室外工程施工管理精选(九篇)

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第1篇：室外工程施工管理范文

关键词 外来人员 外来车辆 安全管理

五四厂是我国重要的核燃料生产基地，是由公安部门确定的国家重点保卫单位。五四厂北靠大洪山脉，南临黄河，借助天然屏障形成了一个独立的封闭区域，横架黄河南北的大桥是厂区铁路、公路运输和职工进出的唯一通道，由外到内划界分区成梯次加强管理的控制区、保护区、要害区。核材料生产、运输、储存等环节全部置于保护区内，核品生产线、核材料都安装或储存在要害区。

随着国家重点工程——504示范工程的开工建设，厂区参与工程建设的外来人员、外来车辆急剧增加。示范工程建设在保护区内，但施工区紧靠要害区—离心01大厅和成品库区。施工队伍多、人员杂、周期长等给工厂安全、核安全构成了隐患

保卫处根据工厂的特殊性质和国家关于重点工程建设的法规提前预想、积极应对、加强管理外来人员和车辆，在确保工厂安全和核安全的同时保障重点工程的顺利建设。

一、提前预想，积极应对外来人员、外来车辆进厂

积极参与工程有关安全保卫的规划和设计，分析工程性质、周期和任务分工，掌握施工进度，据此预估参与工程建设的队伍、人数。综合分析可能给工厂安全带来威胁的各种因素，理清厂区管理思路，确保工程建设和工厂的安全。

（一）外来人员和车辆对主业生产可能产生的威胁分析

综合分析估算工程建设高峰期外来人员达千余人，人员剧增增加了保卫管理难度，管理投入增大，外来施工队伍，来自四面八方，人员构成复杂、底细不详，文化程度较低，法制道德观念淡薄，综合素质不高，鱼龙混杂，有敌对势力人员或违法犯罪嫌疑人员混入的可能。农民工出于对经济利益的渴望有盗窃工业原材料的可能。因工资或对用工单位和老板不满产生敌意引发伤害、群殴、围攻等群体性事件，波及工厂安全的可能。外来人员文化生活单调，工余时间胡逛乱窜，顺手牵羊偷拿工业材料或好奇心作怪破坏核设施的可能。工余时间酗酒滋事，有扰乱工厂秩序的可能。民工生火烧水或吸烟有引发火灾的可能。

根据施工量和施工规模测算，每天运送建筑材料的车辆可达三、四百车次，高峰期有七、八百车次，对大桥、道路、职工、内部车辆、工业原材料、核设施、核材料的安全构成威胁。

（二）应对准备

1．硬件准备。去年，保卫处就组织加装成品库北侧、西侧栅栏，将成品库、固体废料库等与施工现场完全隔开。今年又组织修建离心01大厅东侧围墙、铁丝网实体屏障，将要害区与施工现场隔离，但两者距离太近，有些地方间距三米左右，在留出的通道口设立保卫值班室，实行专职人员24小时值守，只允许持专门证件的管理人员通行，严禁施工人员进入要害区，严禁生产工人进入施工区。

2．制定下发了《示范工程保卫管理规定》。

3．印制了两百多份《临时进厂须知》和《出入细则》，印制近千份《示范工程建设人员登记表》、《示范工程施工车辆登记表》、《厂区出入物资登记表》，制作了一百张《保卫值班电话联系卡》。

4．组织讨论确定“五熟悉、四好、三不放过”的工作目标。五熟悉：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人员、施工车辆。四好：对外来人员尤其对农民工要做到管理好、组织好、教育好、善待好。三不放过：在工作中不放过一个可疑的人、一辆可疑的车、一件可疑的事。

5．维护监控设备，使厂区各主要出入口的监控设备良好运行，录像资料完整连续，充分发挥监控技术对违法犯罪的威慑作用。

6．维护保养大桥交通信号灯和交通标示牌，制定车辆限速、限载及通行时间的规定。

二、加强宣传教育工作，把好进厂关，进行合理责权分包

（一）分级做好宣传教育工作

对进入厂区的各施工单位和民工队，由保卫处会同用工单位重点抓好各施工单位领导和民工队长的法律法规教育和厂规教育，使他们充分认识工厂的特殊性质和利害关系，增强他们的在厂区内必须遵守厂规的自觉性，懂得厂区管理的有关的规定。促使其在认识上高度重视保卫工作，能主动带头遵守厂规厂纪，并教育管理好下属人员，提高主动防范、自我防范意识，协助保卫处做好保卫管理工作。由施工单位和民工队长做好民工的教育工作，保卫处抽查教育情况和民工对厂规厂纪的熟知程度。针对农民工来去自由度大，文化程度低，按自己习惯行事，容易发生违反厂区保卫管理规定的事件，保卫处下发“出入规则”、“进厂须知”，将厂管理制度主要内容传达到每一个人，张贴在工地和宿舍。通过宣传“刑法”、“治安管理处罚法”、“保密法”等法律知识，教育民工遵守法律，杜绝伤害、偷盗、窃密等违法行为的发生。通过宣传“劳动法”等劳动保护法律知识，让民工知晓自己的权利义务，教育用工单位和民工头遵守法律，有效地避免了限制民工人身自由事件的发生，杜绝了雇佣童工等违法行为的发生，确保农民工享有完全的人身自由和出入自由。

（二）认真做好外来人员和车辆审查工作，抓好申报、登记、办证、验证四个环节

按照“谁用工，谁负责”的原则，厂内部用工单位对所雇佣施工队伍、施工人员的身份、来历进行审查，审查合格后报保卫处审批。进厂人员须向保卫处提交有效身份证件；进厂施工队伍须向保卫处提交有关资质文件和负责人名单、联系方式、承包工程合同等材料，填报《示范工程建设人员登记表》、《示范工程施工车辆登记表》、《示范工程进出物资（设备）登记表》，与保卫处和发包单位签订保卫责任书；进厂车辆还须提供有效车辆行驶证、驾驶证、保险证。

日常管理中，我们通过办证人员随机抽查、执勤武警哨兵验证询问和保卫干部深入各施工现场检查核对等方式对外来人员、车辆进行了有效管理。针对人员和车辆流动性大的特点，我们采取时时登记、事事登记、定时核对和临时抽查的方式保证了进厂人员、车辆时时受控，全面掌握人员和车辆进厂时间、离厂时间、人员变动情况，做到了底数清楚。至11月30日登记在册人数4067人。

（三）按照保卫责任书进行合理责权分包

发包单位（厂内部单位）对所雇用人员、施工单位、进厂车辆进行审查，开具办证介绍信。保卫处审查审批办理进厂证件，监督、检查保卫措施的落实，督促整改保卫隐患和保卫问题。承包方管好自己的人、看好自己的门，接受保卫检查，整改保卫隐患和保卫问题。

三、加强管理外来人员、外来车辆，确保主业安全

充分发挥保卫干部的积极性，经常性的深入现场、深入单位发现和解决保卫问题和隐患，力争做到五个熟悉，即：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人员、施工车辆。针对不同施工队伍、不同项目使用了各种灵活高效的管理模式。

1．对厂区内长年从事民品生产的农民工和从事示范工程建设的农民工，采用不同的审查方式，对示范工程农民工严格审查、严格管理。

2．根据现场情况采取不同管理方式。（1）在封闭区域内的工程建设。主要对华兴公司进行管理，对其下属的近20支施工队伍我们只做进出人员、车辆的时时记载，对进入人员身份证件和车辆证照进行审批办证。内部管理的具体事务由华兴公司负责，华兴公司专人管理保卫工作，负责对进出人员、车辆、物资进行登记和报批。（2）分散在厂区内的其他工地。对建安和津宝承建的门形框架、杯基、风沟、盖板、围墙、013－2a、088a、挡土墙、53#改造、档案馆改造等工地，因现场分散、人员杂、队伍多、施工现场不封闭，如不能有效管理易发生保卫事件。我们为缩减管理环节，保卫干部深入施工现场，实行跟踪管理、跟踪服务。（3）在所有施工现场实行证件与胸卡相结合的管理方式。对施工单位管理人员和职工办理带照片出入证件，对农民工办工地带照片现场管理卡（不作为出入证件）。

3．各项管理力求做到五熟悉。尽快熟悉项目经理、工长、民工队长、班长，掌握施工队伍状况、人员构成，督促教育临时进厂人员；尽快地熟悉工地、熟悉工期、熟悉工程建设所需的主要材料，督促指导制定现场保卫方案（措施）、门卫守护制度，整改治安隐患；尽快熟悉施工工序和施工所需车辆类型、数量，不同阶段采取不同管理对策，尽力做好保卫、服务、监督、管理工作；尽快熟悉施工进程、民工流动及工资发放情况，摸排各种不稳定因素，及时发现违法、违规行为，化解矛盾，收集保卫情报信息。

4．根据各施工单位和民工队的施工区域，结合厂区生产的特殊性，限定其施工路线和活动范围。根据施工需要限定施工车辆行驶路线、通行时间、工作范围，将施工车辆与生产车辆在控制区大桥北端分流，施工车辆限定在厂区东侧道路行驶，严禁在厂区主干道上行驶，不影响厂区的生产交通秩序；对施工用的挖掘机、装载机、打桩机、搅拌机、吊车、工程车、三马子等工程车辆限定在工地使用，严禁在厂区行驶。根据施工量限定运送货物的车辆数量，对供沙石、水泥、砖、钢材等材料的车辆进行了数量限定。为确保大桥的安全限定车辆载重不超过三十吨。

第2篇：室外工程施工管理范文

关键词：工期；成本；质量；品牌形象；培养人才

Abstract: the decoration project construction management is a systems engineering, it includes risk, contract, schedule, quality, personnel and other aspects of work involving the design, supervision, construction, materials, operation and other departments and units. Therefore, to improve decoration project construction management, and requires the project director has the outstanding character, and can use the new management means actively.

Keywords: time limit; Cost; Quality; The brand image; Training talents

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

1 工程概况

番禺石岗东商城（又名玉秀广场，如下图1示）由广州南雅集团开发，位于广州市番禺区石岗东村，是一栋六层楼高的商业活动中心，该工程的外墙装饰工程面积共1万平方米，其中包括玻璃、铝塑板、石材幕墙、玻璃雨篷及铝合金门窗等十多个子分项， 600万总价包干，工期要求两个月。

图1 石岗东商城（又名玉秀广场）

到2008年6月正式承建施工，已于2008年8月顺利完工。由于该工程比较小，公司决定对该工程在我公司员工内部进行竞标，谁中标由谁对该工程进行管理，我有幸竞标成本成功，从而有幸对该工程进行全工程管理。在施工工程中本人学到不少东西，也得到不少教训，下面我就谈谈该工程管理几点体会。

组建工程项目部时，要做好工作，本人认为首先要良好工作准则，该工程本人是以我公司倡导的“五个靠前（管理位置靠前、目标控制靠前、工作进度靠前、质量把关靠前、问题处理靠前）”为工作准则，将一是以准确的成本分析、优良的设计方案和前期服务作为承接业务的主要手段；二是尽可能优化设计方案中的每个细节，从源头降低成本；三是项目施工管理人员和设计工程师驻场办公，及时处理现场问题；四是对材料的定购、加工和使用进行全程细节管理，保证进度、降低成本；五是以优质的工程质量和良好的服务树立公司品牌，这五个方面作为工作的重点，积极、认真的开展各项工作。在工程的进度、质量、成本，以及公司品牌形象、培养人才、逐步探索对外接洽业务和工程管理模式等几个方面均有吸取教训和体会，希望以下几点体会能为读者在其它类似工程中取得更好的借鉴作用。

2 以工期为工作目标

工程工期是衡量一个公司是否具有实力的重要标准，因此尽管该工程工程子项多、材料种类杂、现场场地小等客观因素给工期保证带来的很大困难，但工程项目部并没有以此为借口拖延工期，而是将一切工作以工期为指导方向，以管理位置靠前、工作进度靠前和问题处理靠前为工作准则，积极、合理的采取了一系列工期保证措施，顺利按照甲方工期要求完成了该工程。

（1）工程项目部综合工程实际情况，第一时间将工程的各个子分项分类、分段，制定了材料下定单、加工、材料进场、安装、收尾等工作环节的网络进度时间计划。工程施工过程中也是积极按照该进度计划去执行和落实，并定期检查进度执行情况，及时就现场情况做出合理调整。

（2）项目部人员驻场管理，人人充当施工员，共同监督、管理现场进度、质量和安全。并直接与施工人员对接，了解现场实际情况，及时处理现场问题。

（3）派设计驻场，在第一时间解决现场技术问题的同时，利用对方案的熟悉，指导、监督施工队合理施工，控制现场工程进度。

（4）从材料下单、加工、材料进场以及使用情况，对原材料进行全程监控，保证工程的顺利开展

（5）由于现场实际情况一般和图纸都会有部分出入，设计工程师提前在现场进行施工图的二次深化和补充，更好的指导施工的顺利进行。

（6）按照施工队的工程施工水平，以不同工程类型和工程作业面由两个施工队同时施工，积极利用施工队自身优势。并且在工程施工过程中按照两个施工队的工作进度和人员配备情况及时调整施工队的工作量，确保不出现窝工和进度滞后的情况。

3 以质量为工程生命

在工期保证的同时，工程质量的好坏直接关系到工程的成功与否。因此在整个工程过程中，项目部都是以质量把关靠前和质量目标控制靠前做为工作准则，层层把关，严格控制工程质量，保证工程竣工验收的顺利通过。

（1）在工程施工初期设计提前对施工队进行书面和当面技术交底，指导施工队正确按图施工的前提下，在不同工程子分项开工前依然进行分项工程的技术交底，确保质量管理的靠前控制；

（2）工程施工中严格按图施工，加强细节管理，任何方案改变必须由设计工程师认可。项目部管理人员时刻监控施工质量发现问题及时处理；

（3）工程施工中对每个工序采取“样板管理”，施工队先做一个样板，得到项目部认可后，才可按照此样板继续施工；

（4）工程施工中每道工序的交接必须由项目部确认后才可继续，保证质量管理的过程控制。

4 以成本为工作中心

本工程从设计到施工，项目部都是在全力保证工程工期和质量的前提下，努力以降本增效为工作中心，加强设计和管理人员的成本意识，积极进行前期的设计方案优化，材料的合理备料，施工过程中材料的严格控制和方案的二次优化，在成本目标控制方面取得了预期理想效果。

（1）对工程设计方案的深化，组织人员进行多次会审、优化，集思广益力求方案在符合国家规范的前提下达到最佳经济性；

（2）积极利用工程前期与甲方设计人员建立的良好信任合作关系，进行施工过程中的方案优化，进一步降本增效；

（3）材料下单实行自检、复核和审核环节，保证材料下单的准确合理，杜绝不必要的浪费；

（4）所有铝型材和铝塑板按照现场情况进行定尺，并制定开料优化方案要求铝窗加工厂和现场施工严格按照我们的方案进行，并派专人指导、监管，尽量做到主观方面的“材料零损耗”，降低材料的成本；

（5）在开料优化过程中，对待不同的加工单位，采取因人而异、因地而异、因时而异的不同优化方案和管理模式，保证材料优化方案的可行性；

（6）项目部加大正确指导施工队施工的力度，保证质量的同时尽量避免了窝工、返工的现象，节约了施工的成本开支；

第3篇：室外工程施工管理范文

【关键词】海外工程项目；风险管理；信用风险

国际工程承包是国际经济合作的重要组成部分，也是全球化经济的重要领域之一，随着我国施工企业的实力增强，越来越多的企业走出国门，拓展海外工程市场，寻求新的利润增长点。本文就如何对海外工程项目面临的各种风险进行有效管控进行分析。

一、境外工程项目面临的主要风险

1.政治风险

东道国政局不稳定使我国施工企业遭遇巨大政治风险。东道国政府有关外汇管制、进口配额、进口关税、限制当地银行借款以及歧视性措施都对我国施工企业在海外的工程项目产生较大影响。如东道国政府外汇管制会影响海外项目产生的利润正常汇回我国；进口配额和进口关税影响了施工企业从东道国以外国家进口工程物资、设备和施工机械的成本；东道国政府环境保护政策要求施工更加精细；对生产本地化的要求及歧视性政策限制施工企业海外项目的承揽等。

2.文化风险

海外工程项目在具体实施过程中，可能会面临不同制度、不同文化背景下的工程投标、操作模式、项目管理目标和管理手段、决策过程、沟通和控制方式等各方面的冲突和阻力。不同的人文环境，由于、社会习俗不同，会给施工带来一定的影响和困难。

3.汇率风险

汇率风险又称外汇风险，指由于外汇市场上汇率波动给企业带来损失的一种可能性。汇率风险由经济风险、交易风险和折算风险三部分组成。经济风险是指汇率波动通过影响企业产品的销售数量、价格和成本等因素对企业造成不利影响的一种可能性，经济风险直接影响工程项目的收入、成本。交易风险主要作用于企业未结清余额的债权和债务，由于签约日和交割日汇率不同，给企业的外汇敞口带来可能损失。折算风险是一种存量风险，指编制合并会计报表时，在将功能货币转换为记账货币时由于折算日汇率和历史汇率不同而使得项目出现账面损失的一种可能性。

4.信用风险

施工企业海外工程项目面临的信用风险主要表现在业主不能按合同要求支付工程款。

5.主要材料、设备涨价风险

海外工程项目主要材料、设备涨价风险很大。无论是从国内组织物资、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加；如果项目在非洲、东南亚、中亚地区，由于这些国家或地区经济欠发达和资源有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、设备延期或缺件，不配套等现象。如果对这一风险未得到有效管控，将会严重影响项目效益和工程进度。

二、海外工程项目风险管理组织体系及流程

1.建立风险管理组织职能体系

为有效的管理海外工程项目面临的风险，施工企业必须针对项目建立适宜的组织职能体系，通过设置专职的风险管理组织机构或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责，与其它部门一起形成风险管理组织体系，在明确风险管理责任的同时使风险管理得到统筹的安排，将风险管理责任落实到每一个岗位，从而保证风险管理工作的顺利进行。

（1）项目应设立风险管理委员会。项目风险管理委员会是项目风险管理的决策层，主要负责项目风险政策方针的制定与战略决策，审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；审议风险管理组织机构设置及其职责方案。

（2）设立项目风险管理部。项目风险部是风险管理的执行层，完成项目风险管理的总体规划与程序文件，协调项目各部门风险管理流程与界面，保证风险管理工作的有效实施与持续反馈；提供风险管理技术支持，监控项目风险状况与更新，整理风险管理月报与总结报告；组织协调项目重大风险评估会议等；协调风险管理的沟通、培训与风险文化的建立。

（3）其他职能部门。项目其他职能部门在项目风险管理中，应接受风险管理职能部门的组织、协调、指导和监督；执行风险管理基本流程；研究提出本职能部门重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；研究提出本职能部门的重大决策风险评估报告；建立健全本职能部门的风险管理内部控制子系统。还应根据需要在业务部门设置风险协调员或风险工程师，作为各个业务部门的风险管理专家，配合风险管理部协调风险管理工作，主要是辨识、分析与处置所发现的风险。

2.海外工程项目风险管理的基本流程

（1）收集项目风险管理初始信息。对外承揽工程应收集以下三大类信息：①海外市场的宏观信息，包括各国、各地区的政治、经济、法律、文化、关税、货币汇率、自然资源、社会治安、语言环境等等，这些是我们选择、确定目标市场客观依据；②海外市场的中观信息，包括各国、各地区基本建设材料价格、建筑劳务价格、施工机械租赁价格、其他施工资源（如施工水电、通讯、场外辅助用地等等）以及交通运输和生活消费的价格等，这类信息是对某一地区工程投标报价的依据；③海外工程项目的微观信息，包括某一具体工程项目的所在地、工程类型、工程规模、投资渠道、业主资信、中介人背景、可能的招标时间、招标方式、招标范围等等，这类信息是我们选择、确定拟投标工程项目以及进行项目前期商务策划的依据。

（2）海外工程项目风险的评估。完成了风险管理的初始信息收集后，要根据收集的风险管理初始信息对海外的工程项目风险进行评估。识别项目中存在哪些风险，找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面；分析风险发生可能性的高低及风险发生的条件；评价风险对实现项目目标的影响程度。

项目风险评估不是一次，而是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作，施工企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险识别、分析和评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。

（3）制定项目风险管理策略。施工企业应根据风险评估结果，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险补偿、风险对冲、风险控制等适合的风险管理工具对项目风险进行管理。针对不同类型的风险应选择适宜的风险管理策略。

（4）海外工程项目风险管理实施情况的监督与改进。施工企业应对海外项目的重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。应建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各风险管理组织职能体系的信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。项目风险管理部应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进。

三、海外工程项目具体风险管理策略

1.收集海外工程信用风险初始信息

施工企业应广泛的收集与信用风险相关信息，至少应包括如下信息：东道国整体信用环境以及宏观环境对信用风险的影响；基建行业信用情况；客户及其股东和高管的基本信息（如经营范围、员工总数、从业历史、资本状况、关联企业、公司架构、股东和高管背景）；客户的历史付款记录及趋势；客户的银行贷款和抵押、诉讼、媒体记录情况；客户的经营状况、财务状况、偿债能力。

信息来源可以从以下几个方面获得：挑选适当的人员到工程所在地作实地考察，获得相关的一手资料；利用权威机构出于商用目的的研究结果；听取对工程所在国非常熟悉的专家、学者、外交人员或记者的建议；到当地政府管理机构查询相关信息。

2.应用头脑风暴法评估海外工程项目信用风险

组织风险管理相关人员及专家充分讨论所收集的初始信息，对影响工程款回收的因素以及影响程度发表各自意见，形成该项目的信用风险评估报告，为制定风险管理策略提供参考。

3.海外工程项目信用风险管理策略

项目要抓好从投标、合同签定、项目实施到尾款收回涉及到的信用风险的全过程管理。

（1）在投标前，认真做好资信调查。在海外项目投标前，要重点研究项目业主的资信、经营状况，选择有充分资金保障的项目，避免与资信不良、资金困难的业主发生业务往来，从源头上控制信用风险的发生。

（2）在投标中，重点关注不合理条款。投标中，要全面权衡发包方提出的许多不合理的约束性条款，如交纳大额的履约保证金、项目资金贷款担保、垫资、带资等承诺。

（3）在合同谈判中，要明确涉及信用风险的关键条款。中标后，合同谈判是关键，工程预付款、进度款、工程完工决算和施工过程中的索赔等主要条款一定要明确时间、计算方法、制约措施。在选择确定分包单位时，应根据总包合同的相应条件向分包单位收取相应比例的工程保证金以及提出垫资施工的要求，分解资金压力，转移信用风险。发包方指定分包的，要求三方签订协议，确定付款、工期及质量等具体要求。

（4）项目实施阶段，认真履行合同。合同签订后，要组织力量，投入财力，认真履行合同。让每一位参加工程建设的生产、技术、质量、安全、预算、财务等管理人员了解合同，并做好合同交底记录，明确发包方、承包方的责任义务，便于在项目实施全过程中贯彻运作。同时注意理顺与建设单位、监理单位等部门的关系，建立生产协调会议制度，重视施工签证资料、来往信函的搜集，保质量，保工期，保安全，提高合同履约率。

（5）工程决算阶段，及时完善相关资料、手续，及时办理工程结算。决算工作完成得是否及时，手续是否齐全，不仅关系到企业工程结算收入的确定，也是及时回笼资金的依据。要重视工程决算工作，在建过程中就要高度重视涉及工程结算方面的资料签证、汇总等准备工作。工程竣工验收报告确认，及时递交工程决算报告，减少结算期延长带来的信用风险。

（6）明确责任，抓好尾款催收工作。项目负责人是清欠的第一责任人，从项目开工到竣工结算，自始至终履行好清欠职责。有关部门和管理人员密切配合，沟通信息，促进项目尾款的回笼。

综上，我国施工企业只有制定系统的风险管理流程，充分收集海外工程项目相关信息，针对识别出的主要风险采取有效的管理策略，保证各种控制活动设计有效并得到严格执行，将项目风险控制在企业承受范围内，才能最终实现海外工程项目的经济目标。

参考文献：

[1]，刘瑾，边江.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社.2013

第4篇：室外工程施工管理范文

关键词：外包 供应商组合 供应商发展 整合供应商

企业资源外包业务于20世纪90年代在世界各地迅速发展，它的迅猛发展及影响之广使 “外包”一词曾被《哈佛商业评论》认为是过去一个世纪最为重要的管理学概念之一。外包已经被公认为有助于提升企业供应链中核心业务的竞争力。成本节约和提升核心竞争力是企业外包决策过程的两个重要驱动因素。针对企业资源外包的研究也是随之迅速发展的，目前很多的研究在于研究外包的重要性、外包的决策研究、外包在实践领域研究例如业务流程外包、信息系统外包、供应链外包、人力资源外包等方面都具有蓬勃的发展。当企业在执行外包决策时必然牵涉到与多个供应商合作的问题，从开始的供应商分析与选择、以及展开合作之后的测评与管理问题对这个外包决策的正确性以及能否达到预期目的有着密切的关系。但是目前企业往往忽视了企业之间的合作作用，更多关注的是从成本节省和收益最大化的角度去选择和评估供应商，在这个企业的任何业务都可以外包乃至建立虚拟组织的经济社会里，本文着重研究如何有效管理外包供应商、如何与供应商建立更深层次的关系。

外包的基本概念以及外包的原因

外包（Outsourcing）就是将公司内部的部分业务活动以及决策责任转移到公司外部的供应商。外包的内涵可以理解为企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的适应能力的一种管理模式。外包的外延可以理解为：外包是企业获取外部资源的一种组织形式，它使组织从其他企业获得实质的服务或产品；外包处于生产交易和纵向一体化的中间地带，它是供应链管理发展到一定阶段的产物，是供需双方信任程度较高的一个类型；外包会对企业战略能力构成一定的影响，它是一种高层次的战略决策；外包关系是一种合约关系。由于组织的不同需要决定组织采用外包的形式和方式，目前最流行的外包形式主要包括：信息资源外包服务、营销外包、人力资源外包等。

外包是实现企业战略目标的重要工具，首先可以改善公司财务表现，有利于企业更多地了解成本结构，加强成本控制，以达到成本效益。例如简化和控制营业成本，吸引外部投资者的资金。其次，将非核心活动外包出去，进行产品重组，使企业将自身内部的资源投放到自己更加擅长的领域，使公司的经营活动更加专注于重点；此外通常外包都是选择那些在该领域优势比较突出的企业，因此可以为企业提供企业内部无法提供的资源和能力。最后，外包还会促进供应商之间的竞争并与之分担风险，有效改善产品或服务质量，提高企业的运作灵活性。

然而，收益与风险共存，外包决策的过程中也出现很多风险，其中包括：不确定的风险，如不能正确区分核心业务和一般性业务；运作风险，在实际操作中，产品的质量可能会在外包之后下降、或者缺乏改进。投资的节省并没有达到预期计划，商业信息有可能被泄密或者被盗取利用等。企业内部能力的削弱，由于外包而导致了发包方退出了相关领域，从而影响企业未来战略的实施，员工的管理能力和员工的专业技能发生变化。企业谈判能力的削弱，谈判能力包括更换供应商的难度、对合同价格调整的能力、对质量控制和改善的能力、终止合同所造成的影响。企业创新能力的削弱，企业对业务技术发展的了解程度和技术创新能力受到阻滞。

企业外包资源的内容与分类

确定企业资源与外包目标，区分企业的核心与非核心业务是外包成功与否的关键。外包企业资源可以划分为三个层次：核心资源、外包资源、市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台。市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用。外包资源与企业核心业务过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效。

目前普遍的观点是资源外包的对象应该是企业不具备核心能力的那部分，具备核心能力的部分则应保留在企业内部。与此同时，大量的实证研究表明，业务外包可以提高其企业绩效的，具体表现为三个方面：一是减少企业的业务，而集中于核心业务；二是业务的外包可以极大地提高这些业务的质量；三是导致企业成本的内生性提高。

如何有效地管理外包过程中的供应商

在这个市场变化快、技术日新月异、市场重组活动频繁、以及经济全球化的环境里，随着对外包认识的加深以及研究的深化，在决定了哪些资源可以外包，哪些不能的情况下，有效管理提供外包资源的供应商的问题是外包成功的保证。供应商与企业是不同的利益体，它们会以追求各自的利益最大化为目标，导致供应商和企业的目标不一致，因此我们有必要了解供应商在外包过程中的运作以及如何管理好这些供应商，建立更深层次的供应商关系。为达到多方共嬴，有必要形成适应市场环境变化的供应商组合，系统的检验和管理这个组合能为企业带来价值增值和竞争优势。形成这个供应商组合，具体分为三个步骤：计划过程、执行过程和监督与控制过程。

计划过程

在形成供应商组合的第一个步骤就是计划过程，在这个过程中就是为了解答在未来应该与那些供应商合作，形成一个供应商选择库，也就是供应商的筛选过程。在供应商筛选的标准上，在市场上的一个重要挑战就是要获得对公司的顾客和如何评价产品和这些支持的一个清楚认识。但是实证研究(Joseph M. Bonner, Roger J. Calantone,2005)指出在供应商对影响外包决策过程的决定因素的本质和重要性缺乏认识，因此如果供应商能够引起发包方注意到他们能够在企业供应资源选择上表现突出的话，那么他们就很有可能形成并且执行有效的市场营销策略。在外包决策的过程中，在供应商的选择标准中发包方主要受供应商的绩效所影响，供应商的绩效可以用四大维度去考核，它们分别是：可靠性、具有竞争性的价格、服务支持、技术能力。其中具有竞争性的价格在传统的购买决策中是占主要地位的，价格因素仍然是目前购买决策的最主要决定因素；可靠性，指的是供应商按照预期及按时提供货物和服务的程度，发包方的购买决策倾向于那些有诚意及经常的交流的供应商。技能，买方非常关注与供应商的长期合作关系以及其提供的获得竞争优势的能力。服务支持，研究表明服务以及与服务相关的那些特性在资源供应商的决策中起着越来越重要的作用。

执行过程

计划形成了供应商的框架后，就到了执行阶段，这个阶段具体包括的内容有：形成供应商库、供应商的发展、以及整合供应商。相对于后两者，形成供应商库较为容易执行并且操作性强，主要是缩小候选供应商的数量，对供应商分类，评估和选择供应商。但是在供应商的发展和整合供应商的方面执行时的难度高，而且在实践过程中由于文化差别如东西方企业文化差别导致在这两方面采取的措施、方法和效果有很大差异。当供应商的绩效未能达到预期的效果或者未来的需求时，发包方最大的可能就是与供应商终止目前的关系，寻找新的供应商；或者是垂直兼并这个供应商，使问题内化。通过发展供应商的方法提供了另外的选择，采取供应商的保证、帮助、支持、升级、绩效改进等措施，从而帮助供应商提高绩效，改进质量和降低成本，并且让顾客知道企业与供应商的关系紧密。在这个过程里，紧密合作与及时的信息交流和转移是非常重要的，而且这个过程的持续性是保证供应商能够持续改进和发展的关键（Stephan M. Wagner, Jean L. Johnson,2004）。

整合供应商就是战略上整合买方资源与卖方资源，以及把买卖双方企业的相关活动延伸和结合，建立更深层次的供应商关系，提高供应商生产和物流的效率。在外包过程，发包方和承包方企业是两个不同的独立个体，目标不同，要整合供应商建立密切的合作关系比想象中的难得多。日本企业在这方面做的比美国企业优秀，美国的企业常常置对方处于敌对的状态下，不能与供应商发展良好的关系。日本企业建立的供应商关系称为Supplier Keirestu，它的意思是卖主的一种紧密、持续学习、改进和与它相依附的企业共同繁荣的关系。这种关系改变了已往供应商企业为了生存和竞争，为了争取发包方企业的合同，一味迎合那些规模大、实力强的发包企业越来越高的要求，使得两者常常处于紧张和敌对的位置，毫无忠诚和改善关系的积极性。相反，keirestu 项目认为发包企业也应该做出相同的努力，应该积极改善与供应商的关系，建立双方的忠诚度。得益于keirestu 项目，日本的本田和丰田汽车公司在美国选择的外包企业或供应商都更加愿意与他们合作，在企业之间建立了更加深厚的信任和忠诚度。然而美国本土内的三大汽车制造商，通用、福特、克来斯勒汽车公司，却未能与国内的外包企业或者供应商建立起紧密、深层次的关系，更恶劣的是部分供应商表示愿意作为三大汽车公司零部件供应商，但是个人自己不会选择购买他们的汽车。

监督与控制过程

在战略供应商组合的最后一步就是监督和控制、跟踪与反馈。通过衡量和评估供应商的绩效（例如成本的降低程度、可靠性等方面）和检测系统情况，并且时刻保持系统的柔性以应付突发事件。一个有效的监察和控制能够有效地处理大量的信息、分析系统的能力，能够有效观察和预计到可能偏差，及时做出调整，提高对环境变化的反应速度和能力。

总结

在竞争剧烈的市场环境中，企业要想在变革中取得成功，倾向选择外包，把非核心业务外包出去似乎成为企业寻找出路的唯一途径和方法。但是当执行了外包决策之后仍然没有取得成功的时候，外包也成为了企业推诿的借口。因此，可以看出外包并不是企业取得成功的万灵药。企业要想通过外包把企业的注意力集中在核心业务、提高竞争力上，就不能以商业回报作为衡量外包表现优劣的唯一标准，更不能只关注从外包合作伙伴获得的好处，而是与合作伙伴建立长期、忠诚、信任、合作的伙伴关系，有效处理与供应商之间的关系，才能令外包发挥最大的效用，获得有竞争力和稳定的供应源，促进企业获取可持续发展的竞争能力。

参考文献：

1.孙海法，王翔，伍晓奕.业务外包的风险与收益[J].经济管理，2003

2.金辉，杨帆.企业，你外包了吗？ [M].中国时代经济出版社，2002

3.李燕妹，陈昕.采购外包管理流程的研究[J].物流技术，2004，3

第5篇：室外工程施工管理范文

摘 要 五四厂是国家确定的重点保卫单位。随着国家重点工程——504示范工程的开工建设，厂区参与工程建设的外来人员、外来车辆急剧增加，施工区紧靠要害区，施工队伍多、人员杂、周期长等因素给工厂安全带来负面影响，对核安全构成潜在威胁。保卫处根据工厂的特殊性质和国家重点工程的规模提前预想、积极应对、分析威胁、评估风险、确定五熟悉、四好、三不放过的工作目标，加强管理外来人员、外来车辆，在确保工厂安全和核安全的同时保障了国家重点工程的顺利建设。

关键词 外来人员 外来车辆 安全管理

五四厂是我国重要的核燃料生产基地，是由公安部门确定的国家重点保卫单位。五四厂北靠大洪山脉，南临黄河，借助天然屏障形成了一个独立的封闭区域，横架黄河南北的大桥是厂区铁路、公路运输和职工进出的唯一通道，由外到内划界分区成梯次加强管理的控制区、保护区、要害区。核材料生产、运输、储存等环节全部置于保护区内，核品生产线、核材料都安装或储存在要害区。

随着国家重点工程——504示范工程的开工建设，厂区参与工程建设的外来人员、外来车辆急剧增加。示范工程建设在保护区内，但施工区紧靠要害区—离心01大厅和成品库区。施工队伍多、人员杂、周期长等给工厂安全、核安全构成了隐患

保卫处根据工厂的特殊性质和国家关于重点工程建设的法规提前预想、积极应对、加强管理外来人员和车辆，在确保工厂安全和核安全的同时保障重点工程的顺利建设。

一、提前预想，积极应对外来人员、外来车辆进厂

积极参与工程有关安全保卫的规划和设计，分析工程性质、周期和任务分工，掌握施工进度，据此预估参与工程建设的队伍、人数。综合分析可能给工厂安全带来威胁的各种因素，理清厂区管理思路，确保工程建设和工厂的安全。

（一）外来人员和车辆对主业生产可能产生的威胁分析

综合分析估算工程建设高峰期外来人员达千余人，人员剧增增加了保卫管理难度，管理投入增大，外来施工队伍，来自四面八方，人员构成复杂、底细不详，文化程度较低，法制道德观念淡薄，综合素质不高，鱼龙混杂，有敌对势力人员或违法犯罪嫌疑人员混入的可能。农民工出于对经济利益的渴望有盗窃工业原材料的可能。因工资或对用工单位和老板不满产生敌意引发伤害、群殴、围攻等群体性事件，波及工厂安全的可能。外来人员文化生活单调，工余时间胡逛乱窜，顺手牵羊偷拿工业材料或好奇心作怪破坏核设施的可能。工余时间酗酒滋事，有扰乱工厂秩序的可能。民工生火烧水或吸烟有引发火灾的可能。

根据施工量和施工规模测算，每天运送建筑材料的车辆可达三、四百车次，高峰期有七、八百车次，对大桥、道路、职工、内部车辆、工业原材料、核设施、核材料的安全构成威胁。

（二）应对准备

1．硬件准备。去年，保卫处就组织加装成品库北侧、西侧栅栏，将成品库、固体废料库等与施工现场完全隔开。今年又组织修建离心01大厅东侧围墙、铁丝网实体屏障，将要害区与施工现场隔离，但两者距离太近，有些地方间距三米左右，在留出的通道口设立保卫值班室，实行专职人员24小时值守，只允许持专门证件的管理人员通行，严禁施工人员进入要害区，严禁生产工人进入施工区。

2．制定下发了《示范工程保卫管理规定》。

3．印制了两百多份《临时进厂须知》和《出入细则》，印制近千份《示范工程建设人员登记表》、《示范工程施工车辆登记表》、《厂区出入物资登记表》，制作了一百张《保卫值班电话联系卡》。

4．组织讨论确定“五熟悉、四好、三不放过”的工作目标。五熟悉：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人员、施工车辆。四好：对外来人员尤其对农民工要做到管理好、组织好、教育好、善待好。三不放过：在工作中不放过一个可疑的人、一辆可疑的车、一件可疑的事。

5．维护监控设备，使厂区各主要出入口的监控设备良好运行，录像资料完整连续，充分发挥监控技术对违法犯罪的威慑作用。

6．维护保养大桥交通信号灯和交通标示牌，制定车辆限速、限载及通行时间的规定。

二、加强宣传教育工作，把好进厂关，进行合理责权分包

（一）分级做好宣传教育工作

对进入厂区的各施工单位和民工队，由保卫处会同用工单位重点抓好各施工单位领导和民工队长的法律法规教育和厂规教育，使他们充分认识工厂的特殊性质和利害关系，增强他们的在厂区内必须遵守厂规的自觉性，懂得厂区管理的有关的规定。促使其在认识上高度重视保卫工作，能主动带头遵守厂规厂纪，并教育管理好下属人员，提高主动防范、自我防范意识，协助保卫处做好保卫管理工作。由施工单位和民工队长做好民工的教育工作，保卫处抽查教育情况和民工对厂规厂纪的熟知程度。针对农民工来去自由度大，文化程度低，按自己习惯行事，容易发生违反厂区保卫管理规定的事件，保卫处下发“出入规则”、“进厂须知”，将厂管理制度主要内容传达到每一个人，张贴在工地和宿舍。通过宣传“刑法”、“治安管理处罚法”、“保密法”等法律知识，教育民工遵守法律，杜绝伤害、偷盗、窃密等违法行为的发生。通过宣传“劳动法”等劳动保护法律知识，让民工知晓自己的权利义务，教育用工单位和民工头遵守法律，有效地避免了限制民工人身自由事件的发生，杜绝了雇佣童工等违法行为的发生，确保农民工享有完全的人身自由和出入自由。

（二）认真做好外来人员和车辆审查工作，抓好申报、登记、办证、验证四个环节

按照“谁用工，谁负责”的原则，厂内部用工单位对所雇佣施工队伍、施工人员的身份、来历进行审查，审查合格后报保卫处审批。进厂人员须向保卫处提交有效身份证件；进厂施工队伍须向保卫处提交有关资质文件和负责人名单、联系方式、承包工程合同等材料，填报《示范工程建设人员登记表》、《示范工程施工车辆登记表》、《示范工程进出物资（设备）登记表》，与保卫处和发包单位签订保卫责任书；进厂车辆还须提供有效车辆行驶证、驾驶证、保险证。

日常管理中，我们通过办证人员随机抽查、执勤武警哨兵验证询问和保卫干部深入各施工现场检查核对等方式对外来人员、车辆进行了有效管理。针对人员和车辆流动性大的特点，我们采取时时登记、事事登记、定时核对和临时抽查的方式保证了进厂人员、车辆时时受控，全面掌握人员和车辆进厂时间、离厂时间、人员变动情况，做到了底数清楚。至11月30日登记在册人数4067人。

（三）按照保卫责任书进行合理责权分包

发包单位（厂内部单位）对所雇用人员、施工单位、进厂车辆进行审查，开具办证介绍信。保卫处审查审批办理进厂证件，监督、检查保卫措施的落实，督促整改保卫隐患和保卫问题。承包方管好自己的人、看好自己的门，接受保卫检查，整改保卫隐患和保卫问题。

三、加强管理外来人员、外来车辆，确保主业安全

充分发挥保卫干部的积极性，经常性的深入现场、深入单位发现和解决保卫问题和隐患，力争做到五个熟悉，即：熟悉施工工地、施工主材、施工工序、施工人员、施工车辆。针对不同施工队伍、不同项目使用了各种灵活高效的管理模式。

1．对厂区内长年从事民品生产的农民工和从事示范工程建设的农民工，采用不同的审查方式，对示范工程农民工严格审查、严格管理。

2．根据现场情况采取不同管理方式。（1）在封闭区域内的工程建设。主要对华兴公司进行管理，对其下属的近20支施工队伍我们只做进出人员、车辆的时时记载，对进入人员身份证件和车辆证照进行审批办证。内部管理的具体事务由华兴公司负责，华兴公司专人管理保卫工作，负责对进出人员、车辆、物资进行登记和报批。（2）分散在厂区内的其他工地。对建安和津宝承建的门形框架、杯基、风沟、盖板、围墙、013－2a、088a、挡土墙、53#改造、档案馆改造等工地，因现场分散、人员杂、队伍多、施工现场不封闭，如不能有效管理易发生保卫事件。我们为缩减管理环节，保卫干部深入施工现场，实行跟踪管理、跟踪服务。（3）在所有施工现场实行证件与胸卡相结合的管理方式。对施工单位管理人员和职工办理带照片出入证件，对农民工办工地带照片现场管理卡（不作为出入证件）。 转贴于

3．各项管理力求做到五熟悉。尽快熟悉项目经理、工长、民工队长、班长，掌握施工队伍状况、人员构成，督促教育临时进厂人员；尽快地熟悉工地、熟悉工期、熟悉工程建设所需的主要材料，督促指导制定现场保卫方案（措施）、门卫守护制度，整改治安隐患；尽快熟悉施工工序和施工所需车辆类型、数量，不同阶段采取不同管理对策，尽力做好保卫、服务、监督、管理工作；尽快熟悉施工进程、民工流动及工资发放情况，摸排各种不稳定因素，及时发现违法、违规行为，化解矛盾，收集保卫情报信息。

4．根据各施工单位和民工队的施工区域，结合厂区生产的特殊性，限定其施工路线和活动范围。根据施工需要限定施工车辆行驶路线、通行时间、工作范围，将施工车辆与生产车辆在控制区大桥北端分流，施工车辆限定在厂区东侧道路行驶，严禁在厂区主干道上行驶，不影响厂区的生产交通秩序；对施工用的挖掘机、装载机、打桩机、搅拌机、吊车、工程车、三马子等工程车辆限定在工地使用，严禁在厂区行驶。根据施工量限定运送货物的车辆数量，对供沙石、水泥、砖、钢材等材料的车辆进行了数量限定。为确保大桥的安全限定车辆载重不超过三十吨。

第6篇：室外工程施工管理范文

[关键词]涉外；电力工程；档案管理

工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，科学衔接，并对工程质量、安全、工期、造价等全面负责。

项目文件资料管理是工程项目管理的一项重要工作。对此，做好国际工程总承包项目文件资料管理，对各类文件资料进行分析归类，系统整理，优化组织，使之成为准确翔实地反映国际工程总承包项目真实面貌和有价值的信息，从中总结出有利于项目顺利实施的做法和经验，使我们的项目管理逐步与国际接轨，符合国际标准。自我国入世以后，我国经济逐步融入国际经济，越来越多的企业进入了国际市场。近几年来，中电投电力工程有限公司在国外的工程业务增长较快，先后承接了土耳其阿特拉斯项目，越南项目，巴基斯坦等火电项目，采用国际惯用的通用方式，对工程建设项目的勘察设计、设备和材料的采购供应、建筑安装施工、指导试车和生产考核等实行全过程的总承包或部分承包。由于各环节的多样性，档案管理仍按过去仅在资料、图纸外发时留存归档，已不能保证工程档案文件材料的齐全完整，反映不出工程总承包过程，档案材料的不完整性，将影响企业在市场的竞争优势；一旦涉及工程纠纷，提供不了档案原件，则将会给企业带来不必要的损失。笔者就土耳其阿特拉斯项目总包工程的档案管理问题，进行粗浅的探讨。

1国际工程总承包项目文件资料形成的特点

第一，语言特点。国际工程总承包项目文件以国际通用语言英语为主。英语是国际工程总承包项目的工作语言，如招投标、合同文件、设计图纸、设备安装运行维护手册、各类检测试验报告、重大节点完成证明文件以及与业主之间的来往信函、电子邮件、传真、会议纪要等。第二，文本特点。由于承接国外总包工程，除在工程前期、设计阶段产生大量纸质合同文本、技术资料及图纸等，随着工程的进行，业主与总承包方、分包方、供货方等各方面相互之间利用网络传输电子信息，还产生大量的电子邮件、光盘、U盘等。

此外一些设计变更问题，出现同一名称、同一件号、同一图纸的多次修改，造成不同版次的图纸多份存在，修改次数越多，这种现象越来越严重，形成替换频率高的特点。

2做好国际工程总承包项目文件材料归档前的必要准备工作

第一，人员要求。首先要求企业档案人员了解合同归档内容，形成文件的特点，学习新的知识。从国际工程总承包项目形成的文件材料文本的特殊性看，国际工程总承包技术文件、图纸多以英文为主，对档案人员综合素质提出了较高要求。档案人员需要学习国际工程总承包项目专用术语，了解技术资料、图纸规范格式。了解学习国际工程总承包项目流程，掌握技术资料、图纸的特征等。同时还要了解掌握与国际接轨的工程总承包内涵，了解本企业开展工程总承包构架的新的管理体系；了解文件信息流程，即项目文件资料，包括从项目投标报价、合同签订到工程竣工验收整个过程中形成的各种文件、图纸、数据、表格、音像资料等，了解项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力资源管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、竣工验收、考核评价等各方面状况的真实记录，为做好各类文件材料的分析归类、系统整理打好基础。

第二，制度保证。制定国际工程总承包项目档案管理细则《包括归档范围、归档要求、归档时间等》，是确保归档文件材料完整性的保证。建立规范的管理系统，明确责任制，促使文件材料形成者重视归档工作。将档案工作纳入程序管理，监督、指导各承包单位（分包单位）将项目档案工作与工程建设同步进行。

第三，重视现场。重视完善项目在安装、调试、生产考核过程中形成的各种文件材料，包括一些具有法律效力的现场记录、来往文电，以及财务支付凭证等重要材料。如会议纪要、承包单位与业主、国内外分包单位之间往来的各类文件、供货商提供的产品设备文件资料、动态反映项目实施进度的日报周报月报、施工技术程序文件、技术检查文件、项目管理文件、验收文件、变更索赔谈判文件等。施工现场文件材料和图纸需明确专人保管，按照一定程序，定期向档案主管部门归档，避免工程完工，档案管理滞后，档案材料无法补救的局面。借阅文件材料和图纸等须严格履行签批手续，管理人员应按期收回借阅的文档，并检查其完好性和真实性。

第四，网络安全。国外总包工程将形成大量的电子文件，有必要设定现场专人管理电子文件。加强网络电子文件传输、动态信息的补充、存储管理。注意文件管理的凭据性、严肃性和服务性，保证文件管理真实、可靠、保证对内对外网络信息安全。

3档案管理的具体实施

土耳其阿特拉斯项目是中电投电力工程有限公司贯彻落实中电投集团公司“走出去”战略第一个海外EPC总承包项目，2011年11月23日，土耳其阿特拉斯项目正式开工，在工程档案管理方面，紧紧依托工程建设节点进度，本着服从和服务于施工生产，进行了积极的探索与实践，现将涉外档案管理进行分析，思考和总结涉外总承包项目档案管理特点。

3.1招标文件管理

阿特拉斯项目虽然是海外项目，作为中电投电力工程公司EPC总承包项目，所有设备均由中国进口。因此，招标工作在国内进行。

3.2合同管理方面

所有设备合同、工程合同、物资及材料采购合同、服务性合同、技术协议、补充协议由PAP软件进行管理，电子版已上传ATLAS项目PAP合同管理模块中，便于项目部人员查询及利用。每份合同均进行了合同评审及会签。分公司设备、材料采购合同、代签合同须有委托书才予以代签，流程与国内相同。

3.3施工图纸管理方面

根据业主要求，每份图纸出图前由设计院项目经理上传服务器，在服务器中建立并上传初步样图。经业主项目负责人批准同意后，再由项目设计经理在服务器中上传并建立施工图，最后出版发至施工现场。需要查阅图纸既能通过纸质版查询，也能通过电子版进行查询。

3.4设备图纸管理方面

项目设备图纸与设备都是通过海运同时到达现场，并经EPC物资部门清关，组织施工单位物资部及EPC相关专业人员进行开箱验收，由施工单位物资部按照装箱清单所提供资料填写《设备资料移交申请单》移交EPC物资部门，EPC物资部门清点后移交资料室，经专业技术人员及资料室根据合同核对无误后，资料室方可接收设备资料。如发现缺件，由物资部门负责联系厂家补供。

由于海外项目PAP网络版刚开发，存在网络差、开发不全，导致现场资料管理困难。经与各单位沟通，达成一致意见。EPC收到设备图纸资料后，运用Excel制作分发单，制作的分发单要求写明设备名称、生产厂家、分发份数、具体的图纸资料名称、设备型号及编号，同时须有中英文对照，经主管领导签发同意后，方可发送至各相关单位，同时将电子版上传至服务器中。

3.5文档管理方面

目前，文档管理没有软件，表格由EPC统一，施工单位将须报审文件送至EPC，经EPC专业人员及领导签字同意后，返施工单位。签字单位须留存原件至少1份，EPC资料室将处理完成的文档进行扫描，发至相关专业人员及领导，将电子扫描件按文种、专业进行分类保存，通过Excel制作文档目录，便于查找和利用。施工单位管理相同。

3.6设计变更管理

第一，设计方提出的变更。由设计院进行变更，将变更的通知单发至EPC总承包领导及相关专业和业主项目经理及相关专业，经业主项目经理同意批复后，设计院打印纸版，EPC总承包商专业人员及业主技术负责人签字确认后，发至施工单位进行。第二，施工单位提出的变更申请。经设计院同意后打印纸版送至EPC总承包并签字后，再由业主技术负责人签字确认后，发至施工单位进行。

3.7供货商资质

内容与国内要求一致。因大多数材料在国内采购，供货商资质几乎通过电子邮件传递到现场。因此，只有采购部门一个公章，而无供货商（鲜）公章。

3.8验评资料

虽然管理也是根据DL/T 5210《电力建设施工质量验收及评价规程》，焊接执行美国ASME 标准，施工单位分专业报送ITP计划清单，即《施工质量检验项目划分表》。

3.9竣工档案的质量及归档要求、组卷原则与移交

第一，竣工资料的质量要求：比国内要求少些，所有资料几乎无印章，一般工程文件邮件由业主项目经理批准，纸质文件由项目现场主管经理一人签字即可。第二，工程档案的组卷原则。根据EPC总承包合同，需要移交业主的资料为：已批准的图纸电子版，进度，技术要求和其他文件，已批准的图纸，测试过程报告，设备测试证书，运行维护手册，竣工图，合格证及检验报告、试验报告、质量证明。需要移交业主的文件为：需与业主进行沟通：凡中英文对照联系单、报业主的供货商资质、设计变更单、设计修改单、TIP清单、施工记录、调试记录、部分验评记录、施工图、竣工图、设备厂家说明书、图纸、合格证、试验报告、检验报告、质量证明文件等。第三，竣工档案装订形式：竣工档案为活页式装订，既简单，又适用。第四，竣工档案的移交：设备资料随到随移交，工程资料为机组发电后一个月内按专业进行移交，调试档案应在工程竣工时，乙方应对该部分负责，应使该部分符合合同规定要达到的目标；以及竣工试验开始前，乙方应按照规范要求向甲方提交竣工文件及操作和维护手册。

3.10现场验收情况

并网发电验收。现场验收只产生验收记录及签证。与国内相比，无验收记录，整套启动后，由国家能源部组织验收，验收合格后方可上网发电，国外项目不太看重168小时试运。

3.11软件管理

统一使用服务器“FileZilla”，上传文件特别快，只要有网络，随时随地上传、下载。所有图纸、档案全部在服务器中生成，简单、直观，不限制上传文件大小。

3.12竣工图要求

竣工图应按合同约定出图，竣工图编制深度应与施工图的编制深度一致，有变更内容的竣工图，应用云线图圈出更改部位，并标明变更依据文件号，竣工图章使用红色印泥，盖在图标栏上方空白处，编制竣工图总说明及分册说明，叙述竣工图编制原则、各专业目录及编制情况，竣工图应按GB/T 10609.3的规定折叠，图纸折叠图幅向里，图标栏应外露，在正式出版竣工图之前，需分册发一套竣工图电子版给工程公司，由工程公司组织审核确认后正式出版竣工图。

4存在的问题及建议

第一，由于海外项目没有PAP统一管理软件，无法实现资源共享，资料管理工作难度加大，建议开发海外统一管理软件。第二，现场设备几乎都由中国进口，导致部分厂家提供的安装维护说明书、合格证、图纸全是中文，或者翻译不准确，业主不认识也无法接收，来回催缴给我们工作带来很大困难。第三，设备厂家的外购件资料份数几乎不按合同要求提供，无法满足业主需求。第四，厂家提供的电子光盘资料内容少于纸质文件内容，有的厂家甚至未提供电子文件，提供的电子文件格式不统一，比较乱。第五，有些厂家提供的说明书深度不能服务于现场。第六，根据目前到达现场的设备资料情况，根本不适宜过程移交，因为设备资料到达现场比较凌乱，比较分散，同一厂家设备开箱时间不一致，过程移交导致不专业的业主资料管理混乱，如成套设备仪器仪表、锅炉补给水设备、斗轮机设备、带式输送机等，由于设备购件多，资料也比较复杂，这些资料到达现场后，资料人员都要经过3～4天时间才能清点出来，电子文件提供也不全，比较凌乱，难核对，清理出来的资料大小尺寸不一，较难保管。因此，建议公司对设备招标时，一定要严格要求厂家提供完整、准确的资料，付上目录清单，除锅炉和汽机两大主机图纸外，其余要求全部装订成套成册（即活页夹），如主变、起备变、保变等说明书及图纸管理方便，便于查找。同时提供电子与纸质文件对应的PDF电子版本，才能适应国际化发展的需要。第七，业主要求移交竣工资料份数过多，根据现场实际产生文件份数根本满足不了合同要求。

5结论

通过对涉外电力工程项目档案管理实践，顺利完成项目档案移交和归档。同时，面对总承包项目存在的问题和困难，有待继续探索解决，我们愿与项目参建部门单位共同努力，推动涉外总承包项目档案管理更加规范化、科学化、标准化和程序化。

参考文献：

[1]土耳其阿特拉斯项目合同[Z].中电投电力工程有限公司.

[2]国家能源局.火电建设项目文件收集及档案整理规范（DL/T 241-2012）[M].北京：中国电力出版社，2012.

第7篇：室外工程施工管理范文

关键词：营业线外委施工监护管理

中图分类号： C93 文献标识码： A

近年来，段管内配合国家及地方建设工程施工较多，如京沪高铁、京石客专、南水北调及北京市地铁交通工程以及其他地方高速公路临近、上跨或下穿既有线等一系列外委施工。工程主要特点为施工种类广、难度大；因此，在保证段管内设备正常维修的情况下，还要投入大量的人力、物力来进行外委施工监护工作，安全工作压力相当大，为保证营业线运营安全及施工安全，结合自己几年的现场工作经验，总结如下外委施工管理措施。

1.强化关节控制，规范施工流程

外委施工审批程序大致分为以下五个步骤：

图1-1外委审批施工管理流程图

针对以上工作步骤，要做到认真分析、层层把关，任何环节都不得遗漏，主要需做到以下几个方面。

1.1前期沟通准备

即提前积极与所属项目管理机构、设计部门加强联系，针对扰动路基稳定或改变原有路基结构的施工（如框构桥下穿铁路、隧道暗挖、线下顶管、临近既有线新建桥梁、路基等施工），了解即将开始施工的具置，提前查阅相关资料，包括施工地段既有线的土质、水文、路基等基本情况，将可能会对既有路基等设备造成永久伤害或影响的情况反馈给设计部门，并提前做好监护配合的准备。

1.2设计审查阶段

针对每项外委施工的具体情况，提前和设计人员沟通，主动参加设计文件审查会，重点把控对线路、道床、路基等整体稳定的设计内容；在总结以前施工经验的基础上，结合现场实际，及时提出段建议方案。例如，地铁十号线下穿丰台站施工现正处于设计文件审查阶段，通过总结去年地铁九号线下穿丰台站的成功经验，结合现场线路为繁忙干线、土层为砂卵石层等具体情况，设计方案上要求加深路基注浆深度及线路加固采用纵横梁加3-5-3吊轨梁的加固方式（此方案已经通过专家审查同意）。

1.3施工组织措施审查阶段

根据设计文件，提前与项目管理部门、施工单位一起去施工现场勘察，共同研究制定详细的施工方案、技术组织措施和确定关键卡控项目，分析安全风险源，制定详细的安全应急组织措施，力争把安全隐患消灭在萌芽状态。如地铁十号线下穿丰台站，设计方案采用盾构法加二次注浆加固施工，在施组审查阶段，下穿铁路地段应严格控制出土量及盾构顶进速度，对注浆压力及注浆量进行严格盯控，制定详细的线上安全防护措施，确保施工的顺利进行及铁路的行车安全。

1.4施工手续办理

办理施工手续即在施工方案通过审批后的基础上，签订《营业线施工审批表》、《施工监护配合协议》、《施工安全协议》及缴纳施工安全抵押金等。汛期施工还需单独办理汛期施工手续并制定详细的汛期安全措施。

1.5验收、资料归档

施工完毕后，项目管理单位组织施工单位、监理、设备单位等对工程情况进行验收，对顶桥、顶管等破坏路基稳定的施工，在施工完毕后，要求施工单位请有资质的检测单位对路基进行雷达勘测，勘测报告要归档，验收合格后，工程竣工资料交由设备主管工程师存档，对破坏路基稳定的施工，由防洪工程师进行统计管理，作为来年的防洪重点处所，加强巡视。

2.强化外委施工监护管理，进行细节盯控

为保证施工过程中的施工安全，需要从细节入手，强化细节盯控。

每项施工开工前，段主管外委施工领导组织段桥梁科、线路科、安全科及相关线桥车间负责人及监护员连同施工单位召开施工预备会，进行现场交底，了解和掌握工程施工主要流程和安全卡控重点，并形成会议纪要，为现场监护做好准备。

图2-1 监护管理流程图

2.1成立专业监护队伍，配齐配强监护力量

2.1.1成立专业监护队伍。

针对段外委施工量大、范围广的特点，为了切实加强监护力量，段成立了外委施工督察大队，下设专职巡查小组，同时各相关车间成立了外委施工监护小组。明确规定每名现场监护人员必须经段培训考试持证上岗，并保持监护队伍相对稳定，无特殊情况且未经外委施工督察大队同意不得随意变更监护人员。

外委施工督察大队负责审定站场改造、上跨下穿等重大设计方案、施工方案，协调解决施工配合、监护中发生的问题，研究确认对违规施工的处罚。

巡查小组负责进行外委施工监护检查，检查施工单位在施工中存在的问题及监护人员在监护中存在的不足。

2.1.2选拔精兵强将，强化专业素质培训。

为确保监护有力，段从各车间精心选拔了一批思想过硬、业务素质高、责任心强的技术骨干，并由督察大队、职教科组织专门进行了脱产培训，持证上岗，确保了一线监护力量充实、素质达标。

2.2强化三级联控措施

针对下一步外委监护配合施工异常严峻的安全形势，段将统一 “安全共保、责任共负、压力共担”工作观点，强化段、车间、工区三级联控措施，为推进施工监护的专业化、制度化、规范化打下了基础。

2.2.1段机关干部实施垂直管理，严格履行盯控职责。

首先，在进行主要工序如注浆、降水、框构顶进等首日施工时，主管领导必须亲自到现场进行确认，确定满足开工条件后，方可允许开工。并在首日进行24小时现场盯控。其次，对于重点施工，为加强施工期间的盯控力度，段机关每天分线路、桥梁、安全三个专业，分别有1名干部到现场进行全过程盯控，盯控人员与施工人员一道吃住在工地，并实行严格的交接班签认制度，确保施工过程中行车安全。

2.2.2车间主管干部实施全方位介入，严格进行过程把控。

自工程施工的那天起，段相关车间干部轮流盯岗，长期吃住在施工现场，负责协调施工及监护配合过程中出现的问题，并对施工现场进行不间断巡视。

2.2.3工区职工实施全过程盯控，严格卡控设备状态。

以地铁九号线下穿丰台站为例，首先，线路工区和桥梁工区在施工地点均安排技术水平高、经验丰富、责任心强、甘于奉献的职工进行24小时不间断监护。按照专业分工，线路监护员负责监护线路几何尺寸变化及路基沉降变化情况；桥梁监护员负责监护线下隧道内出土变化情况。在结合部处所上实现线桥联动一并落实巡视监护制度，发现问题及时沟通，使每个部位均处于可控状态。

2.3强化监护落实，筑牢监护阵地

2.3.1建立监护驻守制度化，实行全天侯监护。

路内多次施工事故的惨痛教训，使我们清醒认识到施工部门和我们监护单位是荣辱与共、风险共享的共同体。转变观念、主动上手，坚决把施工单位的活当成自己的活来对待、来管理是我们的职责所在。在每处施工现场搭设简易房屋，无论是盯控干部还是监护职工，均吃住在现场，实行24小时不间断盯控制度。

2.3.2强化监护装备统一化，采取全方位把控。

以京沪42k顶桥施工为例，首先，在人防上，要求所有监护人员全部统一着装，佩戴监护员证、安全帽和监护袖标，并盯控施工人员严格穿着防护服装上线施工。其次，在物防上，要求施工单位在现场安装扩音器，对上下行来车情况进行广播；并要求施工中采取拉防护绳的施工防护措施以保证作业安全和人身安全。第三，在技防上，联合项目管理部门及施工单位，在框构桥施工现场安装多点采集的视频监控系统，以便能够随时观察到现场施工进度和安全情况，确保对重点施工全方位把控。

2.3.3完善监护制度化，强化全过程介入。

为确保每项施工始终处于受控状态，各类安全隐患问题得到及时解决，建立健全现场写实、信息沟通、监督检查、分析汇报等监护工作制度，每天下午参加由各专业、施工单位、监理及相关项目管理部门人员组成的碰头会，把现场发现问题及时反馈给相关人员，做到及时处理；准确的掌握各类信息，做好施工全过程把控。

2.3.4规范检查手段化，落实全覆盖检查。

为确保每项施工从开始到结束的安全稳定，我段严格落实动静态检查制度。静态检查以现场监护人员为主，施工采取专业监护与巡视相结合的方式；段主管科室进行不定时抽查。动态检查以人工添乘检查等手段进行，对沿线施工地段进行动态检查。

2.3.5规范监护材料标准化，提升监护管理水平

按照规范管理、强化施工安全控制的基本要求，认真借鉴和总结兄弟单位经验，建立“三书”、“两图”、“一表”、“一本”的监护管理模式。

“三书”：一是《营业线施工监护指导书》。按照不同的施工类别、施工项目、关键环节和盯控重点，为监护人员编制《营业线施工安全监护指导书》，并发放到每名监护人员手中，进一步规范监护内容和监护标准，使监护工作更加有针对性。二是《监护人员履责说明书》。针对监护员的监护职责，重点明确现场监护员应该“负什么责，怎么负责和负不了责怎么办”的问题，使每名监护人员都能感觉到自己身上的责任和压力，提高了确保营业线安全的责任意识。三是《营业线施工停复工通知书》。我段以通知书的形式对各种原因造成的施工停工和复工的程序进行明确规定和规范，目的就是更好的约束施工单位按规定履行停复工手续，确保杜绝黑施工。

“两图”：一是外委施工现场监护流程图。根据每处施工提前制定出监护流程，以便从流程上卡控施工程序漏洞和结合部监护不到位的问题。二是现场监护人员巡视图。从巡视图上对现场监护人员的巡视路线、关键部位和巡视遍数都进行明确规定，以确保监护人员自身安全和施工现场各关键部位监护到位。

“一表”：一是通讯号码表。将段三级监护组织和施工单位各级负责人的手机号码印制成通讯号码表，贴于施工现场会议室。

“一本”：《监护员现场记录本》，主要是对现场监护员、各级检查人员的监护检查情况以写实本的形式进行详实记录，通过逐级签认，达到现场监护自控互控的目的。同时，针对施工监护内容的不同，现场检查写实重点也不同。

针对外委配合施工工作我们要始终保持对运输安全的高度敏感性和警惕性，加强责任意识和大局意识，以“规范管理高标准、过程控制讲科学、安全意识不懈怠”的精神，不断强化施工的有序管理，发挥专业优势，推进各项措施的落实，确保营业线施工安全持续稳定。

3. 外委施工监护实例

3.1 北京地铁九号线下穿丰台站施工

通过前期现场调查及方案审查会确定，由于隧道下穿施工地段主要为卵石层，确定隧道采用锚喷一衬的方式施工，隧道顶部软土层采用深孔全断面注浆防护（见图3-1），铁路采用纵横梁加3-5-5扣轨防护方式（见图3-2）；现场埋设观测点，实时观测地面沉降变化；此项施工的风险点为防止路基塌方、防止线路沉降超限、防断、防胀、路基注浆防止电缆断裂等。现场成立监护领导小组，制定重点风险源监护卡控表（图3-3），现场设置责任心强的线路、桥梁监护员及防护员（见图3-4），根据现场风险点制定详细的安全监护组织措施，对现场施工情况进行24小时监护，确保了线路行车安全及九号线的顺利通过。

图3-1 深孔全断面注浆方案图

图3-2 线路防护设施方案图

图3-3 施工重点风险源卡控表及监护领导小组

图3-4 加强现场防护及监护严格控制注浆压力

3.2 北京地铁十号线下穿京九铁路及京沪高铁施工

此项施工采用盾构施工法，线路沉降观测采用的第三方观测，由于隧道穿越京沪高铁，控制基础沉降是难点，安全风险项点主要为控制路基沉降、防止线路超限；根据此项施工的特殊性，结合前期工作经验，段成立监护领导小组，挑选经验丰富的监护员实行24小时轮班监护；桥梁监护员根据监护要求实时监控线下出土量及注浆量，及时与线上线路监护员联系沟通，发现异常及时制止；同时线路监护员加强与第三方检测单位的沟通，及时掌握沉降变化，对高铁严格控制沉降量在1mm范围内，采用安博格轨检小车对线路尺寸进行精确测量，形成数据三方对比，确保了高铁行车安全及地铁盾构下穿的顺利通过铁路；同时由于地质的特殊性，沉降变化需一段稳定期，期间需采用动、静态相结合的检测方式对线路几何尺寸进行检查，确保沉降完全，不影响行车安全，此项工程顺利完工。

第8篇：室外工程施工管理范文

近年来，国内工程项目的竞争越来越激烈，越来越多的施工单位从国内走向世界。海外施工项目管理与国内施工项目管理一样，其目标是在确保承包合同规定的工期和质量要求的前提下，降低工程成本，获取最大的盈利。该文结合马拉维项目的特点，主要从成本控制方面来粗浅地谈谈海外施工项目的成本管理工作。

1 前期策化准备阶段

由于海外项目的特殊性，所在地国情、气候、基础设施、建设条件等各方面环境都不同于国内，在项目人员、设备进场之前，做好项目策划，对后面整个项目的实施至关重要。

首先，要详细了解工程所在国与区域的基本情况，包括气候、地理、农业、工商业、交通基础设施、通讯设施、电力、外汇储备等。收集、调查、了解、掌握了这些情况，有助于对项目生活和工程用物资设备、驻地建设等方面进行策划。如生活用品、食品等当地供应情况，工程材料、设备机具等当地是否有厂家生产，如果能够供应，与国内发货价格相差多少，考虑各种因素来选择最优方案，如果当地无法供应，需要提前联系与了解从其他地方采购渠道等。

其次，熟悉设计图纸和相关技术资料，对工程项目的各项基本情况能够很好的掌握，然后根据这些资料并结合实地考察结果，对施工方法、施工顺序、机械设备选型、技术组织措施等进行研究分析，编制详细的可行性施工组织设计，包含最佳施工进度计划、最为经济合理的施工方案等，并按施工进度不同阶段需要进行合理的资源配置。

做好前期施工组织相关方面的策划，可避免不必要的投入、材料采购走弯路、工程进行时缺少相关物件而影响施工等情况发生，是项目总成本控制的重要方面。

2 项目施工过程阶段

2.1 对直接工程费的成本控制

2.1.1 人工费

人工费是指直接从事建筑安装工程施工作业的生产工人开支的各项费用，包括工资、奖金、工资性质的津贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费等。①技术工人：主要从国内招聘，要有效地控制人工费的方法之一，是在招聘时严格进行考核，招聘与工程实际需要相符的具有较高专业水平和操作技能的人员，以避免到国外施工现场不能胜任而辞退回国导致需要重新招聘人员造成浪费与耽误工程进度的现象发生。②普通工人：考察所在地的劳动力市场情况，由于当地相对落后，劳动力价格相比国内较低，择优聘用当地工人，并加以培养，合理配备到各个工作岗位。加强工人的管理，学习当地劳动法，熟悉用工方面的条款，避免不必要的支出。

另外，对生产过程中的工时加以控制，使实际消耗工时不超过完成该项工作的规定工时，杜绝人工使用上的浪费。采用激励机制充分调动工人的积极性，根据不同岗位的需要，合理安排与调换人员岗位，减少人员闲置情况，也是节约人工费用的途径。

2.1.2 材料费

材料费是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。在材料采购时，多方联系供应商，保证材料质量的前提下，考虑运费、保险、税金等因素，对价格进行比较选择，随时关注价格信息变化，尽可能的降低材料采购价格。

除控制材料的采购成本、严格执行项目材料限额领料等制度、减少材料的二次搬运费外，国外项目应特别注意加强对材料的保管，防止材料损坏与被盗。过程中对材料的管理责任到人，定期对材料进行盘点，仔细核对数量及检查其完好情况，确保其使用价值。对偷盗现象严重的地区，做好安全防盗措施，时刻保持警惕，加强对保安的管理，可采取每日清点的方式，防止材料丢失。

2.1.3 机械费

机械费是指施工机械作业所发生机械使用费以及机械安拆费和场外运费。在前期策划时，合理配置工程中所需使用的机械设备，避免购置与实际不相匹配的机械导致不能投入使用而造成浪费。对于项目临时需要使用且次数偏少的机械可考虑外部租用。在施工过程中，对各施工作业面进行科学调配使用机械，保证机械的利用率，减少闲置。定期对各作业面机械设备检修与保养并做好记录，提高设备完好率，减少维修频率与维修费用。未经过严格培训考核或没有熟练操作经验的人员禁止上岗，防止机械非正常损坏，影响施工进度。严格执行机械管理制度，随时检查油料消耗情况，减少与防止偷油事件发生，进行单机核算，查看浪费与节约情况。

2.2 完善各项管理制度，制度化、规范化、标准化施工

在进场初期结合实际制定出一套全面的严谨的并行之有效的管理制度，采取制度化、规范化、标准化施工，不断地完善与升级管理制度，各项工作责任到人，使每一件事都处于可控状态。

2.3 加强安全文明施工管理与质量控制

因项目部地处海外，安全是一项尤为重要工作。项目部应建立健全施工安全生产体系，加强安全管理，促进安全生产工作，确保员工的安全与健康、保护设备的安全。如做好现场作业安全防护、做好安全防盗，及时进行雨天施工道路维修，排水系统保持畅通，电器设备防潮、加强食堂卫生管理、落实疾病预防措施、强化员工安全意识等，从细微处着手，切实做好预防工作。同时，做到文明施工与环境保护，防止因违反文明施工规定和环境保护法而导致赔偿、投诉、阻工、罚款等事件出现。一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应实行定期质量检查制度，并不定期进行抽查；加强现场质量管理工作，从施工前的测量，施工中材料投入到后期工程质量养护，都必须按要求规范作业，杜绝质量事故。

2.4 结合现场实际，进行方案优化、设计优化与设计变更

制定先进、经济、合理的施工方案，组织均衡流水施工，可以加快进度、提高质量，也是节约成本的关键。比如马拉维当地资源非常匮乏，钢筋、钢管等材料都是从国外进口，价格昂贵且采购周期比较长，项目的桥梁上部结构施工采用土牛填筑与浇筑垫层的方法代替通常所用的满堂支架，且能够满足施工质量与进度要求，节省了钢管支架所需的采购人工费、材料费，同时也避免了满堂支架高空作业施工可能发生的安全事故，安全更加有保障。工程实际中有时会出现与设计不符的情况，进行合理的设计优化与设计变更，可降低工程成本。比如结合路基施工改变局部地形和地貌，或增大排水沟，取消部分涵洞，满足设计优化的效果。

2.5 加强合同管理、强化风险管理意识和应变能力

国际工程项目承包中通常采用的FIDIC施工合同条件，与国内《标准施工招标文件》中合同条款形式不相同，因此，需要多学习已有国外项目的成熟经验，熟悉与掌握合同条款，对可能发生的情况提前预计，充分利用有益于项目的条款，避免由于不熟悉而违反合同条款中的规定导致被对方索赔等项目利益受影响的情况发生。过程中应注重变更索赔等相关资料的收集，包括签证、影像、会议记录等，确保后期结算顺利。项目部应超前策划和计划，结合所在国的政治、经济、社会环境等，及时全面地进行风险预测、识别，对可能出现的风险进行有效地监控，防范与规避风险，为项目提供安全的经营环境，促进经营目标的顺利实现。

2.6 提高外语水平、了解当地法律法规、民风民俗

努力提高全员外语水平，了解当地法律法规、民风民俗，与业主、监理、供应商、当地政府职能部门、当地居民等相关方的交流要做到沟通无障碍。防止出现沟通不明白、不顺畅、不到位造成信息理解有误、事件处理不及时、不恰当等情况发生，从而影响施工形象、施工进度、施工成本。项目部应自开始便积极倡导员工自学英语与法律风俗，与工程相关方建立起融洽、信任的合作关系，创造和谐的施工氛围。

2.7 拓展海外市场，使资源共享，降低成本，增加效益

由于海外施工项目所在地一般都是远离中国的相对落后的地方，大型设备和物资、材料等由国内通过海运到所在地，其费用占项目总成本费用的比例相当大。在同一个国家或相邻国家努力拓展市场，可以使资源得到共享与充分地利用，节省的不只是一个项目的成本，大大地增加了项目及公司的经济效益。

第9篇：室外工程施工管理范文

关键词：工程管理 项目管理

应当承认，国外的管理公司经过长期的发展，具有一定经营规模和先进的管理水平。但国外管理公司与国内监理公司，就其管理目标和内容而言，具有共同点，无非是力图以最少的投资、最短的工期、最佳的质量完成一个项目。这与我们的“三控两管一协调”并无本质上的差异。但他们的三控制，无论是形式还是内容上都绝对没有被肢解，在具体运作上有其独到之处。简述如下：

首先，国外的管理公司对业主提供的是一种全方位、全过程的服务。这与我们的代甲方有点类似，但并不完全相同。举例而言，在业主设立企业，取得土地使用权之后，管理公司就开始运作：为业主提供方案设计；选择勘探、设计、施工监理单位及主要设备的供货商；为业主在政府方面办理一切需要的手续，如规划、环保、消防、防疫、劳动安全报批以及质检、竣工验收、档案整理等。一般情况下，业主会关注和参与上述工作并最终与各承包商、供货商形成合同关系，但相信和依赖管理公司，绝对是以管理公司的工作为主。当然，管理公司收费与监理费相比非常高昂，对通讯、交通等办公条件要求也很高。

总之，有管理公司参与的工程项目，业主多是一个功能非常弱化的角色。这与我国的业主大不相同。由于经济发展水平和以前的计划经济体制的影响，我国的业主总是把上述工程看作是莫大权利，不轻易让与他人，尤其在承包商的选择上。其实，权利与责任是孪生兄弟。

从合同关系看，管理公司与业主、承包商与业主分别是各自合同的主体，这与我们的三方主体有相同之处。但是，管理公司是整个项目实施过程中的组织者、指挥者，它的权利比监理的权利要大许多，如确认分包商、合同范围内的工程量及造价变更、停工等，均无需经得业主同意；它要协调的主要是各承包商相互之间的关系而非业主与承包商之间的关系。

第二，关于质量控制。管理公司对施工质量控制要点与我们有所不同。国外尤其是欧美国家的设计与我国的相比，显得相当保守甚至在我们看来是浪费；他们尽可能地采用著名品牌的设备和材料；他们的理念就是承包商应当也会格守诚实信用的原则来履行合同，而不会恶意地偷工减料。管理公司除非遇上一个非常糟糕的承包商，否则，它所花费的质量控制的精力远比我们要少，但这并不意味着他们不重视质量。比如钢筋验收，很少见到外方的工程师会去逐根核对数量和规模，倒是对保护层的要求非常苛刻。总的感觉，他们对一些细微的东西也看得比较重，比较注重外观，对破坏成品的行为更是深恶痛绝。

第三，关于进度控制。管理公司一般都会采用一些计算机软件作进度计划控制，但他们的进度控制在手段理论上未必比我们强。一般在施工初期，工程进度能快则尽可能地快；遇上不利因素时，则尽量增大投资的方式来换取工期；比如雨天回填土难以保证质量，则采用碎石回填；要求承包商增加额外的劳力和设备等。一般每周例会都会讨论进度问题，他们只关心最近且可能会发生的工作内容，很少讨论长远的计划，对长远计划的预测性比我们差。他们会对承包商的劳力等提出具体的要求，当某些承包商实在无法按质量和进度要求完成规定工作时，则另行委托第三方完成该项工作，所需费用直接从该承包商工程款中扣除而无须经得其同意，这一点对我们而言是不可想象的。

第四，关于投资控制。管理公司对业主负责，但在工程造价上有很大的权力，工程变更费用、进度款支付等都具有决定权。承包商只需要与管理公司打交道，无需经过业主。当然，管理公司会与业主协商，尤其牵涉到较大的资金时，要取得业主支持。当遇到一个差的管理公司，业主会有很大的损失。同时，施工承包合同大多采用单价合同，其最大的好处就是管理工程师能在最短的时间内计算进度款和了解某项变更所需的费用，能为他的决策快捷地提供依据。管理公司对工程进度款一般能按合同及时支付。

第五，关于安全管理。管理公司对安全普遍比我们要重视。一方面，他们严格遵守我国相关的安全法律法规；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手册，大多数采用图文并茂的形式对诸如脚手架搭设、吊装、安全用电、高空作业、易燃有毒气体的使用以及劳动保护等作了详细的规定。其安全管理工程师权利也较大，如克瓦纳的安全总监，他独立于项目其它部门的工作，如安全不符合要求，他可以不许开工、要求停工、罚款甚至将违反规程的单位或个人驱逐出现场。我们要做到这一点恐怕还有相当的难度。

第六，关于合同管理。大多数管理公司的合同都有FIDIC合同条款的影子，有的完全照搬。它的工程师具有非常强烈的合同意识，对合同管理非常重视。他们的施工合同极尽详细之能事，除权利义务以外，他们的合同中还尽可能地罗列非常详细的工作范围、规范和验收标准，有些验收标准高于我国的国家标准。在施工过程中一旦遇到什么不甚明了的问题，他们首先想到的就翻合同。精明的管理公司总能在合同中找到有利于自己的条款，有些合同管理经验不丰富的国内承包商因急于得到项目而没有吃透合同条款，结果造成很大损失。当然，这种合同也可以成为承包商的有利工具。符合合同要求的索赔，一个有良好信誉的管理公司一般都会认可。