公司风险与战略管理精选(九篇)
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第1篇：公司风险与战略管理范文
在管理学中“案例”由于它能够有效地结合实际问题，因而在考试中更能检验考生对知识和能力的考核，于是，越来越得到各类管理类考试的认可，并逐渐流行起来。从近年全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》所涉及的案例来看，案例比例越来越高，案例涉及的领域也越来越多。从国内外情况分析，涉及的案例有国内案例和国外案例；从领域和行业划分，有生产企业案例、销售企业案例、金融机构案例等；从案例的效果看有正面案例和反面案例等。视角不同，检验考生掌握知识和能力的要求也有所不同。但无论如何，这些案例的目的就是要在考生学习和掌握了《公司战略与风险管理》知识的基础上，通过案例的考核，让考生把所学的理论知识同案例试题——这种浅层次的“实践活动”结合起来。
从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来，可以看到，《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性，并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的，案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题，将理论与实践有机结合，不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识，扩大了知识面，拓宽了思路，还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而，目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位，希望能引起考生的注意。
案例型试题能引导考生去思考相关的原理，真正把理论与实务紧密结合起来，使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以，大家在复习和回答案例型试题时，需要明确考核的知识和考核内容，这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事，很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合，这为案例试题提供了丰富的来源，很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合，这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题，一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下，《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。
客观地说，《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的，涉及经济学、管理学、数学等学科体系，不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容，还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新（特别是各类金融衍生品）、人力资源管理、内部控制等内容。可见，《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系，这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点，就要求考生在复习应试中，要紧密联系目前的现实问题，运用所学的知识，提高考生分析问题、解决问题的能力。
二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析
案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主，在案例型试题的全过程中，考生通过组织考生开展研读案例，查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节，训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力，同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。
从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看，该课程呈现出比较明显的特点，如课程内容丰富，课程的知识综合性和关联性强，课程的内容更新速度快，热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点，需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法，应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻，并多用案例进行具体分析，在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视，从而提高课程的应试效果。
三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备
《公司战略与风险管理》课程内容庞杂，要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中，以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题，选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示，分析事件的来龙去脉，并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看，如果没有专业知识的提高，单纯的案例也不行，二者必须兼备，否则，就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言，进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。
对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能，掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视：其一，对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二，案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论，对考试的全过程有一个完整的认识，以提高应试效果。
在公司战略与风险管理案例型试题中，应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时，案例型试题不能取代其他题型，在进行案例型试题时，应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性，案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关，这是案例型试题的前提条件。
案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主，在案例型试题的全过程中，考生通过组织考生开展研读案例，查找并分析背景资料、思考判断、讨论交流、总结反思等环节，训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力。因此，案例型试题要达到较好的应试目的，必须进行周密的计划、准备和安排，否则只能使这种有效的应试方法流于形式，难以获得案例型试题应有的效果。
第2篇：公司风险与战略管理范文
考生要结合自己的实际与课程的特点，因地制宜，通过科学的复习方法，达到事半功倍的效果。鉴于全国注会考试选拔性的特点，其各科考试都要求全面客观地反映教材及其考试大纲的要求，要全面考核考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，因此，首先要明确注会考试中《公司战略与风险管理》科目的命题特点，结合往年考试情况分析，有以下几个方面的特点供参考：
(一)全面考核、重点突出，紧密围绕大纲要求从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目作为全国注册会计师考试的实际情况。考生要注意难易程度的把握，重在掌握注册会计师所需的同《公司战略与风险管理》相关的基本知识和能力。从去年本科目试题的情况来看，它基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对SWOT分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显。
(二)重视知识理解、实际应用及职业能力需要。同时联系实际这一点相对于基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题猛一看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是“陌生”的，它们略微高于教材。考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。许多试题实际上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。
(三)掌握新知识、新内容，实现知识更新的需求坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。另外，在本科目的考试中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题。
二、掌握合理学习方法的建议
结合考试大纲要求和本年度的命题，可以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和知识的外层。如图1所示。笔者认为，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，这个趋势还会加强。虽然从表面来看，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎容易一些，但真正要掌握这门课程并非易事，其困难主要体现在实践和应用上。如何在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为较好地掌握该门课程，建议采用学习方法如下：
(一)理解和掌握每章的基础理论知识考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高的。
(二)梳理和总结各章要点在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点，对每章内容进行梳理、回顾和总结。
(三)重视案例
第3篇：公司风险与战略管理范文
［关键词］ 风险；风险承担；风险缓冲；管理理念
［中图分类号］ F832.49 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2006）07－0045－05
随着信托业第五次清理整顿的结束，从2002年开始，国内信托公司开始回归信托本业，之后陆续发行了大量的信托产品，在银行、证券、保险之后，信托正努力成为中国第四大金融支柱。在信托业繁荣发展的同时，信托公司的风险也开始涌现，金新信托、衡平信托等均先后出现兑付危机。随着今明两年已发行信托产品兑付高峰期的来临，信托公司可能会出现更多的风险事件。本文的讨论旨在重新审视信托公司风险管理问题，通过分析信托公司的风险承担问题，梳理风险缓冲思路，反思现有的某些风险管理理念，以期对信托业的可持续发展有所裨益。
一、信托公司应承担什么风险
分析信托公司应承担什么风险，首先就需要了解信托公司会遇到什么风险。目前国内信托公司主要有自营与信托两块业务，本文仅关注其本业――信托业务可能为信托公司带来的风险。信托公司开展信托业务时，作为受托人管理委托人的财产，遇到的主要风险是信托财产损失风险，这种损失风险可能表现为本金损失风险，也可能表现为获得了一定的收益，但收益没有达到预期收益的风险。
接下来的问题是：信托公司需要承担信托财产损失风险吗？目前信托业内比较普遍的观点是：信托公司作为受托人承担了本该由委托人应承担的风险。其原因大致在于，根据《信托法》的有关规定,信托投资的风险由委托人自己承担,只有在受托人违反信托目的处分信托财产或者因违背管理职责、处理信托事务不当致使信托财产遭到损失的,受托人才承担赔偿责任。简单地讲，如果信托公司没有违规，信托财产损失的风险需要由委托人承担。而目前国内信托公司实际上无论是否在理财过程中出现违规行为，均要承担信托财产完整回收与赢利预期的全部风险，也就是说，无论信托公司是否违规，信托财产损失风险均由信托公司承担。
为何要由信托公司承担投资中产生的几乎所有的风险？信托行业内部对此的理解是：经过5次治理整顿，2002年中国信托公司回归信托本业，与其他金融机构相比时间较短，公司治理结构、管理水平均较低，风险管理制度薄弱，经验更是不足，同时，中国信托投资市场尚不成熟，信托投资者的风险意识不足，因此，信托监管部门出于维护信托行业健康发展的目的，将信托财产损失风险压力全放在信托公司身上，促使信托公司加强风险管理，只有这样才会尽可能保证信托行业不出大的风险问题。
其实，对信托公司承担风险的探讨还是应回归到信托本义。投资者与信托公司之间建立信托关系（见图1），投资者将财产委托给信托公司管理，信托公司将信托财产投资于某一信托产品，信托产品具有一定的风险，我们所关注的问题是：这个风险是由信托公司承担还是投资者承担？
中国《信托法》第二十五条明确规定：受托人应当遵守信托文件的规定，为受益人的最大利益处理信托事务。受托人管理信托财产，必须恪尽职守，履行诚实、谨慎、有效管理的义务。信托公司作为“受人之托，代人理财”的资产管理机构，其行为应遵循受托人对受益人负有的谨慎义务原则。谨慎义务原则要求信托公司作为受托人在进行投资时，要像对自己财产进行投资那样同时考虑信托本金的保全和产生的收益。有些人可能会认为受托人是否尽到谨慎义务的标准比较模糊，很难把握，一旦出现问题是否会成为信托公司推卸赔偿责任的一个借口。其实不然，标准的模糊在很大程度上可以促使信托公司在管理信托财产时比委托人自己更谨慎。理由很简单，一旦信托财产出现损失，信托公司与委托人之间发生有关“谁承担责任”的法律问题，不论最终结果如何，对信托公司的声誉都将会造成损失，这种损失可能要比单纯的经济损失要大得多。所以说，信托公司天然承担着信托财产损失的风险，只是在具体承担方式有所不同。目前国内信托公司是直接地承担信托财产的损失风险，而在国外成熟的信托制度下，信托公司是通过承担信誉风险来间接承担信托财产的损失风险。也就是说，目前国内信托公司的风险承担是显性的，这只是信托监管部门在外部条件不成熟情况下的一种刻意制度安排，可以想象，如果不是这样，在信托公司风险管理还很薄弱的时候，让投资者承担信托财产损失责任，最终的结果只能是出于对信托公司的不信任使大多数投资者远离信托投资市场，这对尚处萌芽期的信托业将造成致命的打击。
这样的分析可能会让人产生一个疑问，如果目前国内信托公司直接承担了信托财产损失风险，信托投资者承担什么风险，投资信托产品是否成了无风险投资？需要指出的是，前面的分析隐含着一个重要假定：信托公司将会持续经营。如果信托公司无法承担信托财产损失风险，或被监管部门责令停止业务，或自己宣布破产，则信托财产损失将由投资者承担。国内信托公司与其他金融机构相比，经营时间极短，现有的业务模式是否能支撑其长期运营还是个未知数，信托公司能否持续经营是个很现实的问题，因此，在现阶级看，投资信托产品不但不是无风险投资，还是属于较高风险的投资。
二、信托公司风险缓冲机制探讨
基于前面的讨论，笔者认为信托公司需要承担信托财产损失风险。接下来马上就面临这样一个问题：信托公司如何承担信托财产损失风险？这也就是目前信托业内热议的信托公司风险缓冲机制问题，提出风险缓冲是源于目前信托公司的特殊困境。信托公司现有的风险管理措施主要是针对事前的风险识别与管理，当风险事件真正出现时，很难有效地应对。我们知道，不论信托公司风险管理水平有多高，投资几十个、上百个信托产品，一定会有一个或内几个产品出现风险问题，或是不能及时回收本金，或是不能获得预期收益。与银行相比，信托公司在资产规模与流动性方面远远不足，一个小规模的信托产品出现问题，信托公司就被卷入风险的漩涡。与证券、基金等金融机构相比，信托产品不能上市交易，使投资风险加大。显然目前信托公司需要承担的风险与承担风险的能力之间是很不匹配的，这就需要设计一种风险缓冲机制，使信托公司与投资者的风险均得到缓冲。
很多信托公司开始认识到风险缓冲的重要性，积极寻找化解之道，目前已经形成了如下几个思路。（1）在信托产品设计时引入缓冲机制。如在产品设计中引入优先劣后结构，在信托产品中设定一部分投资份额为优先受益权，另一部分投资份额为劣后受益权，优先受益权将得到优先偿付信托利益，但一般只能获得项目的预期收益，劣后受益权必须在优先受益权全部得到偿付后才能获得分配信托利益，但除了获得预期收益，还有可能获得项目的超额收益。在项目出现风险时，这一风险缓冲机制就会发生作用，劣后受益权的投资者作为风险偏好者，将更多地承担项目的风险，从而为优先受益权的投资者提供了一定的风险缓冲。（2）信托公司内部调剂。《信托法》第二十八条中规定，“受托人不得将其固有财产与信托财产进行交易或者将不同委托人的信托财产进行相互交易，但信托文件另有规定或者经委托人或者受益人同意，并以公平的市场价格进行交易的除外。”信托公司可以通过在信托合同中设定条款，获得授权运用其固有财产或其他信托财产与本信托财产进行交换，从而将信托财产的流动性风险转移给信托公司的固有财产，或者由期限更长的信托财产来承担，从而规避该信托产品可能出现的流动性风险。（3）设立信托行业风险缓冲基金。单个信托公司的风险不能够及时化解，将会在社会上产生不良的影响，从而危及整个信托行业，使信托业的信用受到怀疑。
以上这些思路均有一定的可取之处，除了设立行业风险缓冲基金尚处于设想阶段，其他两个思路在现实中已有信托公司在实际运用。笔者认为这三个思路并不能从根本上解决信托公司风险缓冲问题，其原因主要在于：第一个思路只限于产品层面，很难改变整个公司信托财产的风险状况；第二个思路有“拆东墙补西墙”之嫌，最终会受制于公司的资产流动性；第三个思路在实施中很容易遇到信托公司的道德风险，所以，这个设想至少应在信托行业内形成良好的自律体系之后实施才可能会更发挥其设想的效果。
由于信托这种独特的制度设计，信托公司或直接或间接均要承担信托财产损失风险，这一点在前文中已论及。这里，更重要的是，它同时还为设计信托公司风险缓冲机制提供了两个很有启发意义的思路。
1. 打通资本金与信托财产之间的单向流通渠道，发挥资本金的风险缓冲功能。目前信托公司直接承担信托财产损失风险，这意味着信托财产一旦出现损失，信托公司需要出资弥补。这里的资金应来源于何处？作为金融机构，其资本金主要是起到风险准备金的作用，所以信托公司的资本金应该在风险缓冲中起到相应的作用。也就是说，笔者认为信托公司应将一定规模的资本金作为风险缓冲基金，以此来应对信托财产损失风险。这个思路与前面的第二个思路有一定的相似之处，但两者存在本质的不同。公司内部调剂主要侧重于临时调剂，是战术层面的方案，而风险缓冲基金是着眼于长期的，是战略层面的安排。具体来讲，信托公司以风险缓冲基金为核心构筑风险缓冲机制作为公司风险管理的主要组成部分。首先，在公司总部层面确定风险缓冲基金的规模，其次，将风险缓冲基金分配到不同的业务层面，分配的标准主要是按业务风险的大小，最后，每一类业务的风险缓冲基金再分配到具体的信托产品上，分配的标准主要是按产品风险的大小（见图2）。这样构筑的风险缓冲机制，可以在几个方面起到风险缓冲的作用：一是公司的风险缓冲基金与所管理的信托财产规模之间存在一定的对应关系，保证总的信托财产风险不会超过公司所能承担的风险范围，起到总量约束的作用；二是通过公司风险缓冲基金的分配，实现与所管理信托财产风险结构的对应，起到结构约束的作用；三是可以通过业绩评估，起到优化资产组合的作用。业绩评估就是将某类业务或产品所取得的收益与分配到的风险缓冲基金进行对比，作为该类业务或产品的绩效。通过调整绩效表现不佳的业务或产品，使公司有效地整合各项信托业务与产品，实现公司通过优化资产组合降低风险的目的。
2. 引入业绩评价基准，进行相对业绩评价。以风险缓冲基金为核心设计信托公司风险缓冲机制只是解决目前信托公司直接承担信托财产损失风险的一个思路。根据前面的分析，从长期看，信托公司风险承担将由显性承担转向隐性承担，由此也为我们提供了解决风险缓冲问题的另一个思路，引入业绩评价基准，进行相对业绩评价。与证券投资基金评价基准类似，信托投资也应建立相应的业绩评价基准，将现有的绝对业绩评价转变为相对业绩评价，这样才能从根本上解决信托公司必须保证实现预期收益的困境，更重要的是，通过相对业绩比较，可以排除影响业绩的客观因素的影响，可以更好地评价信托公司履行谨慎义务的能力。换句话说，如果信托公司没有实现预期收益，但只要达到或超过业绩评价基准，仍可以认为它已经履行了谨慎义务，进行了尽职管理，相反，如果信托公司实现了预期收益，但低于业绩评价基准，其是否尽职管理仍会被质疑。当然，引入业绩评价基准还面临很多的问题，既有技术方面的问题，如业绩评价基准如何设定的问题，还有制度上的问题，如信托产品的流通性问题，同时，进行有效的业绩评价还需要有竞争比较充分的信托经理市场等等。在目前来看，信托公司可以先在证券投资类的信托产品上引入业绩评价基准，设计钉住不同指数或指数组合的信托产品，当然，在设计时要考虑与现有基金产品的差异性以增强市场吸引力④。只要证券类信托产品的市场表现不低于这些业绩评价基准，就算在投资的绝对收益方面出现一定的亏损，信托公司也没必要出资弥补，这有利于扭转投资者认为投资信托产品只赚不赔的印象，更重要的是，这样可以在一定程度上排除市场总体趋势对业绩的影响，能够比较客观地评价信托公司的管理能力，有利于激励信托公司加强风险管理。
三、两个需要更新的理念
信托公司回归本业时间不长，但在监管部门的督促与自身需要的驱动下，各项风险管理制度陆续出台，负责风险管理的部门也相继成立。从信托监管部门不断信托业务风险提示就表明信托公司风险管理还远没有到良好的状况。李国柱（2005）[1]对首批30家公布年报的信托公司风险管理状况的研究表明，信托公司风险管理整体水平较低，这不仅表现在风险管理制度、技术方面的不足，更主要的是风险管理理念的落后。风险管理制度、技术的不足可以通过引进、吸收在短时期内加以解决，而风险管理理念的落后则很难在短期内得到改变，其将对信托公司的风险管理产生长期性的负面影响。风险管理理念包含很多内容，对风险管理的重要性与长期性的认识是其中重要的组成部分，信托公司对这两个方面的认识均要有所改变。
（一）风险管理的重要性
金融机构作为经营金融产品的企业，在希望获得预期收益的同时，需要承担相应的风险。金融机构自然关注如何在风险与收益之间权衡，或者以最小的风险获得既定的收益，或者承担相同的风险获得更大的收益。因此没有人会否认风险管理对金融机构的重要性。信托公司与其他金融机构相比，由于信托制度的独特设计，信托公司作为受托人，风险管理对其而言，尤其显得重要。
我们进一步感兴趣的是，风险管理与企业的其它管理活动相比，有多重要？Williams JR（1998）将风险管理列为企业三大管理活动（战略管理、经营管理和风险管理）之一。而从国外金融机构风险管理的最新实践来看，风险管理的地位已经进一步提升，成为金融机构管理活动的核心。2004年10月，对金融机构内部控制理念与技术有着深刻影响的美国COSO委员会公布了《全面风险管理框架》，在此文件中，全面风险管理被阐述为：“全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别哪些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。”按照全面风险管理的框架，风险管理将融入企业的战略管理与经营管理活动中。具体地说，一方面，企业需要先识别出所要面临的风险，然后对风险进行评估、度量，最后依据风险状况制定战略。这就将风险管理活动与企业战略目标建立起直接联系，企业战略目标的建立是基于风险识别与度量，企业战略目标的实现需要依托风险管理活动。另一方面，企业的组织架构、业务流程、绩效考核均要适应风险管理活动而进行调整，特别是在绩效考核时，应引入风险因素，使风险因素与每个员工与部门的利益相关，促使他们积极地参与风险管理活动，最终在企业内部形成良好的风险管理氛围。总的来看，实施全面风险管理，将使企业战略管理与经营管理均围绕风险管理展开，风险管理成为企业管理的核心。
（二）风险管理的长期性
目前信托公司在加强风险管理时有两个主要倾向，一是急于求成，力图通过引进、吸收比较成熟的风险管理系统，迅速提升公司的风险管理水平；二是一劳永逸，认为只要建立了比较完善的风险管理体系，公司的风险管理将不会出现大问题。这两个倾向是一脉相承，都是简单地以为只要风险管理体系完善了，风险管理水平提高了，公司就不会出现大的风险问题了。其实，风险管理是一个长期性的工作，建立、健全风险管理体系只是风险管理工作的一小部分而已。笔者之所以认为风险管理是一个长期性的工作，主要是出于两点考虑。
第4篇：公司风险与战略管理范文
【关键词】 高管团队规模； 薪酬差距； 风险承担； 调节作用
【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0081-08
一、引言
高管团队（Top Management Team，TMT）作为一个特殊团队，是公司中最重要的资源，并对公司战略决策和战略执行有显著影响。高管团队特征及其在战略管理中的作用受到学术界和企业界的广泛关注，大量研究集中在高管团队成员人口统计特征的分析上，认为可用人口统计特征代替认知和态度等主观过程特征来预测高管团队绩效或风险水平。公司绩效与公司风险有着一定的关联性，且高管团队规模常常被视为影响高管团队效率的关键因素，但学者们得出的结果却大相径庭[1]。早期的研究，如Cyert et al.（1963）和Thompson（1967）认为，有效的领导需要整个TMT参与，并证实高管成员优势互补对提高群体效能、减少决策风险具有重要作用[2]。Amason and Sapienza[3]基于48个TMT的数据研究，发现TMT规模增大会显著增加团队冲突（包括认知冲突和情感冲突），从而对公司绩效产生消极影响。上述研究结果不一致的可能原因包括：（1）高管团队规模与公司绩效之间可能并不存在现有研究中探讨的简单线性关系。（2）两者之间存在起调节作用的权变因素，如外部环境特征、组织特征等。因此，这一问题仍值得进一步研究。一是以往关于高管团队规模的研究大多关注团队规模的大小，而忽略团队内部结构，即其他高管，如副总经理（Vice president，VP）与主要决策者（CEO）之间的相互作用以及团队中VP数量对高管决策的影响。二是以往的研究大多没有考虑激励机制的调节作用，激励机制是缓解管理层问题的一种重要治理手段[4]。但有研究表明，不同认知、偏好和信念的管理者对激励机制的看法或敏感性却是不同的。Kale[5]认为，高管内部的薪酬差距和晋升可能性存在紧密关联，其中，CEO非内部继任、新晋CEO、参与竞争的副总规模增多等都会减弱晋升可能性，而相应的，薪酬差距会扩大。所以，在研究高管特征对公司风险的影响时，如果忽略团队中激励机制的调节作用，就难以得出有效的研究结论。
基于上述分析，本文从高管晋升激励的视角，考察高管团队中副总经理人数对高管决策的影响，最终导致公司风险变动的结果。同时，引入高管团队晋升机制中的重要变量――薪酬差距作为激励机制的调节作用，进一步研究薪酬差距是否对高管晋升激励产生作用从而影响公司总体风险波动。研究结果显示，随着高管团队中VP数量的增加，公司风险的变化呈先增后减趋势，晋升激励在公司高管团队VP数量对公司风险的影响力中起到了正向调节作用。基于中国公有制为主体的市场经济特点，本文对样本公司进行国有上市公司和私有上市公司子样本的分组检验，结果显示，晋升激励的调节作用在国有企业的显著性远弱于私有企业，进一步验证了非市场化的国有企业薪酬制度阻碍了激励机制的有效发挥。
二、理论分析与研究假设
高阶理论（Upper Echelons Theory）认为：“组织结果（包括战略及其有效性）是组织中高管团队价值观、认知能力的反映。”由于高管团队成员的价值观、认知能力等特征变量难以直接测量，现有高阶理论的实证研究主要是将高管团队的人口统计特征（如年龄、教育背景等）及其异质性作为替代变量来研究高管团队与公司战略选择、公司绩效的关系。该理论进行预测的基本假设是：（1）以人的有限理性为前提，假定高层管理者是不同的，他们所做的战略选择也不同；（2）高层管理能够如一个团队一样进行运作。（3）TMT的人口统计性特征可以代表TMT的心理结构，其对于认知过程的影响将会在战略表现中显露出来，并对最终战略决策成功产生影响[6]。后续学者展开了针对高管团队规模对公司战略选择、战略制定和组织成果的进一步研究。孙海法等[7]认为，团队规模变大增加团队拥有的信息数量，为战略决策提供更多的依据。同时来自不同背景的成员带来不同观点，增加备选战略方案的数量，亦增加了关键判断的数量，从而纠正推论和分析中的错误，降低了风险。Wiersema et al.[8]认为，团队规模的扩大会约束团队凝聚力和沟通水平，加剧团队的分化。从控制的观点看，大规模团队意味着更多的输入和子团队，更容易遇到社会整合问题，比如非人格化趋势和团队冲突，使得大规模团队成员更难合作[9]。团队规模越大，公司总裁和其他高管越可能存在目标和信息不对称，使得团队成员不能被信任去做好他们的工作。规模大的高管团队内部会存在一些正式的制度和流程，而正式的官僚控制会比非正式的小团队沟通合作更加困难和缺乏效率[10]。依据高阶理论的研究成果，学者们进一步从公司绩效层面展开了相关实证研究，但结论却因研究角度和方法而差异较大。一些研究显示，高管团队规模与公司的短期绩效显著正相关，与公司长期绩效显著负相关[7]，高管F队规模与公司绩效显著正向关系在外部经济动荡的环境中更为明显。然而，相反的观点认为，高管团队规模与公司绩效之间存在负相关关系。总结上述观点可得，高管团队规模与公司绩效之间不是简单的线性关系，总体上是倒U型曲线关系，两者之间存在起调节作用的权变因素，如外部环境特征、组织特征等[1]。从团队动态运营过程与公司风险角度的角度进行分析，高管团队中的主要决策者如CEO，为了保住自己的职位往往在决策上受到其团队特征的影响，并将导致公司风险波动。当VP数量较少时，对CEO构成威胁的人数少，CEO大多会采取较为保守的公司策略。随着VP数量的逐步增多，从晋升的角度考察，VP规模增大，每个VP的竞争可能性虽然减小，但是对管理者的威胁并未减少，因为每一个VP都具备晋升的可能性，都将对CEO造成威胁，因此CEO会选择提高公司风险的项目以获取更高的业绩来赢得在公司的地位。此时的管理者则会采取高风险决策。当团队规模进一步增大，即VP的规模超过一定门槛后，激烈的竞争会使晋升概率大幅提高，而管理者会选取比较保守的无风险项目，降低公司风险以保住自己的职位。基于此，本文认为高管团队规模与公司风险承担之间也存在这种曲线关系，并提出假设1。
假设1：高管团队中VP数量与公司风险承担呈倒U 型关系。
公司风险表现在投资决策中对风险投资项目的选择，更高的风险承担水平表明高管具有冒险创新精神，更不会放弃风险高但净现值为正的投资项目。Lazear and Rosen[11]将锦标赛理论（Tournament Theory）应用到公司员工考核和激励方式中，研究发现，在锦标赛机制中职位越高，薪酬越高，在锦标赛中排名越靠前，越有可能取得晋升的机会并获得晋升奖金，其他高管付出的努力会随着晋升奖金的增加而增加，从而创造更高的公司业绩与公司价值。晋升锦标赛的激励来自于高管团队中获得更高职位的薪酬增幅，而锦标赛激励的影响因素主要分为两个方面：一个是锦标晋升幅度即VP升为CEO后的薪酬增幅，也称为薪酬差距；二是晋升的可能性。已有研究表明，不同认知、偏好和信念的管理者对激励机制的看法或敏感性却是不同的，在VP规模与公司风险正相关的过程中，公司CEO由于受到VP的竞争威胁而选择提高公司风险去达到更高的公司业绩，此时，提高薪酬差距，使管理层薪酬存在较大差异，则薪酬较低的成员会认为不公平[12]。一方面，由于员工产生比较大的心理落差，这将不利于高管团队之间的合作[13]；另一方面，增加的薪酬差距也有可能会增加下属的努力水平，甚至通过团队间协作努力来实现职位提升[14]。这会使CEO感受到职位威胁的增强，并迫使CEO更努力经营，公司风险承担水平进一步增大；当VP的规模与公司风险负相关时，由于VP规模过于庞大，VP意识到自己的晋升可能性变得很小，此时随着薪酬差距的增大，使其意识到通过努力争取CEO位置的概率（即他们的晋升概率）更低，对CEO带来的威胁更小，CEO更加不愿意采取高风险策略来提高公司业绩，公司风险波动减少。同时，较大VP规模带来的组织结构庞大、人际关系复杂等问题，在薪酬差距的刺激下，低层管理层也可能减少协作的努力、增加利己的努力来实现个人利益，并对整个集体或公司的利益带来负面影响。因此，VP规模与高管晋升可能性以及薪酬差距有直接关系，VP规模变动对公司风险产生影响的背景下，改变高管团队薪酬差距，会对公司风险产生调节作用，而且薪酬差距会随着VP规模增大对风险的调节方向产生促进作用，为正向调节作用。本文认为在VP规模与风险的关联关系中，如果VP规模与风险正相关，增大VP和CEO的薪酬差距，公司风险承担增加的幅度会加大；而当VP规模与风险负相关时，薪酬差距增大会使风险承担减小的速度变大，即薪酬差距作为锦标赛晋升激励，在高管团队规模和公司风险承担中，将起到正向调节作用。因此，提出研究假设2。
假设2：高管团队中VP规模与公司风险承担的相关关系中，薪酬差距产生正向调节作用。
我国资本市场存在国有企业和私有企业两类产权性质不同的公司，以薪酬差距作为锦标赛激励的模式，在这两类公司中所产生的结果会有差异。与私有企业相比，国有企业会受到更多的政府干预，尤其是分权化改革使地方政府的干预力度进一步加大，管理者的任免与薪酬都要受到政府的管制[15]。在这种制度背景下，一方面，公司要服从多重目标，不仅要考虑经营效益，还要权衡其他非经济因素，如充分就业、社会稳定等，使锦标赛激励与高管梯队的规模对公司风险的因果关系更为复杂。另一方面，管理者会更加依靠晋升带来更大权力与荣耀，更多薪酬与在职消费，甚至是权力寻租等利益[16]；同时，管理者通过市场化薪酬契约而获得薪酬的渠道受到了限制。而非国有公司管理者激励则不受政府的管制，其任免和薪酬都是按市场化原则确定，因此管理者薪酬与公司绩效的联系会相对紧密，管理者对晋升的追求与依赖程度会相对降低[17-18]。因此，本文提出研究假设3。
假设3：公司所有权性质不同，薪酬差距在VP规模与公司风险承担的相关关系中调节效果不一致，私有企业的薪酬差距调节作用将比国有企业更显著。
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源
本文选取2010―2014年中国A股共1 589家上市公司为研究对象，观测样本为3 012个。样本经过以下程序进行筛选：（1）剔除交易状态为ST、PT的企业；（2）剔除金融行业类公司；（3）剔除未披露CEO薪酬以及薪酬差距小于0的年度观测样本；（4）剔除高管信息不详或部分其他数据缺失的年度样本观测值，最终得到2 140家样本。公司财务数据来自Resset数据库；公司管理层数据及高管薪酬数据通过Wind数据库手动筛选整理获得。
（二）变量选取与研究设计
本文的变量相关定义以及衡量方式如表1所示。
被解释变量：被解释变量为公司风险承担，借鉴Omesh Kini et al.[18]的方法，采取两种方法衡量收益的波动率和现金流波动率。
收益波动率（ROA Volatility，RV）：本文借鉴Boubakri et al.[20]和张正堂[15]等的研究方法，采用公司每三年ROA（息税前利润/期末总资产）的标准差来衡量公司风险承担水平。为了剔除行业异质性带来的影响以及减少异常事件的影响，本文先对公司每年的ROA数值用行业平均值进行调整，得到调整的ROA值，然后再利用调整的ROA值计算公司在三年鹊谋曜疾睿得到RV。通常而言，该指标的数值越大，表明公司获取利润的稳定性越差，公司所承担的风险越高。
现金流波动率（Cash Flow Volatility，CFV）：本文借鉴Omesh Kini et al.[19]的方法即公司经营净现金流三年期的波动率，并通过行业均值调整，来衡量公司风险承担水平。
解释变量包括：
VP规模（VP）：样本公司中除董事长、CEO以外的公司管理层中管理者人数，即副总经理人数，其数量表示VP参与职位晋升锦标赛的竞争强度，若样本公司VP数量大于样本中值，则取值为0；否则取值为1。
薪酬差距（Pay Gap）：企业CEO与其他高管平均薪酬之间的差距。CEO与高管团队薪酬差距的衡量方法中，以往文献通过三种方法进行衡量，即总薪酬差距（Total Pay Gap）、长期薪酬差距（Long Pay Gap）和短期薪酬差距（Short Pay Gap）[5]。本文参考kale et al.的方法，采用绝对总薪酬（Total Pay Gap）作为调节变量来进行衡量。
控制变量包括：
企业规模（Size）：用总资产的自然对数值表示，在高管团队特征的研究中，企业规模往往是绩效衡量的重要变量[18]。
盈利水平（ROE）：本文用净资产收益率来表示。成长机会用主营业务收入增长率来表示，主营业务收入是指企业经常性的、主要业务所产生的基本收入，其大小可以衡量企业成长性。财务杠杆，用负债/总资产来表示[19，21]。
（三）模型建立
四、实证研究
（一）描述性统计结果
表2是各变量的描述性统计结果。从全样本看，CEO与前三名高管之间的薪酬差距较大，平均值为124 047.6元，而且差距非常大，从最小的1到最大的3 604 800，私有样本薪酬差距均值与国有相比较大，为171 400.20。VP竞赛规模均值，中位数为6.2731、6.0000，集中在6左右，这表明大多数企业把高管规模控制在一定范围内，但也存在较大高管规模的企业，最大值为23。从国有公司样本和私有公司样本的对比来看，二者的薪酬差距存在显著的差异，私企的薪酬差距要比国企的高出10万元之多，但二者的VP竞赛规模相差不大。这表明私有企业薪酬制度差距较大，更接近市场定价，而国有企业受企业性质影响及国家限薪政策的影响，薪酬差距不大。全样本财务杠杆为0.5104，即平均来看公司负债占总资产的一半，最大财务杠杆为1.4227，说明公司财务风险较高。盈利水平为0.074，最小者为负数，说明整体来看，盈利能力一般。现金流波动率为0.105，收益率波动率为0.025，相对来说，现金流波动率较高。比较而言，国有企业的财务杠杠要比私有公司的高0.07，而盈利水平比国有公司低出0.05。二者的成长机会相差较大，国有企业的成长机会较低，仅为0.1912，私有企业的成长机会较高，处于0.7761，说明私企的竞争力及发展空间较好。
（二）相关系数检验
表3给出了主要变量相关系数及显著性水平。由表3可以看出，薪酬差距（Pay Gap）与高管团队规模（VP）相关性p值并不显著，说明二者不存在显著相关性关系，在研究二者对公司风险的回归中，不会影响回归结果。薪酬差距（Pay Gap）、高管团队规模（VP），这两个变量与公司风险指标（RV、CFV）的相关性显著，说明薪酬差距（Pay Gap）与高管团队规模（VP）会对公司风险有一定影响，但不能确定其相关性的具体方向。
（三）实证结果分析
1.高管团队规模与公司风险的回归结果
本文采用经调整后的上市公司面板数据进行回归，由于是非平衡面板数据，首先进行Hausman检验并选择随机效应模型。回归分为以下三个步骤：第一步将控制变量代入模型；第二步将高管团队规模（VP）作为第一个解释变量代入模型；第三步将高管团队规模（VP）的平方值代入模型进行回归。表4是对模型1和模型2的回归结果，从R2数值看，说明模型的拟合程度比较理想。从结果可以看出，高管团队规模（VP）与公司风险（RV、CFV）呈显著正相关关系，公司风险承担随着高管团队规模数量的增大而增加，但正如本文所述，仅仅考虑公司风险承担与高管团队规模两者间的线性关系是不完整的。表4的结果显示，高管团队规模的数量平方项VP2的系数-0.0184、-0.0665都为负，在5%的水平上与公司风险（RV、CFV）显著负相关，这与贺远琼和陈昀[1]的实证研究结果一致，高管团队规模与公司绩效存在倒U型曲线关系，即在曲线左边，随着高管团队规模的增加，公司绩效上升；当达到最佳规模后（在曲线右边），高管团队规模的增加会导致公司绩效的下降。公司风险承担随着高管团队规模数量的增大而存在较弱的倒U型非线性关系，因此假设1得到支持。说明随着高管团队中VP数量的增加，公司风险承担的变化是先增后减。然而，高管团队规模平方项VP2的系数虽然显著为负，但从表4可以看出高管团队规模平方项VP2的系数数值较小，因此，根据Lazear and Rosen[11]的锦标赛理论，本文认为应考虑薪酬差距的调节作用影响。
国有样本公司的检验结果显示，VP与VP2与风险指标的回归t值不显著，表明高管团队规模对公司风险的影响不显著，原因在于，一方面，与私有企业相比，国有企业会受到更多的政府干预，尤其是分权化改革使地方政府的干预力度进一步加大，管理者的任免与薪酬都要受到政府的管制，导致管理者团队的规模大小不构成竞争激励，不能影响公司风险；另一方面，由于模型中存在其他调节因素，例如薪酬不合理，而导致团队规模与业绩关联度低。私有样本公司的检验结果证实了高管团队规模与公司风险承担存在倒U型关系，结果显著。说明私有企业人力资本管理与企业经营更加符合市场预期。
2.考察晋升激励在高管团队规模与对公司风险影响的调节作用
本文在模型3、模型4中加入了薪酬差距（Pay Gap）作为调节变量，即模型中代入薪酬差距（Pay Gap）与高管团队规模（VP）一次交叉项和二次交叉项，同样采用2010年至2014年我A股上市公司的数据进行回归，得到如表5所示回归结果。从模型3和模型4的回归结果的R2数值看，说明模型的拟合程度比较理想。引入薪酬差距（Pay Gap）后，Ln（Pay Gap）×VP2的系数-0.4240、-0.1520显著为负，说明公司风险承担随着高管团队规模的数量增大而存在倒U型非线性关系，Ln（Pay Gap）×VP2的系数与VP2的系数相比，数值大小有明显的提升，说明加入调节变量后，高管团队中VP规模对公司风险承担的影响效果更为显著，调节正向效果增加，证明高管团队中VP规模与公司风险的相关联系中，薪酬差距产生正向调节作用，假设2得以证明。
另外，表5的结果显示，薪酬差距在高管团队规模与公司风险影响的调节作用中，国有样本公司的回归结果（见模型3和模型4的检验）在5%的水平上不显著，私有样本公司系数（见模型3和模型4的检验）在5%的水平上较显著性。原因可能在于国有企业的管理者的任免与薪酬，更多受到政府管制的影响，因此，其对高管决策的影响并不能起到明显的影响，从而不能反映在公司风险承担中，假设3得以证明。
（四）健性小结
1.内生性检验
高管薪酬差距与公司风险承担之间的内生性，理论上认为企业业绩越好，高管获得的薪酬越高，反之，高管获得的薪酬越少。这种薪酬机制可以激励高管采取有利于股东的行动。在高管薪酬决定模型中，由于存在着遗漏变量和交互影响，公司业绩往往由内生性决定高管薪酬，因此，本文采用2SLS方法进行进一步验证。分析结果表明公司业绩对高管薪酬差距有着正向影响，公司风险与高管薪酬差距间的正向联系较为紧密。
2.稳健性检验
为了检验上述回归结果的可靠性，本文从如下几个方面进行了稳健性检验。限于篇幅限制，没有列出相应的回归结果。具体包括：（1）变量替换。一是选用前三位高管的平均薪酬与其余高管的平均薪酬之差的自然对数来重新衡量晋升激励强度；二是考虑到根据均值所计算的VP规模容易受到极端值的影响，因此用中位数替代均值来对管理者预期任期进行重新衡量；三是考虑部分研究文献多采用息税折旧摊销前收益作为公司现金流波动的变量，因此，本文采用半年度数据作为替代变量。除半年度息税折旧摊销前收益数据缺失的公司，高管薪酬差距项系数为0.001，符号为正，与息税折旧摊销前收益描述的现金流波动性之间呈正相关关系，5%的置信水平之上显著。（2）考虑到VP规模与晋升激励之间的相关性可能会对模型3和模型4的回归结果产生影响，因此本文对晋升激励进行了分组回归。首先，将样本按照晋升激励的强弱，从高到低分为三等份，取最高的一组为晋升激励强组，取最低的一组为晋升激励弱组；分别对两组样本按模型1和模型2进行回归，对模型自变量系数进行差异性检验，以判断晋升激励的差异是否会对VP规模与公司风险间的关系产生影响。以上稳健性检验的结果均与前文的回归结果基本一致，说明本文的研究结论较为稳健。
五、结论与政策建议
高管团队作为公司的决策者，其规模即高管团队中高管人数的数量对决策产生有着重要的影响。其中，团队内部结构即VP与主要决策者之间的相互作用和团队中VP数量对高管决策的影响更大。实证结果表示，随着高管团队中VP数量的增加，公司风险的变化是先增后减，即呈倒U型关系。随着VP数量的增多，从晋升的角度考察，VP规模进一步增大时，每个VP的竞争可能性虽然减小，但对管理者的威胁并未减少，因此CEO会选择提高公司风险承担项目数量以获取更高的业绩来保住自己的职位。当团队规模进一步增大，VP规模较大，晋升概率进一步降低，对管理者的威胁逐渐减弱，管理者会采取比较保守的无风险项目，降低公司风险。
此外，研究表明，不同认知、偏好和信念的管理者对激励机制的看法或敏感性是不同的。因而，激励机制在高管决策中也起着至关重要的作用。实证表明，晋升激励的引入使得该关系更为显著，薪酬差距越大，公司风险增加或减小的幅度越大，即在公司高管团队VP的数量对公司风险的影响力起到了正向调节作用。但这种调节作用在国有企业并不显著，原因在于，国有公司高管晋升的市场化程度不高，国有企业由于在经营过程中受到较多的政府干预，背负更大的社会责任，因此，经营中除了考虑盈利目标外，还需考虑更多非经济因素，如就业、福利、社会稳定等，使企业经营管理与绩效的关系更为复杂，进而减弱了晋升激励的调节作用，导致在国有企业中，高管团队规模、薪酬差距与公司风险之间的显著性不如私有企业的显著。
为保证公司业绩的稳定和长远发展，高管团队应根据自身的特点保持合理的决策规模和团队内部结构，将高管团队规模控制在一个合理的范围内。同时，应考虑激励机制对高管团队承担风险的影响，根据企业的不同性质制定不同的激励机制，比如，市场化程度较高的私有企业可以通过加大或减小高管之间的薪酬差距作为控制公司风险的方法，而国有企业则应在混合所有制改革的号召下，通过引入股权激励等薪酬改革措施，提高对高管的激励，增强企业管理能力，达到国有企业稳健发展的目的。
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第5篇：公司风险与战略管理范文
【摘要】本文阐释公司治理与公司管理的相关性，剖析内部控制与公司管理关系的发展变化，并以此为契机，重点论证公司治理与内部控制整合系统的形成以及该整合系统要素的协同作用。
一、公司治理与公司管理的相关性阐释
公司治理（CorporateGovernance）实质是一种机制，其核心是在法律、法规、惯例的框架下，保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排、责任分工和约束机制。这种责、权、利的安排科学与否是公司绩效最重要的决定因素之一。公司管理是执行决策、完成使命、实现目标的具体活动，其核心是确定公司目标实现的途径。
公司治理不同于公司管理。公司治理关心公司应向哪里走，而公司管理关心的是公司应如何到达那里，即管理是经营和运作，治理是确保这种经营和运作处于正确的轨道，治理规定了整个企业运作的基本网络框架，管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标，如果说良好的治理模式是根基、是蓝图，则畅通的公司管理体系是上层的建筑，是实际的内容。
公司治理与公司管理的关系在动态中发展。早期的公司管理注重作业层，即个体及群体在进行各种活动时的效率，关注基础管理和职能管理，这些内容与公司治理几乎是分割的。进入20世纪80年代以后，由于竞争的激烈，制定战略成了企业发展首要考虑的问题，公司管理的重心转向包含战略规划和战略实施的战略管理，其过程一般是由总经理提出战略动议，经过董事会(股东大会)批准认可，然后再由总经理组织分解、贯彻和实施，这一过程受到董事会等的监督和控制。战略管理的参与者既包括公司治理的各个层次，也包括公司管理的各个层次，治理层负责批准和监督，管理层负责提议和实施。由此，公司治理与公司管理之间的连接点在于公司的战略管理层次。换言之，自泰勒的科学管理思想、梅奥的人际关系理论、波特的竞争战略研究到哈默的企业再造理论，公司管理理论与相应的管理实践范围由小到大，由刚性的管理措施逐步发展到注重组织、个体行为的柔性管理理念，由企业的作业管理层次发展到从战略到作业的全方位管理。这一转变使公司管理与公司治理开始有了共同的领域，并日益融合。
二、公司管理与内部控制关系的发展变化
内部控制是为企业目标实现提供合理保证的各种政策、程序和过程。它与公司管理的关系非常密切，界限正逐步变得模糊。
内部控制从最初的牵制阶段关注查错防弊目的，到控制两分法阶段关注企业防弊和兴利两项目标，到整体架构阶段以营运效果及效率，财务报告可靠，相关法令遵循为目的，再到为企业风险管理框架（ERM）的现代内部控制以战略、经营、报告和遵循性为目标，可以看出，内部控制目标日益扩展，其层次由管理的作业层上升到自战略层的整个管理过程。
最初以岗位分离、账目核对为主要内容的内部牵制非常简单。控制结构阶段认为控制由控制环境、会计制度和控制程序三个要素组成了一个平面三角结构，整体架构阶段丰富了要素并明确它们之间的关系和相互作用，认为控制由控制环境、风险评估、控制活动、监督、信息与沟通五个要素组成一个锥体结构。已发展为企业风险管理框架的现代内部控制则提出了立方体的结构，新增目标设定、事件识别和风险回应三个要素，倾向于更准确地进行风险评估，扩大信息与沟通要素。考虑来自历史、现在和未来潜在的事件及沟通方式，并要求与企业信息系统整合，除了目标和要素两个维度之外，ERM还包括第三个维度——企业管理的不同层次。由此可见，内部控制架构由简单变为复杂，从公司管理的小角落伸展到全局。
内部控制结构首次提出了构成要素，包括：控制环境、控制活动及会计制度。控制整体架构阶段扩大了要素内容，提出了风险评估及监督这两个原先没有包括在内的要素。ERM对整体架构进行了细化，提出了内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险回应、控制活动、信息与沟通和监督八项要素。不难想见，内部控制的要素愈加精细与明确。
总之，内部控制从公司管理的职能演变为与公司管理逐渐融合。内部牵制承担的是控制的一小部分职责。内部会计控制在保护财产安全及财务信息可靠方面发挥控制职能。内部管理控制则注重于与组织计划的相符以及提高业务效率等方面，这些都是内部控制传统的职能。控制结构首次提出了控制环境的要素，在控制环境中包括董事会及其专门委员会、管理思想及经营作风，这些已涉入战略管理的层次，但却只是被动反映其静态内容，内部控制整体架构则首次提及风险评估要素，要求识别对组织目标产生影响的各种风险并评估其影响程度及发生的可能性，对以风险为导向的战略管理相关内容进行初步探索，以风险管理框架为内容的现代内部控制更全面反映公司风险管理的具体内容，从战略目标设定时考虑风险一直到风险识别、风险评估、风险回应以及具体的控制活动，该框架隐含的控制已经和公司管理相融合，涉入公司管理的所有层次，控制与管理的界限正逐步变得模糊。
三、公司治理与内部控制整合系统的形成
前已述及，公司治理与公司管理已日益融合，它们之间的共同领域在于战略管理，而内部控制已涉入包括战略层次在内的公司管理所有层次，控制与管理的界限正逐步变得模糊。因此，公司治理与内部控制这两个子系统在动态中正互相靠拢，整合成一个系统。现代公司治理的功能是建立科学的决策机制，制定公司的愿景、使命和目标以及相应实现目标的决策，并从战略层面应对风险，以确保公司价值最大化。在考虑公司各利益相关者的利益基础上，实现股东价值长远的最大化。现代内部控制的功能是在公司管理活动各个方面都建立风险管理机制。根据已制定的公司目标识别、控制以及管理风险，为公司目标的实现提供合理保证。整合系统表现出的整体功能并非等同于公司治理与内部控制要素功能的简单相加，而是体现出整体功能的放大效应，其原因就是系统要素的协同作用，具体分析如下：
一致的目标，是公司治理与内部控制协同运作、企业内外受托责任得以统一的条件。一方面，现代公司治理的目标是在充分考虑利益相关者利益基础上增加公司价值，从而实现股东价值最大化。内部控制将关注重点放在影响目标实现的各种风险上。通过对风险进行管理从而帮助企业抓住发展的机会、减少负面风险的影响，增加企业价值。两者目标统一，协同运作，势必共同减少不确定的环境——特别是风险对整合系统的影响，实现增加企业价值的最终目标。另一方面，外部受托责任是公司经营者对所有者以及利益相关者承担的受托责任，内部受托责任是公司下属管理层及员工对上级管理层承担的受托责任。现代公司多级化受托责任履行的关键在于目标一致性。要使对外受托责任得以有效履行，公司治理层必须将其分解到企业内部，而公司管理层又必须将高层的内部受托责任分解到低层，这一层层分解过程必须保持目标一致。公司治理是沟通外部受托责任与内部受托责任的桥梁，内部控制则是保证内部受托责任按既定目标得以履行的机制，此二者的整合能够促使受托责任分解过程目标一致。还有，作为整合系统的反馈机制——内部审计，能够为公司治理及内部控制提供信息，促使外部受托责任正确分解到内部各个层次，形成自上而下，自外而内的统一的受托责任。
第6篇：公司风险与战略管理范文
【关键词】完全成本管理；方法；应用
近几年，随着证券行业竞争日益加剧，证券公司利润率大幅下降，按照行业公布的数据计算，2011年-2013年，三年上市券商的平均净资产收益率仅有5.77%。2014年至今，受市场行情影响，行业净资产收益率有所回升，但显然无法持续。随着一人多户等政策的出台，零佣金时代很快会到来，长期来看，证券行业的高垄断、高利润率时代已不复存在。随着利润的逐渐摊薄，证券公司巨额成本费用压力凸显，要想在激烈的竞争中维持相对稳定的利润，证券公司必须加强成本控制。笔者认为，证券公司推行完全成本管理，是加强成本控制的有效抓手，本文主要探讨证券公司实施完全成本管理的一些具体思路。
一、推行完全成本管理旨在解决以下几个突出的问题
1.成本费用意识淡薄、刚性成本增长迅速
2006年以来，资本市场发展迅速，证券交易量急剧放大，当时行业垄断优势明显，催生了证券公司高额利润，在此状况下，高额利润抵消了大额费用对公司财务状况的影响，行业普遍对费用的关注度不高。
随着行业竞争的日益加剧，尤其是2008年证监会放宽了证券公司新设营业网点的政策，同时，资产管理、信用业务、新三板业务等各项新业务陆续推出。证券公司为了抢夺市场，疯狂的扩张营业网点数量，在开展资产管理、新三板等各项业务的过程中也是注重项目数量、规模增长、业务培育，而不惜巨额成本投入，导致近几年证券公司规模迅速扩张，人工成本和信息系统成本等刚性成本大幅增加。
2.忽视投入产出的匹配性，忽视风险成本和机会成本
由于缺乏对成本的合理计量、分摊和考核，公司各业务条线都希望公司投入更多的资源支持本条线的发展，习惯于对公司资产、资金、管理服务等资源进行抢夺，忽视投入产出的匹配性。
由于公司的风险成本和机会成本不在会计报表中体现，比如业务开展过程带来的风险隐患在风险真正发生之前不作为风险成本考量；自有房产占用等视作免费的资源不予计价，这就会导致业务部门在决策时常常忽视风险成本和机会成本。
二、完全成本管理的基本思路和方法
完全成本管理的基本思路是：树立对全部所发生的成本费用支出（即全成本）进行核算的理念，通过全面核算各单位的资源占用、资本消耗和风险因素，客观反映和评价各单位真正创造的价值， 鼓励各单位提高资源使用效率。
证券公司推行完全成本管理的主要措施：
1.直接成本归集最大化
通过各种手段和方法，归集各业务单元在日常经营过程中所产生的所有直接成本和费用。应尽可能避免受益对象清晰的成本费用核算不清晰，导致直接成本归集不完整。
例如，公司设立的业务条线管理总部，经纪业务管理总部、投资银行管理总部等，这些部门相关的管理成本应直接由相应的业务条线承担。
2.归集直接占用资源的成本
归集占用资源成本的前提是要完善资源定价：将各单位占用公司资源而尚未纳入会计核算系统的机会成本，通过内部定价的方式予以反应和调整。例如：资金成本计价、场地成本计价。
（1）资金成本计价
各业务条线需按照资金使用规模及性质承担相应的资金成本。公司可以参照金融业普遍采用的内部资金转移定价（FTP）的理念和定价模式，实行资金的内部计价。
基准资金成本率可以按照权益资本成本和债务资本成本加权平均计算，具体定价标准应区分预算内外、资金的占用期限、公司战略导向等制定不同的成本标准。
（2）场地成本计价
各业务板块若占用公司的自有房产，应按照占用房产的建筑面积和公允的市场价格租金承担租金成本。
3.风险成本计价
公司应将风险成本因素纳入完全成本管理体系中，通过增加风险成本计价，促使各业务板块追求风险和收益的合理匹配。风险成本=风险资本×风险资本成本率。
（1）风险资本计提可参照以下基本原则
①风险资本的计提金额应和业务风险大小成正比，风险大的业务，需计提的风险资本相应多，风险小的业务，需计提的风险资本相应少，比如已进行风险对冲的金融工具可以适当减少风险资本的计提。
②按照业务的不同风险类型，选择不同的方式计提风险资本。
③由不同部门开展的同类业务，原则上占用相同的风险资本。
④各业务单元开展业务不管是否占用了公司自有资金，只要公司承担风险，都占用公司风险资本。
（2）风险资本的计算方法
目前证券公司开展业务主要面临的操作风险、市场风险、信用风险，风险资本的计算应根据风险类型结合业务类别分别计提风险资本。
①针对主要面临操作风险的业务，可以参照《巴塞尔协议Ⅲ》的规定计提风险资本，计算公式为：营业收入×风险资本计提比例。
②针对主要面临市场、信用等风险的业务，可以参照证监会《关于证券公司风险资本准备计算标准的规定》的规定计提风险资本，计算公式为：业务规模（平均）×风险资本计提比例。
（3）风险资本成本率的计算
证券公司可以参照历史数据、行业数据和风险偏好确定自身的风险成本率，一般会选择在10% ～ 20%之间。
4.总部管理成本分摊
（1）管理成本的构成
管理费用又可区分为直接管理费用和间接管理费用两个部分：
直接管理费用主要指公司设立的业务条线管理总部，例如经纪业务管理总部、投资银行管理总部等发生的全部成本。这些成本仅在本管理条线下的业务单元之间进行分解。
间接成本主要包括高管、各职能部门（财务部、人事部、办公室等）发生的全部成本费用。这些成本需要在全公司的业务单元之间进行分解。
（2）管理费用分摊方法
本着“谁受益，谁承担”的原则，将中后台职能部门实际发生的成本费用按照成本动因分摊至各部门甚至更小的单元。分配因子可以结合公司的实际情况合理设定，比如可以根据营业收入、交易量、业务部门人数、管理部门为业务部门提供服务的工时等因素计算具体的分配比例。另外，应尽可能将费用分摊到最底层，比如项目、团队甚至个人，为考核、分析、决策应用提供尽可能完整的数据支持。
鉴于细化成本分摊的工作量较大，可以借助精细化成本管理的信息系统来实现，并通过和其他管理软件比如hr系统、柜台系统等的对接，实现分摊因子的自动取数，从而实现高效、精细化分摊。
（3）管理费用分摊的执行部门
费用分摊的执行部门可以设置为财务部门和费用归口管理部门共同完成，因为单独选择财务部和费用归口管理部门都各有利弊。
财务部门作为成本费用的核算部门，如果负责全部的成本费用分摊，优点是效率最高，缺点是财务部门对成本动因难以完全了解，只能设计相对统一或者简化的分摊方法进行分摊，难以做到精细化。
费用归口部门负责分摊的利弊刚好相反，可以做到精细化，但是低效，且如果分摊方法、分摊因子完全个性化，会导致业务单元更加关注费用明细、关注分配的合理性，甚至斤斤计较，从而导致没必要的资源和人力的消耗。
综上分析，可以采取两者结合的方式，由费用归口管理部门负责设计分摊因子，根据不同费用科目进行个性化设计，大多数费用科目不再明细区分同一科目下的不同费用事项，这样就可以做到大多数科目的分摊因子在分摊系统中已经固化，财务部门可以直接执行分摊。保留少量的科目由费用管理部门进行个性化明细分解。既可以保证效率，又可以做到相对精细化、合理化。
三、完全成本管理的具体应用
全面成本管理体系以计算各业务部门真正的价值创造为基础，由于其评价标准和计算口径的一致性，不但为各部门业务交流提供了一种规范、标准的语言，也是公司建立价值管理体系的前提。全面成本管理体系可用于公司管理和决策的各个层面，包括战略管理、资源配置、薪酬奖励、业绩评价、项目评估、业务诊断等各个方面。
1.战略管理
基于完全成本管理体系，公司战略管理工作从实现公司长期价值创造的角度出发，在战略评估过程中，对成熟、培育、创新等各类业务的战略管理效果进行回顾和展望，适时、适当地调整业务策略，以保证公司战略规划纲要的贯彻落实。
2.资源配置
基于完全成本管理体系，公司的资源配置工作以考察资本使用效率为起点，以控制各项成本费用支出和匹配风险收益水平为导向，将资源集中配置在价值创造能力更强、资本占用更少、风险与收益匹配的业务单元。引导各部门在改善业务流程、控制资源投入、慎重选择业务、产品、服务、项目、客户等方面多下功夫，以加速资本周转速度，提高资本使用效率。
3.考核评价
考虑到完全成本管理体系需要逐渐过渡，不能完全取代原有激励机制，奖金计提基数在保留净利润指标的同时，考虑引入全成本利润（或全成本利润增加值）等指标，并保留净利润对奖金计提的关键影响，逐渐增加全成本利润考核权重。
另外，不同业务应根据业务发展阶段和战略导向采用多维度考核因子，区分成熟、培育、创新三大类业务，成熟业务应将全成本利润设置较高的权重，培育业务和创新业务应设置较低的权重甚至不计入考核。
4.项目评估
基于完全成本管理体系，公司在投资项目管理时，为了使公司投资决策更加合理，可以将业务或项目单位价值创造作为重要的投资决策指标，关注投入产出比；在资本总量和业务规模有限的前提下，对多个投资项目进行比选，确定项目实施顺序，保证有利于公司长期发展的项目得以优先开展。
5.业务诊断
基于完全成本管理体系，业务部门根据全成本利润的评价结果会重新对业务进行诊断，比如风险资本占用是否合理、资金使用是否充分、房产占用面积是否存在浪费，从而对业务进行适当调整，控制成本、降低风险，提升运营效率。
四、建立完全成本管理体系过程中应注意的几个问题
1.统一思想
完全成本管理工作的实施对公司各业务条线会形成较大的成本压力，业务部门难免会有一定的抵触情绪，公司在推行完全成本之前，高层必须首先统一思想，认同完全成本管理工作对公司长远、健康发展的积极作用，并通过积极宣导，让各业务条线接受和认同完全成本管理的工作思路，否则，完全成本管理工作执行的过程中会遇到重重障碍，难以有效推进。
2.要讲求成本效益原则
任何制度都存在执行成本，有些情况下，追求完全精确的成本分摊反而会增加公司的成本开支。比如，有些公司完全精确统计每个部门或每个人消耗办公用品的实际成本，逐笔领用都进行登记、审批、记账，对其成本进行核算，这就导致了在领用、审批、财务统计和办公用品库存管理环节增加大量的工作量，同时因为要登记、审批、记账等又再次消耗办公用用品，将人工成本消耗和办公用品消耗核算成本后，我们会发现完全得不偿失，此类费用的分摊按照人数等简单的分摊因子粗放的进行分摊更科学、合理。所以，不同的费用根据性质、金额大小选择合适的分摊方法至关重要。
第7篇：公司风险与战略管理范文
一国际投资银行在风险投资领域的经验
从国外成熟的经验来看，投资银行家扮演着创业投资的策划者、组织者的角色，几乎每一家金融公司都有专门部门从事高科技公司的投资业务，在融资、公司购并、企业包装上市等方面扮演着十分重要的角色。
从整个创业投资的运作过程来看，每一步骤都与投资银行的业务和技术紧密相关，证券公司从事这一业务，有着其他机构难以相比的优势。
创业投资为证券公司业务的开展提供了难得的机遇和广阔的空间。而证券公司必须突破传统的业务范围，拓宽、延伸金融服务，服务手段从相对固定向不固定转变，服务方法从相对简单向多样化转变，技术含量从较低向较高转变，服务周期从相对较短向孵化型转变。
有条件的证券公司可以分步实施风险投资业务：（1）设立专业部门，专门从事高科技公司的投融资服务。（2）发起设立风险投资基金公司。由证券公司发起设立风险投资基金公司，积极实现风险投资组织革新，通过组织资产运作和管理投资直接投入到系统性专业化的风险投资之中去。
从机构组织和制度上保障风险投资基金不偏离基金投资的投资原则和经验宗旨，并借此规避投资风险，是今后证券公司开展风险投资的发展趋势和基本方向。
只要虚心学习国外先进风险投资机构的成功经验，并充分利用自身的独特优势，不断进行业务创新，与之展开公平竞争，中国真正意义上的投资银行将在业务竞争和创新中壮大成长。
二为风险投资服务的投资银行业务创新
在现阶段，我国的证券公司介入风险投资必须以投资银行业务及其创新和现有资源为立足点。因为证券公司开展风险投资业务的优势之一是证券公司是金融市场工具创新最具活力的主体，证券公司只有具备了不断引进和创新的金融工具，才能使与风险投资相关的新业务不断拓展。
1、可转换优先股
根据美国硅谷风险投资成功案例分析，风险投资对企业的投资一般是通过优先股的形式进行的。这种优先股具有如下特性：
（1）优先清偿。以优先股形式入股可使风险投资在企业破产后对企业资产和技术享有优先索取权，这样便可将损失减为最小。
（2）收益性。风险企业能够支付优先股的红利给风险资本，再愿意冒险的风险投资者也不希望他们的投资颗粒无收。
（3）可赎回性。风险资本除了通过风险企业的IPO顺利获得退出之外，如果风险企业的发展速度未达到风险投资者的期望值，可以要求风险企业购回这些优先股。
（4）有限的决策参与权。参与风险企业的优先股不同之处在于：一般优先股并不享受表决权，但风险投资的股份一般对企业的重大事务，如企业出售，生产安排等享有与所占股份不成比例的表决权，对经理层的决策甚至享有冻结权。根据美国学者Max和Grmper分别利用1990年的实际数据进行的分析，这种优先股的投资方式较一般的证券投资在减少逆向选择和避免风险投资承担过高风险方面都更加有效。
（5）可转换性。这是此种优先股最具适用性的地方。当风险企业进展顺利时，风险投资者有权将优先股转换成普通股，从而拥有风险企业的部分股权，甚至实现对风险企业的控制。
2、“棘轮”条件
“棘轮”条件（ratchets）指的是风险企业用低价发行新股票筹资时，风险投资有权获得一定量的股票以保证其持股比例不因新股票的发行而改变。这样，当风险企业因经营不善被迫以较低价格发行新股票筹资时，风险投资不会因“股份稀释”而影响其表决权。
3、再投资期权
根据不同的情况和契约的约定，再投资期权有以下三种情况：
第一，追加投资。当企业经营较好，发展前途乐观，股票有升值潜力时，风险投资还可用预先确定的价格向风险企业追加投资，这样风险投资便可以低于市场价格的低价增加其在成功把握较大的企业内的股份，从中获利。这种期权已成为风险资本的一大获利源泉，以致有人总结道：“所谓的风险资本投资，不过是购买了对企业进行再投资权利的期权而已。”
第二，转换贷款。风险投资者向风险企业提供贷款，在风险企业业务发展顺利时风险投资者可以按照贷款时的约定将贷款转换成普通股。如果贷款已经由风险企业归还，风险投资者仍能按原来的贷款金额及约定的较为优惠的转换比例，购买公司普通股。
第三，可转换债券。风险企业发行可转换债券给风险投资公司和证券公司，在风险企业经营不佳时，债券甚至低于面值发行，当风险企业上市或经营状况转好，其股份有很大升值潜力时，将债券转换成股份。
以上三种形式的本质是：风险资本凭借其较早进入风险企业的便利，设计了以债务形式存在、既能尽量减少风险又能在风险企业经营状况转好时增加股份、获得较高收益的金融创新品种，成功实现了控制风险下的收益最大化。
4、合资
合资的方式有很多种，其中比较适合国内证券公司采用的方式有两种：
第一，与其他风险资本共同投资。为分散风险，风险投资通常以共同投资的方式运作，即一般以一家证券公司的风险资本充当“领导者”，其他的风险投资实体作为“追随者”，在主要的融资阶段，一般有两到三家共同参与。这样，使得单个的风险投资可投资于更多的企业，减少了投资失败的风险，也可以通过风险投资的共同审计，减少判断错误的可能性。
第二，引进战略投资者或中小投资人共同投资。战略投资者看重投资对象未来对于自己公司战略发展的利益，在战略投资者是否作出合资决策时，非常注重风险企业未来产品或技术的使用权、产品市场分享权、产品经销权、未来产品或技术的共同开发权以及最终购买风险企业其余部分股权的期权。因此引进战略投资者虽然可能是投资银行退出风险企业的一个渠道，但引进战略投资者进行合资可能意味着失去对风险企业的控制。
而引进中小投资人虽然投资额较小，但往往不参与公司的具体管理工作，对风险企业的重大决策干预较少，除了关心公司的投资回报外，不在乎公司的管理和控制权问题，所以，引进中小投资人的合资是较理想的选择。
证券公司利用广泛的客户群，完全可以通过合资的方式帮助风险企业成功实现业务的拓展，从而为风险企业首次公募发行和投资银行常规业务的开发创造条件。
三为风险企业提供全方位创新服务
1、培育和储备风险企业的管理者
证券公司内部需要有管理、财务和科技等专家组成具有一定权威的高科技产业评估咨询小组，为投资和贷款决策提供咨询服务；同时培养具备金融、保险、管理、科技、投资等各方面知识以及预测、处理、承受风险能力的人才，以适应创业投资业务发展的需要，中国风险投资离不开投资银行的金融创新服务和对风险投资家、高级管理人员的培育。
2、为风险企业提供管理增值服务
风险企业的管理与传统意义上的企业有较大的不同。风险企业的管理是根据风险企业本身高科技或市场化的特性，顺应现代科学技术的发展和经济激烈竞争的新形势而诞生的管理模式，它以知识管理为内容、以人本管理为核心、以战略管理为导向和以柔性管理组织形式，全面、高能量、高速进行经营管理和决策，选择企业最佳的经营方案，实现最大的经济效益，达到最高的科学管理水平。
投资银行如何协助公司加强管理，通过管理创造价值，是投资银行提供风险投资延伸服务的核心。投资银行的专业人员必须揉合不同的技巧和专业能力，才可能协助风险企业通过管理提高其价值，这些技巧和能力包括行业知识、技术远见、服务方法、行业关系、全球业务、为顾客专门设计的建议、交易经验、新颖的财务结构、进入资本市场的能力、透析及深入的研究等各个方面。要达到管理增值的目标还须投资银行担任风险企业的财务和战略管理顾问，这包括私募配售、初次公开发行、股本设计、可转换债券、投资级别债券和高收益债务融资等方面的财务与融资服务，以及购并、战略销售、买方顾问、重组顾问、战略合作等方面的战略建议与业务指导。
3、为风险企业提供全新的售后服务
在支持风险企业公开发行股票后，证券公司风险资本部门还应通过售后市场研究和交易支持、长期融资安排以及战略咨询服务三大块业务来保持与风险企业或高科技公司的持续伙伴关系。
首先，售后市场研究和交易支持主要是支持IPO后的股价和流通量，形成和保持较高的上市开盘价和日后股价的持续攀升，并能提高其二级市场的流通量，这是维护风险企业二级市场形象、保证公司后续融资的重要支持手段。其次，长期融资安排主要是证券公司未来协助高科技公司建立合适的资金结构方面提供长期专业服务，即利用各种各样的融资工具如增发新股、可转换证券、债券发行和合资等，以确保业务已上轨道的公司能实现最低的融资成本。第三，在战略咨询服务方面主要是随着科技公司规模日渐壮大，证券公司的财务顾问部门应向其提供多种不同发展战略，比如在购并、战略销售、买方顾问、重组顾问、战略合作等方面给风险企业一些战略建议与业务指导，为企业争取最高的价值。
四利用业务创新进行风险控制
对于中国的投资银行来讲，风险投资是对投资银行业务外延的拓展，是重大的业务创新。证券公司在控制风险方面必须具有足够的专业优势才有能力筛选成功的创业企业，良好的监控风险、规避风险的能力可以提高证券公司风险投资的成功率。
1、通过对客户的遴选规避风险
证券公司的投资银行部门应对风险企业进行广泛的遴选，聘请工程师、科学家、财务法律专家对风险企业的有形资产、企业合同等进行检查，根据种种迹象判断和识别风险的类型，并对风险发生的概率和风险发生后预期的投资损失进行计算，运用数学方法和模型，计算出在可以忍受的风险水平下的投资损益，从而作出对风险企业的投资取舍。
2、通过契约的合理设计规避风险
风险投资是通过明确的合约设计，将其权利和义务明确化和制度化来规避风险的。比如前述，设计可转让的优先股参与风险企业，既可为今后增资有前景的风险企业设计购股选择权，从而实现高收益，又可以在企业经营不佳时要求优先债务清偿，尽量减少损失。在前述的再投资期权方式中，证券公司通过设计种种参股的选择权，使得参与的风险大大降低，投资的效率得到了提高。
3、通过有效监控来规避风险
通过建立严格的风险评估体系，对各种风险进行识别，运用数学方法和模型，评估风险发生的概率及风险发生后预期的损失，填写的潜在损失估计表，进行风险分析和测定，通过主观的推测和客观的财务比率分析，判定可能的损失，并对风险资本分阶段投入，实施全过程的风险监控，规避风险。
第8篇：公司风险与战略管理范文
在双创的经济发展新常态下，企业仅依靠内部资源进行创新，会直接面临研发成本高、效率低等问题，难以适应不断变化的的需求和日益激烈的竞争。多年的高壁垒“封闭式创新”将淡出历史舞台，而顺应潮流的“开放式创新”成为企业的主导创新模式。
开放式创新促使企业能够调整内外部资源进行创新，让资源在内外部进行合理流动。实现开放式创新活动主要依托的组织形式包括技术合伙、技术特许、战略联盟或者风险投资等。在这些组织形式中，风险投资（VC）特别是企业风险投资（CVC）出现较晚，但由于资本市场越发活跃，资本运作灵活有效，依托企业风险投资实现开放市创新的战略目标成为趋势。
二、企业风险投资对的开放式创新战略目标的实现
根据前人研究，开放式创新活动的创新绩效主要包括：战略创新、技术创新、管理创新、制度创新等；CVC的绩效主要分为财务目标和战略目标，所以在讨论CVC对于开放式创新活动实现时，主要集中在研究活动的战略目标上。
下面是实现开放式创新战略目标的三个途径：
1.提高企业技术创新的效率。风险企业一般来讲都为初创型企业，组织灵活，技术人才占比较大，其技术创新效率比大公司更高，所以企业进行CVC能够显著提高技术创新效率。此外，当企业内部研发受阻，技术创新效率低时，CVC是提高企业技术创新效率的一个最佳途径，刘建香（2008）研究提升技术创新效率途径是发现，在技术购买、技术联盟、企业风险投资等几个途径中公司风险投资方式在所需投资、所需时间和战略灵活性都处于非常有利的地位，CVC的优势是明显。
2.实现业务多元化。企业进行风险投资活动时通常是已经发展较为成熟，有业务扩张需求但缺乏相关行业技能。有研究表明，企业在进入新行业时，自身的新业务拓展费用远高于与已在行业的企业进行合作，而CVC通过股权投资扩张新业务，选择风险企业，进行培育，投入成本少，技术要求低，投入效果明显。
3.促进投资公司主营业务增长。第一，投资于母公司主营业务所在行业的风险企业。CVC能够显著提高企业的技术创新与研发效率，势必会提高产品或服务的质量，体现出差异性，在众多同类产品中脱颖而出，进一步形成品牌价值，有效提升产品的核心竞争力；第二，投资于公司的上下游产业。上游能够提供原料，下游关乎市场和销售，若投资上下游产业，能够很好的利用上游压缩生产成本，利用下游扩大市场份额。
三、企业风险投资公司的管理过程
1.筛选风险企业
在此阶段，不确定性较大，所以成立一个高素质的项目筛选评估团队是首要任务。CVC活动的项目评估团队与传统的风险投资不同，团队不仅包括有经验的风险投资家，更应加入相关的技术专家和公司经营战略管理者，能够从战略的角度进行尽职调查，筛选评估项目。此阶段的产品概念，属于“模糊前端”，所以产品概念并不局限于在此阶段就十分明确，可以贯穿在整个项目过程中逐步完善而明确。但是，在筛选过程中，应选择与企业主营业务有关的领域或行业中的初创型企业，这样可以达到技术、市场的协同，同时估值较低，交易流成本较低。
2.对所选企业的培育
对所选企业的培育主要包括资金支持、资源配置、项目监控。
由于项目的不确定性和信息的不对称性，资金支持主要是进行阶段性融资，这样能够更好的手机企业的内外部信息，监控企业的发展，降低风险。
资源配置中企业需要为其与风险企业建立技术竞争力与市场知识建立联系的渠道，这是传统的风险投资企业无法实现的。投资企业在两公司之间进行的资源配置主要包括专利技术知识资源的共享与分配，市场及客户资源的配置、声誉等无形资产的配置以及人力资源的配置。
CVC的项目监控与一般的金融中介和投资机构的监控活动不同，一般金融中介监控风险企业获得的信息与投资企业未来决策的关系不大，传统投资基金主要监控套利情况，而CVC的投资监控不仅要监控风险企业过去的业绩，也要了解企业未来的前景。企业前景方面的信息是那些与企业应采取最优行动相关联的信息，它应该在管理决策实施前收集，并且应该用于提升企业的管理决策。这些决策可以是企业结构方面的（如投资等），可以是战略性的（如产品定位，定价策略等），或者与创业者相关的决策（如替换管理层，缩减企业规模等），属于主动监控范畴。
3.选择合适的退出机制
风险资本的退出方式主要包括IPO上市、股权转让和破产。根据Sahlman（1990）研究的383个进行CVC的企业中，三分之一的投资遭受全部损失，企业破产；三分之二的投资通过股权转让实现利润，仅获得不高于初始2倍的回报；仅有6.8%的企业通过IPO上市，但上市的企业带给VC超过10倍以上的回报，是风险投资高收益率的主要组成部分。可以看出三种退出方式的利润与难度情况。
IPO难度较大，但能够达到利润最大化，而上市的时机关系着能否成功进行IPO，已有研究显示，大部分风险基金管理者会选择在市值最高的时候推动企业上市，一旦成功，能够达到利润最大化。上市后，一旦股票在市场流通，如卖出或分配给基金投资者，则投资企业便会获利。
根据上述讨论，得到通过CVC实现开放式创新战略目标的作用过程如图。
四、我国CVC的情况以及管理启示
第9篇：公司风险与战略管理范文
竞争对手会计是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种会计管理。竞争对手会计与传统会计不同，它是以战略定位为中心的动态会计信息系统，具有下列特点：
1、竞争对手会计是以“权变”管理（Contingent Management）的思想为指导的，具有动态性。技术的缩短了产品的生命周期；全球化进程的日益推进和技术的日益普及增加了市场的不确定性；消费偏好的个性化和多样化更加剧了全球市场的竞争。在这种瞬息万变的市场环境下，竞争对手会计以权变为指导，为企业提供竞争对手的动态监控信息，使企业真正做到知己知彼，制定出与外部环境相适应，并随动态市场变化而随时进行调整的战略方案，以动制动，动中取胜。
2、竞争对手会计是战略管理会计的重要组成部分，具有外向性。战略管理会计是从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，提供基于外部环境和自身资源的内外部信息，为企业战略管理服务的会计。由此可见，竞争对手会计是“战略三角”中的一角，主要提供企业经营环境五要素之一——竞争者具有战略相关性的外向型信息，使企业从狭隘的单一企业空间中走出来，利用相对成本、相对价格、相对市场份额等内外对比指标，进行本企业“价值链”的改进与完善，保持并创造长期竞争优势。
3、竞争对手会计提供的会计信息更加强调相关性与及时性。竞争对手会计的首要任务是提供与本企业战略定位显著相关的及时信息，帮助企业衡量风险，洞察机遇，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，发扬相对优势，稳固和提升战略地位。鉴于企业内外环境、条件的复杂性和多变性，及时刷新信息库，适时修正和完善战略计划的重要性不言而喻。对于相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露信息的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。
二、竞争对手会计信息的来源及搜集
竞争对手会计信息是关于产业竞争者的财务与非财务信息，意在“知彼”。由于与战略具有相关性的信息是多元化的，为有效实施竞争对手分析，企业首先应明确与自身处于同一产业、生产相似产品、挤占同一市场的主要竞争者；其次，应为每个关注的竞争者创建一份信息档案；再次，企业应组建专门机构和人员，负责信息档案的维护和更新；最后，企业可利用各种现代管理会计方法，综合分析上述资料，作出产品和市场定位。
有关竞争对手的信息渠道是多样的，主要来源包括：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、政府统计公告、贸易报道、产品技术分析、行业协会、行业专家顾问、共同的供应商和顾客、竞争对手的前雇员等。信息搜集工作可由本企业的信息机构和人员完成，也可委托企业外部专职化的管理咨询机构去做。
须注意的是，整个信息收集过程可采用各种方法和手段，但必须遵守合法性原则。信息搜集一般应围绕竞争者的下列五个特性展开：1、竞争者在行业必需的关键技能方面具有的相对市场强势。2、竞争者拥有的资源状况和核心竞争力。所谓核心竞争力是指企业独特的知识和技能的集合，其作用在于动态整合企业资源并提供和企业环境变化相适应的能力。3、竞争者当前和可能的未来战略，包括预测竞争者对本企业战略变动可能采取的行动。4、竞争者在公司层和战略经营单位层所制定的整体目标和细化目标如是短期的财务获利目标还是长期的市场占有份额目标。5、竞争者的企业文化。企业文化可以组织的思维风格和运用分析方法的风格，从决策、人际关系、价值观和交流等方面影响企业的战略制定，并且由于文化鼓励独特的产品生产和包含模糊的因果关系，它甚至可以成为企业最有效和持久的竞争优势。
三、竞争对手的运用及
迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在著名的《竞争优势》一书中指出：现有竞争者之间竞争的激烈程度是产业盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素决定：产业增长、固定成本的高低、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司风险和退出壁垒等。行业竞争越激烈，竞争者对的影响越大，企业就越应注重对竞争对手的。由于企业在竞争中获胜的决定因素是竞争优势——一种相对于竞争对手的最终产品和市场的市场先行力量和价值的增值，因而竞争对手分析的主要目的在于通过比较，确定外部存在的机会和威胁，并根据自身资源，确定优势和劣势，从而最大限度地改进和完善本企业的“价值链”，保持相对竞争优势，特别是相对成本优势。获取竞争者成本资源和成本结构的信息，可采用的主要方法有：
1、拆卸分析法（Tear-down Analysis）
拆卸分析又称反向设计（reverseengineering），是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能、设计，同时推断产品的生产过程。拆卸分析的重点是进行基准测试，即将自身的试验性产品设计方案与推测的竞争对手产品设计方案进行比较分析。综上所述，拆卸分析实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序，在此基础上顺向整合出整体方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在产品设计中扬长避短，以求降低制造成本，在竞争中取得相对成本优势。
2、价值链分析（Value－chain Analysis）
价值链的概念是波特于1985年首次提出的，他认为，每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动（作业）的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。竞争对手会计则是利用竞争对手价值链分析，为本企业重新设计价值链提供参照系，力求进一步优化价值链，即消除所有“不增加价值的作业”，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。
