财务公司的企业文化精选(九篇)

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第1篇：财务公司的企业文化范文

关键词 财务公司 企业文化 构建

从金融行业共性而言，企业文化的制定及落实能有效地使其在行业中树立自身形象、在客户中形成差异化优势，从而在同质竞争中脱颖而出。与此同时，金融行业人才流动较大，单靠薪酬留人将大大提高公司经营成本，“情感挽留”、“企业认同”这些根植于企业文化的.软性条件将成为金融企业实现人才优势的重要途径。

从财务公司个性而言，作为服务实体经济的最直接产物，财务公司的经营方向、风格必将受集团公司影响，如何在兼顾历史传统、股东诉求及经营管理中寻找适合的发展路径及经营定位，是影响各家财务公司可持续发展的重中之重。

一、企业文化内涵及特点

企业文化是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富总和，对企业最持久、最根本的内在活力。当前，企业竞争正从产品及服务的竞争转向人员及社会形象的竞争，企业文化的构建及传播一方面能通过内部多渠道宣传，强化公司观念，达到优化整体人文素质、提升内部凝聚力和外部竞争力的作用，另一方面通过外部文化传播，有计划有步骤地凸现企业社会形象，使企业形象深入人心。从这一层次上看，企业文化并非影响企业生存的技术因素，而是一种潜移默化的系统工程，是企业生存发展的内在需求，而非外在动因。

二、构建基于集团母文化的企业文化必要性

一是财务公司队伍建设需要。《企业集团财务公司管理办法》第九条规定：财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二。为此，财务公司在筹建初期已需从系统外引入银行从业人员，这部分员工与所属集团原有员工相比，将面临新旧工作风格、氛围及模式的冲击。为有效缩短员工与企业的磨合时间、实现自我沉淀与升华、更快地融入集团整体环境，发挥最大的主观能动性，构建基于集团母文化的企业文化建设将是各家财务公司的必然选择。

二是财务公司业务拓展需要。作为面向集团系统内单位的非银行金融机构，财务公司客户对象较为单一且共性较大，为提供更为合适的金融服务、最大限度发挥金融平台优势、做好客户关系维护，从而在与外部商业银行业务竞争中处于更为有利地位，主动了解并融入客户企业文化，是开展营销活动、提升行业竞争力的重要渠道。

三是财务公司自身发展需要。“人才-价值-发展”的有机关系在近代管理学研究中已日渐得到重视，而企业文化作为提高员工忠诚度的重要措施，其作用更是得到各大型集团的认可。其中，只有被员工认知、认同并自觉遵循的企业价值观才是真正的企业文化；只有实现文化理念落地，才能真正的发挥其对企业发展的影响，为此，开展母文化宣贯落地研究，切实开展企业文化建设，将成为财务公司发展过程中的必经阶段。

三、财务公司与商业银行企业文化建设比较

财务公司的客户群、员工来源、精英主旨及风险偏好有着区别于商业银行的特点，为此，其在企业文化建设上也存在着自身的特色：

首先，企业文化构建考虑因素较多。财务公司多以“服务集团”为经营宗旨，为此在企业文化构建方面除了考虑金融行业“三性”原则外，还会加入对“服务性”的考虑；

其次，企业文化传播范围有限。受自身规模限制，大多财务公司在企业文化建设上投放的人力、物力较商业银行少，尤其在社会舆论宣传等方面更是缺乏，财务公司文化建设的主要传播范围大多局限在公司内部、集团内部及同业之间；

最后，企业文化受外部影响较大。财务公司作为集团公司发展壮大的产物，从筹建开始，已受集团或其他成员单位的文化影响。与此同时，各集团赋予财务公司的职能也各有差异，为其文化构建带来一定的影响。

总的来说，财务公司企业文化发展呈现如下优劣性：共性较少、起步较晚、影响力有限等客观条件限制了其进一步深化的动力，但依托集团、扎根基层的先天条件使其企业文化能更好地为员工、客户所认同，从“投入-产出”的角度而言，较商业银行有优势。

四、母文化与子文化的融合模式

纵然各集团母文化各不相同，但从大方向来看，实现母、子文化有机结合的基本模式为“理解文化-自我剖析-寻找切入-落地推广”，具体地说可分为以下四步骤：

（一）深刻理解集团母文化。这里包含了两层含义：一是通过了解母文化产生的背景及其基本框架、内涵，从而了解个中精髓并加以应用；二是理解推行母文化的意义，促使各员工自觉、主动地将其运用到日常工作中，并成为工作的原则及指导。

（二）明确自身经营特点及发展方向。推动母文化与子文化的有机结合明确了两者地位的同等重要，为此，需对自身需求进行探讨，明确公司的发展目标以及宗旨，并以此引申得到子文化。

（三）探索母文化与子文化的融合点。在严格服从、满足母文化总体要求的情况，可根据自身特点进一步对其进行补充以及完善。这里要强调的是，在执行的过程中，必须辩证地看问题，既注意企业文化在实践中所发挥的作用，也重视创新及发展的需要，从而使两者的结合能更好地满足企业需求。

（四）确保母文化与子文化宣贯落地。企业文化只有经过执行才能真正为人所用，也只有接受实践的检验才能不断地完善以及发展，为此应加强对两种文化落地情况的跟踪，把“应用”作为企业文化建设的重中之重。

五、财务公司企业文化构建路径

（一）自上而下，保证企业文化顺利构建及执行。企业文化作为一个系统化的体系，涵盖了人员、战略、制度、执行等多个范畴，其顺利构建及切实落实离不开公司领导的重视及自上而下的努力。对财务公司而言，如何在立足金融行业特性、兼顾已有系统文化氛围的情况下，正确定位自身战略，挖掘企业文化建设核心及内涵，是开展文化建设的首要前提，而这将依赖于公司领导班子对“文化建设”的理解及支持，如果只是把企业文化理解为喊口号、搞宣传，而没有以身作则地贯彻或组织员工学习、落实，那么这一切只能是空中楼阁，无法在公司内部引起重视，更谈不上宣贯落地。

（二）制度先行，营造自我监督内在动力。要实现企业的战略目标，一靠文化，二靠制度，两者相互支持、相处辅助，制度文化作为企业文化的重要组成部分，能通过外力作用规范全体员工意识与行为。财务公司作为集团的“内部银行”，在归集集团内资金形成规模优势支持主业发展的同时，也在不断累积资金和信贷风险，这必然对各业务流程、各岗位员工提出更高的要求。与此同时，金融行业“以人为本”的特性决定了员工素质、员工价值观对一个公司发展的重要程度。为确保企业文化能真正的融入到员工的心里，体现在员工的行为上，无论是在文化建设的初期、中期或者后期，制度的保驾护航作用一直是无法替代。

（三）品牌宣传，以差异化形象提升整体竞争力。与商业银行相比，财务公司在市场认知度及宣传度等方面仍有一定进步空间，对各集团而言，更是主业以外的新兴业务。因而，如何深化社会、客户对这一行业的了解和认识，建立相互信任关系，营造良好的业务拓展环境，已成为各财务公司积极研讨并大力开展的工作。企业形象识别作为一种形象文化战略，建立在企业对自身发展态势、资源现状及竞争地位的理解上，通过独特、鲜明且具系统的方式，向外传送企业文化，体现公司企业精神理念，从而产生强大的品牌认知力和认同力。具体来说，企业一般通过内部人员行为规范、工作作风、团队精神，外部公共关系、形象宣传、公开活动等方式，营造差异化形象，从而在服务或产品较为同质的情况下，占据主动、赢得优势。

（四）以人为本，提升企业可持续发展能力。人力与资金是企业生存与发展的必备条件，财务公司只能吸收成员单位存款，因而在资金来源方面受到集团公司整体现金流情况的影响，在此情况下，员工的主观能动性及资金的挖潜能力将直接影响财务公司可支配资金规模。此外，作为从事货币经营的窗口服务单位，财务公司的信用文化、服务文化，归根到底都将体现在员工的观念与行为当中。从上述一软一硬两个角度来看，财务公司企业文化建设必须坚持以人为本，把人力资源作为可持续发展的关键环节，对员工群体或个体的内在素质进行塑造和挖掘，提升团队凝聚力及向心力。

参考文献：

[1]郭玉琴，试论加强银行企业文化建设的实现途径.时代金融.2009（12）.

[2]刘向伟.论金融系统企业文化建设的现状与对策.湖南税务高等专科学校学报.2009.10.

第2篇：财务公司的企业文化范文

一、财务公司行业概况

伴随着我国经济改革发展和企业集团转型升级，财务公司应运而生。1987年中国首家财务公司成立，财务公司行业经过近30年的不断发展，截至2015年底，全国财务公司增加至224家，经营业绩保持了增长趋势，覆盖了能源电力、石油化工、钢铁、汽车等17个国民经济重要行业，资产规模达到6.67亿元。财务公司的主要角色：筹措资金支持集团发展，发放贷款支持子公司发展，疏通结算渠道，加速资金周转，消除消息不对称性，提高融资效率；同时广泛参与存贷款、同业拆借、保险、发债、投资等业务。

二、JL财务公司概况

JL财务公司是JL集团旗下具有独立法人资格的非银行金融机构，注册资本为5亿元人民币。根据JL财务公司所处战略环境进行了SWOT分析，如表1所示。

三、JL财务公司在绩效管理中存在的问题

（一）忽略绩效管理中的管理职能

JL财务公司的员工和管理人员对绩效管理的认识停留在薪酬激励，然而绩效管理的工作重点在于通过激励员工、提高员工的能力来提高员工的绩效，最终提高组织的绩效，实现企业的战略目标。

（二）绩效管理与战略缺乏同步性

JL财务公司更多强调各部门的业绩考核，各部门之间可能存在为了完成各自的预算目标，只顾及自身利益而忽视各部门之间的协调合作，从而导致财务公司难以实现整体目标的现象。

（三）对非财务指标不够重视

JL财务公司现有的绩效管理评价体系忽视非财务业绩指标的重要性，包括员工培训、员工周转率和满意程度、内部控制和风险控制、新业务的拓展、企业的品牌优势、客户满意程度等因素。

四、JL财务公司运用平衡计分卡进行绩效管理的必要性

作为新成立的财务公司，绩效管理体系的建立对JL财务公司未来发展尤为重要。JL财务公司有一支高学历、年轻化、多元化背景的队伍，在平衡计分卡中，组织学习、成长和创新扮演着重要的角色，有效地积累企业的知识资本，改善企业的长期竞争力；在平衡计分卡的实施过程中，需要管理者和员工达成共识，形成长效的学习制度，营造良好的学习氛围；目前企业的绩效考核注重短期财务数据，平衡计分卡系统能帮助企业同时兼顾短期与长期目标，使得企业均衡发展；目前企业的内部流程正在不断调整改造中，平衡计分卡可以为企业搭建一个业务流程和组织结构优化的良好平台，充分整合企业资源。

五、JL财务公司平衡计分卡绩效评价体系架构

（一）JL财务公司战略地图绘制

JL财务公司主要服务于JL集团的资金管理和服务，提升JL集团的价值。从财务的角度出发，增加收益和降低财务成本是对集团价值提升最直接的贡献，也是资金使用效率提高后的受益效果。资金效率的提高是集团公司设立财务公司的主要目标，同时也是保证提升企业集团整体价值的重要前提。站在客户的立场上，要达到增加收益、降低财务成本和提高资金使用效率的目标，对“资金池”进行管理与服务是首要举措，集团内成员单位是主要客户，提升成员单位满意度和提升财务公司品牌形象可作为重要考虑因素。在内部流程这个维度上，JL财务公司可以从业务运营、业务创新、内部控制管理、风险控制等方面进行规划，完善结算、融资、资金运作等基础业务，更多地关注完善业务流程和提升业务办理效率，JL财务公司的业务范围不断地向保险、发债、对外投资等方向发展。此外，JL财务公司的内部控制和风险控制息息相关，严格的内部控制能有效地抑制企业不利因素的发展。作为其他三个层面的支撑，学习和成长层面可以在人力、信息和管理等方面入手，加强员工金融技能知识，完善信息系统与设施，提高员工满意率和健全组织结构。

（二）JL财务公司绩效指标设计

财务角度指标统筹全局，JL财务公司最终的目标是提升JL集团价值，而这个最终目标可以通过增加收益、降低财务成本和提高资金使用效率来衡量。目前，JL财务公司主要业务是集团资金的上收下拨，因而利息收入和不良贷款的比率都将影响公司的收益，而资金的使用效率可以通过资产周转率和流动资金与流动负债的比率来进行反映（详见表2）。

六、JL集团实施平衡计分卡的绩效管理体系应注意的问题

平衡计分卡能够实现战略管理与经营管理的平衡，但是平衡计分卡的实施推行要结合企业的实际情况。JL财务公司作为一个新成立不久的财务公司，在应用该体系的时候要注意以下问题。

（1）平衡计分卡指标的动态性。以平衡计分卡为基础的业绩指标以战略为出发点，财务公司的市场环境在不断变化，经营战略随时都应该根据市场进行调整。

（2）绩效管理的全员参与性。JL财务公司依赖于JL集团，作为国有企业，固有的企业文化使得管理者手中的权力相对比较集中，但管理者应该与员工就绩效目标达成一致，充分?贤ǎ?包括从战略目标的制定到业绩指标的选定，再到具体的措施和初期目标。

（3）注重绩效考核结果的反馈性。考评结束后要认真对待绩效结果的反馈环节，重视绩效业绩指标的调整，从而达到激励财务公司员工，激发员工潜能，更好地为集团提升价值。

第3篇：财务公司的企业文化范文

[关键词] 财务公司；内部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 财务公司内部控制的定义及信息化下内部控制的目标

大型企业集团内的财务公司，其内部控制主要是为实现一定的经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。信息化环境下财务公司内部控制的总体目标是在保证业务目标与信息化战略目标高度一致的前提下，采取控制信息技术的风险、合理利用信息资源等措施手段，建立财务公司内部控制体系，实现企业效益最大化。信息化环境下财务公司内部控制的具体目标主要包括：

（1）遵循法律法规的合法性。在信息化环境下，不仅仅要遵循传统方式的相关制度要求，从系统设计到系统运行的全过程，还要遵循与信息系统相关的法律法规。

（2）信息资源的合理利用。在信息化环境下，信息系统与传统手工方式相比具有运行效率高的明显优势，但必须通过采取内部控制的方法加强信息资源的管理，确保信息系统数据、架构、安全策略等信息资源能够合理使用。

（3）防范信息技术风险的有效性。信息技术是一把“双刃剑”，因此财务公司只有建立健全的内部控制体系，才能规避和控制信息系统的有关风险。

（4）确保系统数据准确安全。在进行内部控制体系设计时，在系统程序中嵌入控制，通过平衡检查控制、合法性控制、输入输出控制等控制方式确保财务信息和其他信息的真实、准确和完整。

（5）确保信息系统的安全。在信息系统运行过程中，通过优化功能，及时运维、制订应急方案、购买较好的软硬件，采取有效的数据安全方法提高系统的安全性。

（6）确保问题纠正的及时性。在信息化环境下，通过内部控制体系对业务流程、交易数据、单据等的检查、记录、评价，找出存在的问题并及时进行整改，确保各项业务开展安全、合法、有序。

2 信息化的发展对财务公司内部控制的影响

信息化的发展改变了财务公司数据存取、保存、传递的方式和会计处理的模式，提高了业务运转与管理的效率。如随着中石化集团资金集中管理系统、财务公司核心业务系统、电子商业汇票系统的上线运行，使中石化财务公司内部控制由单一控制变成了多层次、全方位的控制，从单纯的控制活动到控制的诸多要素（活动、环境、程序、风险、制度）的综合控制，从控制财务到整个资源的控制。财务公司内部控制系统主要由5个基本要素构成，在信息化环境下，每项基本要素的内部构成却呈现新的内容，并表现出新的特征，也因此带来了内部控制新的变化。

2.1 控制环境的动态化

信息技术的发展，使得财务公司可以借助于计算机网络系统实现会计和业务的一体化处理，大部分业务的控制由人工转为信息系统自动控制，从事后的静态核算转变为事中的动态核算；信息技术集成了业务信息处理流程与会计信息处理过程，有效地提高了会计信息的实时性和准确性，从而避免了财务信息滞后于业务运作信息的现象，实现了财务分析与业务流程的同步，控制环境处于动态变化之中。

2.2 控制活动复杂化

在信息技术平台上，由于大量的人工控制被信息系统的自动控制取代，使得经营管理存在更多的复杂性，内部控制的范围相应扩大。同时在信息化环境下，业务授权、审批可以在线上完成，业务记录不再是书面的签章、编码、审批等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行线上记录，其有效性受信息系统的正确性、完整性和安全性的影响。因此，在信息系统内部建立严格的人员访问授权、数据接触控制、操作流程规则和职责权利分工体系尤为重要。

2.3 风险评估更加必要

在信息化环境下，业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。但与此同时，由于信息系统的应用，将使得公司数据的采集、处理和运用更加依赖信息技术和信息系统的实施效果，信息化环境促使信息存储高度集中、单位时间传递的信息量大为提高，业务操作流程复杂，这些都增加了信息化条件下内部控制执行的难度。如果信息系统失灵或崩溃，重要信息被窃，都将给财务公司带来不可估量的损失。因此，我们应当建立良好的风险控制、检查评估机制，减少信息系统失灵和操作失误产生的风险。

2.4 交流和沟通更加顺畅

信息化环境下，大量的管理信息、经营信息、会计信息、业务信息都集中存储在数据库系统内，并不断被实时更新。在信息平台上，员工可以更好地从信息系统中查阅有关的政策和法规，获取更多与其职责相关的控制信息。另外，财务公司在网络平台上构建与集团企业的联系机制，使财务公司与成员企业能及时进行沟通，更好地为集团内单位提供金融服务。

2.5 监督显得更加重要

信息化环境下，内部控制的程序化使得内部控制具有一定的依赖性并增加了差错反复发生的可能性。因此在信息化环境下，要及时了解原来设置在信息系统内的控制程序、控制要点是否过时，并及时评估业务流程控制点的运行状态，重新调整或更改设置在信息系统的运作流程和控制要点。财务公司除了需要建立健全的信息系统控制之外，还要通过审计活动审查与评价信息系统的内部控制建设及其执行情况，并提出审计建议。

3 信息化环境下财务公司内部控制存在的问题

财务公司内部控制经过多年实践，已取得了一定的成效，但同时也存在着一些问题。信息化的全面发展，为财务公司的发展创造了良好的机会，同时也对财务公司的经营管理提出了更高的要求。

（1）信息化环境下，随着财务公司各种系统的上线，大部分业务的创建、审批及会计核算均依赖系统自动完成。例如中石化资金集中管理系统推广上线后，资金流量大，业务笔数多，涉及的系统多、流程长、控制点多、对账量大。因此信息系统的风险控制显得特别重要，系统出现大的漏洞或出现失灵、故障，容易出现资金支付的安全风险。

（2）财务公司部分人员风险意识还比较薄弱，认为财务公司服务的都是集团内企业，出现风险的概率较低，因此出现对风险防范不够重视，对内控及风险认识不够，个别人员对制度、对业务流程执行不严，对检查不重视、不全面、走过场的情况。

（3）在信息化环境下，受互联网的影响，一方面，公司内部各部门之间的信息沟通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司资料和技术外泄的风险，使内部审计、稽核的难度增加。

4 对信息化体系下完善内部控制的几点建议

信息化的不断发展要求财务公司在实施内部控制时应科学合理地运用先进的信息化技术，加强信息管理者的专业知识，加强对信息化的认识，加强对信息网络系统的控制，进一步防范经营风险。

4.1 进一步改善内部控制环境，健全内部控制体系

财务公司应加强内部控制的环境建设，首先，参考国内外相关的信息系统安全的法制法规，对内部控制制度进行完善，制定出科学合理的并与信息系统相适应的内部控制制度与政策措施；其次，高度重视企业文化的打造，建立包括价值观、道德观、信念、政策制度的企业文化，强化员工的风险意识。通过制定有效的奖惩政策，充分发挥人力资源优势，营造良好的内部控制环境。

4.2 加强信息化建设，加强安全控制

①进一步完善系统设计，优化功能； ②加强网络系统安全控制，加强权限及用户管理，对系统权限加强审批管理，对系统操作人员进行互相监督和制约； ③加强软硬件安全控制； ④加强系统功能和风险的培训，增强员工操作技能和风险识别能力。

4.3 加强专业人员培养

信息化环境对员工的素质提出了更高的要求，提升责任心和业务水平及加强风险防范意识非常重要，另一方面要培养一批既懂内控，又懂信息系统，既熟悉应有控制，又熟悉一般控制，既掌握业务流程，又掌握关键控制的内控信息化人才。

4.4 切实加强对内部控制执行效果的监督检查评价

结合财务公司实际情况，需进一步完善内部控制评价的指标体系、标准体系和评价方法，建立一套规范的、具有可操作性和指导性的内部控制评价体系。检查要针对业务控制薄弱环节和关键控制点，通过不同部门交叉检查的办法，充分反映各部门的真实情况和存在问题，加强整改，提高检查效果和质量。同时，加强对重要部门、岗位人员的管理，定期轮岗，严防内部人员失职产生风险。通过内部控制的测试与评价，及时发现并纠正控制弱点，使内部控制在形式与内容、效率与效果上达到统一，真正发挥好内部风险控制的作用。

4.5 加强对信息系统的管理

财务公司实现信息化，核心数据和信息都保存在计算机中，关系到公司内部机密的关键数据和信息的破坏及泄露对公司的损失将是不可估量的，甚至是致命的。所以，对信息系统的有效控制是财务公司内部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相关的信息安全管理制度，构建实时的监控体系，有效地防治计算机病毒对网络系统的侵袭将是财务公司下一步工作的重点。

主要参考文献

第4篇：财务公司的企业文化范文

一、为什么要发展文化金融服务业

(一）从市场本身看，无论是从文化企业角度，还是金融机构角度，都需要文化金融中介服务，且市场需求量大金融是现代经济的核心，金融引导资源配置，调节经济运行，服务经济社会，对国民经济的持续、健康、稳定发展具有重要作用。几乎所有的产业只有装上功率强大的“金融的引擎”，才能展翅高飞，自由翱翔。`但综观目前文化产业与金融产业的对接市场，我们发现一个很不和谐的尴尬现象。即一方面是很多中小文化企业在金融资本市场融资贷款困难，另一方面银行等金融机构又出现放款难。其中主要集中在“抵押难和担保难”。具体分析一下，出现这种怪现状的原因如下：第一，中小文化企业贷款难。一是抵押难。文化企业轻资产，可抵押品少，抵押品折旧率高。二是担保难。中小文化企业难以找到合适的担保人。三是银行一般采取“谨慎安全”的态度，对下属分支机构授权有限且程序复杂。第二，银行对中小文化企业的放款难。一是文化企业的市场化进程刚刚开始，中小文化企业财务制度不健全，公司法人治理结构不合理，财务报表多套、信用度低，导致银行不愿放贷。二是抵押担保制度实际操作不易落实，法律保障不力，银行与失信企业对簿公堂，常常也是“赢了官司，赢不了钱”。从文化产业本身来看，这个产业是轻资产行业。如果从企业融资角度来看，存在一些天生的制约条件。首先，企业一般在接受信贷服务时要提供可抵押的资产，而文化企业的资产又多以无形资产为主，比如说品牌、版权等，资产估值不易量化，所以众多保守的银行不愿采纳，导致企业融资时天然优势不足。其次，精神文化往往是一种创意的产品，商业赢利模式不确定性强，容易导致“高投入，低产出”的现象，导致一些金融机构望而却步。再次，从现状来看，文化企业相对于工业企业来比，企业规模还偏小，抵抗风险的能力相对较弱，信贷风险较大，导致金融机构不愿出资。最后，由于文化产业的工作人员一般都是艺术工作者，对金融工具与手段了解不多，对文化资源如何资产化，资产如何证券化缺乏一定的经验。而且由于多数中小文化企业财物指标很难达到上市融资的要求，上市融资很难成为常规文化企业的融资路径。所以，很多文化企业急需一种能对接资本市场的金融中介服务。从金融机构本身看，过去这些机构的信贷投资主要集中在房地产、大型工业企业，主要信贷经验的积累都集中在这些传统的大型工业企业。为文化企业或者文化项目提供融资是一种新的业务，加之这些专业的金融人员对文化产业，尤其对创意经济缺乏深层次理解与行业积累，对行业动态与发展趋势缺乏把握，因此在进行审核项目、企业信用的评级以及企业估值、未来收益现金流的贴现计算时，无法较精确地假设风险参照系数，从而导致决策风险的增大，不敢放款给文化企业。从这个层面上，金融机构也需要一个懂文化产业的专家助其决策，比如帮助其比较准确地对创意产品、创意企业进行估值、财务预测，评估行业风险，根据行业动态与趋势设计金融产品等。此外，由于文化产业文化事业与意识形态紧密相关，政治风险大，金融企业需要深谙国家文化政策的专业人士与机构帮助其规避融资企业的潜在风险。综上所述，无论是文化企业本身，还是金融机构，都需要专业化的文化金融中介服务，来架起一座通融投资的沟通桥梁，因此，文化金融服务业有着潜在的市场需求，市场前景看好。

(二）从歌华的发展来看，企业要实现下一步的跨越式发展，需要装配“金融引擎”根据调查，各个成熟行业发展都会经历从业务驱动到资产驱动、到资本驱动的发展历程。经过十几年的发展，歌华集团依赖传统的业务模式发展，资产规模已达几十亿人民币的规模，但传统的发展模式已趋近饱和，歌华要实现跨越式发展，需要转变与更新企业的发展方式。面对各种问题，歌华的最高决策层做了很好的战略思考，即借国家大力发展文化产业的东风，空前发展文化金融服务产业，使歌华在保留传统的文化产业优势的同时，成为国内第一家首屈一指的文化金融服务集团。一方面，为企业在战略层面、日常经营层面以及品牌无形资本的运作层面，提供强有力的金融保障。另一方面，依靠歌华的专业金融团队为广大中小型文化企业以及专业的金融机构提供企业的融资、信贷担保、财务顾问、信用评估等一系列服务，通过版权交易、文化保险、文化基金、艺术银行等新型业务，为企业发展增加新的增长点，从而进一步通过“资源资产化，资产资本化，资本产权化，产权金融化”，实现歌华的跨越式发展。

二、什么是文化金融服务？歌华的文化金融服务有什么内容

文化金融是指发生在文化产业与文化事业活动中的所有的金融活动。从金融角度来看，是指金融工作中的所有与文化产业、文化事业相关的金融业务。针对现行的文化金融服务市场上文化企业普遍存在的间接融资贷款难、债权股权直接融资渠道难、金融机构放款难、风险资金进入中小文化企业退出难的现状，我们想到的是两个关键词：机遇与对策。借国家大力发展文化产业的东风，空前发展文化金融服务产业，构建一个金融支持文化产业发展的服务平台。

(一）文化产业投资基金平台按照市场经济的理念，由歌华发起设立文化产业基金，调动金融机构与社会资本，委托专业机构管理基金资产，实行市场化运作，通过股权投资等方式，支持、推动文化企业的资源重组和结构调整，并参与被投资企业的经营管理，待投资企业发育成熟后通过股权转让实现资本增值。主要投向广播影视传媒、新媒体、互联网、动漫等领域，立足培养文化产业和新兴文化产业的骨干企业，推动北京的文化产业的跨地区发展和跨行业融合，帮助北京市文化产业的全面发展。

(二）文化信贷担保平台与金融机构合作，注册成立文化产业融资担保公司，主要承担对文化产业发展提供信用担保服务，通过这个平台的搭建，吸收更多的金融资本和社会资本，投资文化产业，发挥担保资金杠杆作用，优化文化资源与资产，促进北京文化产业的大发展。

(三）财务顾问平台（新型投资银行业务）针对文化企业多为文化人经营的特点，利用歌华文化金融产业资深专家服务团队，为文化企业提供全方位的财务、债权融资、股权融资、政策性融资、资产证券化、上市前融资、上市辅导等专业财务顾问辅导。此外，财务顾问还为专业金融机构提供文化企业的无形资产、品牌评估等专业的咨询服务。

(四）文化保险平台借歌华打造天竺文化保税区的契机，积极和保险业金融机构合作，推动保险产品，探索开发适合文化交易尤其是国际文化交易的险种，参与培育和发展文化产业保险市场。比如倍达财险与国际版权交易中心已成功推出著作权交易保证保险。

(五）财务公司平台根据我国的现行金融政策法规，有实力的企业可以组建成财务公司。企业集团财务公司作为非银行金融机构的一种，可发起成立商业银行和有关证券投资基金。财务公司可以经营成员单位的本、外币存款，经批准发行财务公司债务，对成员单位发放本、外币贷款，对成员单位产品的购买者提供买方信贷等业务。这种平台的建立，一方面是企业在资金使用上从粗放型向集约型转变，有利于盘活内部资金，增强集团整体的融资能力，及时解决集团继续的资金。另一方面，通过提供成员单位的存款、贷款、结算等金融服务，盘活成员单位内部资金，提高资金的使用效率，同时还能通过财务公司对国有资产进行有效的监管，提出财务管理方面的方案等。

三、关于下一步推动歌华文化金融服务的发展思路和措施

总的思路是：坚定不移地坚持以社会效益为首、经济效益为本的原则，实施两大战略（科技创新和文化创新“双轮驱动”战略、国际化经营发展战略），实现两大突破（体制突破、管理机制突破），建立六大文化金融服务子公司。

(一）实施两大发展战略第一，实施科技创新和文化创新“双轮驱动”战略。一是充分利用高新技术提升文化金融服务的进度与效率，与国际资本市场适时对接。二是建立与金融服务企业与之匹配的企业文化与服务体系，为歌华的文化金融服务业务提供企业文化保障。第二，实施国际化经营发展战略。一是开拓国际市场，与国际、国内著名金融机构展开合作，吸引外资，强强联手，提升歌华的国际化金融运作能力。二是积极借鉴国外先进的文化金融服务业的经验，在有条件情况下，在海外设立分支机构，按照国际惯例，入股或并购境外优质企业，把歌华培养成为一个外向型的国际化的企业。

第5篇：财务公司的企业文化范文

“做大做强”是我国企业必须面对的命题，兼并重组是企业实现跨越式发展的捷径。目前，中央企业已经从国资委成立初期的196户减少到目前的136户，按照国资委的规划，到2010年，中央企业将减少到80～100家国内行业领先的企业，其中30～50户为具有国际竞争力的大企业大集团。

《财会学习》：兼并重组是企业集团化的捷径，但如何实现1+1>2一直是实务界与理论界长期探讨的重大课题，我们从财务角度上看，应该怎样推动企业融合并发挥出企业重组优势?

蒋占华：企业兼并重组中存在一些问题，有的企业没有认真分析评估兼并重组可能存在的财务、法律等风险，缺乏有效的风险防范措施，在重组过程中易导致资产流失、重组后资产保值增值率低等一系列问题，或者不符合企业的战略定位，并购对象不属于公司主业或上下游范围，存在急功近利、盲目扩张倾向，加大了企业的运营风险。兼并重组后的内部整合工作也是非常重要的，企业重组可能会对部分管理人员与员工造成不利影响，部分下属企业管理人员往往抱有“宁做鸡头不做凤尾”的观念，容易对兼并重组有抵触反对心理，从而影响企业的经营管理。

从财务上看，合并企业原有的企业会计制度都不一样，他们的投资、融资、乃至差旅费管理等财务管理制度也具有企业自身的特殊性，并且财务制度执行中通常会存在行为惯性，这都加大企业财务磨合的难度。建立统一的完善的集团财务管理制度，并强化执行力度，是实施兼并重组企业财务成功整合的前提与重要保障。2008年8月，中煤国际工程设计研究总院与中国煤炭科学研究总院两家央企合并成立中国煤炭科工集团有限公司。在吸收合并中，通常是被并购企业执行并购企业原有财务制度即可，在执行力度有保障的前提下，财务融合比较容易。中煤科工集团的成立属于平级的设计院与研究院的合并，打破了以往简单的按照资产关系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重组思路，因此需要建立起一整套全新的适应新成立企业的财务管理体系，包括内部财务体制的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等。在财务部门的建设上，首先建立起总会计师、财务主管负责制，对下属企业实行财务主管委派制，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务体制工作，对委派财务主管的任职资格、考核办法作明文详细规定以保障集团财务制度统一执行。

在兼并重组中，鼓励集团公司向下属企业委派财务主管，对收购并入企业必须委派财务主管，委派人选可以集团内部培养与社会招聘相结合。集团委派财务主管对监控下属企业起到一定作用'但也存在一些困难需要考虑，第一，集团公司企业往往分布地域较广，在委派人选上有地域难处，必须切实考虑人选的家庭因素，第二，委派的财务主管融入下属企业管理团队困难，企业文化、管理方式不完全一致，其工作完全向着集团也存在着被下属企业管理团队排斥的问题，第三，委派的财务主管的薪酬一般是由集团发放，如果与下属企业管理团队薪酬差距大，容易产生矛盾不利工作的开展。

资金管理

资金是企业的血液，资金管理是集团企业财务管理的核心内容与难题之一。下属企业多头开户。集团对下属企业资金行为缺乏有效监管，集团成员企业各自分散融资、融资困难且风险大，资金分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金足够支持……这些资金管理中的种种问题，使得集团整体资金运营效率和效益普遍偏低。

《财会学习》：目前，企业都充分认识到资金管理的重要性，国内很多集团公司成立财务公司实行全集团的资金集中管理。这种形式是不是能很好地解决集团公司资金管理的弊病?是否还有其他财务管理手段?

蒋占华：资金管理的形式多种多样，根据各企业集团的管理形式和组织结构的不同，在具体运作方面也存在着重大差异。资金分散化管理导致资源浪费和风险放大，资金集中管理是集团财务管理的一大趋势，但我们要对资金集中管理要有一个全面的认识，它可以有效解决资金分散导致运营效率低下等问题，但同时也存在着一些弊病。比如集团企业专门成立的财务公司需要受到国资委和银监会的双重监管，监管压力比较大，并且掌控财务公司的风险控制相对比较困难，若向集团外企业放贷，如果风险控制不到位，一旦出现坏账危机，严重时不仅财务公司有倒闭风险，而且容易拖累整个集团公司。若是财务公司服务对象仅面向集团内企业，与向金融机构融资不同，集团内融资基本都是信用贷款，不需要担保或抵押，在下属企业经济效益好的时期，还贷能力不存在问题，但是我们必须考虑经济形势的变化可能影响下属企业的偿付能力，不建立一定的保障措施仍会造成较大的风险影响集团中其他企业。在集团公司资金集中管理中，我们有一个最大的困惑，也是财务工作人员亟待思考解决的关键性问题：资金集中起来干什么?如何创造效益?在目前资本市场波动激烈状况下，投资证券、债券都有比较大的风险。单纯地集中集团资金，不仅没有获取经济效益，而且更易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。这就对集团资金管理人员的知识、能力提出了很高的要求与考验。

中煤科工集团根据集团企业的实际情况，采取资金逐步集中的模式，目前在京单位已经实现了资金集中管理，未来将实现全国企业的资金集中管理。中煤科工集团没有采用财务公司的管理方式，资金集中管理模式属于集团现金池范畴，通过现金池可将集团企业的外源融资转变为内源融资，减少了利息费用的支出。集团母公司加强了内部控制效力。将资金集中方便管理，可以进行更有效的投资活动。选择适应集团公司实际状况的资金管理模式非常重要。

预算管理

预算管理作为集团公司财务治理结构中的关键要素，构成了集团公司管理控制的主要组成部分。集团公司通过预算将集团发展战略落实到日常经营活动中，预算将全集团的经营目标分解为一系列具体经济指标。使生产经营目标进一步具体化，并落实到集团的各个企业与部门。部分集团公司预算管理运行过程中困难重重，预算编制“拍脑袋”，预算执行“走形式”，预算分析“靠谈判”，预算考核“无所谓”，无法真正发挥预算管理的引导与控制作用。

《财会学习》：预算管理是集团公司管理、控制分、子公司经营管理的一个有力工具，但部分企业在实际执行中往往流于形式，中煤科工集团在预算管理上是否有比较好的经验?

蒋占华：集团公司的预算管理，同样要结合企业的实际状况与经济环境选择预算形式。在公司治理、人员素质等未达到一定高度时，实施全面预算管理并不现实，不宜一味求高求全。中煤科工集团建立了自己的预算机制规范，一般每年的7、8月份分、子公司开始编制预算并上报集团，集团对预算编制依据做了规

定。预算以本年度的合同为基础，并合理推测明年的业务量，推测的依据为上年度、前三年、前五年的业务情况。规定了收入、业务利润、资产总额等预算指标不得低于前三年的实际完成数，成本预算指标不得高于上年度的实际发生数，应收款项余额、存货等预算指标应与收入预算指标相配比，且不得高于上年数，经营项目现金流量预算指标不得低于前三年的平均经营项目现金流量，等等。同时给予分、子公司预算编制一定的灵活性，允许其预算指标低于规范，但必须充分说明理由。投资预算则必须由集团批准。集团总部成立预算管理委员会，对上报的预算进行汇总、审核，在集团层面统筹分析后，重新核定分、子公司的预算指标，再下发征求意见。在集团公司内部上下达成基本一致后，集团预算管理委员会将全集团预算汇总，上报国资委，同时正式向分，子公司下达预算。

企业预算是否能起到作用，关键在于执行。预算考核不与业绩评价、员工薪酬相挂钩，其执行就缺乏约束力，形同虚设。比如中煤科工集团就规定了，实际成本费用超过预算指标30％，业绩考核扣分，实际收入低于预算指标50％，在五级业绩考核体系中降一级，从而从制度上保障了预算的执行。发挥预算的作用'还需要及时根据宏观经济环境的变化调整预算指标，外向型企业如果继续按照在金融危机之前制定的预算指标执行则毫无实际意义，对业绩评价也没有支持价值。

财务监控

随着企业规模的扩大，越来越多的集团总部基本上仅是负责宏观战略和整体管理的角色，集团总部工作更多的是要求下属企业上报相关经营管理信息，分析国家政策，制定集团战略，规范集团管理等，不再具体参与到下属企业具体管理业务流程中。集团总部对分、子公司的财务管控建立在上报财务信息之上，集团内部信息传递是否通畅及时，对分、子公司哪些信息需要进行财务监控，如何有效实施财务监控，这一系列问题，都是集团公司财务管理亟需解决的难点问题。

《财会学习》：作为决策核心与管理核心的集团总部，财务监控是管控各个子公司的经营行为的主要方法，我们应该从哪些方面有效实施财务监控?

蒋占华：集团总部对分、子公司的财务监控，应该是“抓大放小”，必须对各个分、子公司重大财务事项进行监控，对于非重要财务事项没有必要集团总部进行监管，因为管理成本偏高不符合效益原则。

对重大财务事项监控，首先是投资，中煤科工集团对投资有三原则，第一，非主业不投资；第二，投资不超过企业实际能力，第三，编写投资的可行性报告应谨慎，预期投资收益率不超过同行业平均投资收益水平。下属企业只能进行自己业务领域的投资，而新的增量投资必须由集团总部规划进行。对下属企业的消费性投资，集团总部要进行监控管理，如购买公车，集团总部必须审核是否是工作需要，是否与企业收入、利润规模相一致。

其次，贷款权由集团总部集中，下属企业需要贷款，必须经过集团总部批准。规定经济担保只能提供给集团内企业，绝对禁止成员企业对外提供经济担保，集团内资金拆借有偿化。通过实施前面所提到的集团资金集中管理，集团总部出面与银行进行合作，凭借资金集中规模优势，由银行向集团公司提供授信额度，使得下属企业享受到授信额度内免担保的信用贷款，并且借款利率可以下浮10％。

第6篇：财务公司的企业文化范文

一　操作风险定义

随着巴塞尔委员会确定了对操作风险的定义，中国银监会也采用了基本相同的定义。2007年5月14日，中国银监会在的熵业银行操作风险管理指引》中给出了操作风险的定义：操作风险是指公司由不完善或有问题的内部程序、员工和信息系统，以及外部事件所造成损失的风险。这一概念基本上涵盖了商业银行所有的业务线，是较具有实际意义的，并已被广泛接受。

二、操作风险类型

操作风险存在于公司各种业务的自然过程之中，操作风险涵盖内容非常复杂。巴塞尔委员会按照银行损失事件的类型对操作风险进行了七种类型的划分，结合财务公司实际情况，我公司操作风险可按以下四种风险分类：人员风险、流程风险、系统风险和外部事件风险。

三、操作风险的特点

操作风险相对于信用风险、市场风险有其显著特点，主要体现在以下几个方面：

(一)广泛性

操作风险的覆盖面非常广泛，几乎包括所有部门，几乎覆盖公司经营管理所有方面，操作风险不仅存在于业务流程中，也存在于风险管理本身实施过程中。

(二)内生性

除自然灾害及不可预测的意外事件外，操作风险的风险因素绝大多数由公司内部不合格的操作因素引起，而且单个操作风险因素和操作风险损失之间不存在清晰的、可以定量界定的数量关系。

(三)不对称性

操作风险的发生频率和损失严重程度不对称，有两类情况：一是可能经常发生，但发生后损失程度较低的操作风险；二是发生频率很低，但一旦发生后果却非常严重的操作风险，这使得操作风险在分布上呈现出肥尾的不对称性。

(四)计量的复杂性

一是操作风险成为当前最难以计量的风险，其原因在于：涉及领域宽广，涵盖公司业务方方面面，相当分散；二是形成原因复杂。操作风险成因有外部事件影响，而大部分是内部制造，其表现形式和形成原因依赖于前后关联的事件，而这些事件又往往不容易辨别。三是损失具有不确定性，既包括发生频率很高，损失较小或无损失的操作失误性风险，也包括发生频率很低，损失巨大的意外风险。

(五)高危害性

操作风险无处不在，随时随地都有可能发生，一旦发生损失严重的操作性风险事件，造成的后果不可估量。

(六)可转化性

在实践中，操作风险还通常可以转化为市场风险和信用风险。

四、操作风险管理现状

(一)初步建立了符合公司经营模式的操作风险管理组织体系和制度体系

目前，中国电力财务有限公司风险管理组织体系是以董事会为风险管理最高决策权利机构的三级架构体系，三级层次分别是公司总部、分公司、业务部。风险管理组织体系具体包括懂事会、公司风险管理委员会、总部风险管理部和相关业务部门、分公司风险管理委员会、分公司风险内控部和相关职能部门、业务部风险管理小组、业务部专责风险师、业务部各部门。在该体系中，各机构职能明确，责任清晰，确保了公司风险管理工作的顺利开展。

在制度体系上，公司制定了《风险管理办法》、《操作作风险管理政策》、《操作风险管理细则》，《流动性风险管理细则》、《信用风险管理细则》、《重大风险事件管理办法》、《莛发事件应急预案》等一系列风险管理制度，保证了公司操作风险管理工作的具体落实。

(二)逐步建立操作风险识别、评估、监测、控制和风险报告工作程序

1　识别关键操作风险点，明确风险控制措施。分公司根据公司《操作风险管理细则》，结合营业业务流程和环节，把营业业务划分为存款开销户业务、支付结算、信贷业务核算、重要空白凭证及有价单证管理、营业印章管理、客户账户管理、网上银行管理、电子银行类业务、资金池账户管理等几大类，梳理罗列营业操作关键风险点，并对这些风险点所对应的风险岗位、应采取的风险控制措施作了详细标注。

2　理顺报告路线，建立风险管理报告制度。分公司建立了风险管理报告制度，对风险事件的报告时间、报告路线及报告和处置流程作了明确规定，确保风险事件能够在发生后第一时间向上级业务管理部门和风险管理部门报告，从而有效控制重大风险事件的负面影响。

3　编制应急预案，开展应急预案演练，加强应急管理。加强应急管理是有效控制操作风险的一项具体措施。分公司于年末制定次年各项应急管理工作年度计划，每年要求各业务部组织不少于两次风险事件应急预案演练，并且要制定演练方案，演练结束后要对演练情况和反映的问题进行文字总结。

五、操作风险管理存在的问题

(一)员工风险意识不强

公司部分员工法制观念淡薄，风险意识不强，没有充分认识到防范操作风险的重要性，只要是领导命令，就唯命是从，重业务拓展，轻风险管理，在日常操作中，经常存在以信任代替制度，制约流于形式的现象。

(二)管理方法和技术滞后

操作风险定量风险分析手段缺乏，在风险识别、度量、监测等方面客观性、预见性不够。与国际性大银行采用数理统计模型、金融工程等先进手段相比，我们操作风险管理方法相对落后。目前公司系统虽然可以通过授权复核等手段，对业务操作应有的风险控制点及操作权限进行有效控制，但由于系统的监测预警能力尚不完善，无法通过信息技术在流程上对所有已存在的风险点进行实时监测，尚不具备异常业务预警和阻止业务违规操作的功能，致使许多违规操作行为只能靠相对滞后的人工稽核检查等方式来发现。

(三)监督检查不到位

(四)信息系统存在一定缺陷

公司业务运营系统经过不断优化完善，在营业结算、资金管理、信贷管理方面有了明显改进，但由于系统框架的设计上对管理控制的需求考虑不足，加上新业务、新产品陆续上线，系统改造和优化不能经过充分测试和运行，使得系统存在一定的控制缺陷和空白。

(五)人类资源管理和业务发展不相适应

1　人员储备不足。近几年来特别是最近两年，分公司人员增长远远落后于规模增长和业务量增长。随着业缱增加，员工工作压力加大，时常超负荷工作得不到适当的休息调整，容易造成精神疲劳，容易出错。

2　人员结构不合理。人员结构不合理是造成营业操作风险加大的重要因素。分公司营业临柜人员年龄偏大，业务部男女比例失调，有些业务部面临女员工生育高峰问题，营业结算在岗人员小于实际

人员数，人员不足、人员定岗问题加大操作风险控制难度。

3　人员培训力度不足。虽然公司每年都有员工培训计划，但培训计划的业务针对性不强，而且参与培训的人数和时间也有限，所以大部分基层工作人员参与培训机会很少，加上随着日常工作压力的增加，员工利用业余时间参加培训的时间就会相应减少，员工普遍感觉培训力度不足。

(六)风险控制和业务发展的矛盾

作为国家电网公司的集团财务公司，在监管政策允许的前提下，尽可能为集团成员单位提供全方位的金融服务品种。为了不断满足国家电网公司财务集约化管理需要，同时扩展财务公司的生存空间，近几年不断推出新业务、新产品，由于有些新业务没有进行充分的风险评估，制定流程时缺乏实践经验，客观上诱发了违规操作风险。

六　加强操作风险防范控制体系的措施

(一)培育完善的企业风险文化

建立科学发展观、风险观，培育重在细节和执行力的合规文化。企业经营成败与否，最终的决定因素是良好的企业文化，良好的企业文化可以改善人的态度和执行力，良好的企业文化是操作风险管理的基础。细节决定成败，要加大全体员工合规经营意识、全面风险意识、职业道德和行为习惯上等多个方面培育良好的风险合规文化，创造风险管理人人有责的合规氛围。

(二)加大培训力度

(三)加强岗位轮换、实施强制休假制度

对重要岗位实行不定期轮岗和强制休假制度，可在轮岗和休假时进行全面稽核，形成明确制度规定。

(四)加强信息科技系统建设

信息科技系统是公司开展各项业务的基础平台，目前，随着财务集约化不断深入推进，资金池账户搭建工作已完成，资金结算系统的上线，业务交易量和交易总额成倍上升，对业务系统、网络畅通、硬件设备的稳定性能和安全性能要求都更高。

(五)优化业务流程

国内操作风险引发的案件体现出基层化特点。所以，要从优化基层业务流程角度出发，遵循责任对称原则，建立责任清晰、控制有效的前后台控制体系，从而提高内部操作风险控制的质量和效率。

第7篇：财务公司的企业文化范文

关键词：企业；资金管理；现状；措施；建议

一、资金管理概述

资金管理是指企业根据发展战略、经营计划及财务状况，对企业筹资、投资、生产经营及利润分配全过程资金进行统筹安排的理财活动，资金管理涵盖了从资金筹集到产品生产并销售后资金回笼的全过程，主要内容为资金结算管理、资金流管理及资金风险控制。资金管理是企业生存和发展的基础，是企业财务管理的重要内容。在当前激烈的市场竞争环境中，完善的资金管理能够保障企业不断提高资金使用效率，加速企业资金周转速度，降低资金成本，从而逐渐建立市场竞争优势。目前，企业资金管理模式有分散管理和集中管理两种类型，两种模式各有利弊。分散管理模式能够保证企业的市场应变能力，且充分调动员工的积极性，但该模式下容易产生资金沉淀、资金成本高、资金使用效率低的问题。集中管理模式下能够对企业资金进行统一使用、调配，有效避免资金沉淀等低效率问题，但会影响员工的积极性，且对配套措施要求较高。集中管理模式可以细分为：一是统收统支模式，该模式下企业的结算资金收支业务均由资金管理部门集中统一控制和调度，公司内部子公司或下属单位不能通过外部银行账户进行资金结算。现金支配权及控制权均上收至公司总部，资金总部对公司资金具有高度审批权及控制权，该模式适用于企业创业初期，且规模较小、经营区域范围较小的企业；二是结算中心模式，该模式下结算中心是企业资金结算和支付业务的管理性机构，负责企业内部各部门、子公司之间的资金结算和现金收付业务。企业下属各单位或子公司在结算中心开立内部账户，并与其外部账户关联，确保结算中心对其资金收付的实时监控，该模式适用于成长期和成熟期的企业；三是财务公司模式。该模式下，企业的资金结算和收付业务通过企业内部设立的财务公司进行结算，财务公司不仅具有结算功能，还可为其成员单位或企业提供担保、资信调查、资产管理咨询等业务，该模式适用于对资金集中控制要求不高的企业。

二、企业资金管理现状

（一）资金结算方面

资金集约化管理手段落后，造成资金闲置甚至形成“体外循环”。首先，企业普遍存在多头开户、资金分散的现象，造成资金闲置及浪费。企业普遍存在银行账户较多的现象，尤其是经营地域广、业务范围大、业务规模大的国有企业，其结算账户往来资金频繁、结算资金数额较大。由于经营地域分散、且经营项目数量大，在各地开立的银行结算账户也较多，企业资金广泛分散于各银行账户中，造成了资金的沉淀及闲置。其次，缺乏有效的集约化资金管理手段和方便、快捷的资金归集模式。由于缺乏有效的资金集中管理手段和管理制度，使得企业资金闲置，出现资金被挪作他用而形成“体外循环”，威胁到企业资金的安全性。同时，由于资金归集模式落后，还是通过传统的手工记账、电汇等形式上收资金，已经难以满足现代企业对资金支付结算的快捷、便利性要求，同时也增加了企业财务人员的工作负担。

（二）资金流管理方面

资金预算管理体制不完善，导致企业营运资金不足。企业资金预算制度不完善，导致企业经营决策缺乏科学依据，甚至出现资金周转紧张的局面。企业资金预算依赖个人的管理经验和预测估计，导致预算编制不准确、不严谨、可行性不强，企业资金收支缺乏筹划和约束，资金支出随意性大，资金挪作他用的问题突出，企业资金使用效率低下，资金安全无保障。由于资金预算管理的薄弱，导致企业资金管理不能从企业战略角度出发，资金收支安排缺乏整体性，甚至导致企业收不抵支，资金周转出现困难等严重的问题。资金管理信息系统难以实现资金的实时监控。目前，我国企业对资金信息的收集和传递方式较传统、单一，难以实现对企业资金的实时监控。虽然有些企业已经采用了ERP系统，但由于财务人员对软件配套功能模块没有充分掌握，ERP只发挥了结算的基础功能，而ERP软件的预算管理、融资信贷、资金监控功能没有得到充分发挥。结算系统与财务系统软件不对接，不利于实现企业物流、资金流、信息流的统一整合。企业资金管理软件系统与其他业务管理系统未实现信息对接与共享，导致资金管理信息与企业财务信息无法实现信息的互通共享，造成重复作业。资金管理信息与财务信息的数据口径不一，也无法形成企业内部信息规模优势，降低了企业财务管理效率。

三、加强企业资金管理的措施和建议

（一）根据企业实际情况选择适宜的资金管理模式

资金管理的目标是实现资金的集中、成本费用的下降、资金监控的强化以及资金使用效率的提升。为实现资金管理的目标，需要确保资金管理模式的合理性及可行性。企业根据企业资金管理特点、企业发展战略、企业发展阶段、业务发展规模、业务种类、业务区域经营范围等，综合各方面因素合理选择资金管理模式，确保资金管理模式的合理性及可行性。企业选择资金管理模式的标准为：若企业正处于创业期，企业规模较小且经营范围较局限，对资金集中管理具有强烈要求，可采用统收统支的资金管理模式；若企业处于成长期或成熟期，需要对企业资金的收支进行及时了解及监控，又需要保持企业下属单位或子公司的自主性，则可以选择结算中心模式。该模式下，企业资金管理是通过资金管理部门的部门职能实现的，采取收支两条线的资金管理模式。公司资金管理总部不直接管理下属单位的资金业务，公司资金通过网银系统实现上收和下拨，充分保障了下属单位的自主性及积极性的同时，又实现了资金的实时监控；若企业属于经营规模庞大的控股经营公司，希望实现分权程度高的现金集中管理，则可采用财务公司模式。该模式下，财务公司对下属单位的账户没有实际控制权，且开户单位与财务公司属业务合作关系。财务公司可以为企业提供投资理财、单位贷款、信用担保、融资租赁、证券发行及投资等综合性金融服务，可以有效提高企业整体经济效益，实现内部资金的灵活使用、调配。

（二）加快企业资金管理信息系统建设

积极引用最新计算机信息处理技术并统一财务管理软件，实现各个管理系统的信息对接与互通是实现“资金集中管理”的技术支撑。首先，积极采用最新、最先进的信息处理技术，如云计算、大数据、区块链等先进信息处理技术，是推广资金管理科学方法与手段的实现渠道。前沿信息技术的引用，能够提高企业资金管理的智能化、科学化水平，实现对财务数据的深度挖掘与分析，提高资金管理决策的科学性与可行性。其次，统一财务管理软件，实现各业务信息管理系统的对接与互通。统一财务管理软件，加强与软件开发商的业务合作与探讨，根据企业自身情况“私人定制”企业专属财务管理软件，打通各类业务系统的互联，从而实现企业物流、资金流、信息流的统一整合，加速企业业务信息的沟通交流，有效提升企业管理决策的时效性。加强财务管理人员对财务管理系统的认识及应用能力，确保业务管理系统各项先进、智能功能模块充分发挥作用，如利用财务软件可实现企业的总账、应收及应付账款管理、资金预算编制、固定资产管理、票据通、现金流量、银企对账、财务分析等的全过程管理，同时，还可发挥会计凭证录入、查询、审核、进账等多种账务处理功能。

（三）加强资金结算管理

加强银行账户管理，建立企业统一账户。将企业的不同银行账户资金统一归集到单一账户进行支付结算，建立统一的企业结算系统和银企接口。通过建立统一账户系统，可以实现对分散资金的集中管理，有效避免资金在各银行账户的沉淀，并节约支付结算费用，利用银行的网络支付结算系统减少资金在途时间，有效提高资金周转、结算效率。另外，统一企业账户资金，能够提高企业在银行的资信状况，从而获取更多的银行授信。建立完善的资金管理信息系统，实现资金的集中管理、监控和实时预警。企业应积极借鉴国际先进的资金管理理念，与国内软件开发商合作，研发设计适合企业实际情况的资金管理系统。资金管理信息系统应包括以下功能：首先，实现资金的集中及归集管理。将分散于各银行结算账户的资金统一归集，并可根据企业不同部门的资金需求进行资金分配、调度。其次，具有资金风险管控功能，可根据企业资金流量数据进行实时预警，及时发现企业资金流动的异常，有效防范企业资金管理风险。最后，提高资金业务处理效率、业务处理流程的规范化。资金管理新系统能够有效提高资金数据传输效率以及业务处理效率，从而降低财务人员的业务压力。

（四）强化资金控制管理

1.加强企业的资金预算管理。资金预算管理是优化资金管理的前提与基础，资金预算管理的目的是保障企业正常运营的资金需求，根据企业资金需求及时进行筹资，并对闲置资金进行投资以实现资产的保值、增值。资金预算管理能够提高企业现金的使用效率，优化企业资本结构，并降低企业资金成本。强化资金预算管理，应从以下方面着手：一方面，采取科学的预算编制方法，制定科学、可行的资金预算方案。企业在资金预算编制时，应充分考虑企业生产计划、产品销量及产品市场价格、以往年度的生产经营成本、安全设施建设费用、企业职工福利及企业文化建设等成本费用，充分了解历史年度的现金流入、流出数据，提高预算编制的精确性。另一方面，严格控制企业成本支出。在预算额度内使用企业资金，并规范资金的审批流程，明确资金审批限额。2.强化企业的投融资管理。首先，根据企业资金预算，制定科学、合理的企业融资计划。对企业融资工作进行提前规划与安排，可以为企业争取更多的资金筹集时间，争取资金成本更低的融资方式，并有效避免因盲目过度筹资导致的资金浪费。其次，根据企业发展战略、生产经营规范制定投资规划及方案，将企业闲置资金投放到企业经营所需的资本性项目，推动企业经营战略及规划的逐步实施，有效整合、延伸企业价值链，为企业及其股东创造更多经济效益。

参考文献：

[1]谢婉.企业资金管理的高效模式构建研究[J].辽宁科技学院学报，2016（03）.

[2]王芳.企业资金管理存在的问题及对策分析[J].财经界(学术版)，2015（06）.

[3]王云飞.企业资金管理存在的问题及对策分析[J].中国乡镇企业会计，2014（07）.

[4]韩华珍.国有企业资金管理与使用控制的创新策略[J],会计之友，2013（15）.

第8篇：财务公司的企业文化范文

关键词 企业价值评估 智力资本

知识经济的兴起，使知识上升到社会经济发展的基础地位。知识成了最重要的资源，“智力资本”成了最重要的资本，在知识基础上形成的科技实力成了最重要的竞争力。国家的富强、民族的兴旺、企业的发达和个人的发展，无不依赖于对知识的掌握和创造性的开拓与应用，而知识的生产、学习、创新，则成为人类最重要的活动，知识已成了时展的主流，尤其是以高科技信息为主体的知识经济体系，迅速扩展令世人瞩目。而在目前的股票市场，人们仍以企业的资产负债表作为依据，用股票的市赢率来分析企业的成长性。但是我们却经常发现仅用市赢率的概念无法对某些股票，特别是流行的网络股和部分高科技股股价的飙升作出合理的解释，比如Yahoo、微软和Intel等。虽然股票价值受预期因素的影响较大，但是无论预期的影响力有多大，企业的价值总是股票涨跌的基础，而且即使预期本身也是对企业经营业绩或未来价值的预期。那么是什么因素导致这些企业股票价格的迅速飙升或者说其市场价值与其真实价值之间的巨大落差呢？我们认为对这种现象的解释不能仅局限于传统的资产负债表、损益表等财务工具，必须借助于智力资本(Intellectual Capital，IC)的理论及其技术指标体系。本文即拟以国外的相关研究资料为基础，对IC理论及其指标体系作一简单介绍。

一、IC理论概述

尽管世界上第一张IC年报在1995年就诞生于瑞典的斯堪迪亚财务公司(Skandian，斯堪迪那维亚半岛最大的保险和财务服务公司)，但迄今为止仍然没有一个关于IC的准确定义。不过，由于IC在企业管理实践中的显著作用以及日益显露的重要性，国外学者最近几年对其展开了深入的研究，也对其定义给出了互不相同但大体相近的解释。

美国证券交易委员会(Securities Exchange Commission，SEC)的官员斯蒂芬M.H沃尔曼(Steven M.H.Wallman)认为，IC包括人的脑力劳动，而且还包括品牌、商标，甚至包括一些以购买成本记账的但现在已经增值的历史资产(比如一个世纪前购买的一片森林，现在变成了很有价值的地产)。概括起来说，IC就是指“在资产负债表中计为零的资产”。

波特兰州立大学(Pcotland State University)教授托马斯.约翰逊(Thomas Johnson)认为IC收藏于传统的会计方法的最神秘之处，与商誉比较先近。但商誉强调那些非同寻常的、但却是真实存在的资产，比如商标等。相比之下，IC强调的是更加难以表述的资产，如一个企业的学习能力和适应能力等。

著名的风险投资家、商业作家，《虚拟组织(The Virtual Corporation)》一书的作者威廉姆.戴维多(William Davidom)说：“我们非常有必要提升会计工作的水平，以使他们能够按照公司性市场中的位置、顾客的忠诚程度，质量等等来评价公司的成长势头(momentum)。如果忽视这些因素，我们就有可能对公司的价值作出错误的判断。”这也从另一个侧面反应了IC应该包括的内容。

一些研究者主张IC应包括下列因素：技术领先地位、对员工的岗前培训，甚至也包括对客户服务需求的迅速反应等。比如，伦敦商学院(London School of Business)的教授嘉瑞.汉姆尔(Gary Hamel)就坚持认为IC只是大多数人所公认的、对一个机会的把握。

综合以上的观点，我们认为IC就是指企业资产负债表中所无法体现的，但是却又能对企业的成长势头作出反应的，并对企业的成长有较大影响的因素。它应该包括象商标、商誉、ISO9000质量管理体系、人力资源优势、技术领先地位以及客户忠诚度等可以看得见的内容，也应该包括那些能体现企业学习能力、创新能力、对环境的适应能力等并非能准确描述的因素。虽然我们所给出的解释也未必能够准确的体现IC概念的内涵与外延，但是无论定义如何，IC在商务活动中的重要性越来越大，并且已成为体现企业价值的重要内容却是不争的事实。根据伦敦商学院查尔斯.汉迪(Charles Handy)的估计，由IC所代表的企业资产价值往往是企业帐面价值的3~4倍。而摩根.斯坦利的世界指数(Morgan Stanley’s World Index)也表明，在全球证券市场上，公司的市值一般是其帐面价值的2倍。对美国公司而言，其市值则往往是其帐面价值的2~9倍。微软和网景(Netscapes)公司的情况都从正面为汉迪的估计提供了有力的支持。

实质上，对IC的理解可以借助于下述比喻。如果我们把一个企业看成一棵树，那么我们平常所见到的企业组织结构图、年报、季度报表、企业宣传手册以及其他一些文件就是树干、树枝、和树叶。对投资者而言，他们所重点关注的就是这棵树的果实。但是如果把这些已经显现出来的东西就叫做一棵完整的树，则显然不对。因为它缺少了对树的成长至关重要的树根。IC其实就是企业价值的“根”，组成IC的那些要素就构成了企业的产品、服务和市场价值的基础。

二、组成IC的基本要素

根据国外的有关研究，特别是斯堪迪亚财务公司的研究与实践，IC由人力资本与结构资本两大部分所组成，并且它们之间存在如下的关系(参见下图)：

所谓人力资本包括员工个人的知识、能力、技巧、创新、企业雇员随时解决所碰到的问题的能力以及管理者的经验。也包括企业的价值观、企业文化和企业的经营哲学等。除了这些之外它还包括另一重要方面，即企业在不断变化的竞争环境中不断学习的动力与能力以及组织的创新能力。

结构资本是人力资本的体现，也是支撑人力资本的基础设施。结构资本质量越高，人力资本的效率就越强。一般来说结构资本包括这样几类：由硬件、软件等构成的信息系统；专用数据库；企业的组织结构及其类型；企业的形象；组织的理念；以及由传统的商标、版权、专利等组成的知识资产。也包括客户资产、与关键客户所建立起来的融洽的关系。

值得注意的是加拿大皇家商业银行对上述关系的修正。她将结构资本中的客户资本单独列了出来，作为与人力资本、结构资本并列的第三种资本形态。她们认为企业与客户的关系和企业与雇员、伙伴的关系有着质的区别，而且客户资本在企业的价值中绝对居于中心地位。因为与客户的关系是企业现金流的开始，尽管它不在会计部门的帐簿上，也不论经理们是否这样认为。

从上述IC的构成要素看，IC理论明显不适用于传统的会计模型。特别是与IC有关的很多内容，如组织能力与客户关系等都不可能在短期内造就，当然它们也无法在短时间之内对企业发展的基础产生重要的积极影响。这也从另外一个侧面表明IC并不强调企业在短期内的成就，而更能反应企业在未来竞争中的地位。

三、IC的研究进展极其实践

如前所述，对IC的研究无论是理论还是实践都尚需进一步完善。但是在一批先驱的努力下，目前取得了比较大的进展。从时间上来划分，大体可以分成两个阶段：1991年至1995年，重点在于对IC的研究与实践应用的探讨，以斯堪迪亚财务公司IC报表面世为标志;1996年至今，着重于对IC研究的深入，特别是IC要素的资本化以及实际应用程度的提高，越来越多的企业开始尝试编制IC报表。

1994年7月，来自实业界、学术界和研究部门的人员聚会旧金山，从下述问题入手对IC展开了认真的探讨。第一，现存的管理模式是否把知识看成是创造价值和财富的必不可少的资源；第二依据什么来预测企业未来的繁荣；第三，应该如何评价与测量智力资本(IC)。他们认为大多数企业的智力资本均可以通过某种方式和途径进行量化。

对IC研究的突破是在1995年的5月，斯堪迪亚公司在企业内部经过几年不懈的努力，编制了世界上第一张IC年度报表作为企业财务报表的附件而正式面世。1991年该公司对促进业务迅速增长的人力资本、结构资本和组成智力资本的其他要素进行了深入的研究。斯堪迪亚公司IC模型的核心是基于下述观点：企业运行的真正价值在于采用适宜的商业理念和相应的战略使企业的价值不断增值。从这样的战略出发，人们可以界定促使企业成功的重要因素。这些因素可以被划分为各具特色的四类：财务；客户；方法和创新与发展。此外，还要加上一个人力的因素。这五个因素又分别包含许多可以测量的具体指标，如可以明显测量的资金、每个员工的收入、每位客户的营销费用、用于访问客户的时间、信息技术的普及率等。

斯堪迪亚IC报表的出台，进一步刺激了其他公司研究IC的热情。继斯堪迪亚之后，道氏化学(Dow Chemical)、厚绩航空器(Hughes Aircraft)等公司也先后建立了自己的IC研究计划。加拿大皇家商业银行(Canadian Imperial Bank of Commerce)不仅在对IC的研究方面处于领先地位，而且运用自己在这方面的知识与技巧分析对一家高技术公司的贷款。这股热潮也迅速传至亚洲，韩国的钢铁巨人扑斯克(Posoo)公司也迅速跟进建立了自己的IC研究部门。在应用方面，对IC的研究成果已不再局限于为企业自身所用，已经扩大到支持客户业务的发展。财务巨头伊杨公司围绕IC为其客户先后举办了题为“知识时代的价值评估方法”以及“知识的优势”的研讨会。该公司的阿瑟.安得森(Archur Andersen)还为其客户运用IC理论编写了《知识评估工具》手册。

1996年，IC的研究与应用进入了一个新的阶段。4月份，美国证券交易委员会的会计模型仲裁委员会在华盛顿专门举办了关于IC的研讨会，研讨会围绕IC的应用和模型的资本化进行了广泛的探讨，会上沃尔蔓主任预言，目前作为企业财务报表附件的IC报表，在不久的将来将会变成企业财务报表的核心内容，而今天的财务报表反过来将是IC报表的附件。

四、对IC理论的再认识

就IC所包含的内容而言，国内外理论界和实业界都从不同的角度进行了广泛而深入的研究，如对无形资产及其价值的研究、对人力资源和企业文化的研究与管理等。但相比之下都没有突破传统的研究范畴，即使是创新不断的银行业，尽管表外业务已成为其收益来源的重要部分，相关研究仍然显得凌乱和分散。就这一点来看，IC理论的提出无疑是理论研究的一个重大的突破与组织制度的重要创新。斯堪迪亚公司以及加拿大皇家商业银行等将这一理论应用于实践显然又将IC理论极其研究可能推进了一大步。一般来说，某个理论步入实践的过程意味着公众对其价值与作用的认可，也标志着其自身实现了一次质的飞跃。但是IC作为一种新的理论，通过几年来的实践表明尚有许多需要进一步完善之处。比如它假定公司市值与帐面价值的不同完全是由于无法用传统方法进行的主观因素、对新产品的预期以及对公司未来经营业绩的预测等。因为其不可测量，相关因素即可以被用作公司业绩攀升的证明，也可以被认为是业绩滑坡的征兆，从而有可能导致对资源的不合理配置。

但是IC理论的出现决不是偶然的，更不是理论家的主观臆断。正像斯堪迪亚公司的首席执行官(CEO)鲍恩・华莱士所言，对智力资本极其指标的研究以及对财务报表的革新，代表了由工业经济时代向知识经济时代转移的必然要求。J・K・Calbrainth是第一个提出智力资本这一概念的，在他看来，智力资本是一种知识性的活动，是一种动态的资本而不是固定的资本形式。

第9篇：财务公司的企业文化范文

精细化财务管理，树立“大财务”理念

企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。

紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

（一）以生产技术创新推动成本管理

树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。

（二）以企业文化引导成本管理

企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。

（三）以信息化促进成本管理

通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。

（四）融入业务流程，跟踪成本动因

财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。

以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。

利用优势资源，打造“大资金”平台

资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

（一）集团资金集中，统筹资金预算

为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

（二）利用规模优势，降低融资成本

集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。

（三）共享优势资源，降低资金链整体成本

一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。

矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。

拓展财务分析，建立“大分析”体系

一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。

（一）建立关键工序标准成本分析体系

1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位（子公司）-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。

2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。

3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。

（二）建立影响企业非量化因素分析体系

1、规范和扩展表外信息披露的范围

企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。规范这些信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。

2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系

财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等。

3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价

在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识，有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。

在每月的矿业公司经济活动分析会上,财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标，协助业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，并针对主要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗，制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核。