，总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理，才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成，才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。

参考文献：

[1]邵敏.浅谈EPC总承包条件下的合同管理[J].水利水电工程造价，2013（04）.

第8篇：工程项目分包管理制度范文

【关键词】现阶段；工程项目；分包管理

广东省湛江市建筑工程集团公司是一家施工总承包企业，总结近年来工程项目分包管理的经验和教训，笔者对现阶段的工程项目分包管理作了如下研究，供同行参考。

一、分包管理常见问题和建议

（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。

（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

（4）分包商只顾自身施工管理，处处节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。

（5）建设单位直接进行专业分包的工程，总包单位与专业分包单位处于平行关系，相当予平行发包，这样关系的项目建设单位应设置项目管理机构，委托监理配合协调管理，有利于工程项目顺利开展。监理机构在项目管理中能够起到公正的协调作用，化解矛盾，使总包企业、分包企业和业主之间的利益得到最大的保护，科学合理地审批各施工单位的施工进度计划。督促施工单位按计划完成建设任务。但在工程质量方面一般总包和分包不存在连带责任，总包对直接分包商的施工质量不参与检查验收和质量管理工作。工程质量主要由监理进行控制，加大了监理的质量管理职责和项目技术经济管理协调工作。

二、分包管理主要措施

（1）项目组织机构的管理。项目分包工程经理进场后，首先要建立分包项目管理机构，成立分包项目经理部，组建项目管理班子，建立健全质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。向项目监理机构申报企业资质和项目管理人员岗位资质证书以及特种作业人员上岗证书进行审查。接受总承包企业的现场安全生产和文明施工的管理。

（2）技术质量的管理。分包商应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报监理单位，由监理单位会同业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。组织技术人员熟悉专业施工图纸编制施工组织设计或施工方案。

（3）材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的品脾、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。

（4）进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24h内）填报《材料／构配件报验单》及《工程设备报验单》，报监理单位进行核实，无误后，方可入库或使用。

（5）施工过程的质量管理。首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报监理单位。同时分包商对产品质量进行“三检制”（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，监理工程师不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，监理机构抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

（6）成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

（7）对分包单位的工期管理。总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。

（8）对分包单位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：

从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制度、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。

（9）对分包单位的技术资料管理。各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水芯档案笔填写）移交总包方或建设单位。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假，并满足竣工验收的要求。

（10）参加工地协调例会。各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加每周的协调会，以便于解决施工中存在的问题。

（11）配合问题。现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介绍

某工程（以下简称A工程）于2006年11月1日开工，计划2008年8月17日竣工，实际2008年12月25日竣工。建筑面积29490㎡，地下1层，地上17层，总高度62m。

A工程由主楼和群楼组成，1层设有大堂，2～3层为餐饮，4～17层为宾馆。A工程由业主将专业性较强的分部分项工程，主要为预应力管桩、钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程等直接分包给相应的分包企业。

A工程是业主在一级市场上采用招投标的方式选定的施工总承包企业，合同签订时对专业分包单位进行约束，由总承包企业负责项目的管理工作，分包单位向总承包企业交纳配合费和项目管理费的模式。在劳务市场上总承包企业直接向劳务分包商进行分包，构成了本项目承包方式。

业主在项目管理上设有项目管理部并委托监理单位对工程实施监理。

（二）事件过程描述

A工程于2006年11月1日开工，业主首先将基础土方和静压管桩工程直接发包给土方施工公司和桩基础施工公司。土方和桩基础施工期间由分包企业管理施工现场，监理单位监督施工质量，督促施工单位做好安全文明施工和现场管理。桩基础于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保温工作，然后项目停工。由于手续不全没有按建设程序办理施工许可证，设计图纸也只有桩基础施工图纸，没有进行招投标选择工程总承包企业。但经过招投标选择了监理企业，并进场实施监理工作。随后业主积极办理相关手续，落实施工招投标工作，在当年年底委托招投标机构组织了项目施工招标工作，选定施工总承包企业。

冬停期间总承包企业与业主洽商合同，确定总承包企业于2007年3月15日进场。总承包合同范围是A工程主体、永电和普通装饰工程的施工任务。专业性较强的分部工程要进行专项发包（幕墙、空调、消防、电梯、智能、钢结构、铝塑窗和高级装饰）等工程。同时办理专业分包（土方和桩基础工程）资料的移交工作，申请开工。总承包企业项目经理部进场后，组织搭建临时设施，编制施工组织设计，安排人员熟悉图纸，进行图纸会审。2007年3月25日总承包企业开始施工。

业主项目管理部在总承包项目部进场施工后，进一步落实专项工程的承发包工作。由于二次设计进展缓慢，导致专项发包工作进展缓慢。并且主体施工幕墙埋件没有埋设，影响后期幕墙的施工，增加了后植埋件工作和脚手架的使用问题。空调、消防、智能管线预埋和预留空洞工作事先委托总包企业代做，使工程得以顺利进行。主体结构施工到16层时，业主项目管理部征得总包企业同意后直接选定幕墙专业分包单位，并与其签订分包合同。随后幕墙施工队伍进场，幕墙专业施工队对施工现场经过熟悉了解后提出要求，要利用总包企业的双排外脚手架安装幕墙结点钢板和骨架及石材。总承包企业提出有偿使用问题并与幕墙专业施工队产生矛盾。总承包企业认为，幕墙专业施工队是同业主签订的分包合同，分包企业和总包企业之间没有合同，与总包企业没有友生关系，相互之间是平行承包关系，涉及的一些费用问题没有人承担。导致相互之间无法配合，影响了整个工程的施工进度。

（三）关键措施

因总包单位要求幕墙专业施工队承担脚手架使用费用，幕墙专业施工队进场后未能正常施工。同时，由于幕墙专业施工队进场较晚，主体施工已将完成，且由于设计工作滞后，没有做幕墙预埋件。导致工期紧，任务量增加，处于冬期施工幕墙龙骨，工效低成本高，利润微薄难以接受。总包企业强调本单位只承包工程的主体，不是总包，实质是部分承包，没有义务为其他分包企业提供各项服务。因此要求各专业分包要上缴现场管理费和配合费，如果使用总包企业的机械设备和脚手架等要缴纳租借费。 问题解决过程，以项目监理部为主，业主项目管理部与总包企业和各分包企业进行多次协商，最终达成一致意见，即幕墙分包商向总包企业缴纳部分项目管理费和机具使用费，按照A工程的实际幕墙施工需要，总包企业提供脚手架及部分设备给幕墙分包商使用。考虑到总包企业利润受到影响方面，将装饰工程发包给总承包。

该工程分包管理过程中，关键在于业主在该项目中承担着主要管理工作，且在总包合同及分包合同中对实际工程中可能出现的矛盾和问题没有预见。项目实施过程中，监理单位实施监督管理协调各项工作，分包商直接对业主，工作中又同总包企业密切联系，依托总承包企业设备机具的配合来完成自己的任务。该项目实施过程中，监理单位起到很大的沟通、协调作用。项目监理工程师通过与幕墙分包单位、总包单位的沟通，与业主的协商促进了总包与分包商的合作。项目监理部协助业主项目管理部做好项目管理工作，实现分包商配合总包企业的工作，推进工程能够顺利进行。

（四）结果状态

由于业主项目管理部在分包管理过程中，没有预见单独分包带来的总包商和分包商的配合与费用承担问题，造成总包企业和幕墙分包企业之间由于设备和脚手架使用费用问题发生矛盾，最终虽然经过协商达成了一致崽见，但是对A工程也带来一定的影响，主要为：

1.各专业分包企业按合同总造价的2%向总包企业交纳现场管理费，其他配合费双方协商，监理协调解决；

2.经过多家分包和总包商反复协商与监理的协调最终达成一致意见，形成会议纪要，保证了A工程按调整后的计划工期完成项目的建设任务；

3.A工程进度拖后4个多月；

4.A工程管理费用升高，协调工作量增加；

5.A工程未能按照计划实施，由于工期延后，造成冬期施工费用增加。

（五）问题分析和建议

由于项目管理过程中，业主过多地参与项目管理活动或者不按照合同约定开展项目管理行为，造成总承包商与分包商之间出现大量的管理协调问题和责任承担问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。A项目采用业主直接分包给专业分包商，通过向总承包商缴纳一定的配合费和管理费的形式建立起施工合作关系；这样的承发包方式是现阶段建筑市场较多采用的一种项目组织形式。业主的利益最大，总承包商没有获得总承包的权利和义务。分包商通过向总承包商缴纳一定的配合费和部分管理费，使得总承包商能够认可形成了以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干，共同完成项目的建设任务。但是，同时带来的矛盾和问题也较多，经常造成工期拖延，费用上升，部分不能达成协议的，将严重影响项目的实施计划和预期效益。

A项目在分包过程中对总承包商的利益考虑不够，而分包企业较多（钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程），没有承担起施工现场的各项管理职责，造成总包与分包之间不可调和的结果。

参考文献

[1]国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会，施工合同条件1999年第一版。

第9篇：工程项目分包管理制度范文

关键词： 施工分包管理问题对策

Abstract: In the domestic, construction projects to subcontract management growing, of course, water conservancy construction is no exception. At present, a modern enterprise must have a water conservancy project subcontract management, subcontract management is good or bad, directly affect the interests and image of the enterprise. This paper describes the problems of subcontract management and related countermeasures can project performance and economic benefits of a win-win.

Keywords: construction subcontractors, management, problem, countermeasures

中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：

一、前言：

近年来，水利水电工程项目中工程施工分包所占的比重不断增加，水利水电工程分包施工已逐渐成为一种工程施工方案，直接影响分包的管理的好坏，也关系到企业的形象和利益。以至于存在许多的问题，将分包工作的管理工作做得更好，将分包施工中的风险最大可能地降低，将分包施工的优势最大限度地发挥，是未来水利水电工程建设市场竞争的核心。

二、水利工程分包管理存在的问题

我国具体实践和宏观调整的非常不相配套，从各个角度来考虑，国内水利工程分包施工存在三个方面的大问题：

1、分包方案适合于实际工程科学的选择工程分包方案，是决定工程建设实施成功的重要因素。这成为制约分包管理的决定性因素，也是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不对的分包方案，就肯定会增加项目部的管理环节，增加管理费用。

2、缺乏最有效的进度监控手段、成本以及质量分包合同签订后，缺乏监控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就会使用旧方法施工而不选择使用新方法，以致造成成本的增加；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，主要的还是缺乏强有效的监控机构与体系，从而使施工质量无法得到保证，就会造成安全隐患与质量隐患；绝大部分的分包商很少关心进度更关心利润。

3、对分包合同管理比较粗糙，分包合同的条款不完善。目前的许多水利施工分包合同存在着相当多的霸王条款，以至于存在很多合同漏洞，有时候还成了一种形式，造成合同双方均不利，更甚至就会给国家带来严重的损失；管理上也是属于粗放型的，严重的影响项目部的规范管理以及实现总体效益目标。

三、加强水利工程施工分包管理的措施和对存在问题的解决

以上所提到的问题普通存在的，所以给项目部的管理带来了很大难度。为了解决以上问题，我们可以探讨和总结一些适合的工程项目分包管理的方法。

(一)运用层次分析法

运用层次分析法首选分包方案层次分析法（AHP）是一种将定量和定性分析相结合的多个目标决策分析法。逐层分解是采取在对具有层次结构的整体问题综合评价，进一步变为多个单准则的评价问题，然后进行综合多个单准则评价。可以调整和检验比较链上的传递性，也就是可接受程度一致性的检验。对于汇集全部比较的信息矩阵集，然后使用线性代数理论方法进行处理。找出实质性的、深层次的综合信息作为决策。这种分析法主要运用在环境科学领域与安全科学。

(二)分包成本监控制度进行细化

项目管理的核心是成本监控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占总价的70%以上，成本监控的主要内容是施工成本。（1）建立起完善的成本监控体系并且需要制定好一套符合实际市场的内部施工定额，做好成本计划与下达成本监控指标给分包商，与此同时其用来作为分包商业绩考核的依据之一。成本监控的过程中，成本责任是项目经理以及各专业管理人员的，当然相应地享有一定的权力，如财权和用人权等。（2）实行全过程控制施工项目成本的发生涉及到项目的整个期间。所以要从投标开始到中标后的实施以及竣工验交必须实行全过程的成本监控。投标阶段要做好成本的预测，并且签好合同；中标后施工的过程中，施工方案及分包方案与施工组织设计需要进行优化，提高劳动生产的效率，成本目标和成本计划必须制定好，采用经济和技术相结合的方法，控制好成本；竣工验收阶段更要及时办理好追加的合同价款以及工程结算，并且做好成本的分析与核算。除此之外，还需加强合同的管理，弄好工程的索赔，重要的还是提高项目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包单价工程直接成本是指在施工项目过程中的措施费、人工费、材料费、机械使用费及其他直接费用。分包主要就是控制分包单价，在确保分包商的最低利润基础上，尽量的降低分包单价。（4）加强质量管理，控制质量成本确保工程的质量，向业主提供满意的产品，是每个施工单位应尽的基本义务与责任，优良的质量是能够树立良好的企业形象，并且为企业的长远发展奠定了基础。所以，应该重视提高工程质量水平，需要制定合理的质量目标，明白施工成本目标和质量目标的关系，尽最大的能力去降低质量成本。

(三)严肃分包过程中的进度监控制度

进度监控一般都是体现在计划，包括工程项目总进度计划、进度计划及单项工程进度。投资效益的发挥关系到水利水电工程建设项目能够在预定的时间内建设完成并且能够投入使用。所以，进行有效的控制水利水电工程项目进度，使其能够顺利的达到预定的目标，这是在项目实施过程中与进行水利水电工程建设项目管理中心任务的一项重要环节。但是，水利工程建设项目移民难、技术复杂、投资大、工期长、环境条件差等影响工期因素多，从而造成进度监控风险大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建设整体效益中最敏感的因素就是建设工期。在保证工程质量的前提下，工程建设的各方都是千方百计使工程按期建成。所以，摆在工程师而前的重要任务是怎样有效地进行进度监控。

(四)细化合同文件，实施动态管理

改进分包合同条款，尽量避免合同风险：分包工程的合同管理，在研究确定合适的分包方案和合同方式的同时还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。其重点是对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等全部活动实施有力的监控。对专业的工程分包合同，除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，更关键是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。

(五)创建分包管理台帐，实行动态管理

建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。

四、小结

在水利水电工程的分包管理上，企业还需合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。

参考文献:

[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术,2000.

[2]王爱篷.浅谈工程分包的管理[J].青海水力发电,2006.