项目工程管理流程精选(九篇)

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第1篇：项目工程管理流程范文

关键词: 国际工程； 项目管理； 流程； 要点

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 – 可行性研究 – 项目论证 - 合同评审 – 项目实施 – 项目后评价。

现就主要环节列述如下:

1.项目调研与可行性研究

企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。

调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。

2.项目论证

根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。

3.合同评审

企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。

4.项目实施

正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;

项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。

5.项目实施管理

项目实施过程中,主要有以下管理要点:

1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。

2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。

3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。

5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。

6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。

6.项目年度考评与后评价

项目后评价主要是对项目实施过程中的过程、数据、结果进行分析,将项目结果与前期完成的可行性研究报告、实施规划报告、项目作业报告、标书与合同、过去的项目决策、项目的组织管理、项目的具体运作工作做出对比进行评价,为全公司工程项目管理工作总结经验和教训,不断提高全公司的工程项目管理水平。项目后评价包括项目效益后评价和项目管理后评价。

参考文献：

第2篇：项目工程管理流程范文

关键词：国际EPC项目；工程物流；物流管理；工程管理

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

随着经济全球化的不断深化，工程领域的全球招标越来越多，特别是EPC等高端工程承包形式越来越多的出现在工程承包领域。EPC是Engineer、Procure、Construct三个英文单词头字母的缩写，其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。国际EPC项目，即是由母公司注册地不在项目所在国的企业在项目所在国负责一个工程的设计、采办和施工等工作的工程总承包。国际EPC工程物流是以国际EPC工程项目的物资需求计划为中心、以按时、安全的将国际工程项目所需的物资送达国际工程项目所在地为使命的跨国界的物流形式。

一、国际EPC项目工程物流管理特色

1.环节多，高度专业化。国际项目的工程物流一般不是由工程承包企业自身完成物流的全过程，在国内运输、口岸仓储、口岸报关报检、国际物流、目的国的报关报检及短倒运输等，一般都会涉及两个或以上海关、多家清关报关公司、多家仓储及物流服务商，整个流程中涉及到的环节非常多，各环节的专业程度要求高，且全过程的各个环节的专业人员要紧密配合，才能顺利完成整个物流过程。

2.及时到货，保障工期。国际EPC项目工程物资可以分为两类：第一类是按照时间节点正常进行国际工程物流的物资及装备；第二类是针对突发性紧急需要的物资，此类物资的数量占项目物资总量的小部分，但却是国际EPC项目工程的制约因素，所以突发性物资需求是国际工程物流管理的重点之一。紧急物资的物流任务预案需要提前设定，当发生此类情况时则需要启动预案、紧急办理，以保障施工对物资的需求。

二、国际EPC项目工程物流管理的几个关键环节

1.合理规划国际物流线路。国际EPC工程项目所用到的物资分为两类：正常物资和超级超限物资。正常物资主要是指一般运输工具或正常运输线路就能完成物流任务的物资及设备；超级超限物资主要指国际EPC工程项目中所使用的设备及预制件诸如在长度、宽度、重量等方面严重超出正常线路的限制，一般运输工具及线路无法满足运输需求的物资及设备。合理规划运输线路这是对这两类物资的线路进行分别规划，以保障到货时间、控制物流成本。

2.选取满足要求的物流服务商。所谓满足要求即符合国家法律规定、符合企业相关制度要求、物流服务商能够胜任物流任务。上述三点同时满足时，物流服务商的选取才是合法和有效的。在中国国内有各种类型的大型物流公司，国内段的物流运输一般不会出现问题，但是中资工程承包企业参与的国际EPC项目多建于经济社会发展水平较低的第三世界国家或物流条件奇差的海岛上，国外段的工程物流就是就成了整个物流过程中的瓶颈。在国际工程物流服务商的选取过程中，需要对物流服务商的国外段物流运输情况进行重点考察，在有能力的情况下，对其进行实地考察，则可以较好的选择出满足要求的物流服务商。

3.国际EPC工程物流过程控制。因为过程中涉及到至少2次报关，这两次报关均具备法律效力，则国际EPC工程物流的单据则包含着一定的法律含义。所以国际EPC工程物流的过程控制必不可少，而且必须进行细致入微的全过程控制：集装箱内物资必须货单相符、设备类物资装载上运输工具后的捆扎、出口口岸必须有专人督办各类业务、进口目的地需要有专人负责清关、物资及设备抵达目的国后需要专人再次进行清点核对等。全部的物资及设备信息在整个物流过程中准确无误且可控共享，如此则可以对物流过程进行有效控制。

4.物资集中发货。物资集中发货是国际EPC项目工程物流周期的重要组成部分。在国际EPC工程项目开始前和开始后的一段时间，施工用的设备、工程物资和生活物资会大批量的向项目所在国发货。发货量可能达到专列、包船或大规模汽运车队级别，所以依据集中发货总量计划，提前准备、做好人力安排、做好运力安排，并计划一定的运力冗余，是完成集中发货任务的途径。

三、国际EPC项目工程物流的成本控制和利润挖掘

1.精细化工程物流管理。精细化的工程物流管理是要精细化的管理工程物流的全过程，在准确、及时、高效完成工程物流任务同时，最大限度的减少资源占用和降低管理成本。对于工程物流的精细化操作而言主要体现在合理化配载和物资包装的规范化，合理化配载体现在依据单批次内各种物资的尺寸、重量等特征，合理配载，最大限度利用承运工具的承载能力，控制运输成本；物资包装的规范化则重点体现在物资三围尺寸准确、适运包装、集装箱的运用三个方面，物资三围尺寸准确和适运包装主要防止国际物流过程中运输工具不适运及可能出现的破损损失，集装箱的运用则主要体现在集装箱最为标准化的运输工具能够节约运输费用。

2.项目群情况下的区域化物流管理。当工程承包企业在国际市场上某一区域内有多个EPC工程承包项目时，项目群管理的区域化物流管理便能在物流时间和物流成本两个方面减少成本。工程物流与一般物流的重要区别就是时效性。当项目群存在时，不同项目间的物流是交叉运作的，先进入收尾期阶段的项目的物流时间和物流成本则是趋于正常的。项目群情况下的区域化物流管理，可能选择有限几个能力较强的物流服务商，一般情况下，物流成本要小于单一项目情况下的物流成本，而且物流服务商会在提供物流服务的过程中不断的熟悉EPC工程项目物资及装备的特点并提供切合服务，从而EPC项目承包企业能够节约管理成本。

第3篇：项目工程管理流程范文

1.流程管理

1.1编制施工进度总计划

在工程项目开始之前，必须事先制定一个切实可行的进度计划。在制定进度计划时要有一定的科学性和务实性，进度计划一定要和现场情况紧密结合。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。理顺土建与安装的配合。

1.2编制各个阶段的详细进度计划

为了按期完成项目的全部合同内容，必须实行分段控制，根据总进度计划制定年计划、月计划、周计划。用周计划保月计划，用月计划保年计划，制订计划时一定要留下一定的余地，以免在施工时因为各种因素的影响而导致工期无法按时交工，影响了工期和成本。

1.3实有效的动态管理

在项目管理过程中，要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计及时进行修正、调整。使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。

1.4材料供应要有计划

无论是甲方供料买还是施工单位自己供料，在进行下一施工工序前，现场的材料员一定要提前向计划采购部门提交一份详细的下一阶段材料计划表。材料采购部门要根据材料员所提交的用料表及时备料，避免由于材料准备不充分而引起缺料窝工，严重时影响工程质量。

2.质量管理

质量管理过程中要进行“事前、事中、事后”三阶段控制。

2.1事前控制

事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，首先是施工组织设计，项目开工前要有详细的施工组织设计，施工组织设计要对一些重点部位、重点工序以及一些新工艺、新措施做详细的交底，指出在实际操作过程中应该对那些环节加以特别注意。通过有事前的计划，有效的避免一些质量通病的发生。

2.2事中控制

质量的事中控制人的因素是首要的。人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等。

（1）考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。

（2）材料因素。材料因素（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等。材料控制的要点有：掌握材料信息、合理组织材料供应确保正常施工、加强材料的检查验收，严把质量关、搞好材料的试验、检验工作。

据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的75％或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按国家有关规范进行材料的进场把关，使一些达不到国家标准的材料用到了工程施工中去，从而给工程质量埋下了永久的隐患。

（3）施工工艺因素。施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工工艺正确与否，直接影响工程质量是否能得到有力的保证。在施工过程中往往由于施工方案考虑不周而拖延进度。影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工工艺时，必须结合工程实际，从工艺、技术、操作、组织、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

（4）机械没备因素。施工阶段必须综合考虑施工现场地形条件、项目结构形式、施工组织设计、建筑技术经济等合理选择机械的类型，合理确定施工机械的数量。机械操作人员必须持证上岗并认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。

（5）环境因素。影响工程质量的环境因素较多，有地质条件、水文条件、气象条件、污染规定等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程施工进度和施工质量，也会影响到施工成本，所以应对影响质量的环境因素，应采取有效措施进行严加控制，积极消除不利因素。此外，冬雨季施工时，还应针对工程的特点，如是钢筋混凝土工程、土方工程等，拟定冬雨季施工方案以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境造成污染，建立健全施工现场管理制度，实行文明施工。

2.3事后控制

事后控制是指对工程质量的事后检验。如发生一些规范允许的质量偏差，就应该及时进行纠偏处理，避免由于处理不及时发生更大的质量事故。纠偏处理完以后要认真总结，避免在以后的工作中出现类似的问题。

3.项目成本管理

（1）通常要降低工程项目的成本，而不影响其他目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低。

（2）降低施工项目成本的途径，应该是既增收又节支。归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

第4篇：项目工程管理流程范文

关键词：物流运输施工企业 预算管理 重要性 成本管理 具体加强措施

物流运输工程项目施工的预算管理工作是物流运输工程建设的重中之重，只有加强这一环节的管理与控制，才能提高项目预算管理质量，提升企业经济效益。

一、物流运输工程施工预算管理的重要性

物流运输工程施工预算管理是施工企业实施计划管理、施工管理、财务管理与技术管理的基础，是协调施工过程各项工作流程的关键。它是物流运输工程施工企业监督施工成本使用的重要依据，也是施工企业资金整合与安排的基础。只有通过科学的物流运输工程施工预算管理才能使施工企业在激烈的市场竞争中赢得更多的利润，为企业的健康发展奠定基础。也只有通过科学的物流运输工程施工预算管理才能调动企业管理的积极性，促进企业各项管理工作的有效开展。因此，现代物流运输工程施工企业必须认识到预算管理的重要性、认识到预算管理对企业经济效益提高的促进作用，以施工预算管理为基础提升企业综合管理水平，促进企业的健康发展。

二、物流运输工程施工中必须以成本管理为核心，才能通过加强预算管理促进企业的发展

成本控制是企业预算控制的核心内容。施工企业的预算管理与控制，必须以成本预算为重点，注重把握好以两个环节：

1.必须坚持预算控制的刚性要求。预算管理的实质，是企业的一切经济活动都必须围绕企业目标而展开。因此，预算方案一旦形成就应当具有最高的约束力，不经过一定程序，任何部门、任何人都不能擅自变更预算方案，各部门、各环节都必须服从预算。只有紧紧围绕预算方案，企业的生产经营活动才能有序进行，企业目标才能按期兑现。同时，预算一旦形成，责任也就形成，责任预算是实行部门业绩考核的主要依据。企业对项目部，要挂钩责任预算落实情况，实行量化考核，与项目部费用清算紧密挂钩；项目部对各岗位，也要挂钩各岗位责任成本执行情况，与员工个人分配紧密挂钩。通过两级考核，在企业内部形成全员参与、全面覆盖、全程跟踪的预算管理与控制体系。

2.必须形成有效的动态运行机制。从预算角度讲，企业的内设机构分两类：一类是预算管理机构，一类是预算执行机构。作为预算管理机构，财务、审计部门应当根据预算方案，加强跟踪管理。重点围绕资金运用和成本管理，及时掌握和监管预算执行情况，及时控制超预算开支等现象，严格执行预算政策和纪律。在企业生产经营活动中发挥好监管职能，确保企业沿着正确的方向、朝着既定的目标前进。作为预算执行机构，项目部应当按照企业预算的具体要求，以月度或者季度为周期，编制滚动预算，建立每月预算执行情况分析会、每季经济活动分析会等例会制度。同时，项目部也要与企业财务、审计部门及时对接，通过资金集中调度等方式，解决预算执行过程中的各种问题，确保生产经营活动正常进行。

三、责任成本也在物流运输项目施工预算管理中占据重要地位

责任成本是责任者可以控制住的那部分成本，可控成本具有三个特点：可以预计。在任何一个责任中心，可控成本必须是能够预先可知的。如物流运输工程的隧道衬砌工序，根据需要，人工费、材料费、机械使用费是必然要发生的，这几项费用属于承担该工序的责任中心可以预计的费用，不可预见的成本费用不能由该责任中心承担和控制；可以控制。在前述隧道衬砌工序中，人工费的支出可以通过优化劳动组织、提高劳动效率加以控制。材料费可以通过加强采购和领用环节进行控制和降低。机械费可以通过提高衬砌台车的使用效率进行控制和降低；可以计量。在前述隧道衬砌工序中，当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费，可以通过事先确定的工日责任单价、材料单价和机械台班单价与实际耗用的工日、材料数量和台班数量分别计算得出。责任成本方法是通过明确每个职工的可控责任成本目标而达到对每项生产要素进行成本控制以最终导致项目总成本得以控制的方法。

工程建设项目管理团队应经常深入到施工现场，检查工程项目责任预算的执行情况、安全措施的落实情况、质量保证措施的履行情况、现场文明施工情况、环水保措施的执行情况、机械设备、材料物资管理情况，各项管理制度落实情况等。对于检查出的问题应及时提出整改措施、提供管理建议，纠正偏差，并及时反馈。

四、物流运输工程施工中加强工程预算管理的具体策略分析

随着物流运输施工企业财务管理的不断健全与完善，企业大多已经采取了较为成熟和完善的建筑工程预决算控制方法。

1.加强工程预算的统筹管理。同一个工程项目，相对于建设单位和施工企业、设计单位等不同参与主体而言。对工程预算的理解和运用是有一定区别的，有时甚至是矛盾的，实践证明，在工程预算管理过程中，单纯片面地强调某一参与主体的利益不利于工程预算管理和项目管理。因此，物流运输施工企业应发挥其在工程项目管理中的核心统领作用，改变以往不同参与主体的孤立性、对立性，加强各方面的统筹管理，将限额设计和施工过程的投资控制及成本降低有机地结合起来。

2.根据实际情况编制工程预算定额体系。针对物流运输工程预算定额过程中的借用问题，物流运输工程施工企业在进行工程预算的时候，可以考虑根据工程的地域分布和类型以及施工技术水平等因素，结合实际情况，制定出一套较为完整的预算编制定额体系。在进行预算编制的时候，可以根据工程的地域差异和实际施工水平，按照定额进行灵活调整，即在工程预算基础定额基础上，根据工程的施工难易程度，设置难易系数，从而最大提套施工的经济效益，创造更多的固定资产，而且也要对技术发展和工艺进步所带来的定额变化进行及时调整，不断进行补充，控制部分工程造价失控的问题。

五、结语

预算管理可以全面调动企业各个层面员工的积极性，优化企业的资源配置，是促使企业效益最大化的坚实基础。因此，做为物流运输建设施工企业，必须加强预算管理与控制的力度，坚持管理与控制相结合的原则，紧紧依靠广大员工，实行面向全员、全过程的有效预算管理，才能有效地规范企业建设施工中的活动，才能确保企业经营目标的实现，才能确保企业沿着有序可控的轨道健康发展。

参考文献：

第5篇：项目工程管理流程范文

[关键词]工程项目 物流团队 物流管理

中图分类号：TE58 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）42-0067-01

工程建设项目具有项目投资巨大、施工周期长、施工现场复杂、变动性大、项目涉及的单位广、人员多等特点。通常认为工程项目中材料成本占工程项目造价的60%及以上，而物流费用占材料成本的17%左右，采用规范的物流管理手段，能有效降低工程建设成本，并降低不能按期完成项目建设的风险。

一、工程项目物流概述

通常意义上的工程项目物流指的是施工现场所有物料、零配件、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、发送、信息处理等全过程。通过这个过程，可以保障在施工前及施工中的相关计划、组织、指挥及控制活动得以顺利进行。而国际工程项目物流是指一些大型专业的物流公路按照合同要求，为客户承担大型、成套工程设备的进出口和海外承包工程物流业务，提供从工厂到工地的“门对门”综合物流服务，是一种综合性的物流行为。国际工程项目物流包括从工厂的产品包装设计、单证制作、集港运输、保险、口岸清关、仓储理货、租船订舱，到进口国的口岸清关、多式运转，以及卸货、验货、交接等全过程的物流行为。

二、工程项目物流管理中的角色分配

工程建设项目管理模式不同，物流管理的主体也不同，业主、货物供应商、施工总承包商、物流承包商等分别承担的责任也不尽相同。本文就海洋石油某天然气开发工程陆地终端处理厂建造项目（以下简称海油某终端项目）分析各角色在物流管理中的责任。

1、 业主的物流责任：业主是货物供应商的客户，为货物供应商提供必要的货物需求信息和材料规格要求，提供交货时间及运输要求，审核并监管物流承包商的物流管理程序，并提供必要的物流管理支持。

2、货物供应商物流责任：货物供应商为业主提供正确的货物，根据合同约定提供发货计划、准确的单证信息、正确的发货时间、正确的货物数量及规格。

3、施工总承包商的物流责任：施工总承包通过业主提供的施工图纸，组织施工，并提供物资需求。在业主所采购货物到达现场后，要协助业主对货物进行验收，并提供仓储管理条件，并对所有货物进行出入库管理。

4、物流承包商物流责任：物流承包商是海油某终端项目中物流管理的实际操作者。根据业主的指令，成立专业的物流操作团队，对业主所有货物进行一系列的报关/清关/运输/仓储等具体的物流工作。

三、物流管理的标准化与模式化

海油某终端项目中，采购了一些大型设备，多数为非标产品，且大多为进口产品，进口物资将会涉及到国际运输、报关报检、查验清关、仓储后勤等更多复杂程序。为了提高工程建设效率与质量，降低工程建设风险，从而实现工程建设的最终目标，项目组了成立专业的物流管理团队，建立物流管理的统一标准与模式，并及时处理好在管理中遇到的问题。

1、建立优秀的物流管理团队

作为招标过程的延续，将物流管理纳入前期与供应商的合同谈判中具有积极意义。因此，在工程项目招标开始过程中，就应该成立专业的物流管理团队，通过外部引进和内部培养方式建立优秀的物流管理团队，是保证物流项目能够顺利执行的根本。通过以上方式获得具有物流管理能力方法和物流领域专业知识的员工，切实保证有相应的物流行业的高级人才可以对物流环节进行把关，能够审核物流方案是否合理优化，并提高执行力。

2、物流管理的项目化管理模式

项目管理的目标主要包括进度、成本、质量等，项目管理的关键是对项目目标有整体和系统的认识，在相对划分的部门和不可分割的目标之间寻求平衡和一致，以使此三大目标最佳的实现，以满足项目干系人的需要和期望。物流管理中的项目化管理模式是借鉴项目管理的方法，优化配置各类资源在计划的时间、预算和质量目标范围内完成各项工作任务，以提高完成的效率和效益。成功的项目管理是要在项目的生命周期进行流程化的管理，对项目干系人进行组织管理，在全过程实现绩效管理。项目管理既注重目标的实现，更注重过程管理。项目管理过程分为项目启动、项目计划编制、项目实施、项目控制和项目收尾等一整套工作流程。

而在海油某终端项目物流管理过程中，项目管理的模式同样适用物流管理工作。启动专业的物流管理团队，建立物流管理标准化制度，编制物流管理过程计划，并在物流实施过程中，要求业主、总包商、分包商、供应商的全员参与。物流工作执行期间，依托制定的标准工作流程，使用固定的工作模板，利用项目管理的技术和工具来支持物流管理。包括物流过程中利用关键路径法计算并管理物流周期，利用工作分解解构WBS将物流工作分解并落实到具体时间、具体责任人，使每项工作有管理人、有协助人、有执行人、有统计人、有支持人，从而使物流管理计划的执行具有可控性。在物流过程控制阶段，可利用周/月例会制度、三级预警制度（执行人、监控人、管理人）、专题专项讨论制度、定期总结制度，及时跟踪物流管理过程中的各项信息并应对临时紧急突况。在项目物流收尾阶段，完善工作程序，妥善保管物流工作相关文档，总结经验教训，使其成为工程项目管理中过程资产的一部分。

3、建立物流管理信息平台

海油某终端项目物流和其他物流之间相比，其采购与运输的量都相当大，而且技术相当复杂，操作中又会遇到一些骤变的情况，影响操作的不确定因素也很多，如何使项目的物流总成本达到最低点，依靠传统的人工记忆的处理是非常困难的。如果不能保证货物正确的发运，单证正确的提交，货物准确交货并验收，以及保证货物的质量，就会导致重复时间的浪费，额外成本的增加，严重甚至影响到工程项目的按期完工。因此，积极建立物流管理信息平台和完善物流管理信息系统非常有必要性。通过物流管理信息平台和物流管理信息系统，将供应商、制造商、承包商等联合起来，同时在内部物流管理过程中，能有效地控制物流管理的各个环节，实现信息资源共享并有助于提高物流管理的工作效率。

四、大件物资的专项物流管理

海油某终端项目，其地理位置存在交通运输环境复杂多样情况，需对路况/水况作实地现场考察，制定排障方案、申请超限运输证、优化路线等。

1、运输前，派专人进行运输前方案复核。比如路面及地基现状，障碍物清障方案的可行性，车船捆扎方案的校核，制定严格的装载加固方案及搬倒、就位方案，认真勘测道路、桥梁及空中障碍等。

2、执行中，每个关键节点前，都需要召开现场安全会议。重申难点和分工合作要点，审核安全保障措施和应急措施是否条件成熟，各工种需要严格执行既定的安全规程。例如车辆捆扎的专业人员需要对封车情况进行反复确认，对比校核过的方案。

3、运输方需要对运输器具到位情况和是否符合适运输条件等进行提前落实，符合要求后方可交付实际运输操作人员。需根据每次运输的特点，组织具备相关操作经验的人员，配备满足作业要求的设备和器具，要有安全人员全程监控，并赋予安全监控人员一票否决的全权，一经发现安全隐患安全监控人员有权指挥相关人员及时整改。

4、运输操作人员应根据平时的演练规范化进行各项操作，如途中平稳行驶，减少制动，特别是紧急制动。途中产生较大震动后，停车进行必要检查。运输途中注意车板的横向摆动，调整车板水平，使摆动角不大于设备运输规格书要求。

结语：

当前，我国经济发展迅速，工程建设项目不断增多，内外贸易加之物流本身也不断发展，为了适应这种发展需求，应合理制定相关的工程建设项目物流管理方案，有效缩短物流的时间，最大化降低成本开支。同时，在具体的操作中，需要解决物流意识加强、物流成本明确、物流责任体系建立等几个关键问题，从而有针对性的具体解决工程项目中的物流问题。

参与文献：

[1] 王欣兰.物流成本管理.清华大学出版社.2010.

第6篇：项目工程管理流程范文

研究表明，各种大型工程项目中的物资费用在整个工程造价中占有相当大的比重，物流费用甚至占到总成本的60%以上11~41。这一特点决定了建筑物流已经成为建筑业的重要利润源泉。而现行的建设过程材料管理由于缺乏明确的物流管理思想的指导，材料交付不及时、大量的现场存储、不必要的运输和现场处理，不但增加了物流管理成本造成现场的混乱，甚至导致施工中断、计划延迟。因而，若要降低工程项目的成本、提高其管理效率，必须从物流管理的高度进行全方位的改革。

工程项目物流较为复杂，需要原材料供应商、制造商、供应商、业主、设计商、承包商、分包商等各企业间的高度协同。因此，分析与研究工程项目物流管理框架模型，对于提高工程项目的管理效率，促进我国建筑业的健康发展具有积极的意义。

2   工程项目物流

工程项目物流的实践正在发展，形式多种多样。迄今为止，国内外专家学者们分别对工程项目物流进行定义，但并没有形成一个统一或者被广泛使用的定义。

2.1工程项目物流的定义

A.Agapiou5认为工程项目物流指从原材料的获取到最终成为完工的建筑物一部分的物料流。JeanlucGuffond16和FredBorgesdaSilvei7认为工程项目物流指施工所需各种资源(原材料、产品、设备、

劳动力、技术以及相关信息）的流动，且在此过程中确保这些资源在正确的时间和正确的位置被用来进行生产。显而易见，这些定义都过于零散，不全面。

通过综合已有专家、学者的定义，本文认为，工程项目物流指施工现场所有物料、构配件、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等全过程。包括从原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑材料，供应商向工程承包商提供订购的材料以及材料在现场被运送到施工地点等过程。工程项目物流管理指通过施工活动之前及其过程中的计划、组织、指挥控制活动，寻求在合适的时间、正确的位置、以低廉的成本和较高的质量保证:物料供应、存储、加工处理;计划控制;现场基础设施和设备位置；见场物料管理;以及所有与物流和服务流有关的信息管理。

2.2工程项目物流的特征

相对于传统物流，从结构和功能角度来讲，工程项目物流主要具有如下特点：

(1) 是汇聚型的物流。它是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品185。因而，通常只有材料流入物流却无产品流出物流。

(2) 物流计划不确定性大。工程项目生产过程和运输过程的不均匀性，使资源的需求和供应不均匀。资源的品种和使用量在施工过程中大幅度起伏。这些因素使得建设体系不允许所有材料和构件定期供应。

(3) 不易确定库存和作业层材料。通常情况下，到达现场的材料按事先的布置堆放，并没有在任何系统中登记。有些施工现场，虽然有电子表格记录，但往往由于人工处理滞后于材料移动而有缺陷19Jo建筑工程施工期间，不同工种、不同工序的生产、加工几乎在同一施工现场完成，统计作业层材料情况也异常复杂。

另外，工程项目物流还具有约束性和一次性，其过程协调环节多、复杂，仓储成本高等特点。

3工程项目物流管理框架模型

图2描述了工程项目物流管理的模型框架。工程项目物流的汇聚性特点决定现场物流是整个物流的核心。且工程项目物流中原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑物料这两个阶段的管理与传统物流管理相似。因此，本文将此部分省略。

Agapiou15]建立的物流管理框架模型包括材料协调员，供应计划，需求计划，卸载计划四部分。SvenBertelsen等14J引入JIT的概念，采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划这两个层级的物流计划方法，控制建筑现场的物流管理。笔者认为这些模型或者不符合工程项目物流的特点，不能紧密结合整个物流的流程;或者只反映了某一部分，不全面。特点决定管理模式，本文认为工程项目物流管理框架应主要包括以下六方面。

3.1业主、设计商和承包商的三重角色

物流为工程项目的施工服务，始于设计，终于工程现场安装。工程设计处于物流流程的开端，是物流的确定性因素。工程项目管理贯穿物流管理，同时也是物流的目标。因此，在物流过程中设计商、承包商和业主具有重要的作用。在建设全过程中，他们任何一方都扮演着三个不同的角色:供应者、过程处理者和客户。如图2所示。业主是设计商的客户，为设计商提供必要的信息和要求。通过设计商为他提供的服务，业主审核设计方案和材料需求计划，为承包商提供材料规格等信息。在此过程中，承包商成为设计商的客户，通过设计商的计划和要求，进行施工，为业主提供满意的建筑设施。

为保证工程按期完成设计商、承包商和业主必须高度协同分析在各个环节上的物流信息，合理制定和调节物料需求计划。

3.2物料需求计划

SvenBertelsen采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划。本文认为这种方法不适合实际运作。建筑工程的进度计划一般分为总进度计划、单项工程进度计划、年(季）进度计划、月进度计划、周进度计划、日施工计划。故本文采用三个层级的物料需求计划方法，即供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。

供应计划指整个项目所需材料、构配件等的计划交付日期，且包括对与每一个供应商材料协调的详细说明。此计划在详细设计阶段制定，并且要详述材料属于哪一个单独工序。制定计划时，设计师、承包商和供应商必须密切合作。因此，要求供应商在设计阶段就进行参与。

需求计划是供应计划的详细版本预测近期所需物料，由所有分包商合作草拟。在施工阶段，承包商、供应商、物流管理小组等有关人员举行材料控制周例会。各方代表要识别提前三周的材料供应，确定提前两周的精确需求，对提前一周的材料供应提出申请，并根据周预测分解以识别每天的材料需求。在下次例会中，根据施工进度以及现场材料的实际情况，依次提出后续的材料申请。必要时，采取纠正措施。

曰耗物料交付计划是对需求计划的补充，仅交付第二天所需的材料。在日耗物料交付计划中采用“组合单元”的概念11(0。一个组合单元就是一包材料，指在建筑现场某一位置、某一工种、一项作业所需材料的集合。因此，日耗物料交付计划就被分成很多个单元。某一组合单元计划由相应材料供应商与材料协调员协力制定。承包商详细说明组合单元数量、材料类型、供应商、接收的承包商，以及计划规定的交付时间、运输方法、交付所需设备和包装细节。由于包括单元的描述及其计划交付日期等所有的细节，承包商也可以在早期向供应商下订单。

供应商按不同的订单和作业及工作区域进行包装，按正确的顺序将组合单元装到准备好的集装箱内。同时为每一组合单元规定一个特定的号码以便识别。单元交付应尽量靠近工作区域。在整个项目材料交付过程中，最好雇用某些固定的司机装货和交付，使他们熟悉现场布置的变化，选择最好的卸货顺序。同时，要求任何错误被立刻、直接反馈给有关各方。因此，必须与供应商建立密切的合作关系。

   3.3库存在工程项目建设过程中准确确定库存非常复杂。文章借鉴制造业先进的管理技术通过跟踪现场仓库收到的材料和从仓库支出的材料建立材料库存信息。跟踪技术要求所有的材料交付都配备一个识别码，贴在交付的材料上。当材料到达或者从仓库取出时，这些识别码用一个跟踪系统来登记。然后，跟踪软件将识别码、库存地点和时间传送到跟踪

数据库。如图3所示。同时建立信息反馈系统。由于此库存数据库建立在跟踪进货、出货基础上，还可以从中获得以下信息:某项作业所需各种物料的位置;某一特定位置的物料;某一次所发货物的位置以及材料在某一特定位置的停留时间。

3.4作业层物料流跟踪系统

由于有些材料直接交付到施工地点，理清库存时，也要确定作业层的材料。因此，要求在材料和作业之间也要有链接。本文引入材料清单（B0M)来解决此问题。一项作业所需材料可以被认为是该任务材料清单(BOM)。例如，某项目作业的B0M如图4所示。将所需信息输入库存信息跟踪系统构成完整的库存信息。

反过来，如果提供了所有作业材料的信息，可以决定项目作业的材料约束。图5表示某一单项工程周计划各项作业及其各自材料之间的链接。当项目作业具备了材料信息，可以发现那些仍然具有材料约束的作业，并且将它们重新计划至往后的日期，同时修改材料需求计划。

3.5供应商的主动交付

本文将物料需求计划分为供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。通过早期参与设计过程及局域网，供应商会清楚地看到这三种计划，因而了解即将交付的材料需求。因此，他们可以主动通知项目有关管理人员可能的交付问题，且根据已经发现的材料问题，调整生产计划。此方法使供应商可以被赋予按时交付现场每一作业所需材料的责任。

对主动交付，我们采用项目管理中常用的参数一时间缓冲器，来确保某项作业所需材料不会耽误施工。这样，供应商有了材料需求计划，按照缓冲天数进行交付。如图6某一单项工程周计划。假定项目的时间缓冲器为2天，某供应商交付钢筋所需时间是两天，另一供应商交付砖的时间是一天。则对周五的作业，钢筋供应商应该在作业开始前四天发货，砖供应商则应提前三天发货。

3.6专门的物流管理小组

鉴于工程项目物流管理的复杂性，本文指出指定一个专门的物流管理小组经营整个物流的运作，作为现场建设管理的一部分。这个专门的物流管理小组由所有参与工程项目企业的高级管理代表组成，或者称为委员会。此委员会审视整个物流管理过程，解决不可避免的冲突。委员会制定每天的运作计划，提供所需材料，协调单个承包商的工作，跟踪与供应商的合作。其主要责任如下1451:

①准备现场计划，指示交付地点；

②组织计划材料交付的周例会；

③参与且帮助定义“组合单元’，确定需求；

④检查交付到现场的物料；

⑤与材料供应商保持每天碰头，监控材料的交付；

⑥协调普通材料处理设施的使用；

⑦评价供应计划的变更。若确实需要变更材料供应，采取相应措施；

⑧组织收集和归还可再度使用的材料；

⑨浪费处理；

⑩确保有关各方恰当使用物流概念。

第7篇：项目工程管理流程范文

关键词：流程化；建筑工程项目；质量管理探究

近年来，我国各地发生了多起建筑工程质量事故，如奉化楼房坍塌事故等。在这种情况下，建筑业必须根据现代建筑工程特点，及时采取有效措施，科学构建建筑工程项目质量管理体系，同时加大对施工人员的安全保护力度，确保该体系能够包含建筑工程施工的每一个环节，从而从根本上提升工程质量。而基于流程化基础上构建的建筑工程项目质量管理体系的最大特点就是能够实现流程管理和建筑工程项目质量管理的融合，这对于提升建筑工程质量具有重要意义。

1流程管理概述

流程管理是一种系统化的管理过程，以业务流程为核心，提升构造活动的规范性，最终实现促进组织提升的目的。流程管理在使用过程中，需要涉及到较多的技术和工具，而各项技术和工具在使用中，都紧紧围绕提升相关活动的系统化、规范化、持续化等目标展开。根据流程管理这一特点，现阶段被广泛应用于多个领域当中，该流程体现呈现出来的高效性、合理性，极大推动了我国各个领域社会组织的发展。

2流程管理与工程项目质量管理的关系

在科学和信息技术不断进步的背景下，我国社会经济取得飞快发展，各个领域在日常生产经营过程中，不仅需要面对来自国内市场的激烈竞争，同时还需要面对跨国企业的冲击，在这种情况下，企业经营中要想实现长期可持续发展，必须从内部管理入手，提升自身的综合竞争力，而质量管理作为内部管理中的重要组成部分，它关系到企业生产产品的质量和企业在大众心目中的形象，流程化管理的有效实施，加大了对企业生产各个环节的质量监督力度，对于提升整体生产质量具有重要意义。近年来，建筑工程规模不断扩大，工程内部系统呈现出复杂性特点，在这种情况下，如何采取有效措施，提升建筑工程项目质量成为人们广泛关注的话题，基于流程化的建筑工程项目流程化质量管理体系就是在这种情况下得以建立并应用的。流程管理的实施，要求相关部门首先以业务流程为核心，对质量管理措施进行制定，该管理措施注重实现系统化和过程化的管理，从而加大对生产经营每一个环节的质量监督和控制力度，为促进组织绩效的提升奠定良好的基础[1]。由此可见，流程管理具有较强的系统化、规范化等特点。近年来，在建筑领域中，因质量管理不科学导致的重大事故逐渐增多，为了提升工程质量，流程管理被有效应用于建筑工程项目质量管理中，实现了提升项目绩效的目的，企业管理部门的质量管控能力也有所提升。现阶段，我国质量体系建立过程中，都有效融入了流程管理相关内容，然而，针对项目流程化质量管理方面的研究还呈现出明显的滞后性，不利于提升流程管理对工程项目质量管理的指导性[2]。但是，现阶段流程管理在建筑工程项目质量管理中体现出来的功能也是不容忽视的。首先，二者的融合具有较强的可行性。有助于价值增值在项目工作流程中的体现，创造更多经济效益；其次，随着建筑工程项目规模不断扩大，系统更为复杂，在建筑工程项目质量管理中充分应用流程化理论势在必行。现有国际化的大型建筑工程项目在实际施工中，都对流程管理进行了充分的应用。

3流程化背景下建筑工程项目流程化质量管理体系的运行

现阶段，为了满足社会不同领域的发展需求，流程化质量管理体系逐渐产生了多种类型，其中包括作业性工作流程质量管理、过程性工作流程质量管理、验证性工作流程质量管理等。在实际建筑工程施工过程中，最常见到的就是作业性工作流程质量管理、过程性工作流程质量管理两种体系的应用。如某地区拟建一座住宅楼，该工程共17层，其中地下2层，现浇框架—剪力墙结构体系，采用公开招标方式确定施工单位。实际施工中，以流水施工方案为主，在实际开展施工以前，为确保工程质量，还积极对施工材料进行质量检验。

4结语

第8篇：项目工程管理流程范文

【关键词】项目教学法 物流与供应链管理 应用

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）02C-0130-03

物流与供应链管理课程是高职物流管理专业的专业课程，该课程在培养学生熟练掌握现代物流功能要素、熟悉物流职能、掌握物流战略规划、物流项目管理等方面的供应链管理原理上起着重要的作用。在物流与供应链管理课程教学中应用项目教学法，更有利于发挥该课程的作用。项目教学法是指将传统的学科体系中的知识内容转化为若干教学项目，围绕着项目组织教学，让学生直接参与项目全过程的一种教学方法。本文拟对物流与供应链管理课程中项目教学法的应用进行探讨。

一、应用过程

（一）合理选择教材

根据项目教学法的内涵，结合物流管理专业学生实际情况，选用黄云碧编著、电子工业出版社2011年出版的《物流与供应链管理》一书作为教材。此书根据任务驱动教学模式，以工作任务为导向，将物流与供应链管理中最新的理论与方法重新序化为9个学习模块，分别为物流与供应链管理概述、熟悉物流职能、认识物流系统、物流战略规划、物流项目管理、供应链管理流程、供应链的整合与优化、供应链绩效评价、物流管理的新发展。每一个学习模块在开始前都阐明技能培养目标、学习目标、关键概念及分期任务目录，便于学生更好地理解和完成模块学习。同时，每个学习模块都设置了分组案例讨论、项目实训及过程考核等教学环节，理论与实际相结合，知识目标和能力目标相结合，融教、学、做为一体，突出应用性，非常适合项目教学法的开展和实施。

（二）设计教学项目

项目的设计是项目教学法的关键，项目必须符合实际工作真实情境的要求，并能适用于教学，而且能很好地把理论知识与实践操作技能结合起来，让学生在完成项目的过程中主动学习相关知识，有助于学生更好地理解理论知识与操作技巧。因此，教师在开展项目教学前应先明确项目教学所要达到的目的，再根据学生的特点紧扣教学内容，结合物流企业的真实需要，提出一个来自物流行业的实际问题作为开展项目教学的主要驱动性问题，并围绕问题制定可行的具有实际意义的综合性项目。在开展以学生为主体的项目教学中，还要考虑到项目开展所需要的环境及各种设备并做好合理配置，保证学生在真实或仿真的工作环境中通过合作、调研、分析、总结等形式开展真实的工作任务。在设计教学项目时还要做好项目小组成员的安排。一般将全班学生分为每组4至5人的多个小组，每个小组确定一个成绩较好、组织能力较强的学生作为小组长，激发学生的团队精神和竞争意识；同时考虑小组成员的合理搭配，优化组合，使每个成员的作用都得到充分发挥，激发学生学习的自信心，提高学习兴趣，也保证项目教学的顺利进行并取得预期的教学效果。

（三）设计教学方法与考核评价方式

项目教学法最显著的特点是以学生职业能力发展为导向，以素质为基础，以项目为主线，以教师为主导，以学生为主体，以典型有效的项目为依托，以培养学生的应用能力和实践分析能力为目标，以综合能力鉴定为评价标准。因此，在物流与供应链管理课程中实施项目教学法时既应结合多种教学方法进行，又应制定教、学、做、评一体化的评价体系。一方面，通过在项目中穿插创设供应链管理情境、沙盘模拟教学等多种教学方法，使学生能够亲身感受供应链管理实践的环境与心态，将所学尽最大可能应用到具体实践中，培养学生的职业意识。另一方面，注重根据项目的要点对学生学习过程进行考核并及时评价，提升学生学习效果。特别需要注意的是，在考核过程中对发现的各个小组存在的共性问题要作出解释，以督促学生进行改进，使学生形成不断学习的意识；对出色完成项目任务的小组要适时进行表扬和激励，以促使其他小组借鉴学习，使学生形成合作学习、竞争学习的习惯。

（四）具体实施

本文以“供应链的整合与优化”这一模块教学为案例，对项目教学法的具体实施进行阐述。在“供应链的整合与优化”这一模块的学习中，所要实现的知识目标是要求学生了解“牛鞭效应”的产生原因及解决方法，技能目标是使学生能够分析供应链运转的不确定因素，提出“牛鞭效应”治理的几种方法。对此，可进行如下教学项目设计：

1.明确项目教学目的。项目教学目的主要包括：加深学生对供应链的理解和认识；认识供应链中需求异常放大现象即“牛鞭效应”的形成过程；分析“牛鞭效应”的产生原因；找出消除“牛鞭效应”的方法；分析策略改进后“牛鞭效应”的变化。

2.准备项目开展所需要的场地及各种设备。所需场地及设备包括：专用实训室或只有桌椅的普通教室；角色分组卡；角色资料卡；零售商订货单；零售商、批发商订发货统计情况表；零售商、批发商与生产商情况汇总表；计算器和笔等文具（学生自带）。

3.实施项目教学的步骤。主要步骤有：由教师介绍啤酒游戏的背景及游戏运营规则（相关规则事先下发教学资料让学生了解）；教师以传送员和讲解员角色控制整个游戏流程；学生分别对啤酒制造商、批发商、零售商和消费者等角色进行模拟；按照游戏规则开始啤酒游戏；教师对市场数据进行分析、讲解；根据任务要点适时对学生的完成过程进行考核评价；表现优秀的小组汇报游戏心得。

4.收集项目教学成果。要求学生根据游戏过程写出游戏报告，报告内容包括游戏进程、游戏中的策略、每一次游戏的收获和最后的总结等。

二、应用效果与经验总结

（一）应用效果

项目教学法把学生作为教学中心，强调学生在教学中的主观能动作用，注意启发学生的学习主动性和创造性，增强教师和学生之间的互动性，注重培养学生的实践能力。在物流与供应链管理课程中应用项目教学法进行教学，主要取得了如下显著效果：

1.极大地提高了课堂教学质量。大部分高职生由于基础薄弱，存在较严重的厌学心理，自学能力和自控能力较差，学习往往处于被动的状态。在传统的教学模式中，他们难以融入教师的课堂教学中，课堂气氛沉闷，上课开小差、玩手机、睡觉的现象较普遍。教师往往是单方面地讲授，最后从学生的作业中得到的反馈情况是他们并没有掌握已经学过的知识内容，更不用说能运用这些知识来解决实际问题了。因此传统的教学模式出现学生害怕做作业、缺交作业、抄作业的现象不足为奇，课堂的教学质量也就可想而知。而运用了项目教学法后，由于一般都是采取小组的方式进行，小组长起到带动的作用，各成员之间起到监督的作用，所以每一名小组成员都积极参与到课堂活动中，避免了课堂上学生无事可做的状态。同时由于小组与小组之间存在比较和竞争，能够促使学生自觉克服困难，主动投入学习活动，课堂气氛活跃。项目教学的过程就是理论联系实际的过程，融教、学、做为一体，学生通过项目环节的执行和完成，能直接理解其中的理论知识，并不断探索理论的运用，最后在完成项目报告或解决相关的实际问题时，他们会自然而然地根据自身的体验和理解很好地完成任务。由此，获得高质量的课堂教学效果是不言而喻的。

2.明显增强了学生的职业意识，很好地培养了学生的职业素质。项目教学法贯彻的思想是“从就业市场的需求出发”，因此都是以社会、行业、企业对人才的能力需求为依据，精心安排项目内容，细化项目任务设计，创设模拟的工作情境，体现企业规章制度及规范要求，把课堂与企业合一、把学生与员工合一，使学生在走出校门之前就能比较全面地接触企业、认识企业和了解企业，获得对社会经营活动过程的理解认识及模拟经历，树立起正确的市场意识、竞争意识，提高团队合作能力和职业道德水平。

3.对学生的考核评价更客观全面。与传统教学不同，项目教学的评价不能简单采用考试成绩来评定。在实施项目教学过程中，学生的学、做与教师的教、评是同步进行的，教师可以根据学生在完成项目任务过程中所表现的学习态度、对知识和技能掌握的熟练程度、创新能力、综合运用能力等几个层面进行教学评价，评价内容更全面。评价的参与者可以是教师，也可以是外请专家、同组其他学生和其他组的学生，避免了将任课教师的片面评价作为学生的最终评定，体现了评价的客观性。同时，评价体系中所制定的各项评价指标是以物流职业能力标准为依据的，与学生考取物流职业资格证书的技能要求相一致，为学生通过职业资格证书的考核奠定了基础。

（二）经验总结

项目教学法的实施改变了以往学生厌学的状况，让学生学有所得，既掌握了知识技能，又提高了学习能力、职业能力，促进良好行为习惯的养成。在项目教学中，除要合理地选择项目、精心设计内容、制定有激励机制的评价方式外，还要注意以下问题，以避免只是追求形式上的“项目教学”而无法取得实质性的教学效果。

首先，项目教学要避免“虎头蛇尾”的情况。项目教学过程的实施是经过教师精心安排和设计的，往往能在教师的引导下达到预期的效果。项目教学过程完成后，进行包括思路总结和技巧总结在内的项目总结也是必不可少的环节。思路总结可以帮助学生明晰项目完成的最佳思考方法，找到自己理论上的不足。技巧总结中，“一题多解”是应该极力推荐的，每一种方法不管难易都应该展示给学生，再由教师与学生共同评价各种方法的优缺点及适用范围，这样，学生可以学到更多的操作技巧，全面吸收整个项目活动的精髓。

其次，教师要注重加强自身的人格修养，增强知识底蕴，提高专业水平。要在物流与供应链管理课程教学中成功开展项目教学法，教师不仅要成为一体化的“双师型”教师，更要具备先进的教育观念、扎实的专业知识、爱岗敬业的精神，始终做到终身学习。因此，一方面，教师在平时要多开展物流专业调查，多到物流企业进行相关岗位的挂职锻炼，熟知自己所从事专业的发展趋势、最新成果，从而不断增强自己的专业技能水平和理论水平，以便在项目教学中及时反映行业企业的最新动态，让教学更贴近学生今后的工作岗位实际；另一方面，学校要尽可能创造条件，让教师有更多的机会到物流企业的生产、管理岗位上进行学习，使教师获得丰富的行业实践经验，或者通过学校邀请物流企业相关专业岗位的一线人员到校进行指导，使教师获得鲜活生动的教学案例和翔实有力的数据资料，促进教师更好地完成项目教学任务，培养出更优秀的物流管理人才。

三、结语

综上所述，一方面，在物流与供应链管理这门课程中实施项目教学法，既增强了物流管理专业学生的供应链管理理论知识，又增强了学生的自学能力、观察能力、分析和研究问题能力、协作和互助能力，还培养了他们的社会责任。项目教学法能使学生更好地把所学供应链理论知识置于实践中进行检验，在检验中发现新问题，拓展新的知识，这种知识的积累和运用又促进了学生能力的发展，形成良性循环，结果使学生得到真正意义上的全面发展和职业素质的提升。另一方面，项目教学法在实践过程中不仅培养了学生的综合职业素质，提高了其综合能力，同时也发挥了教师的创造性和促进了教学改革的深化。教师在实施项目教学法时，既要具备较强的创造力和应变能力，也要根据实际情况不断调整教学计划，同时还要突破一成不变和按部就班的传统教学模式，在教学活动中创造性地开展项目的设计、实施和监控。供应链管理项目活动的设计不仅要求教师能够根据物流工作岗位情况和物流行业新动向来把握项目选取方向，而且要求项目所设的驱动性问题与课程的主题“物流与供应链管理”紧密相连，同时项目活动开展要求教师具有随机应变的能力，能够准确把握时间和过程，根据学生的进展及时作出调整和安排。因此，项目教学法的运用促使教师在教学中注重更新教学思维，着眼整体教学，从而积极推动教研和课程设置的改革。

【参考文献】

[1]杨文明.项目教学理论与行动研究[M].北京：科学出版社，2008

[2]黄云碧.物流与供应链管理[M].北京：电子工业出版社，2011

[3]徐涵.项目教学的理论基础、基本特征及对老师的要求[J].职教论坛，2007（3）

[4]程有娥.浅谈项目教学法在高职课程教学中的应用[J].吉林工程技术师范学院学报，2006（2）

第9篇：项目工程管理流程范文

【关键词】 水泥工程 管理流程 管理优化

从企业通常的发展过程来看，在企业规模快速扩张的同时，企业的业务量和业务间关联的复杂性往往也会急速增加。在水泥工程行业，规模快速扩张所带来的一个直接表现就是项目数量的增加，而项目数量的增加也就意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程采购、设计管理、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。规模快速扩张还意味着对进入新区域环境的分析难度增加，对客户细分需求的把握难度增加。在这一过程中，工程管理人员的精力会快速分散，并常常陷入到处救火的困境之中，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边，从而导致意想不到的风险。如何通过流程优化来解决这些问题具有重要的现实意义。

一、水泥工程管理流程的内涵

水泥工程管理是为了实现水泥工程建设预定目标，通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对水泥项目建设从投资决策到建设准备，再到施工建设、竣工验收的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以实现对工程建设质量、进度、投资进行有效控制，达到预定的建设目标。根据水泥建设工程的特点，可以把水泥工程管理流程的内容大致分为设计、施工和竣工验收移交三个部分。

1、工程设计阶段的流程建设

工程设计阶段是工程建设的关键环节，它决定整个工程项目的规模、建筑方案、结构方案。设计方案优化与否，直接影响着工程总造价，影响着工程建设的综合效益。

2、工程施工管理阶段的流程建设

（1）工程质量管控流程。工程质量控制，就是根据合同、规范所规定的质量标准，采取一系列的检测、监控措施。影响工程质量控制的因素较多，如设计的合理程度、材料的质量状况、机械功能及操作、地形地质条件、水文和气象的干扰、施工工艺的合理性及操作情况、技术措施的可行性等。通过对影响质量的各个因素的控制，建立质量保证体系，加强工程建设过程中质量管理工作。工程成本控制是在项目成本的形成过程中，是在保证工程质量、工期等合同要求下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的内容贯穿于项目管理活动各个阶段和每个方面，业主方从投资决策阶段开始，直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。

（2）工程进度管理流程。所谓工程进度管理就是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，通过PDCA循环（施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环）：即编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施，然后进入下一个循环，直至按设定的工期目标如期竣工。计划管理很大程度上会影响到相关工作的进度和质量，项目的最终控制点是销售，包括销售推广阶段性计划的实现，要保证销售进度就应该事前做好各专业设计、施工进度的安排，如室内设计、景观设计、施工等交叉工序的安排，在开盘的节点上各控制点工作应作详细的计划安排等。

3、竣工验收移交流程控制

建设工程竣工验收工作可分为主体验收、消防验收、规划验收、环保验收、档案验收等。竣工验收前的组织、验收问题整改到最终交付到业主需要有一系列的流程程序支持。

二、水泥工程管理流程优化的必要性

进行流程优化改进，即对工程设计阶段的流程、工程施工阶段的流程（主要包括质量控制、进度控制、安全控制流程）、竣工移交阶段的流程进行必要的改进和优化。在水泥工程项目中，梳理和优化流程，设计标准化的流程及业务运营体系，可以为企业带来三方面的益处：首先，标准化的运作管理可保障管理的有序性和可延续性，避免依靠管理者经验式管理可能造成的管理风险；其次，实现在不同项目之间采用统一的管理体系，从而有效避免因管理的不一致性引起的管理效率的下降，确保各项目部的有序运作，促进企业内部整体运作效率的提高；最后，标准化的管理还有助于企业建立一个可积累、可重复的平台，使得企业的各个管理领域的业务知识能在这个平台上不断持续改进和发展，帮助项目管理部提升业务能力，实现可积累的复制式扩张。

三、水泥工程管理流程优化方案

1、工程质量的组织提升措施

为提升项目工程质量，保障项目部能切实关注现场工程质量，减少外部环境对工程质量的影响，主管部门应积极配合并协助项目的组织协调工作。一是对设计、营销、成本等相关职能的接口流程进行检查，并提出优化改进建议，包括：供应商的招投标选择、确定，提出专业意见；与业务协作部门的工作流程优化，随时检查并给予优化；与集团工程管理中心的工作对接。二是对项目部的工程技术人员提出职业发展建议，做好职业规划工作，包括：任职资格的专业评估；工程技术和管理人员的职业发展建议、规划；项目组织架构的确定，关键岗位的安排；项目人员的标准配制的专业意见。三是工程人员的能力提升，包括：关键人员和其他工程人员的培训（支持、管控）；工程人员的交流、学习。四是推动本区域工程管理技术标准、作业指导书和流程的建设与执行，包括：与其他相关专业部门的流程梳理；优化工程过程管理的流程；执行标准化的工程作业流程；执行公司的工程管理技术标准。五是供应商管理体系的建立和推行，包括：供应商选择的专业建议；供应商回访和后评估机制；负责工程过程案例库的整理和收集等。

2、工程质量的技术提升措施

一是重大施工方案和总包施工组织设计的评审，工程策划书的评审，以及重点难点分析（支持、管控）。二是项目工程质量、安全和进度的预警。三是过程质量控制作业标准、作业流程的执行检查。四是工程施工管理质量的后评估。五是项目过程管理信息的整理和收集，以及竣工档案的电子化存档收集，案例收集等。六是工程入伙前和后期维修的组织工作。

3、工程质量提升路径

在现有工程管理状况下，要提升工程质量，需制定有效的实施路径。一是建立一套有效的工程职能系统的三级管控机制，实现项目与工程管理部信息的畅通，以及相应的管控体系尽快形成。二是项目管理部作为工程系统的职能部门，使其成为工程系统的组织、依靠，同时工程管理部要代表工程系统的各个项目部，集中所有项目的有利资源，帮助项目部解决现有与协作职能部门的工作流程问题。三是加强项目工程管理团队的自身管理能力，提高项目团队的流程执行力。四是建立有效的材料供应商管理体系，通过供应商信息库和供应商的后评估机制来逐步提高现有供应商施工质量水平。五是加强施工过程中的质量控制措施落实力度，严格按照国家有关工程质量的规范标准、技术要求进行检查和验收工作。

4、重视专业培训、专业成果交流，保障流程优化设计落地

一是根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训。二是促进加强内部案例和经验共享。三是技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。

四、水泥工程管理流程优化的发展策略

1、进一步明确工程管理任务和角色分工

基于价值工程导向的工作方法制定、技术运用和专业成果交流可以推动资源整合；有利于集团长期经营发展需要，有利于子公司经营管理做到规范、高效。主管部门要研究工程管理发展方向，做好技术支持、平台建设和经验共享；推动资源整合，组织监控项目部流程标准建设和质量提升措施的落实；目标分解和压力传递，明确各项目部具体管理工作内容。项目部具体负责建立并落实各项技术标准和流程，进行资源整合，组织落实项目高质量快速开发，主要是具体项目的实施，起到执行以及人员培养、组织建设的作用。

2、整合资源

资源整合的成功程度是企业决胜市场的重要影响因素之一，行业中优秀标杆企业进行战略合作资源整合已是大趋势。主管部门要建立完善的供应商评价、管理、沟通机制等；再进行分包、监理等重要分项的战略合作，由下至上推动集团内的资源整合，建立管理制度和信息平台，以达到固化优质合作资源的目的。

3、建立统一的工程技术标准

标准是管理过程中的原则和准则，是促使不同行为主体达成一致的规范，可以有效缩小产品建设中的质量差异。因此，需要编制标准目录清单，制定和分解各项技术标准编制的实施目标和计划；组织和推动项目管理部编制和建立招标文件技术标书库；建立工程质量目标的后评估制度和工程质量缺陷反馈预防机制等。

4、提升专业人员岗位能力

以组织架构、流程、岗位设置等激励机制和快速发展为战略路径，通过对资源整合和人员能力提升达到效率目标；注重绩效考核，工程人员的管理能力、专业技术能力差异性较大，要逐步完善专业人员的能力模型和职业发展规划管理体系，加强对行业标杆、行业发展经验规律的研究，解决专业人员能力差异问题，完善内、外部培训和交流体系，加强案例、经验共享；配合人力资源部建立专业技术体系的岗位能力模型和评价体系，促进个人职业发展规划。

5、建立沟通反馈机制

建立双向反馈机制，促进项目部完善信息平台建设（技术信息、管理信息）；建立总部职能与项目部职能的季度管理沟通反馈机制，以保障快速有效地解决问题，加快经验共享。项目部应建立供应商信息平台和项目工程管理信息平台，形成日常反馈机制；建立集团与项目部的季度管理沟通反馈机制；各项目部建立质量缺陷反馈和预防机制。

6、有效管理采购，推动资源整合

推动项目部开展工程管理类供应商的战略合作，主要是总包、监理的战略合作推进，推动各项目部编制完善战略采购管理办法和实施细则；组织沟通、调研集团、区域、项目的三级采购平台采购内容的合理划分。

7、重视专业培训、专业成果交流

根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训；加强内部案例和经验共享。专项技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。

【参考文献】

[1] 侯建峰：J公司工程管理流程优化研究[D].兰州大学，2009.

[2] 李满瑞、杨志欣：工程监理与工程项目管理关系的探讨[J].北京建筑工程学院学报，2008（9）.

[3] 刘伊生：建设工程项目管理的发展趋势一集成化[J].建筑经济，2008（1）.