零售行业商业模式精选(九篇)
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第1篇：零售行业商业模式范文
关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障
中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。
在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。
一、相关文献回顾
（一）商业模式的定义
目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。
（二）零售业商业模式创新的研究
商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。
（三）零售诊所的相关研究
一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。
综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。
商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。
二、2008年以前美国零售诊所的商业模式
2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。
（一）顾客价值主张
零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。
（三）关键过程
2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。
（四）关键资源
2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。
三、2008年至今美国零售诊所的商业模式
经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。
（一）顾客价值主张
无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。
（二）盈利模式
由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。
医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。
（三）关键过程
根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。
同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。
（四）关键资源
医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。
四、主要结论
（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同
第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。
（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新
从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。
（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化
2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。
跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。
第2篇：零售行业商业模式范文
分析框架
如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。
数据来源与变量说明
﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。
商业模式对企业绩效的影响分析
﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。
对不同类型商业模式的比较和综合评价
下面采用主成分分析法，以11个绩效变量为评价指标，对14种主导型商业模式进行综合评价。具体的做法是：先从11个绩效变量中选定若干个主成分来综合反映上市公司的绩效水平，再赋予这些主成分权重，最后将这些主成分加权汇总，计算出各类商业模式的综合得分。由于各绩效变量从不同侧面反映了企业绩效，且数据的单位不同，因此，在主成分分析之前，先要对绩效数据做归一化处理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分别表示第k个指标在第i个商业模式类型的值、第k个指标在14种商业模式中的最大值和最小值。14种商业模式2008年~2010年的综合得分如表5所示。由表5可以看出三个特点：﹙1﹚2008年~2010年平均综合得分最高的商业模式为PECME，即编号为8的“大众—区域扩张—连锁经营—现代—顾客体验型”商业模式；平均综合得分最低的商业模式简称为PDCTE，即编号为11的“大众—本地主导—连锁经营—传统—顾客体验型”商业模式，两者综合得分差距较大。﹙2﹚从综合得分排名情况来看，各类商业模式在2008年~2010年间的排名差距不大，基本维持在一个固定的水平；但这一期间各类商业模式的综合得分普遍呈下降趋势，个别商业模式2008年的得分和2010年差距较大。﹙3﹚无论是单一年份还是取年平均值后的综合得分，排名前6位的商业模式间差距很小，而前6位商业模式和后8位商业模式间则差距较大。这说明在当前零售业上市公司中，并不存在某一种占据绝对优势的商业模式，而是几种商业模式的表现难分伯仲，但确实有几种商业模式的表现优于另外几种。
第3篇：零售行业商业模式范文
关键词：商业模式创新 日本零售企业 经验 启示
商业模式的基本内涵
高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。
针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。
本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。
日本零售企业商业模式创新探析
以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。
案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。
在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。
案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。
该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。
案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。
该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。
日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示
总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。
一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。
二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。
三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。
结论
本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。
根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。
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2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）
3.杨平宇，尉郁.商业模式创新的重新解读―以日本著名零售企业成长为例[J].江苏商论，2010（4）
第4篇：零售行业商业模式范文
互联网的出现，让传统的商业模式受到了极大的挑战，尤其在新的网络工具不断创新开发的情况下，一些传统的商业模式的生命力也走到了尽头。
此次王府井与腾讯公司的联手，在合作模式及内容上，深入程度远远超过此前多家零售类上市公司与腾讯的合作，且腾讯微信给予的支持力度更大。腾讯将向王府井开放其优势业务及成熟市场，并在市场资源、商务拓展、数据共享与分析、技术运营等方面助力公司全渠道服务体系的构建。双方合作的微信购物，在日前不久的情人节正式在旗舰店北京市百货大楼启动，并有计划在这之后推出新的合作项目。
互联网时代的新商业游戏规则
跨界整合的商业模式在近几年逐渐受到热捧，但是这些跨界整合更多的在传统行业，或者用现在时髦的话讲属于线下跨界整合，由于在目标消费群、渠道、信息等方面具有高度的一致性和重合性，所以这些行业之间便开始进行相应的跨界资源整合，从而形成一种新的商业模式。这种模式在企业招商、联合促销、共同开展活动等方面起到了降低企业成本和费用、提高效率的巨大作用，因而也有着极强的生命力。
从互联网具有网络交易功能以来，电子商务便以低成本、高效率、低价等不断冲击着传统行业的传统商业模式，在传统的电子商务平台上，线上和线下的冲突越来越厉害，从而导致一些行业和企业不得不适应新的商业环境，并调整自己的商业模式。
但是随着智能手机的普及和新的网络工具的开发，消费者的生活习惯和消费方式发生了巨大的变化，移动终端逐步成为销售和消费终端，但是这种变化也在不断促进线上和线下进行跨界整合。
据微信官方介绍，王府井百货将通过与微信支付合作，布局移动端购物场景。近期推出的体验活动包括，顾客在百货商场购物时，扫描二维码后使用微信支付一分钱，即可获取礼品。在未来一到两个月的时间里，王府井百货将全面启动微信支付收银方式。
除支付移动化外，王府井还将借助微信将线下礼品卡、储值卡等全部实行电子化。用户可在王府井微信公众号内随时购买礼品卡、储值卡，并像发微信红包一样发送给自己的微信好友。双方此次合作进一步表明，传统零售企业在面对电商和用户购物习惯改变等挑战下，正在通过新的技术改变传统经营方式。
王府井和腾讯微信的跨界合作正在创立一种新的商业模式，而且这种模式会逐步挑战现有的商业游戏规则。通过对在互联网时代影响下不断改变的消费者心理和实际需求的探索，这种新的商业模式将会紧跟时代的步伐，产生巨大的生命力。
双方跨界的共赢之舞
王府井作为传统零售商业的代表，其经营必定会不断受到新的商业环境变革所带来的巨大冲击，但消费者的购买和消费不断从实体商场向网购进行转移时，它必将面对消费者不断减少和经营出现困境的局面。如何进行转型并建立新的商业模式来扭转这一局面，显然就会显得极其迫切和重要。
微信作为腾讯公司的核心产品，一出世就显现出强大的生命力，微信用户突破6亿，而且用户的活跃度很高，6亿数字背后是一个庞大的消费集群，具有无限潜力的商业价值。尤其当微信支付功能出现后，微信的商业价值得到快速释放。微信勇于在创新营销领域吃螃蟹，春节前夕走红的“抢红包”就是一个很好的例子。微信作为一种社交工具，拉近了人与人之间的距离，让它更贴近于真实世界的人际关系和社交属性。红包是属于中国人过年的传统文化习俗，大家对抢红包的行为有极高的参与热情。从设计的角度，“拼手气群红包”中的红包派发金额都是随机的，让每个人拿到拆开的红包时就会感觉到一种意外的惊喜。
通过发红包和嘀嘀打车等活动与功能，使微信支付等到了快速的推广和应用，并锁定了一大批亿级用户。这种IT产业与流行文化密切结合诞生出的新的消费和生活方式，对当下活跃的用户群体是一种极大的吸引，而在这样的契机下，微信此番举动也有趁热打铁的含义。
那么双方的跨界合作如何带来双方的共赢呢？
王府井可以通过微信来不断锁定稳定的消费群体，实现消费者服务功能的延伸，完成自己的商业模式变革，实现线上线下联动，并不断从其他零售商场抢走消费者，与其他零售商场建立竞争壁垒，从双方的合作内容来看，王府井是完全可以通过微信平台来实现这一目的的。
而微信则可以通过王府井的庞大消费群体来不断扩大自己的微信和微信支付用户，抢夺其他网上交易支付平台的市场份额，同时建立和完善与零售商场的合作模式，并不断优化和完善自己的产品。
所以说双方的跨界合作是完全建立在双赢的基础之上的，而且这种双赢和新的商业模式将会对中国的商业环境带来颠覆性的变革，并加速商业的进一步洗牌。
O2O模式下的商业变革
王府井和腾讯微信的合作其实就是一种O2O商业模式，它的出现对商业环境的变革是颠覆式的，那么这种模式该如何进一步完善和优化呢？
O2O，全称Online To Offline，又被称为线上线下电子商务。区别于传统的电子商务模式，这种模式是一种双重互动的办法。它就是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付线下商品、服务，再到线下去享受服务。通过打折、提供信息、服务等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。
由于微信具有庞大的用户群，这是很多其他电子商务网站所不具备的，微信通过手机操作更加简洁方便，王府井完全可以通过微信平台来精确锁定这些微信用户，从而让他们变成自己忠实的消费群，这些消费群和消费又会形成一个巨大的数据库来为王府井的经营决策提供依据。
王府井可以通过微信平台把大量的微信用户发展成自己的会员，会员拥有享受价格折扣和促销政策、积分等权益，从而不断培养这些消费群的忠诚度和消费习惯。
第5篇：零售行业商业模式范文
可是话语权和资格又要靠实力说话的，要么正宗溯源，要么独成流派。
能在“武林”中独树一帜的，不是别的，是获得最多的人关注的、最多的人认可的。
比如“新零售”一说，它存在不存在？谁有资格定义它？那就要看谁宣扬的模式与内容最被接受、最被使用。
发展才有话语权。
近日，业内有不少声音质疑马云的“新零售”一说，更称阿里、马云没有定义“新零售”的资格，令人十分费解。
为什么阿里和马云没资格定义“新零售”？那谁才有这样的资格？这资格是谁给的？
不能因为自己早做几天、多做几天零售，就觉得只有自己才有资格定义零售。零售特别是传统零售，并无太高的技术含量，―直以来，这个行业传统的前身不过是典型的劳动密集型行业罢了，如果有的人以传统的手法搞了十几年产品销售就能懂得零售，那么阿里和马云作为全球最大网络交易平台和其创始人，当然更能。
其实，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和马云，将那些做了几十年甚至一辈子零售的人，冲击得七零八落，几无还手之力。
认为马云不懂零售的人，可能是一种心态。你可以不认同马云所说的“新零售”，但不能剥夺人家谈论“新零售”的资格。每个人都可以自由表达观点，马云为什么没资格？
事实上，阿里和马云才是最有资格定义“新零售”的。
电子商务技术和模式的诞生，开始撬动传统商业的根基。2003年5月、2004年10月，马云分别创立了淘宝网、支付宝公司，对中国传统零售业敲响了末日的丧钟。
随着双十一这些莫名其妙的狂欢消费节日兴起，历经千百年的传统零售已经走向尾声。
阿里巴巴与马云坦然出面定义新零售，是实至名归。因为，没有谁把互联网商业模式运用到地球上每一个人、每一个角落、每一个家庭。
没有互联网，就没有新零售。这种消费与交易服务模式和每一个人发生了如此紧密的关系，渗透到你生活的点点滴滴，这不是新零售是什么？
所以，没有阿里零售商业模式，就没有传统商业的危机；没有传统商业的危机，就没有零售业的转变与进化；没有互网零售和互联网金融理念与技术，就没有“新零售”。
至少在中国，“新零售”的开山鼻祖应当就是阿里、就是马云，只有阿里创造性地奠定了新零售的基础与框架，并将之发扬光大，威胁并摧毁故步自封的传统零售，非它莫属。
有些人为了抹杀这些，大肆攻击阿里、嘲弄马云，其目的是否定阿里开创“新零售”这一事实。有些人否定新零售，是因为嫉恨于网络模式冲击了不思变革的传统零售模式。
新零售构成的要件是什么？其中关键的技术与模式不是网络零售、移动支付、数据驱动和智能物流吗？这些不都是发轫于阿里、马云吗？
马云和阿里当然能定义新零售，这是他研究或者说思考的成果，至于定义得完善不完善，业界认不认可，尽可以仁者见仁智者见者。其实，阿里和马云也并未声称自己主张的“新零售”是完美的，不容讨论的。
事实上，零售或“新零售”定义如何并不重要，你去问问那些从事零售业的企业家，有几个是照着定义来做企业的？我敢说，很多优秀的零售企业的CEO，对零售未必能给出专家认可的定义、消费者认可的定义。
不可置疑，互联网和进步转型的商业文化为我们曾长期固守的传统敲响了丧钟。零售企业家应该明白这一点。这是无法逃避、不可抵抗的命运。
零售的本质也许亘古不变，它始终围绕产品、服务、体验、成本、效率等元素做文章；但我们倾向认为，零售企业有新、旧之分，互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的应用，能让零售业更好地了解人，了解需求变化，提供更精准的商品、更精准的服务、更好的体验，这就是“新零售”与传统零售的最大不同。
未来的零售特别是大型零售企业，成功的机会可能更多属于技术公司。
新陈代谢自然之理，于零售业亦然。
第6篇：零售行业商业模式范文
在遥远的过去，英国负责生产，然后产品被运到新大陆，比如波士顿和纽约等港口，然后通过驿站马车送到全国各地的杂货店，方便消费者购买。现在虽然把轮船变成飞机，马车变成火车或18轮的巨型卡车，杂货店变成百货商店和购物中心，但是零售业务模型并没有变。事实上，可以说零售业务模型变得更复杂了，因为要经过批发商、零批商、零售商和仓储，货品才能到达消费者手中。
不计其数的零售商相继申请破产，这样的消息也在大家意料之中。想想看，现在哪个行业还沿用1776年的商业模式呢？
目前，有两种商业模式对零售业的威胁最大，第一种是多层次直销，它让大多数人吃惊和误解;另外一种是在线零售，虽然可预测，仍然被大多数人误解。我们来看一看这两种商业模式的前景如何。
福里斯特・嘉康利博士和他的两个发小杰・温安洛、理查德・狄维士一起于1956年创立嘉康利公司，是多层次直销概念正式用于实践。嘉康利公司就是后来的安利公司。从那以后，多层次直销及延伸出的直销模式在消费者接受度和销售业绩的表现上奠定了基础。多层次直销经历了金字塔销售计划、“连锁信”、20世纪七八十年代的“金钱游戏”，如今终于成为一种正规的销售方式。现在实行多层次直销的公司发展迅猛，每年在全美的销售额达280亿美元，世界范围内的销售额更高达1170亿美元。
人们曾在很长一段时间内对多层次直销持质疑态度，如今已经转变为接纳了。数以百万计的人参与其中，主流媒体也开始注意这个行业，多层次直销行业也有很多经验之谈。美国商业大亨沃伦・巴菲特的伯克希尔・哈撒韦公司目前拥有3家多层次直销公司，据传，他说过多层次直销是美元换美元的把戏，是他做过的最好的投资。既然20世纪最成功的投资者巴菲特都说这样的话，说明多层次直销不容小觑。
未来几年内，将有数千万新的经销商加入多层次直销行业。正如这些公司喜欢宣称他们的营业额将迎来指数式增长，实际销售数据几乎呈垂直增长状态，很可能整个多层次直销行业将进入迅速增长期。很多指标和趋势都印证了这种观点。
首先，我们没有必要继续研究已经支离破碎的零售销售模型了，横在制造商和消费者之间的零售商基本都是没有必要存在的寄生虫。相比之下，多层次直销模型精简无比，生产产品的制造商只需直接把产品运送给经销商。这个人通常就是终端消费者，并且通过面谈的方式把产品推销给家人、邻居和朋友。
好钢用在刀刃上，过去被浪费在古老零售模式上的那些钱，包括广告费以及分销费用，可以用于产品研发，或者当做奖金发给那些真正担负销售工作的人。多层次直销最终是以业绩作为发奖金的衡量标准，因为在这一行里，真的是一分耕耘一分收获。
多层次直销的另一大优势体现在社会层面。多层次直销就像是加强版的社交网络，不同的是它看得见摸得着，活生生地就在你面前！每个产品都由你认识并信任的人亲自推荐。通过小型家庭聚会、咖啡馆里一对一的闲聊或由社交网站上的朋友推荐就完成了多层次直销。
正是因为这样，很多健康营养品都通过多层次直销的方式进入了公众的视野。如果只是将这些产品简单摆放在杂货店或超市的货架上，它们肯定无人问津。因为消费者需要他人帮助来了解这些产品。多层次直销最适合承担这项工作，新经济中它是最完美的分销模式。
想一想，已知的工作岗位将有数以百万计的因为科技进步而消失，还有数百万在岗员工需要接受彻底的改造培训才能保住饭碗。过去，侦探工作做起来跟巡警似的累死累活，而接下来很快他们又将不得不成为生物技术和DNA检测方面的专家。未来对搬运工的要求可能变为迅速码好400磅重的木箱，因为穿上类似“钢铁侠”套装一类的玩意儿之后，那对他们来说不过是小儿科。很多聪明人能从中寻求商机。
万一哪天政府不得不面对现实，为了平衡预算而开始采取财政紧缩政策的话，数百万人将面临失业。一些国家会破产，另外一些国家不得不大幅削减养老金和社会福利。上百万人口将意识到不能将未来或退休保障寄托在政府身上，到时候，很多人会把多层次直销视为救命稻草。
第7篇：零售行业商业模式范文
在这里，我们有幸邀请到七匹狼运动战略研究中心特别顾问撒旦，中国知名营销策划专家、《销售与市场杂志》顾问张发松，鞋服行业资深观察员、东南早报记者吕震振三位共同探讨七匹狼运动3年创下年销售额10亿的商业模式经验。
记：非常有幸邀请到诸位鞋服领域的资深人士一起探讨商业模式的话题。七匹狼运动多年来在国内运动休闲领域“披荆斩棘”，能在短短的五年时间从众多品牌中成功突围，撒旦一定积累了不少经验。能和营销界的同行分享一下吗？
撒旦：非常高兴能和大家探讨这个话题，看过太多运动休闲市场的风风雨雨，目睹了很多知名品牌的奇迹与传奇，也关注过一些品牌的灰飞烟灭。可以这么说，我们这些人基本上也算是“晋江激流”的见证者。其实一个成功的商业模式基本具备三个层面的特质：往大了讲它会承担某种社会责任，能把个人、企业的命运与社会的发展紧密关联在一起；从经营方面讲它能让企业持续发展，进入良性博弈循环；从经世致用方面讲，它能快速复制，为更多经营者带来很多经验财富。
我们七匹狼运动奉行的商业模式是生产与销售剥离，用专业的营销体系管理销售。七匹狼体育用品成立了森沃营销有限公司，森沃系统是七匹狼运动的渠道运营机构，旨在服务终端商，打造终端商的创业平台。目前森沃已经建立起了十几家架设在全国各大城市的系统运营分支，作为专业的品牌服务商，森沃做到了及时、准确地为全国2000多家终端提供优质的渠道服务。
记：对商业模式的剖析很犀利，从“经世、启智、育人”三个角度对成功商业模式进行了总结。张老师能否对七匹狼运动的运作模式做一下点评？
张发松：这种模式很妙。把生产与销售剥离，用专业的营销体系管理销售，既分享了生产的主动权和优势，又发展了销售专业化，提高了七匹狼运动的渠道竞争力。独立分工后，与现在的零售商相经，它有产业上游的优势；与传统意义上的品牌商相比，它又有渠道下游的优势。晋江的体育用品公司鲜有这样的运作，七匹狼体育是第一个吃螃蟹的，是一种很好的创新，我相信会对整个区域产生深远影响。
撒旦：谢谢张老师的赞誉。过去两年央视《赢在中国》栏目给了我们很多启示，“励志照亮人生 创业改变命运”的口号是七匹狼运动非常认同的理念。许多有创业想法的人往往受到各种现实因素的羁绊，缺乏合适的助力，比如缺乏启动资金，缺乏合适的平台等等，以至难以实现自己的创业梦想。正是基于终端商的现实困难，七匹狼运动才考虑去打造终端商的服务平台、创业平台，从承担自己的社会责任感的角度出发，去帮助面临创业困惑的广大终端商，以资源、资金等纽带与终端商共同创业，形成利益共同体，将运动休闲市场的蛋糕做大，成就彼此的创业梦想。
吕震振：关于这一点很巧合，据我了解七匹狼的文化本身就是一种创业者的文化，它一直在复述着成功或正走向成功者的故事，强者的故事，拼搏的故事，创业的故事。森沃系统的建立在某种意义上延续着七匹狼奋斗者的故事。
撒旦：是的，吕先生一语中的！森沃是七匹狼英文单词Setwolves的中文谐音，它首先是传承七匹狼文化的使者，同时，我们可以从字面上去理解“森沃”：它不但是财富的森林，同时也是创业的沃土。
记：打造终端创业平台，这是一个很好的想法。森沃系统对终端商创业有什么具体的支持？
撒旦：终端商只要符合森沃设定的基本合作条件，就可能有机会参与到森沃的投资授信平台，合作一旦成功，森沃系统就会对这些终端创业者提供资金和资源通道。比如终端商首先要具备基本启动资金和资源、激情的创业意识、先进的管理意识、能快速建立团队、很强的社会责任感，在满足这些前提条件下，森沃系统的将对这些终端创业者开放资金授信机会，共享各类资源，快速供货和调货，高空媒体支持，一体化的培训，人力资源支持等。
记：如果森沃系统能和终端商共同创业，这也是一个很好的模式。那么请问终端商能从创业的过程中获得什么好处？
撒旦：终端商在创业发展过程中，可以从单一的店铺经营发展到多店经营，再发展到构建多品牌运营的终端专业零售公司，实现终端商开店到做生意再到经营事业的转变过程。发展到一定程度的终端商还有机会参股到森沃系统，共享成长机会。而森沃系统也将依托众多的终端创业者打造更大的蓝海，开启更大的梦想，达到中国企业的“经世、启智、育人”的理想境界，也开创属于森沃自己的商业模式，去承担更大的社会责任和面临更大的挑战，同时也分享盛世中国的经济腾飞。
吕震振：撒旦的一番话让我很是感动，森沃不但要做成一个强大的渠道运营系统，也还要做成一个让人尊敬的系统。职业的习惯吧，我忍不住想问你一个问题：森沃通过什么策略来完成你们设定的梦想？
撒旦：面对目前市场的竞争格局，绝大多数中国本土企业目前还难以与跨国公司展开正面竞争。正面强攻不利，就需要迂回作战。从整合的角度讲，国外的ZARA、H&H及国内的百丽的成功运营给了我们很大的启发；从终端运营的角度讲，浙江锐力的运作模式也给我们提供了一些经验参考，在对运动休闲市场不断摸索的过程中，森沃系统对这些成功商业模式进行了改造、修正、完善、蜕变。我们可以对这些商业模式进行这样的总结：ZARA强调“快”， H&H强调“平衡”，百丽强调“链对链”，锐力强调“端对端”，区隔于这些优秀商业模式的森沃系统，更强调创业，强调可持续发展，强调社会责任感和互助。归纳起来就是我们前面一直强调的“经世、启智、育人”的理想境界。
在实际操作过程中，凭借森沃系统既有的强大渠道渗透力，深度挖掘中国市场的颠覆价值，依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上（例如下游的渠道）上寻找本土企业的突破口，为终端创业者提供实现自我实力与创业的梦想的平台；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势，例如引进国内外PE战略资本投资，让森沃成为零售商创业的沃土，让财富的丛林更加的茂盛。我们希望能与森沃走到一起的创业者，看中的并不只是现在，而是看重共同的未来、共同的事业。在这个事业理念与模式下，终端不再是单店，而是一个专业零售公司，门店不再是单纯的进货和卖货，而是一个公司化的运营，最终扩展为一个统一的连锁系统。森沃系统中所体现出的迂回竞争策略，是逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。
张发松：目前的国产运动品牌要走出国门，应对国际市场竞争还需要长期的努力。但是可以预见的是，七匹狼运动通过森沃系统的良性作业，能启发国内大量的服饰行业终端商的经营方向，在纵向一体化双赢、三赢乃至N赢的过程中，大家都能分到一块很大的蛋糕，也就是摸索到了如何在残酷的红海中寻找到蓝海的新思维。很显然，在这里还存在着另外一种疑虑，那就是，如果森沃系统因为现实的种种因素无法在较短时间内找到足够量的志同道合者，又该怎么办呢？是放缓速度、逐步积累，还是？
撒旦：有条件要上，没有条件我们创造条件也要上；有志同道合者，我们携手干；暂时没有，我们自己也要干！公司经过一年多的筹备，已形成相对成熟的零售模式启动经验，目前已储备从零售总经理到零售专员等相对完整的零售人才梯队，部分人才已经参与到市场一线开始了整改工作。这只团队独立存在，由总公司直接管理，实行无区域授权作业模式，从2010年开始，薄弱区域引入自我竞争，零售团队将整合公司资金、人才、商品等优势资源直接撬动该区域市场，优胜劣汰是很残酷的进化法则，也是七匹狼运动进行自我提升的关键动力。
张发松：以直营零售体系的成功运营再来反向推动整个森沃系统的模式升级，这的确是既不错过启动时机又能兼顾全局的双全举措。
第8篇：零售行业商业模式范文
[主题词] 新零售；全渠道；跨界；线上线下；融合发展
[中图分类号] F724.2 [文献标识码] A [文章编号] 1671-0037（2017）4-45-3
Analysis on the Operation Model of Traditional Entity Retail under the Internet background in China
Ma Jiacheng
（Zhengzhou Finance Bureau， Zhengzhou Henan 450005）
Abstract： This article was mainly under the background of new retail in our country， and discussed the new commercial operation mode construction of "person， things， and field" under the traditional entity retail operation model. With the traditional retail and wholesale business transactions as examples， combined with the analysis of reginal and personnel structure， the change tendency was mined， and measures were proposed to build new logistics business operation model.
Key words： new retail； full channel； cross boundary； online and offline； integration and development
2016年11月11日，国务院办公厅出台印发《关于推动实体零售创新转型的意见》（〔2016〕78号），明确指出了我国实体零售创新转型的指导意见和基本原则。同时在调整商业结构、创新发展形式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等提出了具体部署。阿里与百联将会在未来展开六个领域基于全业态、全渠道的合作。
目前，“新零售”还处在一个刚刚被正式提出并逐渐认知的阶段，对于商业运营里面的实使内容，可以说无论是理论还是研究都处在一个起步阶段，业内并没有形成统一的意见和说法。而未来展开的六个方面将会对微小企业产生巨大的冲击。根据国美、苏宁等以及近段时间阿里巴巴联姻百联集团的博弈共同探讨“新零售”模式看出，未来的新零售将不分线上与线下，新零售将运用大云物区等一系列手段，重构“人物场”三者传统商业的关系[1]。因此，本文仅就此话题提出相应的观察评议及探究。
1 现实状况
1.1 基本情况
随着互联网环境的改善，理念的普及以及电子商务带来的巨大发展机遇，各类电子商务平台数量迅速增加，而IPO的梦想、行业良性竞争和创业投资热情高涨这三驾马车，大力推动了电子商务进入新一轮发展和商业模式的创新阶段，衍生出丰富的服务形式和盈利模式，同时电子商务网站也在增加，交易规模也随着增加。从2011年到2015年，全国批零与电商交易额（见表1）截止到2015年达到18万亿元（图1），相比2017年增长38%，而传统批零交易额为52亿元（图2），相比2014年下降4%，这一升一降间突出电商平台的优势。国内电商化的趋势日益明显，电商交易规模和创新应用技术再创新高，随着销售额的逐渐升高，电商俨然成为新的经济增强点，同时促进社会经济各行业的融合创新，这一利好政策促进了电商监管和工业互联网的发展。
本文数据来源：
中国统计年鉴、中国产业信息网、河南省工商局网站、中国电子商务研究中心
1.2 特点分析
地区分析：按照全国分地区电商销售额（图3），截选出东中西各两个地区进行比较分析，中部河南658亿元，湖北847亿元；西部陕西693亿元，贵州71亿元；东部广东8 940亿元，浙江6 929亿元，可以看出东部地区电商销售规模比中西部地区高出90%和95%。人员结构分析：根据2015-2016年人员结构变化图（图4）。在2016年人员呈现出25岁到34岁分别占比40.9%和40.2%，比改革前2013年增加6.8个百分点。45-54岁占比17%，较2015年上升1.2个百分点。平均年龄为36.8岁，呈现出青年创业是创业人群的主力军，商事改革以来，青年创业者占创业者总量比改革前有小幅提升[2]。
2 分析挖掘
第9篇：零售行业商业模式范文
也就是说，汇银的商业模式中，与强势品牌形成合作的分销体系，承担着为其他的渠道商供货的职能，这样就把自己的竞争者变成了我们的商业伙伴。而乡镇加盟店，则是汇银为顾客提供精细化服务的窗口，是开到顾客家门口的顾问，能够很好地为三四级市场的消费者提供邻里式的服务。
同样，汇银家电的商业模式也不是一两天形成的，是在经历长期对三四级市场实际操作以后所凝聚而成。最初汇银家电从事家电，1998年开始做售后服务连锁店，1999年开始做零售，2001年开始发展汇银家电的第一家农村售后服务连锁店，2002年开始发展加盟店，零售自营店。2003～2004年时才开始逐步真正形成自营店、加盟店、售后服务店、分销四位～体的商业模式。在这个循序渐进的发展过程中我们更加了解了供应商的需求，也更加了解了县级市场的现状。
因此，汇银家电的成功就在于我们把供应商最核心的需求和市场结合起来。但市场是在不断变化的。我们看到，这几年我国的家电行业发展速度非常之快。可以说当前我们面对的是家电行业最黄金的发展时期，整体行业无论是上游制造商或是渠道商对于国内家电市场都很有信心。
首先，从市场容量的占比来看，目前我国大型的家电零售企业基本都集中于二级市场，但这些位居家电零售行业龙头地位的企业所实现的销售规模占整体份额尚不足25％，各种类型，数量众多的本土化区域零售企业掌控着75％左右的市场份额，而在75％的市场中，客观来讲，真正能够形成定影响力的企业目前并不是很多。现在及未来三四级市场都会是整个行业争夺的焦点，这将为汇银家电这样在区域市场中发展较好的企业提供广阔的发展空间。
而且从整个市场的成长性来看，未来三四级市场增长的后劲将远远大于二级市场。因三四级市场分布着全国70％以上的人力资源，70％以上的土地资源，70％以上的自然资源，这些资源都是经济增长的最关键的要素。目前我国政府在大力推进新农村建设，推进农村各种机制的改革，包括土地政策改革等，这些举措都是在放大国内三四级市场的效应，会进步挖掘出三四级市场的潜能。因此，无论是国家意志还是客观资源分布，再到家电行业的饱和程度，都决定了三四级市场的潜力。因此，对家电行业来讲，未来企业的发展空间定会在三四级市场。
但由于三四级市场相对分散，客观情况导致各方资源的不匹配，包括供应商资源、售后资源、物流配送的资源等，目前都还没有细化到每个乡镇。这也是为什么以三四级市场为核心的零售企业发展没有象全国性家电连锁那么快？我们相信，随着整体消费水平的提升，特别是电子商务的发展，电脑的普及，网络的普及，包括供应商整体架构的向下延伸，都会使原本分散的三四级市场，零售店与消费者之间的距离越来越近，区域性家电零售企业的快速发展将迎来良好的契机，关键就看我们怎样去抓住这契机。
抓政府发展节点把握好发展节奏
做为零售企业，一定要了解政府对城市建设的方向、城市规划背景、哪里是政府规划的商业区、哪里是城市居住区等等，这对于零售企业非常重要。城市化进程，使城市生态圈会发生变化，产生裂变。如今年8月，原安徽省巢湖市所辖的一区四县行政区划分别划归合肥、芜湖。马鞍山三市管辖，这种变化让城市资源合理调配，会进步推动城市经济发展，现在的小城市，可以会发展为以后的中等城市，现在的中等城市，可能会发展为大城市。作为区域零售企业就必须要将商业模式进步的深化，来更好地适应这种城市发展的变化。
目前汇银家电已经开始做这方面的尝试，以前汇银家电在地级市场开设直营店，在县镇农村市场开加盟店。而现在我们已经开始在县城开密度很高的零售直营店，有的县级市开出的直营门店多达十家。因城市化的进程，会让城乡之间的联系逐步密切，人流、物流、资金流、信息流频繁。而零售就必须要紧紧跟随国家的发展战略以及各地政府的战略规划时间节点来推动企业发展的步伐，提前对自身的商业模式进步的创新，去更好地迎合中国城市的变化。
紧抓供应商需求 及时调整结构
作为零售企业，必须要紧紧抓住供应商的需求，汇银家电的定位是做供应商和基层顾客交流的最好的平台，我们要把最真实的市场信息和供应商的能力结合起来。
未来的三四级市场，随着农民生活水平的提高，每个家庭都有自己的规划，而汇银家电的规划就是围绕三四级市场家庭消费需求的变化来规划自身的产品结构。从整体市场发展来看，我们认为当前的家电市场，传统的家电产品将会进行进步的分解。如，空调可能农村壁挂空调的需求会多些，城市中商用空调、中央空调需求会更旺盛。而供应商必然也会越来越呈现专业化的发展趋势，对零售卖场提出更为专业化的要求。
在家电产品的专业化的同时，产品的丰富度会大大增加，特别是小家电产品，将会在消费者的家庭中无处不在。如果再加上手机、笔记本电脑、电子书等等，每个家庭的消费需求会超过50件，而现在很多家庭才只有20几件。在消费者对电器产品的需求量不断增加的同时，消费需求也会不断变化，特别是互联网的快速发展，会再次引发整个行业的变化，这也是企业发展的导向。对于零售企业来讲，首先就是要满足顾客的需求，所有的转型都要围绕顾客需求而展开，以不断跟上顾客消费行为的变化。汇银家电在这方面已经有非常明确的规划，会进步引进时尚的数码、家电产品，更好地为消费者营造电子化的生活。
提升人力资源管理能力选合适的人到合适的市场
区域零售企业的进步发展，必须要有人力资源的储备。门店的扩张其实是人才的扩张，而在农村开拓连锁店的难点也在于人力资源匮乏。如果是普通的职业经理人对当地市场和风土人情不好把握，特别是农村条件艰苦，职业经理人很难全身心投入工作。现在网络上一句流行语：学历是铜牌，能力是银牌，关系是金牌，思路是王牌。我认为这句话用于对三四级市场的人力资源管理很恰当。我们汇银家电为三四级市场选择的职业经理人，对学历要求不是关键，要有定的能力，有学习的能力，但最看重的是关系。而我们对关系是的定义是，他能够静下心来沉到三四级市场中，把自己当成了那个市场中的个普通员，能够做到把每家每户的邻里关系处理的很好。
对于三四级市场的人力资源培训，汇银家电也是在不断研究和实践，我们采取推出用本土化的人来经营本土化的市场的尝试，鼓励汇银的优秀员工回到自己的家乡去开汇银家电的加盟店。这些员工对汇银文化认同，有归属感和对企业的认同感，同时对连锁化运营的工作流程有着深刻的认知。特别是对于员工来讲，自己开店做老板极大限度激发了其创业积极性。而由于回乡创业的员工对家乡非常熟悉，甚至是偏僻农村，他们也能准确的进行商品配送和上门服务。因此，从试点市场的发展来看，还是比较成功的。这些回乡开店的员工也能够快速提升汇银家电在农村市场的口碑和影响力，这也是汇银家电发展县乡镇市场加盟店模式的进步创新。同时汇银家电还成立了汇银商学院，与扬州大学合作，为员工提供培训，以做好内部人力资源的升级，提升企业的竞争软实力。
