集团公司财务管理精选(九篇)

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第1篇：集团公司财务管理范文

关键词：集团公司；财务管理；集中

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。

一、集团公司及其在中国的发展背景

在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。

一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。

随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。

二、集团公司财务管理现状分析

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：

1、集团资源集约较差，效率不高。

集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；

2、报表的准确信和及时性难以保障。

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。

现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。

3、财务管理功能需要进一步完善。

会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。

4、国际化的要求难以达到。

WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。

三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。

A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。

1、项目实施以前的财务管理模式。

a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。

c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。

d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。

2、实施网络化后的财务管理模式

a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。

c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。

d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。

3、网络化实施后，财务管理的提升效应

a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。

b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。

C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。

四、实现网络化财务管理的可行性分析

网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：

1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备

财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。

2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。

3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。

4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。

为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：

a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。

b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。

c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。

五、网络化财务管理带来的积极效应

1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。

由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。

2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。

集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。

3、智能化的决策支持。

以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。

4、良好的外扩展性与业务关联。

集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。

当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！

参考文献：

[1]潘飞。九十年代管理会计战略成果及未来展望[J].会计研究，1998，（9）。

[2]石人瑾、谢荣等。管理会计[M].上海三联书店，1994。

[3]王化成。再论财务管理目标[M].财务与会计，2005，（10）。

[4]颜光华。企业财务分析与决策[M].1996。

[5]金占明。战略管理[M].清华大学出版社，1999。

[6]吴维库。企业竞争力提升[M].清华大学出版社，2002。

第2篇：集团公司财务管理范文

【关键词】集团公司；财务管理；集权；分权；集权与分权；分析

集团公司是以产权关系作为纽带的，是一个由众多的企业法人共同组成的一个联合体。而按其产权关系的紧密程度可分为四个层次：松散层，半紧密层，紧密层和核心层。其中核心层是最重要的，也就是我们通常说的母公司。而紧密层则是子公司，是受核心层实际控制的成员企业。作为母公司，核心层不仅要对自身做决策管理，也要对子公司的经营管理加以控制。而财务管理作为集团公司的一个完整的体系，参与公司的经营活动的每个环节和方面。因此，集团公司财务管理的集权与分权就必须要引起注意。

一、集团公司财务管理的集权与分权的关系及其影响要素

在现代的组织管理下，集权与分权是其两种倾向，然而在一个集团公司中，究竟是应该集权制、分权制还是两者兼有是一个集团公司始终在研究的一个重要课题。目前，专家普遍认为，集权与分权相结合是比较好的方式，而究竟集权和分权哪一个多一点比较好则要看与公司自身的情况而定。

（一）集团公司的集权与分权的程度由各公司间的财务费用决定

也就是说，集团公司在决定集权与分权的管理时必须要考虑到集团公司的财务费用的决定问题。我们知道，一个集团公司中本身就包含着许多子公司或者分公司，当分权时，这些公司间的相互独立性相较来说较大，直接导致公司与公司之间的信息不对称，而这一点会使逆向选择和道德风险这两种风险的存在，也会导致财务控制的难度加大，而对其下属子、分公司的财务监督也会更加困难。这样，集团公司的财务组织结构，母公司及其子、分公司的结构关系也会更加复杂，财务费用也会在预算之外增长。而最终导致的是：集权的财务费用远大于分权的财务费用。因此，集团公司必须要认真的充分的考虑自身的情况，看自己本身的监督机制是否完善，信息传递结构是否能够起到及时的作用，然后，合理的估计集权与分权所产生的财务费用，最后根据评估的结论来确定集团公司的集权程度和分权程度。

（二）集团公司的集权与分权由风险发生概率决定

投资和融资风险是集团公司外部风险的主要来源。在一个大型的集团公司内部，不同的子、分公司中有不同的投资风险，他们有的会相互影响放大，而有的则是相互影响减少。因此，集团公司必须不能单单从某个子、分公司的角度来考虑风险问题，而要从整体大局出发实行全面风险管理（即Enterprise Risk Management，简称ERM），而这种全面的风险管理决定了集团公司的集权必要性。

（三）集团公司的集权决定了财务职能系统性

目前，中国企业家在摸索中发现，不管是在控制费用上还是在控制风险上，集权确实是最有效的方式，但是在其效果上看，虽然集权模式有效，但是却不是很理想。其主要原因就是因为集团公司财务的职能系统分工不明确，也不具备输出的功能，其财务结构也许适用于母公司，但是却未必适用于子、分公司的发展。所以，为了保证集团公司能够实现最大化的价值，集团公司应该将这一点考虑进去后，在分配权力。

二、集团公司财务管理集权的前提条件

关于这一点，我们要先明确一点，母公司在财务管理方面的集权和分权并不是一定要非此即彼的，即使是一个母公司下的子、分公司也是有其不同的经营特点和方式的，而他们对集团利益的影响大小也是各异，所以应该对其采取不同的财务管理模式，所以对其的财务管理的集权分权程度也必须加以权衡，而在此之前，我们必须将母公司实行的财务管理制度集权化的前提条件归纳一下。

（一）集团公司的母公司对子、分公司的财务部门集中控制

通常，关于这一点是母公司向子公司派遣相关的财务人员。其委派的人员的人事关系等必须直接由集团公司统一管理。这样，有利于母公司在财权方面的有效的集权管理。

（二）建立完善的、统一的财会制度

从长远来看，建立一个完善的、统一的财会制度具有长期性、稳定性、全局性和根本性。在反复比对个子、分公司的经营特点、实际情况后，制定一个统一、操作性强的财会制度，规范子、分公司的财会审批和账务处理程序，如制定统一的核算方法，规定了固定的资产折旧年限、折旧方法等等。从而有效的杜绝不按公司程序办事而造成的损失等，使母公司能够确保对子、分公司的财务的监督与控制。

三、集团公司财务管理的集权与分权的适当的结合

根据上述的几点，我们会发现：虽然集权管理模式在某些方面确实有效，但是在一个集团公司中，集权和分权的选择依然是一个无法逃避的问题。一个集团公司要想在国际竞争中占有一席之地就必须规模化，多元化的发展，这样面对企业内存在的不同的等级、部门和行业就要做出正确的选择。所以，作为企业的决策者来说，一定要明确正确的理念，即不要拘泥于两极化的管理，要根据实际情况协调好集权与分权。

（一）在集权上，必须优化内部的管理体制，明确每一个部门的职责和权限

集中和明确必要的权限能够保证集团公司的整体的利益，尤其要加强资金的监督管理。我们必须认识到，资金是一个公司的根本，一切的经济活动无法离开资金的流动，而财务管理的核心就是资金管理。如何安全的使用资金和提高资金使用的效率则是财务管理最重要的内容。所以必要高度集中其管理权就要集中筹、融资权和投资权，集中用资权和担保权，集中固定资产购置权和收益分配权，集中预算管理等等。

（二）在分权上，在可以的范围内，广泛的、彻底的分权控制以保持企业的灵活性

在某些可以的范围内，母公司并不排斥子、分公司的分权，例如，子、分公司的负责人在主持管理工作中了解同行的经营状况和战略，研究市场环境决定生产和销售，但涉及重大事件必须及时向母公司汇报；子、分公司的负责人有权决定其管理的员工的聘用及辞退，但是其财务人员的任免则必须经母公司相关部门批准后才可执行；在遵守总公司的财务制度的情况下，各子、分公司在其中发生的必然费用就没有必要进行集中的管理了，各子、分公司的负责人就可以批准其费用的产生。

四、结语

从上述分析来看，在集团公司的财务管理中，集权与分权的矛盾是必然存在的。无论是集权化还是分权化，如何找到其中的平衡点给公司带来最大限度的利润才是最重要的。例如投资方面的管理，虽是由母公司来决定，但是如果事无巨细大大小小的投资都有母公司来决定的话很容易就失去了投资的最佳时机，所以适当的放权，一些小型的投资（根据各子公司的情况）由子、分公司自己决定，抓住时机为总体集团公司创造更大的财富。所以说，根据我国现阶段的实际状况，集团公司在向市场经济迈进的过程中，还处于起步阶段，存在着不少问题，根据其自身的具体情况，把握好集权分权的度，构建有效的财务管理制度组其最好的选择。

参考文献：

[1]徐志刚.集权模式下集团公司的财务管理[J].新选择,2006(8):56-57.

第3篇：集团公司财务管理范文

[关键词]集团公司；财务管理；激励机制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.165

1 引 言

在改革开放不断深入的背景下，我国的市场经济环境发生了很大的变化，各种现代管理制度与理念的引进，为我国企业的发展提供了极大的便利。而在经济全球化不断发展的背景下，企业想要获得更好的发展必然会朝着集团化的方向发展，通过融合多方面的生产要素，更好地适应激烈的市场竞争，为国民经济的发展做出更大的贡献。但是由于我国集团公司的发展时间较短，其在发展过程中还存在着许多的问题，特别是财务管理方面的不足，极大的阻碍了集团化公司的进一步发展。所以，必须要强化对于集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

2 集团公司财务管理的现状

在现代经济体制下，集团公司已经有了很大程度上的发展，与之相适应的财务管理水平也有了极大的提升。首先来看，目前集团公司在开展财务管理工作的过程中，存在过度分权的情况，一些集团公司将财务权利过度下放给子公司，这就使得其财务权利过于自由，对整体的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。其次，在集团公司快速发展的背景下，子公司的数量与规模在不断的提升，这使得母公司所提供的资金管理比较分散，造成了一些资金方面的浪费与限制，严重影响了资金的使用效率。最后，由于子公司的规模相对较小，自身的财务管理水平有限，很难保证财务管理的信息质量，财务信息失真的情况时有发生，这对集团公司的发展产生了十分不利的影响。

3 集团公司财务管理问题

3.1 财务管理缺乏动态性

在我国目前集团公司的财务管理当中，由于整体的发展时间较短，其中存在的问题也比较突出，对集团公司的健康长远发展产生了十分不利的影响。特别是在目前的集团公司财务管理当中，缺乏有效的动态监管，大部分的财务管理并没有开展相应的事前预算与事中控制的工作，使其整体的财务管理工作动态性缺乏，对整体财务管理水平的提升产生了不利的影响。在一些集团公司中，企业的管理者对于事前预算以及事中控制工作并没有一个清楚的认识，许多这方面的工作停留于表面，对财务管理工作的开展产生了极大的阻碍。特别是在这种缺乏动态管理的财务工作当中，母公司对于子公司的经营发展状况无法进行有效的控制，这会对整体的财务管理工作产生极大的危害，严重的甚至会出现财务管理失控的情况。

3.2 激励机制缺乏

在目前一些集团公司发展当中，对于财务管理工作的开展并没有形成有效的约束机制，特别是所形成的绩效考核制度存在严重的不足，这使其缺乏有效的激励机制，对企业的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。集团公司总部在对子公司的经营状况进行考核的过程中，所制定考核指标往往停留在短期利润方面，并没有制定出长期的考核指标，在这种不完善的考核体系中，子公司在发展过程中就会出现一些偏差。一些子公司在开展业务的过程中，对于利润的重视程度过高，并没有将工作的重点放在提升经营质量方面，这使集团公司的长远发展产生了极大的阻碍。除此之外，在这种缺乏激励机制的财务管理工作中，集团公司员工的积极性很难得到有效的调动，这使其自身的潜能无法得到有效的发挥，对集团公司的整体发展产生了十分不利的影响。

4 加强集团公司财务管理的措施

4.1 实行全面预算管理

集团公司在发展的过程中，必然会涉及诸多的资金流动，因此在促进其财务管理水平提升的过程中，必须要实行全面预算管理制度，强化对于各项资金的管理，从而避免出现资金过于分散，使用效率低下的情况。特别是对于一些发展程度较高的集团公司而言，应该设立专门的全面预算管理机构，对于公司的发展战略进行合理的预算，从而更好地对企业的经营发展状况进行控制，提升资金的使用效率，保证集团公司能够实现健康长远的发展。对于集团公司旗下的子公司，总部的财务管理部门应该定期对子公司的财务预算工作进行审查，从而强化对子公司的财务控制，保证其发展与母公司相适应。只有更好地推行全面预算制度，才能实现资源的优化配置，促进整体管理工作效率的提升，为实现集团公司最终的发展目标做出贡献。

4.2 强化资金控制

企业在发展的过程中，必然需要相应的资金来支撑整体生产经营业务的开展，资金的使用效率直接影响一个企业的发展质量与速度。对于集团公司的发展而言，资金的重要程度更为突出，因此集团公司在开展财务管理工作的过程中，必须要强化对资金的控制，从而在促进资金使用效率提升的基础上，为集团公司的发展做出更大的贡献。所以，财务人员在开展工作的过程中，必须要严格记录每一笔资金流向，协助及时做好资金回拢，从而保证集团公司能够有充足的资金来开展下一步的生产经营工作。特别是要强化对于子公司的资金控制，对集团公司总部拨付的资金进行详细的记录，监督资金的使用，从而保证每一笔资金能够真正落实到相应的工作当中，最大限度地提升资金的使用效率，为集团公司的发展提供可靠的保障。

4.3 建立完善考核体系

在以往的集团公司财务管理工作中，由于缺乏必要的考核机制，许多财务管理工作的开展没有良好的制约，这使得整体的财务管理工作存在一定的问题，管理效率低下对整个集团的发展产生了不利的影响。因此，必须要建立完善的考核体系，对财务人员的日常工作进行定期的考核，从而更好地对其业务开展进行约束。特别是通过建立完善的考核激励制度，能够更为有效地调动员工的积极性，充分地发挥其工作潜能，进而更好地为集团公司的发展做出贡献。通过完善考核体系，能够在约束财务人员日常工作的同时，促进其职业道德水平的提升，从而更好地提升其专业技能，为集团公司的发展做出更大的贡献，促进我国企业国际竞争力的提升，从而更好地推动我国社会主义现代化建设。

5 结 论

在市场竞争不断加剧的背景之下，企业生存与发展的形式产生了很大的变化，集团化趋势更加的明显。而在我国公司的集团化发展当中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集团公司的发展当中经常会出现许多的问题，特别是在财务管理方面，由于缺乏集团化公司的发展经验，财务管理工作存在很大的不足与缺陷。所以，必须要强化对集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献：

[1]崔俊英.合理选择集团公司的财务决策权[J].山西财政税务专科学校学报，2012（3）.

第4篇：集团公司财务管理范文

一、集团公司财务管理存在的问题

（一）财务管理模式缺乏科学合理性 我国集团公司目前大多处于集权与分权模式的极端。许多集团公司原本属于行政性公司的形式，后来只是更名为集团公司。所以，在采用集权还是分权来管理公司方面的经验尚不足，比较倾向于采用先前的集中统一的管理手段， 更有不少集团公司因为过度使用集中统一的管理方法，尤其是在财务方面集权度过高，导致其与很多良好的时机擦肩而过，降低了公司的管理效率；还有一些集团公司的财务管理水平仍停留在初级阶段，如将公司账务做好、向公司管理层和外界及时提供财务报表。这些集团公司只要求其子公司每个月向总部提供财务资料，在一年的某个时间定期做一下内部审计，公司管理层所需要的财务信息要经过层层传递才能够得到。即使出现问题管理层也不能够及时发现，另外，集团公司的财务信息过于简单、滞后，不能够有效支持集团公司的财务决策。

（二）内部控制制度不健全 与普通公司相比，集团公司的财务管理与内部控制制度有很大的关联性。普通公司的财务不仅受内部的监督，还受公司外部利益相关者的监督。而对于集团公司来说，外部关联者只监督母公司的财务信息，其所属子公司的财务信息很少受外部监督。由于集团公司的内部错综复杂，所以它需要加大对内部的监督力度，但是，目前集团公司在财务管理方面还有很多的不足之处，需要其在实践中不断探索和改进。

（三）财务管理体制松散 目前，很多集团公司在财务管理方面的分权程度过高，使得其子公司不能有效听从总部安排，只按照自己的意愿开展投融资活动，没有将集团公司整体的战略规划考虑进去，最终造成的结果是下属子公司各自为政，追求个体利益最大化必然损害整体利益的实现。许多集团公司在资金管理方面也缺乏科学性和规范性，预算方法不够严谨、先进，随意性比较大，资金使用比较混乱。甚至有时候没有做好预测和预算就将资金投资于大型的固定资产，导致资金有去无回，或者数额大大超出预算。另外，有些集团企业在设计预算指标时所采用的方法不够科学合理，参考标准和考核依据不够严谨，对考核对象的约束强度不够，所以不能达到预期的效果。

（四）资金管理存在严重问题 很多集团公司是跨地区甚至跨国经营的，具有很多层级的组织结构，所以其财务管理的重点就是合理地使用和分配集团所拥有的资金资源。有些集团公司对拥有的资金缺乏管理，造成各子公司之间资金分配不匹配，资金使用不合理；有些集团公司滥用融资功能，冒着违法的风险制造虚假报表以实现融资的目的；有些集团公司缺乏明确的投融资计划，盲目地在资本市场上进行大量的融资，但是融来的资金因为投资计划不明确，造成了长时间大量的闲置；还有些集团公司为了实现多元化经营，漫无目的地扩大投资范围，因为投资决策不正确致使经过各种手段融来的资金流失严重，也可能因为管理方法不科学导致期间费用大量增加，降低了资金的使用效益。

（五）预算制度不健全 目前，我国集团公司的预算制度不够科学合理，主要通过以下方面表现出来：首先，预算的指标设计不够系统完整，没有实现全面的预算管理；其次，集团公司虽然做了预算，但是执行预算时存在困难，主要是因为企业的预算制度不够健全，在编制预算的时候没有对市场环境做详细地调查和科学地预测，因此不能得到科学的预算参考数值和计量依据，导致实际花费超出预算数值很多，使得预算形同虚设；再次，集团公司编制预算所采用的方法比较落后，没有尝试应用一些比较先进的方法，如滚动预算、零基预算等；最后，集团公司虽然设立了预算制度，但预算并未指导企业进行生产经营活动，也没有发挥其财务监督的作用。

二、集团公司新财务管理体系设计构想

（一）建立混合型财务管理模式 混合型财务管理模式是指集权与分权相结合的一种财务体制。其中，集权是指母公司集中了绝大多数的权利，严格管制各所属子公司的财务问题，分权是指各子公司掌握很大程度上的经营权、财务决策权和管理权，母公司只参与子公司的重要决策性项目并具有审批权力。集权与分权相结合的财务管理模式，具有集权和分权模式的所有优点，即对于比较重要的事项（项目）集团母公司必须参与，因为这些事项（项目）关系到集团未来的发展和生存。主要包括：制定预算、投融资计划、考核企业绩效等，并严格遵守内部审批政策实施层层审批；对于子公司生产经营性事项，集团公司可以允许各子公司根据自身情况采用不同的经营手段，只要能获得收益就给予鼓励和奖励；为了调动企业人员的工作积极性，集团公司可以授权各所属子公司采取不同的薪酬政策和奖励政策。集团公司对于前面所述的各项内容，应根据具体情况决定是采用集权形式还是分权形式。通过将集权与分权相融合，集团公司可以实现重大决策的高度统一，同时还能够充分发挥各所属子公司的积极性，不仅可以获得局部利益，还可以产生整体利益最大化的效果。

（二）建立内部虚拟银行 为了改善集团公司的资金管理问题，本文建议成立内部虚拟银行，不仅有助于和商业银行产生更好的合作关系，还有助于集团企业有效地分配资金资源，可以将一些子公司的闲散资金聚集起来，产生所谓的虚拟存款，然后将资金发放给缺乏资金来源的子公司。虚拟内部银行可以发挥集团公司的整体资金优势，实施收支两条线的资金管理政策，有助于实现集团公司对各所属子公司资金的有效管理。内部虚拟银行的工作过程可以概括如下：首先，将集团公司的自有资金和从商业银行贷款获得的资金集中起来，并进行统一的运用和管理；其次，将各所属子公司的多余资金或者闲散资金通过模拟吸收存款的方式集中到内部虚拟银行，因为能够得到存款利息，各子公司必然会配合内部银行的工作；再次，内部虚拟银行以模拟发放贷款的方式将资金贷款给缺乏资金资源的子公司，这一过程需要对申请贷款的子公司进行严格的审查和审批。如图2所示。

（三）建立全面预算管理体系 全面预算管理是现代企业管理方法的手段之一，它融合了战略思想、人本思想以及系统思想等，还是企业内控制度的重要环节，为企业实现战略目标发挥着作用。为了解决集团公司存在的问题，本文建议建立全面的预算管理体系，将企业的财务预算与战略规划统一起来，预算不再只是一个财务数字。全面预算管理要求企业先将战略目标分解成多个子目标，转化为可以执行的经营目标。也就是说，首先以战略目标为指导设计出详细的经营计划；然后以经营计划为指导做出合理的预算。集团公司全面预算的编制流程图如图3所示：

在编制预算时，本文建议采用先进的编制方法，如滚动预算。滚动预算使预算的期限始终保持在12个月，管理者就可以对未来一定时期或者更长时期的经营活动做出科学合理的预测和计划，确保企业的生产经营活动持续地进行下去，也有助于外界利益相关者对企业有个很清晰地了解。滚动预算能够缩小预算与实际的差距，在指导企业的生产经营活动方面起着重要作用。

本文针对目前大多数集团公司在财务管理上存在的缺陷，提出了三个行之有效的解决措施。即将集权与分权模式相融合，解决了集团公司权利过分集中和过分分散的局面；在集团内部建立虚拟银行，帮助企业创新了资金管理的手段，有助于提高企业对资金的利用效率、增加资金的投资回报率；建立全面的预算管理体系，解决了集团公司预算制度不科学合理的问题，这一预算体系可以使预算与企业的战略规划结合起来。

参考文献：

第5篇：集团公司财务管理范文

关键词：集团公司；财务管理

集团公司的财务管理体制大体上可分为三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务决策与管理进行集中统一管理；分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可；相融型财务体制，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自。

一、集团公司财务管理体制框架的构建

从集团公司的角度考虑，财务管理体制的设定应当遵循母子公司法人地位各自独立、与集团公司组织体制相对应、明确财务管理的综合管理和分层管理思想以及决策、执行、监督三权分立等四项原则。

根据以上原则，可由财务目标控制系统、财务制度控制系统、财务人员控制系统等构建出集团公司财务管理体制的框架。

第一，财务目标控制系统。首先应围绕集团公司利润最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统，再进行综合后确定财务目标。母公司的财务目标确定后，可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。

第二，财务制度控制系统。以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

第三，财务人员控制系统。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，母公司对子公司财务部门集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏，而提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控。目前，较为有效的是财务人员（或是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司，这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。

二、落实财务管理体制的保障措施

集团公司重点要解决如何搭建资金管理体系，建立资金监控系统，加强资金统一管理，有效利用商业银行的优惠金融服务及建立核算、预算、结算三算合一的现代化财务信息体系等问题，就必须借助于网络技术和信息化手段，建立以资金平衡为基础，融合银行的电子化金融服务，满足公司资金计划管理、资金结算管理、资金调度、融资信贷业务、财务核算、风险监管和决策分析等应用一体化的集团资金管理平台。

第一，借助银企互联搭建集团资金管理体制。银企互联是一种技术手段，整合多个银行数据，实现多银行数据在统一界面的组合，使多银行数据的快速汇总分析成为可能，同时集团财务能实时掌握真实资金状况，为领导决策提供有效信息，降低经营风险。

第二，建立集团企业的资金监控系统。掌握所有子公司资金的流量、流向和存量。资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对子公司主要经济活动的安排和控制，防止子公司发生支付危机，保持现金流动的均衡性，这些都日益成为集团公司财务管理的核心内容。

第三，有效利用商业银行的优惠金融服务。集团公司只有依赖商业银行的结算系统，才能根据发展需要对整体资金进行统筹规划。如利用集团的资金规模与商业银行协商更便利的服务方式和更优惠的收费标准；由集团统一与银行协商授信方式和授信额度，根据集团资金需求选择适合的融资方式，降低集团资金的使用成本。

第四，建立预算、结算、核算三算合一的现代化财务信息体系。三算合一的应用模式，即“资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财务核算反映业务结果”，通过把资金计划、资金结算、资金调拨、财务核算的有效结合，实现了资金全面监控。通过把结算单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现了全集团资金管理业务流程的一体化。

总之，集团公司财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求，提高竞争能力。

参考文献：

1、强威.企业集团集权式财务管理体制的构建[J].经济师,2004(10).

2、朱永慧.探究集团公司财务的管理模式[J].管理观察,2009(12).

3、贾维萍.浅议企业财务管理体制的几个问题[J].山西财税,2002(7).

4、李琦.企业集团应如何选择财务管理体制[J].财会研究,2002(3).

第6篇：集团公司财务管理范文

一、集团公司财务管理过程中面临的各类难点问题

1.财务信息不能及时性反馈

集团公司中的各类成员公司通常不会分布在相同区域之中，在核算方式、器具，以及财务信息报送模式上，彼此亦存在显著性差异，如若选择忽视，便无法保证各类成员公司报送的及时性结果，同时更加无法确保领导可以精确化地了解集团公司的实际经营状况并且做出富有针对性的控制决策。

再就是不同类型成员公司在规划财务信息报送时间过程中，都会将当地管理主体需求考虑进去，最终报送时间必然参差不齐，一旦说一个成员公司在该类环节中引发冲突隐患，集团公司决策人员想要得知当月经营业绩、财务状况等信息，则通常要要等到三个月以后。这样一来，集团公司决策层便无法保证在特定月份、时间点，掌握集团整体营运策略在当下的具体执行状况。

2.财务信息精准性有待提升

现阶段许多数量的集团成员公司，其内部财务管理团队都隶属于成员公司，直接负责的对象便是成员公司的经理。与此同时，集团公司组建过程中，为了确保可以集中化地思索如何提升其市场竞争实力，便会将对子公司的管理希望寄托在子公司经理人身上。而任何绩效考核指标的责任人必然都是公司总经理，特别是因为市场扩张战略大力推广执行背景下，某些总公司对子公司所在的市场往往会给予过高的期望。其间子公司因为绩效考核等条件交互式影响，企业管理人员会考虑透过一些途径进行会计报表合法或是非合法性操作，最终会计报表的客观真实性自然就难以保证。

另外，就算是将管理主体的控制因素排除在外，不同成员公司财会人员的职业技能和综合素质等，也存在显著性的差异，如此一来，报表体系创建过程中彼此提供的信息的精准性自然就不尽相同。如面对相同财务指标，各类成员企业沿用的演算方式必然不会统一，而相同企业在不同阶段沿用的演算公示也会各有差异，所以不同成员企业之间的信息，以及一类成员企业在不同阶段的信息，都是不可比的。

3.资金管理长期停滞在分散状态之上

如今我国许多集团公司都将注意力集中投射在短期市场竞争优势获取事务上，因此对于子公司市场趋势的驱动效用提出愈加严格的规范要求，至于子公司其余层面上的发展，则未曾提出细致性的规范要求。特别是子公司在沿用资金期间，通常不会受到集团公司人员较强的监督控制。如此一来，集团公司便难以保证快速透过战略层面上，思索如何科学妥善性地进行成员公司融资和投资活动规划，最终其自然无法保证协调性控制各类子公司的财务管理实效。

二、新时期下集团公司各类财务管理难点的科学合理化解决方案

1.精准化认知财务管理工作

为了确保各类子公司财务预算控制活动能够长期健康有序地进行，顺势提升集团公司整体的财务管理应用实效，集团公司领导务必要尽快构建起完善化的财务管理体系，保证在财务管理过程中科学化预测、决策、监督、考核基础上，结合责任制具体的规范要求，合理划分并且深度落实不同层级管理人员的职责。

作为管理层，务必要保证深刻理解财务管理的重要意义前提下，细致化组织中心环节工作，即针对整个财务管理活动机制加以灵活性革新调试，并且推广沿用全员财务预算的管理方式。尤其是作为集团公司，非常有必要在做到强化财务全过程动态化监管实效之余，愈加清晰化地映射出日常生产经营活动中的各类财务运行细节。长期下去，便可以令集团公司持续修缮既有的核算体系，不单单可确保为日后管理主体科学化决策提供丰富且可靠的指导性依据，最为重要的是能够有效凸显出集团公司财务工作中会计核算环节的重要意义。

2.全面化规划布置预算管理事务

集团公司在正式组织财务管理事务期间，务必要竭尽全力进行预算管理工作全面化规划布置，借此将全面预算管理能效予以最大程度地发挥。想要切实提升集团公司财务预算管理质量，还必须时刻督促预算管理和其余财务机构强化联系，力求透过交互式监督等途径，加快财务预算目标的贯彻进程。再就是进行健全有效的财务预算体制创建，借此逐步加大对财务预算整个过程的监督管理力度之余，将有关预算执行状况在第一时间内向上级领导反馈，进一步令集团公司整体的经营和财务状况得到妥善性监管。

首先，处理好前期准备工作。即确保在严格性秉承预设的管理准则前提下，在执行规定程序之后批准要下达的财务预算方案，并且令财务预算的签字权限至此得到严格性审批。

其次，合理化组织事中控制。作为集团公司管理层领导，有必要在合理期限范围内动态化检验认证各类子公司的转向财务预算执行细节，进一步验证财务预算是否得到全面性执行，如若发现执行过程中出现任何不达标的现象，则务必要快速锁定原因并且及时向资金管理委员会提出富有针对性的财务预算调试措施，其间自身不允许超预算实施或者是随意调整既有的预算控制方案。

最后，完善化地进行事后总结。要求财务管理人员在细致化考核各类结束的工作项目前提下，将相同年度内的财务预算执行状况、年终财务结算编审等信息融合，并且竭力做到深入性校验认证和客观性说明。如若其间发现超预算、和预算背离，或是不存在预算的项目，则需要尽快找出相关问题的滋生原委，并实时性规划出相互对应的考核执行建议。

3.持续性强化资金管理的力度

第一，沿用资金的统收统支体制。就是要求集团公司在开展财务管理工作期间，将各类资金集中在一起进行协调化管理，而其间作为子公司则不再拥有资金调度的权力，如此便可以理想化地克制以往集团公司统一收支报账问题。

第二，创建优质化的内部银行。内部银行隶属于集团公司资金控制的中间环节之中，需要将集团内部各类机构需求考虑进去基础上，持续规范银行划的资源管理模式。

第三，设置专业化的财务结算中心。集团公司可以考虑统一调度和管理一切资金的前提下，取消子公司的商业银行账户并督促他们在集团财务结算中心设置必要的结算账户，至此保证利用这部分中心处理好资金结算和信贷办理等业务性内容，最终令集团公司的一切资金流?D状况得到严密化监控。

第四，集团公司应持续强化和银行的合作力度，进一步加快企业财务公司和集团公司结算中心职能的结合进程，透过该类资金管控途径，进一步彰显出商业银行的特性。不过需要注意的是，这类模式实际运行期间，有必要在我国既有法规体制下开展，并且隶属于我国非银行金融类的体系结构，换句话说，就是同时属于企业和金融机构的分支，从而扩大对应的业务范畴。

第7篇：集团公司财务管理范文

一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施erp软件为契机，规范各项财务基础工作用

在经过两个月的erp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了erp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了erp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行erp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到erp系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通

过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、erp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的2009年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对07年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。

七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力

财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。

八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式

根据2009年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在2009年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了2009年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

2010年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作，合理地降低各项税务风险。

2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。

3、配合集团总部进行收入、成本、费用的专项检查，加强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不能超支的绝不超支。

4、加强资金管理，统一调配，根据集团总部资金部的工作计划安排，调控好各项经营用资金。

第8篇：集团公司财务管理范文

摘 要 随着经济的发展，集团公司成为现代企业运行体制中的组织形式之一，伴随资本经营及资本扩张的不断深化，集团公司内部的财务管理出现失控，在内部控制制度不健全、监控力度不够、资金管理混乱的情况下，严重制约了集团公司的发展。因此建立健全的集团公司内控制度、实施预算的全面管理，加强财务信息系统的控制，减少财务风险，需要采取相应的对策给予解决。

关键词 集团公司 财务管理 管理措施

现代社会，集团公司以更加明显的全球化经营特征成为世界经济发展的主角，伴随经济的发展，我国市场经济体制在不断完善，产业结构也在不断调整，许多企业都走向了集团化成长的道路，在由生产型向经营型、粗放型向集约型转变过程中，集团公司的成长与组建，仍存在不少问题。在市场经济体制下，集团公司能否稳固发展，并在竞争中立于不败之地关键在于集团公司的管理水平，而管理水平的核心则是集团公司的财务管理。

一、集团公司的财务管理概况

集团公司管理的基本方法即为财务管理，财务管理是基于母子公司间的产权、资本的枢纽，是集团公司对各个子公司财务活动的管理、核查形成的一个有机整体，为实现集团公司利益的最大化。

对单个企业集团来讲，集团财务管理具有多层次性，主要是总公司对各个分公司，各分公司在对下一级公司的深层管理等等。集团公司财务管理的最终目的就是通过对集团公司下的层层公司实行多层管理，从而实现公司利益的最大化，其实财务管理并不是一个单一的活动部门，需要多部门的相互配合、相互协调，尤其是各公司人力资源、财务资源的积极配合。集团母公司作为企业集团的核心，而且与各级别子公司处于不同的管理层面，因此各公司的财务管理情况、决策内容与能力水平也不尽相同，所以集团内部的财务管理决策具有多层次性。

二、集团公司财务管理存在的问题

财务管理在集团公司的管理中起着重要作用，掌握着企业集团的经济命脉。随着经济的发展，在计算机网络技术发展的今天，集团公司的财务与资金管理变得日趋重要，加之企业集团的规模不断变大，集团公司的财务管理模式也发生了相应改变。传统的集团公司财务管理体制包括集权式与分权式，而集权式的控制模式在规模较小且处于刚组建开始的集团公司，在这种情况下，需要集团公司的权威来规范各子公司的财务行为；分权式与之不同的是，集团领导对下属的控制范围较为放松，下属会有充足的权利来管理，可以调动公司在工作中的积极性，比较实用与资本经营型的企业集团。

作为集团公司，具有强大的规模与产业结构，在提高集团的整体利益方面具有重要作用，由于集团公司对财务管理的不重视，并且财务管理具有复杂性，久而久之，我国集团公司的财务管理状况频频发生，处于薄弱状态，在管理中的问题主要体现在以下几方面：

1．集团公司的财务管理模式定位模糊，集权式与分权式管理出现极端现象

集团公司的目标就是实现集团整体利益的最大化，由于各分公司有着自己的经营目标，在集团统一管理过程中难免会出现矛盾，主要问题就在于对于集团的集权管理与分权管理的标准把握不准。通常集团总公司在制定管理制度时采用统一管理，而没有考虑到各个分公司的差异，没有根据不同情况进行针对性管理，这样就会导致分公司在公司经营中缺乏动力，很难适应市场经济的需求。再有就是对分公司管理过于自由，使得分公司太过松散，各行其是，没法实现集团公司的资源共享与规模效应，致使集团管理失控。

2．集团公司的预算管理组织体系不全面

目前，许多集团公司并没有设立集团的预算管理体制，因此也就没有较为全面的预算管理制度，失去了集团公司的协调性与统一性。其实预算并不是一种财务行为，即使它是在财务收支基础上延伸和发展的，其实基层的业务部门，比如销售部门，也应参与集团预算的编制过程，这样就可以增强集团预算的权威性，使其更具有科学性、可操作性；如果基层人员不参与编制，那么预算的执行就会很难进行，缺乏集团财务管理的整体意识。

3．财务管理资金混乱

集团财务管理缺乏集中管理，无法实现资金的最大化，降低了资金使用效率。集团公司获取信息主要是通过各分公司的月度报表、年度报表，这样造成的许多问题不利于及时发现，致使集团公司信息滞后，很难实现总公司与分公司的信息交流，形成一种信息孤岛现象，缺乏有效的资金管理途径。

三、集团公司财务管理措施

随着网络技术的发展，在经济全球化一体的环境下，集团公司为了能在国际竞争中有充足的国际地位，能更好的站住脚，必需有相应的集团公司财务管理体制，适应国际大环境的发展。

根据目前我国集团公司的发展情况，可以采取相应的管理措施才解决：

（1）加强公司财务管理制度，实行集团公司资金统一结算制度，资金集中管理，增强集团公司的凝聚力，促进集团产业资本与经济资本的融合，提高资金的使用效率。

（2）建立全面的预算管理体系，提高工作管理效率，优化资源分配；树立集团财务预算的管理理念，实现集团整体的战略目标。

（3）加强集团公司的内部审计。因为内部审计关系到整个集团公司的经济状况，是一个相对独立的活跃部门，可以对各成员的财务活动进行考核、评价，集中式的财务管理也是我国集团公司的管理模式的一种趋势。

（4）建立集团公司财务管理的主管体制，集团公司可以建立总会计师制度，而各分公司实行财务总监委派制，降低风险、缩短信息路径，增强集团公司的财务战略的协调性；

集团公司不断的受市场经济环境的影响，其管理模式也不是一成不变，无论怎么变，集团公司财务管理最终目标不会变：实现集团公司利益的最大化。

参考文献：

[1]路夏威.浅析企业集团财务管理模式.山西高等学校社会科学学报.2008(01).

第9篇：集团公司财务管理范文

在我国的国民经济体系中，企业集团是最具有活力的组成部分之一，它们具有生产规模小，经营方式灵活多变的特点，也提供了很多个工作岗位。所以说，企业财务管理的好坏或者正确与否，是直接影响到企业的发展规划以及发展前景，进一步的影响了社会的稳定。

二、我国企业集团财务管理模式存在的问题

在十九世纪九十年代末，我国的企业集团由于历史原因和政策支持等因素，导致我国当时的企业集团发展进度相当缓慢，从那时开始，我国的企业集团才开始对企业集团的财务管理模式和方法进行科学的研究。随着研究的不断加深，我国的企业集团财务管理之中都存在着一些问题。比如最常见的例子有：企业高层领导对权力的过度集中，或者对权力的过分放松，这个问题是十分严峻的，不仅从根本上影响了企业的正常发展，还有可能导致企业出现争权现象，严重的话还可能导致企业衰落，这些问题都必须引起当前企业高层领导的重视以及解决。

（一）我国大多数企业集团都缺少相应的企业财务管理意识

目前，我国企业集团的管理阶层大多数都缺少财务管理意识，这也是目前大多数企业集团财务管理存在的问题之一。企业的管理阶层对财务管理意识的缺少，会影响企业对于会计信息的掌握，从而导致企业无法直观的得知资金链的走向。就现阶段而言，我国有很多企业集团都是由领导或者领导的亲信、子女、亲戚、朋友等等与领导关系就好的人来担当会计这一职位。而这样的结果往往是导致会计对财务管理有自己的观点，很容易受到领导的思维模式影响。我们可以举一个最为简单的事例，当会计在对成本进行核算的过程中，往往都会省略一些细节，因为领导不重视财务管理，或者说领导不在意这点细节，而这样就会让领导任命的亲信按照领导的影响到企业的决策以及发展方向。

（二）企业对于财务控制较为薄弱

企业集团对于财务控制较为薄弱这一因素，是由我国的社会主义市场经济发展的现状所决定的。我们在文中所指出的财务控制指的是企业在对企业的发展以及流动资金这一方面的控制上，目前我国大部分的企业集团对流动资金有很大的需求，可是在平时的交易过程中，转账结账的过程相对缓慢，很多中小企是没有一个正规的收款规程。大多数都是依靠主观意识，匆忙的进行收账。若是收不到帐，则会影响企业的发展规划，更甚者，导致企业资金链断裂，资金周转困难，是极其不利于我国企业集团的发展。

（三）企业对于财务管理缺少有效的企业内部监督

企业想要对财务管理进行内部监督一般来说，是不容易做到的，很大因素是由于企业财务管理的领导本身就是企业的决策者或者是管理高层，很少有人能够对领导进行监督。还有的就是目前我国企业集团对于财务管理的监督力度远不如外国企业监管到位。而缺乏这样有效的正确的企业内部监督对于企业财务管理来说是一个大问题，因为会导致企业管理者没办法得知企业发展存在着那些问题，往往是等到企业出现了大问题，企业管理者才会从财务管理这方面寻找问题。所以说，企业集团若是想更好的发展，就一定要正确的面对企业内部的财务监督。

三、解决对策

（一）澄清财会概念。提高理财意识必须做到

（1）首先需要加强对财务管的认识，在实际的操作过程中，对资金进行有效的管理，多成本以及绩效考评进行合理的管理，并且摆脱以往的思维，采用现代化的手段进行管理；

（2）其次，在进行财务管理的过程中，需要针对财务工作进行积极的领导，并且需要把财务管理作为日常重要的工作，作为单位的负责人，需要重视财务人员的决策作用，提高实际决策的科学性；

（3）最后在财务管理的过程中，需要遵循节俭和艰苦创业的风格，无疑这是现代行政单位亟待解决的问题，在新时期也需要继续发扬单位的廉洁精神。

（二）加强财务管理绩效考核

要建立和健全科学的财务分析和考评体系。在进行科学和健全的财务分析考核体质的过程中，需要对管理的结果和核算的资料，运用一定科学的方法进行有效的评价，定期的对财务预算的情况进行有效的分析，从而对效益阶段的财务支出进行科学的指导，并且需要合理的安排预算的经费，方便单位领导对工作进行量化。同时在日常的工作过程中，需要建立合理的考核体系，倡导节约的风格，从而保证财务管理水平不断的提高。

（三）强化预算约束，提高资金使用效益

细化预算编制与批复，建立和完善预算支出标准，在实际的操作过程中，对于项目的支出需要进行严格的控制，在一定的管理基础上，需要建立有效的项目支出库，从而形成数据库，这样能够规范财务的约束力。企业需要进一步的对财务部门进行制度化以及规范化的操作，从而科学的进行预算管理，在源头上能够保证预算的执行，同时需要对资金进行有效的管理，加强财务原始凭证的审核，对部门的预算进行不断的细化。

严格的对预算的开支进行合理的控制，财务部门需要在内部制定相应的预算制度，并且需要严格的进行执行，财务部门在执行预算的开支过程中，需要采用严格的内部控制制度进行有效的控制。