商业模式数字化精选(九篇)

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第1篇：商业模式数字化范文

关键词:商业模式;多样性;教育服务商

中图分类号:F287.5 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0261-04

新华书店凭借网络连锁的优势,一直作为图书、音像制品等文化产品发行的主渠道。其中教材的销售(系统征订)成为其主营业务的重点。但近年来,随着教材的进一步限价、政府对教材招标的逐步推进、教材循环使用政策的实施、学生人数的逐年下降等现实问题的增多,教材销售在主营业务中的比重以及利润率在下降;同时,民营大型书店、各种专业小书店和网上书店也使新华书店流失了很多读者,尤其是当当网、卓越网等大型著名的网上书店的存在,改变了读者的购书方式,其诱人的折扣吸引了越来越多的读者选择网购,这无疑又影响了新华书店的销售收入,并进一步压缩其利润空间。这些对于新华书店来说,只是侵蚀其利润,抢占其市场份额,对其传统零售商业模式不具有颠覆作用。而当今数字技术发展的背景下,上游产品的载体和传播产品的途径发生了变化,内容产品可以直接面对终端消费者而绕过新华书店,这对新华书店的冲击是巨大的,可以说是对新华书店传统零售商业模式的颠覆。面对来自技术革新和市场变化的各种压力,新华书店没有退缩,而是结合市场变化和自身的资产优势,通过整合、优化原有资源,拓展新的业态(如新华书店开拓网上书店、开发教育教学资源网等),实现新华书店由传统单一的零售商业模式向文化地产租赁模式、广告盈利模式、免费模式等多元的商业模式的演变,形成了“实体书店 + 网上书店 + 网络教育服务平台”等多样性模式的混合经营。实践证明,这种以文化为主题的相关多元化的商业模式更具有竞争优势和生命力,能为新华书店的价值持续提升奠定坚实的基础。新华书店在实际经营中实施的商业模式较多,本文主要沿着以实体书店为平台的商业模式和以基于网络为平台的商业模式两条路线来剖析新华书店在多样性的商业模式中如何创造价值和实现价值。

一、以实体书店为平台的商业模式

企业经营中每一个环节上的创新都有可能演变成一种成功的商业模式。管理大师彼得・德鲁克说,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。商业模式的创新是企业获得持续竞争优势的源泉[1]。新华书店通过资源整合,或突破传统出版发行价值链,或在出版发行价值链中的每一个环节做精做细,充分挖掘价值潜力,产生出很多新的商业模式。

(一)传统零售商业模式

新华书店的传统零售是在各门店通过图书或音像制品等产品的一本本或一件件的售卖实现价值的。与网上书店相比,读者来新华书店选购图书等产品的时候,个人体验是一种十分重要的动力。因此,新华书店如何围绕读者的体验实施销售形式的创新就成了重要的日常工作。如优雅舒缓的音乐让读者暂时远离外界的喧嚣,放松心情、松弛神经,沉浸在书的海洋中,享受阅读;导购员及时恰当的服务让读者缩短了搜寻的时间;电子终端查询机弥补了实体书店因货架限制无法陈列所有图书的缺陷,使读者能够了解所需图书的库存情况,还能实现高级检索,并进行同类图书的适当比较。又如新华书店与银行合作,推出买书打折卡,并实施积分返点返现的活动,来培养读者的忠诚度,以锁定读者;江苏凤凰新华与携程网合作推出VIP卡,实现网上网下互动,两种渠道同时享受打折活动带来的优惠(新华书店和携程网相互拓展销售渠道,从而实现双赢)。再如通过举行公益性的讲座活动(如地震来临怎么办、老年健康等主题)、作者与读者见面会互动活动、作者签名售书活动等,让读者享受到增值服务,丰富个人体验,提高满意度,从而实现相关图书的销售。

此外,加强与销售终端的合作也成为新华书店完善产业链的一种尝试,如投资办学,打造教育品牌,与重要客户建立以股权为纽带的战略合作关系,为主营业务奠定坚实的基础,通过创新形式实现价值。如江苏凤凰新华和江苏泗阳县政府共同向江苏泗阳高级中学增资,江苏凤凰新华书店占股本的51%,实现绝对控股。泗阳高级中学是全国首批示范性中学,在苏北地区具有很高的教育品牌知名度,这种以股权为基础的资本运作势必对新华书店在当地及周边地区的销售产生积极的影响。还有向上游出版环节扩张,从渠道商向自有品牌转型是新华书店沿着出版产业链实施的战略布局。如安徽新华集团参股新世界出版社30%的股份;新华文轩利用从香港资本市场募集的资金收购四川出版集团15家全资子公司股权。这些举措都是在增强新华书店传统零售商业模式的抗市场风险的能力。

(二)订单商业地产模式

所谓的“订单商业地产模式”是指“先招商,后开发”的地产开发模式,它解决了商业地产招商难的问题。国内万达集团是订单商业地产模式的领跑者,提出集购物中心、高档酒店、住宅、公寓等物业于一体的城市综合体模式,把购物、娱乐、餐饮等功能与商务、旅游、高端居住等功能融为一体,重塑了“商业地产”理念,并获得巨大成功。新华书店在利用订单商业地产模式进行战略布局方面发展很快,如江苏凤凰新华在在建和拟建的大型文化广场中引入电影院线、百货、高级超市、精品名店、特色餐饮、健身俱乐部、星巴克等(按照订单商业地产的流程,在开发建设之前,先与合作伙伴签订联合发展协议,由合作伙伴提出物业需求,等到双方认证之后,合作伙伴要交一定的保证金,这样一开始就加强风险防范),通过提供购书、观影等一站式文化消费服务,打造全新的文化商业地产经营模式,提升文化服务手段和水平,以满足群众不断增长的文化消费需求。大型文化广场聚集人气,形成了人流和商流,深受许多地方政府的支持,因为它既满足了当地精神文明思想文化阵地建设的功能,创造了大量的就业岗位和巨额税收,又受到消费者的欢迎,还创造了城市的新的文化地标。在现代商业环境下,一个多赢的商业模式显然比一个单方获利的模式更具生命力,哪怕有强大的竞争对手存在,这种多赢的模式也会更具竞争优势。

(三)文化地产租赁模式

新华书店一般地处城市的黄金地段,在当今商业环境下,黄金地段理应要发挥黄金效益。新华书店通过调整经营战略结构和产品结构(如打造电子消费品零售终端)等,在门店内引入与图书等产品高度相关的文化产品(如汉王电子书等),丰富产品线,打造文化产品一站式消费的平台;这种方式在吸引品牌厂商进驻门店的同时,使得门店内场地通过租赁经营的模式发挥出最大的效益。如在少儿英语图书、音像制品的柜台旁,就有英孚教育等品牌少儿英语培训机构的咨询台,甚至培训教室就在旁边,随时就能对少儿进行体验式培训。又如在动漫图书柜台旁,就有儿童乐园、动漫创意园,使得儿童在快乐活动中学习,从而实现动漫图书、玩具等的销售。此外,由于这些品牌厂商的产品质量较高且有创意,因此销售情况较好,通过新华书店的收费终端,能够为新华书店带来持续且稳健的现金流,新华书店一段时间后再将部分销售款返还给品牌厂商,留下的就是租金。通过这种方式,新华书店不仅有效地防范了风险,还让有限的资金发挥了时间效益。

(四)广告盈利模式

无论是在现实世界中,还是在互联网上,我们都无法回避广告,它几乎成了我们生活中的一部分。通过有效资源的整合(如空间资源),实现广告的收入也成了新华书店新的经济增长点。如皖新传媒运用安徽全省市县中心卖场地处中心商圈的区位优势,以市场化方式,推进全省新华书店卖场楼体广告位资源的深度开发,以 LED为主体的数字广告联播体系也已经开播,经营效益显著;2009 年新媒体广告收入比2008年增长了 88.94%,增长态势良好。又如新华书店通过与当地各种教育培训机构合作,有针对性的在所售图书的腰封上为其做宣传广告,在提高广告投放精确度的同时实现广告收益。再如,某些出版社在新华书店内设立专柜或者在其立体橱窗中投放滚动广告,吸引读者眼球以促进图书等的销售。因此,通过广告实现盈利的方式也纳入新华书店经营的范畴。

除了上述几种商业模式外,新华书店在利用自身连锁优势确保自身主业物流配送正常运转的前提下,也在积极探索第三方物流经营模式(随着新华书店突破地域限制向全国布局的发展,物流网络的建设将是制约新华书店发展的瓶颈)。所有这些以实体书店为平台的商业模式都有效地承担了新华书店的日常成本:职员工资、存货贬值、供电和其他工业设施、偷盗和其他“外漏”问题、退货、保险、宣传费用等,降低了运营成本,实现了有效的销售,赢得了利润。

二、基于网络平台的商业模式

(一)网上书店免费模式

在以新华书店为主的实体书店遇上网上书店时,实体书店受到了前所未有的挑战。在国外,连锁巨头鲍德斯倒闭了;在国内,“零售巨无霸”第三极书局关张了……实体书店的生存状态令人堪忧。从相关数据也能得到佐证,如2009年12月中旬,北京开卷信息技术有限公司(公司的“开卷全国图书零售市场观测系统”涵盖了全国绝大多数大中型书店零售卖场)的11月开卷综合指数为250.61,比上月下降43.82点,同比下降4.8%,环比下降14.88%,此数据开创了开卷11年以来的最大下跌幅度。这与以当当网和卓越网为主的我国网上书店在借鉴亚马孙模式的同时不断创新,利用中国特有的优势来克服不利的外部环境因素(如网上银行的安全问题等)分不开的,如采用“自行车送货”“和”货到付款“就是我国网上书店的成功创新。新华书店面对来自当当网和卓越网的压力,利用自己的品牌优势纷纷开发网上书店。如浙江新华书店的博库书城(省略)、北京图书大厦的北发图书网(省略)和江苏凤凰新华的淘宝网上书城(fhxhsd.省略)等。虽然新华书店的网上书店实施的商业模式主要借鉴亚马孙、当当网和卓越网等,但是其有效的运营丰富了经营结构,增强了市场抗风险的能力。

在网上书店的商业模式中,除了互联网广告盈利模式(新华书店在这方面可能还处于起步阶段)外,值得介绍的就是免费模式。免费为什么如此吸引人,即使免费的东西我们并不真的需要,但我们还是勇往直前想得到这些东西。多数交易都有有利的一面和不利的一面,但免费使我们忘记了不利的一面;免费能让我们的情感迅速充电,感觉到免费所给的东西实际上要值钱得多。这是因为我们在选择免费商品时觉得没有显而易见的损失,但如果选择的是付费商品,那就有风险,可能做出错误决定,可能蒙受损失。免费的真正诱惑力是与人类本能地惧怕损失的心理联系在一起的[2]。

《长尾理论》的作者将免费模式分为四种:直接交叉补贴、三方市场、免费加收费模式和非货币市场,其中交叉补贴有不同的作用方式,如用付费产品补贴免费产品、用日后付费来补贴当前免费、付费人群来给免费人群提供补贴等[3]。当你在某新华书店的网上书店购书时,单笔购书金额满15元形成订单;如果你一次性购书金额满58元,就能得到免除运费(5~20元不等)的服务。该网上书店推出此项优惠服务的初衷是,如果你本来只想买一本折后价为39元的社科类图书或生活类图书,那么免除运费的优惠就会让你怦然心动,想再买一本书(网上书店具有后台数据挖掘功能,可以根据你网购的历史数据向你推荐一些你喜欢的图书,或者提供其他网友在购买了与你同样的图书后又购买了哪些图书的信息;这在一定程度上降低了错误购买的风险,更何况还有免费的优惠),使得自己一次性总购书款超过58元。虽然国内网上书城免除运费服务对销售影响的数据未能获得,但同样免除运费的服务在亚马孙网站推出之后受到了奇效,在线购书者买第二本书的比率直线上升;这种趋势在几乎所有国家的市场上都表现出来了。

免费加收费模式是网络生存空间中最为常见的商业模式,如有些网站和软件如果付费的话可以享用比免费版功能更多的“专业版”。在图书作者和出版机构的授权下,网上书店可以提供图书的下载服务,让读者免费阅读;实践证明,这种赠送网络内容的方式非但没有影响纸质图书的销售,反而对图书的销售起到了促进作用。

随着互联网技术的发展和全球一体化进程的加快,网上书店一定还会有更多的商业模式出现,比如即需即印模式,一本书在出售前只是数字文件,一旦有人订购,要么出售数字文件(避免只销售纸质图书等给新华书店带来的风险),要么数字文件传输到订购者的当地,由激光打印机把书打出来后装订成册,立刻送到读者手中(利用新华书店实体书店连锁优势和物流配送优势);如果没有人订购,这本书的生产成本和储存成本将会为零。

(二)网络教育服务模式

新华书店基于对数字背景下内容提供商可能绕过传统渠道的考虑建立起网上书店,或者逆着传统出版产业链向上游出版环节扩张,这些都是新华书店由传统零售商向教育服务商转型中的重要举措。在向教育服务商转型的过程中,基于网络的教育服务是其绕不过也是将来能否站在战略制高点保持核心竞争力的关键。山东省新华书店正在基于网络教育服务全面打造教育服务商的形象,在新华书店系统推出首个具有自主知识产权的中小学远程网络教育产品――新华名师网。该网络教育平台包括三个核心功能模块:网络教研、网上教学、教师培训,是专为教研教学部门设计的教委级网络应用系统,提供了学校与教研室信息互通、教研活动组织、教师办公、培训、学生管理、家校互动和教学资源等一整套教研、教学网络应用方案,可以实现传统教研教学工作在互联网上有组织的开展和延伸。目前,山东全省教育局、教研室注册用户1 116家,学校注册用户8 387所,正式注册用户达127.7万人。而随着用户群对新华名师网认知度的不断提高以及学校对“校本资源”建设的不断丰富,中小学远程网络教育将走向全国,成为山东新华书店集团新的经济增长点。

在基于中小学教育服务的平台上,在线作业测试与诊断系统是教学管理的发展方向和趋势。它是基于后台强大的数据库系统而建立的平台,是教师的教与学生的学相结合的切入点,是对当今教学中学生做纸质作业和教师批改作业传统的突破。目前,一些教育网站能实现的功能是在线作业测试,只能对对错做出反馈,不能对学生解题思维过程和知识应用过程中出现的错误做出诊断,即不能针对学生个体找出错误的原因。因此,在线作业测试与诊断系统将可能是网络教育服务的一个重要的盈利点。

当前,实体书店与网上书店的混合经营模式,已经成为新华书店的常态,这种模式不仅拥有了无限的货架空间,给读者提供了更多种类的图书和更大的便利,而且巩固了现有顾客的忠诚度,并将其扩展到新的顾客群。而在向教育服务商的转型中,新华书店可能要经历多方面的考验,遇到更多的问题。

三、政府补贴

基于商业模式是企业创造营收与利润的手段和方法,具有稳定性和可持续性的特性,因此,政府补贴从严格意义上讲不能作为一种商业模式,只能作为公司资产负债表中非经常性损益中的一项,性质类似于公司对外投资取得正收益。但在当前的金融危机使得我国的进出口无法恢复到历史水平的情况下,国家启动三驾马车中的消费来促进经济的发展,特别是启动农村市场。在促进消费的大背景下,国家在农村文化消费方面配合三农工程启动了农家书屋等项目。如皖新传媒响应国家政策,在国家资金资助下加快农村市场便民书店的布局,其中200多个便民店进入商务部”万村千乡“市场工程,取得了显著的经济效益和社会效益。

此外,2009年9月26日国务院讨论并原则通过《文化产业振兴规划》以来,新闻出版产业发展近日连出利好消息。如2010年5月12日,财政部出台《文化产业发展专项资金管理暂行办法》等。这些政策为新华书店产业升级、技术改造和跨地区整合等提供了贷款贴息、项目补助等资金支持,因此,新华书店要结合自身的优势,用好和用足国家政策,实现价值的提升。

结语

没有不能赚钱的行业,只有赚不到钱的模式。新华书店在面临市场诸多的压力面前,利用自身原有资源并不断拓展新的资源,实现了由传统的单一销售模式向多样性商业模式的演变,多样性的商业模式使得新华书店在做强做大的同时,也增强了抵御市场风险的能力。但是成功的商业模式往往具有更多的个性,其他企业不能轻易复制,这样企业才能保持持久的生命力。创新永远是模式中商业智慧的核心点,随着新型学科的发展、技术的进步和中国文化走出去工程的进一步实施,新的商业模式一定会不断出现,甚至对原有商业模式具有创造性破坏的作用,因此新华书店应该随着市场与当今技术的变化不断加以创新,选择适合自己的、有效的商业模式,这样才能在惨烈的市场中获得持续的竞争力。

参考文献:

[1] Sven C. Voelpel. The wheel of business model reinvention: how to reshape your business model to leapfrog competitors [J]. Journal of change management, 2004(3): 259~276.

[2] 丹・艾瑞里. 怪诞行为学[M].赵德亮,夏蓓洁,译.北京:中信出版社,2008:56.

[3] 克里斯・安德森.免费:商业的未来[M].蒋旭峰,冯斌,璩静,译.北京:中信出版社,2009:21-30.

The diversity of the commerce model of the Xinhua book store in the background of digit

YIN Ning

( Jiangsu education publishing house,Nanjing 210009,China)

第2篇：商业模式数字化范文

尽管如此，仍有86%受访者认为数字化给企业带来的机遇大于风险，这一比例在员工超过500人的受访大型企业中甚至达到99%。

数字化如今已进入各行各业，甚至带来商业模式的根本性变革。统计数据显示，已有55%的企业因数字化而出现商业模式改变。对此，BITKOM主席迪特尔肯普夫表示，如果数字化改变了商业模式，企业就需要进行调整以适应变化，否则迟早会退出市场。

对于数字化，73%的受访德国企业持开放态度;但在员工数量20人至49人的小型企业中，对数字化持开放态度的受访企业仅占56%。

第3篇：商业模式数字化范文

数字化世界的架构已经形成，这一关键的商业变革点，让CEO们面临着严峻的抉择：要么立即进行投资，提高企业的内外部数字技能，要么按兵不动，静观数字化的发展。我们的研究认为，有三大驱动力推动着企业数字化战略的实施：

消费驱动。消费者――尤其是互联一代――已经完全适应了数字环境。他们希望通过各类设备随时上网浏览新闻、进行娱乐，通过Facebook及Twitter等社交媒体联系朋友，或在工作中融入娱乐活动。他们对联网的执著正在改变个人生活。

技术驱动。数字技术正在渗透我们生活的方方面面。数字设施分布于全球各个角落，与“人联网”(Internet of People)相应，各行业还采用了低成本的联网传感器及设备。云计算及其所需的海量信息处理器正在迅速发展。企业对实时分析仪的需求也随之上升，以此来收集、分析尚未处理过的信息，并用内存分析设备等新技术来满足客户需求。

经济效益。各行业的企业主管逐渐认识到数字化的经济效益是切实存在的。尽管要进行量化还为时尚早，但新兴的数字技术及使用这些技术的企业已经获得了投资。同时，经济周期和全球化暴露了尚未数字化的大型企业的弱点。随着全球竞争愈发激烈，各个行业的企业都必须克服不断增加的成本压力，转变传统价值链，建立新的商业模式，突破行业界限，甚至创建全新的行业。为此，公司纷纷通过数字化来赢得竞争优势并实现增长。

事实上，数字化浪潮正在对各行各业产生着前所未有的深刻影响，大部分行业都将出现新的价值库。同时，由于行业内外的竞争格局发生变化，可能会出现明显的价值转移。我们预计：到2020年，各个行业的数字化对全球经济的影响规模将达到12万亿〜15万亿美元。

然而，企业的数字化成本并不低，遗留的规模越大，数字化流程就越具有颠覆性。另外，在大部分行业，即使规模最大的企业也无法同时投资于数字化的各个领域。因此，CEO和管理团队必须对各关键能力进行慎重选择，这样才能把握未来的机遇。

按照我们的研究，影响企业数字化进程的因素主要有四类：社会与文化、经济与风险、法律与监管以及技术。与此相对，所有的CEO及管理团队必须先解决好以下四个问题：1.数字化将对公司现有的商业模式以及在行业价值链中的地位产生什么影响？2.如何寻找并利用行业内外的价值机遇？3.新进入者将如何颠覆现有的商业模式，我们如何反击最有效？4.为取得行业领先地位，公司需要培养哪些能力？

这些问题将引导CEO和管理层评估多个备选方案，并从中选出数字化投资的最佳方式及领域。我们预计，数字化发展最快的行业具有以下特征：进入门槛较低；信息是主要的下游产品或关键成功要素；上游信息或资本密度高。这类行业蕴涵着巨大的数字化机遇，有望降低资本密度并提高资本回报率。基于这些特征，媒体和制造业或将成为率先受到数字化影响的行业。

第4篇：商业模式数字化范文

关键词：全媒体；数字出版；复合型人才

中图分类号：G230 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2013）10-0075-02

一、全媒体背景下的数字出版介绍

在中国，出版传播信息的介质从上古的龟壳骨片、铜鼎金器，经过羊皮绢帛、竹简、粗纸到现今的纸张、磁带、光盘、互联网等历经近千年的发展。介质的演变从平面转向多维度、从单一媒体转向全媒体的发展，每一次都触发了出版业界的变革[1]。现今通过“全媒体”传播信息，所体现的不仅是媒体间的简单链接，而是全方位融合——网络媒体与传统媒体乃至通讯的全面互动、网络媒体之间的全面互补、网络媒体自身的全面融合。通过“全媒体”不但可以使同一内容信息有各种纷繁的表现形式，还可以依据细分的读者的个性化需求来调整和取舍信息的侧重点，从而实现按需提供服务。全媒体传播信息的技术革命颠覆着人们的阅读习惯，人们在感受着海量信息的同时，也体验着新技术带来的即时、交互及社群化的生活，这使得传统纸质媒体在逐步边缘化，无疑对传统纸质图书的出版产业的发展带来了严峻的考验[2，3]。从一方面来讲，数字出版是通过数字化技术将内容转为符合全媒体传播模式格式的形式，并实现通过全媒体渠道传播的活动。所以，数字出版便具有数字化的生产流程、管理过程、产品呈现方式和传播模式。从另一方面讲，数字出版是指用数字化的技术从事的出版活动。数字出版不仅是介质的革命，甚至是整个出版业的革命。因此，数字出版中的“出版”，在当代，不仅仅拥有字面所赋予的名词属性，它应该更多的被标上动词的意义，成为了一个过程及一种产业形态[4，5]。

二、传统出版在数字出版时代所面临的问题

1.产业链的突变。在出版产业迎来迄今为止最大一次变革期之时，原有的以纸质出版媒体所习惯和依赖的产业链已经面临巨大的挑战。从出版业从业者的角度来看，这次的变革不仅仅是机遇，也会带来如同之前每一次变革一样的阵痛。在传统出版产业形态中，出版社占有着无与伦比的主导权。作者、读者、发行以及印刷企业都是由出版社进行主导开展与出版相关的各项活动。可今时今日，在全媒体传播信息的环境下，随着数字化技术的日新月异，技术提供商使出版社原有的种种优势都大打折扣。这些传媒技术提供商，从最初的仅提供技术，发展到打通整个产业链，甚至对出版流程都进行了一定意义上的重组和改造。他们居于这个产业链的中游，既掌握着出版社和作者资源，同时又熟知着消费市场需求，通过一系列技术实现以及成熟的商业模式，形成了新的数字出版产业链。

2.缺乏成熟的商业模式。任何商业活动都需要固定成熟的商业模式作为支撑，数字出版也不能例外。一个成功的商业模式能够让商品的价值通过流程操作，顺利流向消费者，并且通过这一系列活动，将所得利益均衡分配至产业链上的各个环节。环顾世界，现存的数字出版商业模式中能够实现盈利的并不多见，经过市场检验并能实际产生效益的大致有以下三种：（1）第三方提供内容+独立终端。比如苹果公司的搭载ios操作系统的一系列终端产品和为其提供软件的公司，还有亚马逊的kindle系列电子书产品和为其提供内容服务的出版商。（2）海量内容资源+网络共享平台。比如红袖添香网，盛大文学网等网站，他们提供的不仅仅是内容资源的整合，还加入了签约作者以及读者投票决定剧情等非常符合网络互动性的服务。（3）广告植入式。例如大量的文学作品以及影视剧作品中加入商品广告[6]。国内数字出版企业大多借鉴了“第三方提供内容+独立终端”的模式。现阶段，有很多传统出版社将内容资源授权给数字技术提供商或网络运营商，这样的操作模式非但不能给传统纸质出版社带来业绩上的增长，并且还会因为盗版问题冲击纸质图书的销售。在这样的商业模式下，传统出版社的积极性被挫伤并逐步被边缘化。探索并且构造一个适合发展、有价值、可持续发展的商业模式是传统出版社在新环境下突破、发展，提高竞争力的关键。

3.技术要求提升。在我国数字出版产业链中，技术提供商越来越占主导，他们拥有传统出版社所不具备的技术和运作、管理机制，通过这些优势，将传统出版社转变为单纯的内容提供商，为其提供资源。在这样的环境下，传统出版社不能甘于现状，要逐步提高自身技术要求，参与到数字出版中，提供符合全媒体传播的内容，建立起适合自身发展要求的商业模式和出版平台，成为数字出版产业链的主体，不做旁观者，实现从内容提供到信息服务提供的升级。从可持续发展的角度来看，全媒体背景下的数字出版，需要出版社拥有对内容资源进行整合和拓展的能力，加强对软、硬件技术的提升，并提供更多的专业化服务才能提高市场竞争力。

4.出版组织建设和出版流程管理的完善。全媒体时代的数字出版给我们带来的不仅仅是出版形态的转变，更多的是理念和组织结构上的转变。这就需要传统出版社通过建立起操作性强的出版社管理系统，加强信息化的程度，在诸多方面引入数字化操作模式等方式，在组织建设和相关环节的出版流程管理上进行优化，依照自身需要和数字产品形态，完善组织结构和用人机制，制定合理的数字出版规划，从根本上保证全媒体背景下的数字出版的有效发展。

5.复合型人才缺乏。随着全媒体背景下数字出版的逐步发展，与传统出版各项流程相比，出现了越来越多的不同。这就需要从业人员熟悉传统出版流程，精通数字出版手段，在知识结构和职业技能上有所突破，不能仅限于掌握单一流程中的单一技能。面对现今培养机制灵活性欠佳，理论实践结合不够的行业现状中，只有在对先进技术的学习中强化从业人员的技术专长逐步加强人才队伍的建设。

全媒体背景下的数字出版无疑给从事了多年应对纸质媒介传播信息得心应手的编辑们带来了巨大的挑战，需要重新审视自身，并准确定位。

1.顾全局的项目策划者。从一定角度上讲，每一个编辑都是一个产品的项目负责人，在选题策划初期，既要对市场环境进行分析，同时还要考虑市场本身容量和需求的关系，并且还要核算定价和折扣对销量的影响率。通过不同的数据对比以及详细的分析，最终决定一个产品的定位。在全媒体传播的数字出版时代，编辑的关注点不应仅仅只聚焦于产品的内容和本质，更多的需要分析产品的外延，实现“一次加工，多元”，全面提高产品价值。作为项目策划者的编辑在进行项目策划时，对目标市场进行细分，确定读者关注点，认真分析调研对象的意见反馈，并关注市场上同类产品的销售现状，经过对市场风险的准确计算后对选题进行综合设计和开发，使所制作的产品在凸显文化价值的同时，能获得不菲的商业价值。在产品的生命周期中，编辑在做好自身工作的同时，还要兼顾各个环节，通过协调来保证项目顺利运行[7，8]。

2.懂技术的内容提供者。无论是阅读终端及载体如何频繁的变化，阅读的本质还是以内容为重。内容提供商的定位决定了新的信息传播环境下，编辑不仅需要具备针对单一媒体进行内容加工的各项核心能力之外，进一步具有依托全媒体传播信息的新科技手段对内容资源实现最大化开发的通识性。编辑使用新型传媒技术，通过创意策划，进行多媒体信息综合处理，提供适应全媒体传播的多元内容为读者服务[9]。

3.懂标准的产品实现者。标准化问题是产业成熟的重要标志。无论是数据、编码，还是格式和版样都需要标准。至今，在全球环境下，微软、OEB、Adobe、书生、方正等都有着自己适用的产品标准，并不统一、通用。而终端内容产品的格式更是繁多不一。面临这样的境况，我们的编辑对每一种标准都需要了解，根据自身策划产品的特点，选择适合的产品格式进行，从生产开始就迎合终端读者的阅读习惯，尽可能在一次制作基础上实现更多元化的形式而对内容资源进行全方位、立体化开发，扩大产品的收益。懂得标准还能够在产品制作开发过程中，方便编辑与制作方的沟通、测试、反馈，从而提升产品质量[10]。

4.懂市场的产品推广者。在市场经济环境下，编辑只有确实认识到市场意识存在的重要性并始终贯穿于编辑工作的全过程，对市场有敏锐的嗅觉，对图书营销有一个立体、多维化的思考，才能在编辑工作中发挥更加积极的作用。编辑在策划过程中，应该充分考虑内容对客户的适用、发行渠道、推广模式，并且注重数据分析。实现针对客户和群体习惯的市场细分，选择在对应的媒体针对目标客户进行准确投放，并且按照合适的营销策略、宣传方式，随时跟进，为读者提供个性化出版服务。全媒体背景下数字出版的最大优势就是互动。未来出版物的内容不仅仅会来源于某一个或几个作者，而更可能是来自广大的读者。这就需要编辑不断地寻找符合社会大众需求的思维热点，提高读者对数字出版的参与性，加强信息跟踪、积累，为下一个产品积累客户和经验。

5.提升版权、服务意识。全媒体背景下，信息传播的渠道是多样的，而核心的内容则是唯一的，对内容在某种媒介下传播的专用使用权，是对产品进行多元开发，获得利益最大化的基础。这就要编辑的版权意识不断提升。开展版权保护，从签订相关的版权保护合同开始，对于有衍生价值的内容资源要有眼光的采取合同约束，获得多渠道的传播权，掌握主动。在进行版权交易过程中，关于相关权限的的转让，要以无损自身商业模式为宜，提高核心竞争力。编辑在版权意识加强的同时，也要提高服务意识。对作者、读者以及出版各个流程的环节，都要强化服务意识，提升满意度，保障产品生产的顺畅，起到内容传播的中介和纽带的作用[10]。

全媒体时代的到来，让读者逐渐习惯于通过各种渠道获取多维信息的传播模式。编辑要对全媒体数字化出版各个环节的运作理念、方式、核心技术都有认识，努力加强自身素质，在数字出版的阵地中，把好内容关，成长为掌握必备技术流程以及操作运用技能的专家，为出版业的繁荣和发展做出自己应有的贡献。

参考文献：

[1] 聂震宁.数字出版：距离成熟还有长路要走[J].出版科学，2009（1）.

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[4] 李家强.数字出版探索与实践[J].大学出版，2007（2）.

[5] 黎娟.数字出版概念研究[J].新闻传播，2011（8）.

[6] 杨爱东.传统编辑应随数字化而改变[J].出版参考，2012（9）.

[7] 陈超英.传统出版社向数字出版跨越的三条路径[J].出版发行研究，2010（7）.

[8] 丁洪良，沈红芬.浅议数字化尝试中编辑的适应性[J].出版参考，2012（6）.

第5篇：商业模式数字化范文

4月30日至5月1日，全国文化体制改革工作会议在合肥举行。会议强调“三加快一加强”， 即加快文化体制机制改革创新、加快构建公共文化服务体系、加快发展文化产业、加强对文化产品创作生产的引导。今年3月通过的“十二五”规划纲要也明确提出，要推进文化产业结构调整，大力发展数字内容等重点文化产业，推进文化产业转型升级，推进文化科技创新，改造提升传统产业，培育发展新兴文化产业。

数字出版作为一种新业态已上升到国家战略层面，成为今后出版业发展的方向。作为一个新生事物，与传统出版到底有哪些不同？它的发展现状怎样？如何才能做大做强？国外有哪些经验值得借鉴？本刊就此专访了中国新闻出版研究院数字出版研究室主任张立。

《新经济导刊》：您认为应该如何理解数字出版？全国文化体制改革工作会议对我国数字出版产业将产生哪些实质影响？

张立：从研究角度看，数字出版在推进过程中，主要包括两方面内容，一是新媒体产业的蓬勃发展，如盛大、中文在线等；二是传统出版业的数字化转型。我们已经看到，近年来传统出版业从出版工艺到出版介质再到出版物传播与流通方式的数字化转型，这个步伐正在全方位地改变着出版业的生存方式。数字出版的历史可以追溯到上世纪90年代初开始的电子出版，包括CD-ROM等出版介质的革命，也包括激光照排等的出版流程革命；2000年前后互联网崛起引发网络出版浪潮，出版社纷纷开发各自的网站；到2005年，是这一轮名为“数字出版”的浪潮。值得一提的是：无论传统出版业的数字化还是新兴的数字媒体产业，两者已开始出现互相渗透、互相融合的趋势。

中央提出要加快文化体制机制改革，这对数字出版产业的健康快速发展非常及时，也非常必要。改革前，传统出版单位大都是事业单位，虽然采取的是“事业单位，企业管理”，但仍然不是彻底的市场主体，只有打破体制机制上的束缚，进行转企改制，成为独立的市场竞争主体，它们才能用经济和资本的手段做事情，实现产业规模化、集约化和效益最大化，提高我国传统出版业的数字化竞争力。

《新经济导刊》：当前，我国数字出版市场初步形成了传统出版单位数字化、新兴数字媒体和国外数字出版巨头“三足鼎立”的局面。在您看来，谁更具有发展潜力和竞争优势？

张立：我国出版业经历了传统出版、电子出版、网络出版、数字出版这么一个过程，报纸、杂志、出版社等传统出版业在新技术变革潮流中，每一次虽然都是积极应对，成立电子出版社、网站、数字出版事业部等，但并不太成功，主要是不符合互联网和数字化的特点。

从实践可以看出，信息技术公司、新媒体公司更是数字出版的受益者，它们抓住契机，遵循数字化规律和互联网特点，凭借技术和资本优势挤进了内容出版这一领域。在第一轮电子出版时代，清华同方的学术期刊电子杂志社从做内容的电子化加工起家，成为新兴的内容提供商，是数字化转型的成功代表；还有北大方正，做流程技术革命，也成功挤进了内容生产领域。第二轮网络出版时代，新浪、搜狐等门户网站迅速崛起，对传统的报纸出版产业造成了冲击。第三轮数字出版时代，内容原创平台商盛大文学、中文在线，以及做硬件的汉王成功崛起，代表了又一股新兴的数字出版力量。

国外出版企业数字化起步较早，它们经历过充分的市场竞争，产业集中度高，竞争实力强，实施商业化运作。如爱思唯尔、亚马逊、苹果、阿歇特出版集团、西蒙・舒斯特出版公司和圣・马丁出版社。这些数字出版商正向全球扩张，有的已经在中国市场分得了一杯羹，亚马逊的电子阅读器Kindle，苹果的iPad、iPhone，索尼的电子阅读器等都取得了不错的销售业绩。所以，这需要国内的传统出版企业和新兴数字媒体公司加快发展，做大做强自己的数字出版实力。

《新经济导刊》：传统出版单位正在转企改制和数字化转型，但步伐有点慢，这当中最大的障碍是什么？

张立：数字出版是出版业的发展方向，但过程是曲折的，不可能一蹴而就。传统出版单位数字化转型之所以比较慢，我认为有两点，一是缺乏创新，对新技术特点把握不清，都是做内容搬家，线下做原创搬到线上，也没有明确的商业模式，而新媒体面临的是一系列创新，没有创新是没有出路的；二是体制机制落后，对企业的产业化发展规划不到位，没有市场化的经营手段，不擅用资本说话。所以，传统出版单位的转企改制有利于数字化发展。

《新经济导刊》：新媒体企业一直尝试与传统出版单位合作，可实际效果并不理想，请您对此进行分析？

张立：新媒体产业蒸蒸日上，非常成功。传统出版单位之所以对数字出版或者与新媒体的数字化合作积极性不高，这有它的现实考量。虽然，许多新媒体公司提出“二八分成”等看似有利于传统出版单位的合作方案，但目前数字化销售既卖不上数量，也卖不上价格，传统出版单位的数字化销售量和收入规模还很小，所以它们在数字化不能大量盈利的情况下，是不会快速进入数字出版的，因为那样风险很大。

《新经济导刊》：以电纸书终端起家的汉王科技经历了业绩和股价的“过山车”行情，现在寄希望于汉王书城；而盛大文学靠微支付盈利模式和版权运营打造数字出版全产业链，并准备在美国上市。请您解读一下这两家公司？

张立：盛大模式有两个特点，一是擅长用资本手段来做事情，用资本说话。技术和资本是永恒的话题，盛大的发展过程就是这样，先做人游戏取得成功，后又进军内容原创平台，收购起点中文网后，接着收购了红袖添香网、言情小说吧、晋江文学城、榕树下、小说阅读网、潇湘书院等一系列其他文学网站和工作室。

二是借鉴了网络游戏的思路和模式，基于互联网和数字化特点做内容产业。数字出版本质上是企业的数字化流程再造、内容生产方式的数字化革命。盛大文学是网络原创平台，线上做原创，生产方式也是数字化的，提供碎片化、娱乐化的文学作品，并采用特色激励机制，建立庞大的网络原创群体，同时也是网络消费平台，建立自己的商业模式。不足之处是对原创内容的审核把关，不像传统出版那样有三审制，这是新媒体的通病。

汉王也是我尊敬的企业，术业有专攻，依靠手写技术起家，对电子阅读器时机把握得好，手笔够大，铺天盖地做广告，很短时间把市场打开并成功上市，但发展后劲不足，导致大起大落，它的产品路线很值得深入分析。我认为主要有这么几点，第一，商业思路不清晰，企业的核心竞争力是卖硬件，卖技术，还是卖内容？应该有明确的定位。目前，电纸书的核心技术不在汉王手里，它只是把自己的手写技术植入到里面，技术创新点不明确，硬件是组装的，显示屏是别人的，内容也是移植别人的，商业模式也缺乏创新。

第二，礼品书的定位是否妥当？目前，产品定价偏高，上市后大量生产电子阅读器导致库存过剩，再加上高定价，无法进入大众市场。至于电子书包单单价格就不可行。现在汉王想做书城，同样面临大量竞争对手，这要看它对内容的熟悉程度、商业定位和盈利情况，目前汉王还是靠阅读器挣钱。任何尝试都是可以的，汉王是通过市场发展起来的，我不怀疑它对市场的把握能力，关键要把硬件和内容的结合点想清楚。

《新经济导刊》：目前我国手机用户已经突破9亿，手机阅读市场用户超过2.5亿，中国移动、中国电信、中国联通都先后推出数字阅读平台，会不会对手机阅读造成垄断？

张立：这涉及到一个话题，内容为王还是渠道为王。为什么会有这种想法和顾虑呢？传统出版单位实际上就是内容提供商，发行渠道方面图书靠新华书店、报刊靠邮局，而出版单位、发行机构（除了邮局）、印刷厂都是新闻出版业内单位。数字化以后，媒体呈现融合趋势，技术条件使其他单位做内容生产成为可能，这就打破了原先的专业分工。中国移动、中国联通、中国电信做数字阅读基地就是最明显的例子。但是从管理角度看，内容生产是有资质的，不是什么单位都可以做内容，必须经过相关主管部门的批准。另外，数字化后，传统出版单位也不要以“内容为王”为借口，画地为牢，墨守成规，要积极进行横向合作，特别是资本上的合作。

《新经济导刊》：商业模式和版权保护成为制约我国数字出版产业发展的两大瓶颈因素，如何有效解决？

张立：传统出版产业本质上是版权产业，如果没有版权机制，传统出版产业就不会存在，版权是传统出版产业赖以生存的内在利益机制。只有出版活动走到产业化时代，也就是金属活字印刷以后，版权机制才应运而生。互联网形态从某种意义上对传统版权机制带来了摧毁性的打击，互联网是开源的平台，内容多为免费使用，当然互联网上也可以卖版权的东西，但99%甚至99.99%的内容都是开源的，这与传统版权产业是不同的，关系到互联网时代的盈利模式和商业模式。

《新经济导刊》：许多人都以亚马逊、苹果、谷歌等作为数字出版企业的标杆，您怎么看？国外数字出版产业有哪些经验值得我们借鉴？

第6篇：商业模式数字化范文

[关键词]报业集团；数字报业；战略

[中图分类号]G219.25 [文献标识码] A

在2006年8月举行的第三届报业竞争力年会上，“数字报业”成为最引人注目的关键概念。《全国报纸出版业“十一五”发展纲要(2006――2010)》提出，“十一五”期间，信息技术革命将导致报业市场多元化传播格局加快形成：数字报业将得到大发展，数字内容生产、传播和增值服务能力普遍提高，数字内容产品和信息增值服务收入显著增加。对于报业集团来说，将数字报业作为报业创新和可持续发展的重大战略选择，已成为基本共识。然而，如何在体制和机制上进行转型和创新，如何在发展路径和运作模式上进行探索和实践，是摆在我们面前的亟待破解的课题。不管怎么说，“融合”是发展数字报业的逻辑起点，包括报业的核心竞争能力和信息网络传播技术的融合，媒介组织结构与流程管理的再造和制度融合，多种媒介形态和信息资源的融合，平台建设和技术发展的融合，新闻生产与新闻表达方式的融合，产业运作与商业模式的融合等诸多层面。

一、数字报业：报业集团化的新阶段

发展数字报业，是应数字化和网络化的传播技术以及由此产生的新的传播形态和媒介形态之变，重新整合报业内外部资源，以报业做大做强为着眼点的。目前，在“做大”方面，以明晰产权、建立市场主体和完善公司治理结构、实行规模经营为主要特征的集团化发展模式已经推行，不少报业集团都自我描述为“N报N刊N网站”的媒介架构和规模。实际上，随着信息技术的发展，现在报业集团以手机、电子纸、公共电子显示屏等为终端的媒介品种更多了。我们应该进一步看到，成立报业集团不是搞媒介拼盘，不是单把媒介数量增多、媒介形态更丰富作为目的，而应以“做强”为目的，实现报业经营管理的战略转型。也就是说，发展数字报业，绝不是单单发展新媒介，也绝不单单是现有媒介产品的数字化，而是首先要从体制和机制上为数字化生产、传播、营销、投资、管理搭建统一平台和战略架构。从这个意义上说，发展数字报业标志着报业集团化进入新的阶段。

新阶段必然需要新的理念来指导行动，打破已有的壁垒。目前，制约数字报业发展的最大障碍，来自报业集团内部，来自现有体制束缚。为什么这么说?因为在传统的报业经营管理体制中，是以媒体为中心的。每一种媒介产品，对应着一个媒体或日一个经营实体，并由此产生利益关系。报业集团大多是按照模拟市场化的办法，实行目标考核或独立核算。应该说，这种“一媒体一公司，一公司一本帐”、“分灶吃饭”的经营管理模式是比较先进的，也激发了各媒体的内在发展动力，激活了内部机制，形成了内部竞争，取得了明显的效益。但是，我们面对数字化时代的到来时，却发现媒介资源的分散化、媒介价值的碎片化、媒介利益的分割化、媒介品牌的孤立化等问题不可回避。要实现真正意义上的“经营媒体”，必须认识到以下几个现实变化：一是从受众角度说，由新媒介催生的受众对信息的消费方式发生了变化，主要表现为从被动接受选择信息衍变为主动选择接受信息，从特定时空消费信息衍变为全时空消费信息，从消费单一媒介提供的信息衍变为消费多种媒介提供的信息。二是从经营角度说，在数字化时代要实现传媒产品的多平台、多介质、多层级、多次的销售，根据受众不同需求细分市场，最大程度地开发媒介产品价值，拉长产品价值链，提高经营效益。报业集团应该打破旗下各媒体分散经营、封闭经营、粗放经营的模式，要提高资源利用效率和增值服务能力，降低和分摊生产成本，实行整合营销，不但向规模经济要效益，还要向范围经济要效益。三是从管理角度说，传统报业集团的管理方式以科层制为主，沟通成本较高，内部信息共享不够，媒体联动合作不够。要适应数字化背景下的优势互补、分工协作、即时互动，必须采用网络化和扁平化相结合的管理模式，优化、简化组织结构，序化、细化流程。这种变革，将深层次影响报业集团的体制和价值观。总的来说，就是要从以媒体为中心转向以资源为中心，加强对内外部资源的整合、管理、开发、利用。

新的发展阶段将以资源为中心，标志着报业集团真正进入科学发展的轨道；同时，在新旧体制嬗变、更替的过程中，必须减小震荡或缩短震荡期。除了数字和网络技术的外力推动、新媒介和新的传播方式的催化外，更重要的是新旧媒介文化的融合和报业集团企业文化的创新，以此改变员工的观念。在此基础上，以机制变革带动机构调整和体制变革，重新生成沟通与协调、绩效考核、利益分配、激励与约束机制。我们可以展望，在报业集团化的新阶段，一方面，集团层面调控、整合、配置资源的力量更加集中；另一方面，各媒体从过去相对独立的经营单位变为互相关联的经营单元，在开发、共享、使用资源上更加灵活主动。

二、数字化平台：全媒体的创新孵化器

发展数字报业第一步要做的工作是建立以数据库为核心的、打通整个报业集团的新闻采编和经营管理等诸系统的数字化平台，它将成为面向新商业模式的全媒体的创新孵化器，由此才能确定数字报业的基本框架和报业集团的媒体运营模式。

首先是为内容生产与分发搭建全媒体全时空的数字化平台。为什么要搭建一个全媒体全时空平台呢?在数字时代，报业的概念已从“报纸产业”发展转变为“报道产业”。随着媒介形态的演变和媒介竞争的加剧，报业集团生产媒介产品必然要朝着新闻资讯的即时化、传受双方的互动化、内容实现的多媒体化、传播手段的多终端化方向发展，突破纸介质的边界全方位深层次采集、开发、制作、出版、销售，因此，必须搭建一个整合整个集团的新闻资讯资源、具有多媒体传输手段和传播方式、充分体现快捷互动优势的数字平台。在这个平台上，要实现所有媒介信息资源的数字化，包括文字、图片、图表、视频、音频等，通过技术融合实现信息流动共享，既能服务传统媒体也能服务新媒体。这个平台的建成也就意味着整个集团的采编部门融为一体，只不过是面向不同终端和载体时编辑在选择、加工和信息上体现各自主动和特色。同时，还可以为受众与媒体互动、受众提供信息资源、受众参与社区讨论等提供平台。最终，全媒体全时空数字化平全能与经营管理平台合一，使优质内容信息资源可实现多级多次利用。

其次是把全部新闻信息资源集成数据库。报业集团历年的所有新闻信息资源是最有价值的资源，把这些资源分类整理储备入库进行管理和开发利用，无疑可进一步提高信息增殖服务能力。在线数据库同时也是未来极具竞争力的新媒体，左右着人们的信息方式。一是消费者可用最短时间检索到其所需要的信息，二是报业集团可利用自身的影响力，对数据进行整理分析，从而提供

新的信息产品。如《日本经济新闻》设有庞大的日本经济研究中心，全面监控分析日本经济运行数据，日经指数。再如英国路透社约有40多万个终端和5万多个客户，在中国就提供财经资讯系统、交易平台、外汇交易管理系统、市场数据库、自动交易系统等5类产品。数据库成为路透集团最主要的赢利模式。在国内，2001年7月，新华社效法路透社建起了大型数据库，在信息服务方面主要有新华财经、中国经济信息社等。上海文广传媒也建立了数据库，第一财经指数。报业集团完全有可能在所在区域市场实现数据库的增值利用，从而消融报道产业与其他信息产业的壁垒而打造新型产业链和新型业态，获得新的赢利能力。

再次是建立客户数据库，对客户资源进行动态管理、科学分析和高效开发，并为客户提供个性化、精细化服务。从受众层面来说，要掌握受众的详细信息，根据其不同需求进行不断细分的分销，进行针对不同终端和介质的信息发送，并从传统报刊发行的“订单驱动式”转向数字时代的“客户驱动式”。从广告主层面来说，也要实行发挥不同媒体优势、面向多终端的“一站式”、“套餐式”整合营销，并能为广告主提供投放前有效预测到达人群、投放后精确考量广告效果的数据支持，在投放过程中广告主还可与消费者互动交流、实现在线即时交易。此外，建立集团统一的呼叫中心，为受众和广告主提供即时服务，同时在此过程中完善相关数据。客户数据库的建立，可真正解决把客户资源转化为实际价值，在体贴服务客户中提高市场竞争能力。

三、多媒体报道：新闻生产与表达机制的创新与融合

发展数字报业，不仅是把数字技术运用于媒介类型的丰富和传播手段的延伸，更意味着融合多种传播手段，采集、加工多媒体的内容产品，并且运用多媒体、互动的方式去表达和呈现新闻。

与传统的新闻生产方式相比，在数字报业阶段采集新闻，不仅需要采集到丰富的多媒体素材资源，记者要跨平台高效率地工作，提供比传统媒体更全景化的报道，而且，记者并不是为单一的媒体工作，而是为多个不同媒体工作。美国哥伦比亚新闻学院教授约翰・V・帕夫利克在《新闻业与新媒介》一书中写道： “技术在新闻采集和生产过程中扮演着重要角色”，作为数字新闻收集工具的移动记者工作台(包括数字音频和视频装置)， “确实为受过良好训练的记者在现场采访时，提供了将报道置于更好的背景中进行报道和在现场核查事实的能力，并且能在远方或不熟悉的地方或急于赶出报道的时候更有效率。”(约翰・V・帕夫利克，2005：p53-p65)在美国，这种掌握了多种媒介技能的记者被称作“背包记者”或“超级记者”，哥伦比亚大学正在开发研制更高级的移动新闻系统，它合并了多种技术的混合用户界面，可匹配的高像素数字相机和便携的高质量MPEG视频相机拍摄的内容，可通过手提电脑或掌上电脑在网络上处理和传送。在数字报业时代，运用全新工作方式的记者新闻生产中的地位殊为重要。所以，在西方有人说，报纸是编辑的媒介，广播电视是制作人的媒介，而以互联网和数字技术为平台的新媒介是记者的媒介。

对于编辑来说，工作内容和工作方式同样将发生重大变化。一是编辑或制作人必须适应多媒体内容生产与传播的要求，适应非线性编辑的要求，适应滚动循环报道的要求。二是编辑要非常清晰地认识所媒体的特性和定位，要能不同的媒体终端提供多样化的内容形态。三是编辑善于从大量的信息中选择、组合、包装新闻，善于分析和添加新闻背景，善于增强报道的互动性。四是数字报业将引发新的新闻伦理问题，如数字技术带来的图片和视频、音频的真实性问题，编辑或制作人应要细致缜密识别是否存在新闻报道中的造假行为，“把关人”的角色意识应更加强化。五是编辑更应强调团队意识，特别是总编辑，如何有效形成编辑与记者间的积极互动，如何面向不同媒体终端组织和实施报道，如何分发内容，都需要良好的分工协作。

此外，由于数字技术平台能增进受众与媒介互动的便捷性，因此应注重与受众的沟通交流，让受众参与到报道中来。在网络时代，受众在信息提供、参与社区讨论、对媒介或媒介内容发表评论、参与媒介活动等方面愈加主动，编辑应能够在第一时间与受众互动。其次，通过开通博客、播客、即时通讯、论坛、手机短信等平台，传统媒介和新媒介均可在与受众互动中，获取新闻资源并运用符合新媒介特点的、更加个性化和多样化的表达手段进行传播。再次，流媒体的运用将带来诸多创新方式。比如流媒体图表的使用，将使解释性报道更加生动、形象、直观。

四、再造利润中心：报业数字化平移的价值目标

2006年7月，由于股票下跌，奈特・里德公司被股东低价出售，敲响了传统报业的警钟。美国最大报系甘尼特的利润也是持续下滑，2006年下半年不得已启动了数字化改革。 “甘尼特在数字化转型之路上已经勇敢地迈出革命性一步――即从资源配置角度解决了传统报纸数字化内容生产模式的构建，并初步设计了针对数字化时代受众偏好的产品模式，但能否在此基础上搭建有效的数字化商业模式，将成为其改革成败的最后一个挑战。”(孙镜，2007:p.47)

如果我们说，传统报业最终走向衰落，是由于商业模式的落后；那么，发展数字报业，除了运用先进科技去占领舆论阵地、把握舆论的主导权之外，就是增强竞争能力、牢牢把握市场的主导权。我们可以预见，数字报业的商业模式选择，并非等同于在维持传统报业的经营格局之外，简单增加网络、手机、电子纸、数据库等新媒介的经营部分，而是在统一的数字平台上，实现全新的经营方式的对接和互动分销与促销，并把价值链延伸到相关产业。

第7篇：商业模式数字化范文

刘德良：新元文智创办人、首席战略咨询专家、清华大学新经济与新产业特约研究员、文化部中央文化管理干部学院特邀讲师。曾在上市公司、投资界和创业型企业担任高管，2009年创办新元文智集团和新元文化产业俱乐部。近年来一直从事文化产业战略和商业模式研究，并提供投融资咨询服务，目前担任10余家文化企业战略咨询与资本运营顾问。

文化产业正处于大变革时代

目前，文化产业处于一个大变革时代，新媒体、新介质、新形态、新平台正推动整个文化产业，进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。

出版产业：纸质媒体的出版逐渐下降，网络文学这种数字内容出版的形式快速上升，来自于包括苹果、声纳文学、扎客等一些数字出版公司快速崛起。

传媒领域：以报纸、杂志为核心的传统媒体的影响力和经营收入都在下降，包括微博、微信等新型的网络传播形式的快速普及成为潮流。

电视产业：受到智能电视和互联网电视快速出击，OTT电视技术正在应用当中，网络视频影响力提升。2013年度，被认为移动视频的元年，移动视频这一天早晚会到来，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降。

电影工业：3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，海外片冲击力大，院线超速发展。

文化旅游产业：大型项目投资快速增加，动辄是几十亿，万达在北京的一个综合文化旅游娱乐项目投资规模高达260亿元。

演艺产业：个别企业在连锁经营的模式上取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技运用也在增强。

竞争变化：随着产业的不断发展变化，有些企业走在潮流之前，有些企业则逐渐被淘汰。现在苹果、三星、谷歌、亚马逊这些巨头，已经在整个全球的文化娱乐产业当中，占据了一个非常高的高度。文化产业从内容到渠道，到平台建设，到大的生态链，其竞争已经发生了根本性的变化，竞争的要素、核心已经从单一的产品或业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合多元化经营，以及大产业链的生产生态体系的竞争核心。

未来数字娱乐传媒的核心特点：第一是科技平台的集成化；第二是APP化，就是应用；第三是跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成一个大的平台，这个平台可以实现无缝连接，每个人可以在你的平台上，可以随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看喜欢的影片、听音乐。

数字化流程管理：在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化的流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，我们的企业大多数采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，从内部生产到传播到营销的数字化流程已经完全建立起来，所以未来文化产业要贴近人们消费需求的四屏进行合一，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，同时也能够通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。

文化企业商业模式的困惑与败因

类型

文化产业商业模式可以被分为内容创作型、渠道销售型、现场娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型和教育培训型。

内容创作型：大多数影视公司、演出公司

渠道销售型：媒体销售公司、电影院线、剧院、网游运营公司、亚马逊、当当网

现场娱乐体验型：主题公园、KTV娱乐中心、电玩城、体育场馆

活动主办型：演唱会、体育赛事、选秀节目

产品生产销售型：奥飞动漫、消费品企业及大多数娱乐设备企业

经纪业务型：艺人经纪、票务、版权等

广告公关展示服务型：大多数广告公司、公关公司、技术制作服务公司等

媒体经营型：大多数电视台、报纸、杂志、户外媒体

平台运营型：大多数网游平台网站、苹果APPSTORE、亚马逊

教育培训型：培训公司

困惑

文化企业在发展中面临不少困惑。第一是文化产业每年以很大幅度增长，但企业规模却难以同步扩大；第二是如何整合分散的外部资源；第三是如何抓住真实的消费需求；第四是有的公司做很多事情，但是没有一个事情是能够做核心竞争力的；第五是文化产业好像很大，其实不然，比如，动漫产业号称是600多个亿，但是实际上动漫企业的总收入估计不到50个亿；第六是自己认为自己的产品很好，但消费者并不买单，政府支持，市场不认帐；第七是与投资机构在沟通的时候，很难向投资机构说清楚自己的业务结构和商业模式，结果企业往往抱怨投资机构不理解自己的商业模式。

困境

文化企业商业模式的困境有八点：第一是创意的不确定性，第二是资源有依附性，第三是文化项目的创作很多是长期的但收益却是短期的，第四是外部资源不稳定，第五是政策的变动对企业带来的影响，第六是新技术带来的破坏性，第七是消费需求的波动，第八是消费者的偏好把握难度较大。

失败

正是由于上述原因，文化产业界发生了很多失败案例。在商业模式上失败的原因，大致可以归纳为如下的十点：

一、技术痴迷导致忽视市场真正需求：某某地铁隧道广告公司

二、需求不真实、议价能力过低且投入产出严重失衡：某某酒店杂志媒体经营企业、某某户外广告公司

三、产品过于简单且快速被模仿并被超越：某某网络社区游戏公司、某某博客网站

四、虚无夸大的模式而缺少核心竞争力：某某网络课程销售平台

五、产业链和市场不支撑：某某体育赛事网络视频经营公司、某某3G影视制作公司

六、需要大量资金投入但产出不确定性太大：某某互联网公司

七、多种业务的拼凑而缺少业务整体的把控能力：某某资源整合型媒体经营公司

八、对某几个客户依赖过强：某某互联网视频节目制作公司 九、运营体系过于复杂导致无法实现规模化收入：某某电子商务公司

十、严重依赖政策资源或非市场化渠道：某某电视节目及影视制作公司

文化企业一定要真正理解并精准把握市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易被别人模仿超越，你的核心竞争力就体现不出来。一定要基于产业链、行业发展规律和前瞻性的分析判断，作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量的资金，但产出不确定。早期的互联网公司快速烧钱就产生了很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来就能上市，但这种成功案例都是昙花一现，最后被证明是失败的。还有公司对于一些客户依赖性非常强，比如说广告公司容易产生这种情况，还有运营体系过于复杂，以及严重依赖政策资源，或者一些渠道，这些都是文化企业在商业当中可能会产生失败的原因。

商业模式创新的路径和方向

八个共同特征

优秀的文化企业商业模式有着几个共同的特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系系统运转效率高；第三，可塑造比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在相对龙头地位，能够把上下游的企业形成一个链条，使这些企业形成利益共同体，企业生命力很强；第七，企业价值最大化，核心竞争优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。

文化产业商业模式由六个模型组成，分别为资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型以及财务模型，严谨的商业模式解剖图，用于做商业模式咨询的时候，给企业咨询分析的时候用。

文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是企业家创始人的精神追求和价值观念，创始人和高管的结构与能力匹配。企业内部运营的模式，尤其是高层在整个经营决策到产品生产，到产品营销是怎么一个模式，创业企业的资金规模、技术水平、以及创始人和高管的核心创立资源和核心能力。外部因素受到行业的行政管制、体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成及格局、外部资金的投入规模与偏好因素相关。 九个核心要点

文化企业商业模式成功的核心要点可以分为八种，接下来做一个较为轮廓式的说明分析。

第一，市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。市场中有很多分散性的资源，通过有效整合，形成标准化的流程管理体系。比如华谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，比如导演、编剧、演员、作家等等，通过内部形成一个严谨的标准化体系，能够形成一个稳定的生产结构、生产体系，确保每年度稳定作品的产值产量，保证了作品生产的质量。

第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。

第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。

第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。杭州金海岸在全国二十多个剧院、二十多个剧团，山水盛典在全国有十几场大型的实体演出。

第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学，盛大游戏、完美世界等等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权和创意的价值最大化。创意是稀缺的，如果一个良好的创意没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光，明日阳光把篮球培训、英语口语培训和舞台表演完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。

第七是市场渠道建设和多元化经营业务务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第八是技术为先，打造新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播，带来苹果iPod、手机等为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台的例子。

第九是技术工具化的数字广告或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成一种工具，然后工具提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。

分析完成功商业模式之后，可以发现文化产业商业模式有几个核心点，第一是资源整合，第二是内部管理系统的打造，第三是技术的工具化和技术的平台化，第四是产业链综合经营，第五是上下游产业贯通，第六是好的创意如何产生最高价值，一定在整个产业链当中能够贯通，产生多元化作品，形成不同产品的形态，面对大多数消费者多层次立体化的营销，才有可能产生最高价值。

四个思考方向

新元文智经过大量研究，也为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：

第一就是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并能够敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。敢于突破现有产业制约的企业一定有大前途，所以，产业链价值和结构的重构，是文化产业大变革时代一个重要的课题。

第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入，这就是价值模型颠覆。

第三是用户和工具模式的替代。改变用户和工具模式的替代。改变用户的消费习惯，用新的工具、新的模式去为客户服务。

第8篇：商业模式数字化范文

1. 媒介融合催生了文化新业态。

近年来互联网技术不断升级，驱动媒介融合呈加速发展态势，掀起了信息、电信、文化、娱乐、传媒、出版、金融等产业跨界融合的浪潮，不同形态的传媒机构迅速打破媒介形态藩篱组成信息生产和运营联盟，通过相互渗透与补偿、相互连接与适应，形成新的文化产业增长点。电信运营商做手机阅读业务，电视台做网站平台和手机APP，互联网公司做智能电视产品，不同企业之间的产业边界越来越模糊，产业链延伸越来越深入，媒介融合在重构媒介生态的同时，也促进了文化产业新业态的不断涌现。

2. 新媒体产业成为文化产业的主要组成部分。

由网络催生的数字化生产与传播、数字化管理与消费，让新型传媒产业如虎添翼，成为成长最快的文化产业形态，传统的传媒产业也纷纷搭上互联网快车。如果以数字化作为划分文化产业的标准，那么中国文化产业将分成传统文化产业和数字文化产业两个阵营。前者包括传统媒体、演艺、旅游、工艺品等行业，后者包括数字新闻、数字广播、数字电视、数字出版、数字电影、数字广告、数字音乐、数字游戏等行业。显然，后者增长更快，体量也更大。

3. 互联网引发了新一轮文化企业兼并重组。

文化企业长于内容制作，互联网公司长于新媒体渠道，两者的联姻将突破规模瓶颈，有助于培育核心竞争力，创新商业模式，实现企业的提质转型，甚至催生新的文化产业航母。互联网带来的兼并重组通常有两种方式：一是文化企业投资、并购互联网公司，比如华谊兄弟子公司华谊互娱收购卖座网51%的股份、宋城演艺收购在线视频网站“六间房”等。二是互联网公司投资、并购文化企业。以资本换取发展时间、人才和商业资源，互联网触发的市场洗牌，还将不断引发文化企业新的兼并重组。

第9篇：商业模式数字化范文

过去10年 四大挑战

10年前,新世纪的到来带给人们许多欣喜。但不久,传媒界的人们便发现,传统的媒体行业面临的挑战频频。

新媒体的挑战。从全球范围来看,以互联网门户网站为代表的“新媒体”,凭借其数字化、网络化优势,不仅在阅听视市场上挤占了大量份额,在全球广告市场上也迫使传统媒体让出了13%的份额,在美国市场,甚至占到了17%,而且,据市场研究组织GroupM报告数据显示,互联网广告市场份额明年仍会提高,占整体广告市场的15%①。这一切的背后,是那个把所有人类的精神创造物都可以变成数码的信息数字化技术。这个技术的应用,目前正在继续普及和发展,其所到之处,都对传统的媒体行业的运营模式构成挑战。

新营销的挑战。信息数字化技术在企业营销中的应用,首先就是为精确营销提供了技术上的可能性。一直以来,广告界都有一个名言,就是费城的一位商人,也是第一个现代意义上的广告主,约翰・华纳梅克(John Wanamaker)的一句妙语,时至今日都可以看作一则经济学定律。他说,“我的广告费有一半被浪费了,问题是我不知道是哪一半”。而今天,借助信息数字化技术,华纳梅克们可以很容易地获得分析结论,从而弄清楚被浪费了的广告费是投在哪里了,他也可以很容易地提出新的营销策略,在其中通过更加精确的商业信息传播,实现“精确营销”。很显然,就像世界级的权威营销专家菲利浦・科特勒所指出的,现在公司需要更精确、可衡量和高投资回报率的营销沟通,要注重对直接销售沟通的投资。而以客户数据库和信息传递为核心的直复营销,在这方面可谓优势独具。它使得企业与客户及目标对象建立一对一的沟通,因此,相比电视、报纸等主流媒体的广告投放,直复营销能更有效地接触到目标受众,且效益可以评估②。现代营销的这种发展趋势,对于传统的大众传媒业,无疑有釜底抽薪之功效。尽管大众媒体负有强烈的社会责任,但是从经济学上讲,它的商业模式建立在企业付出的交易成本的基础上。媒体的广告收入,是企业信息传播成本也是交易成本的一部分。当企业的信息传播不再经由大众传媒来进行的时候,大众媒体的经济来源就将面临枯竭,大众媒体的商业模式就将面临崩溃的危机。现代企业日益看重精确营销,将使得企业对大众媒体的依赖越来越低,大众传媒的主要经济来源――广告有可能越来越少,传统大众媒体在经济上难以为继。从全球范围看,这种状况正在从报纸向其他传媒形态蔓延。

新“受众”的挑战。更为深刻的挑战是信息数字化技术在通讯领域的应用。这一应用导致了传统的、以点对点信息传递为特征的通讯终端与点对面型信息传播终端及个人信息处理终端的结合。这种结合的结果是,传统的受众观念被颠覆了。在原有的大众传播模式之下,“大众”一词指的是基本无差异的、匀质分布的、不特定的一群人,媒体判断他们的信息需求,并提供给他们共同的信息产品即可。进入数字化时代,随着传播终端的数字化,媒体的传播方式也在发生改变,以往的“大众”变成了具体的个人,其个性化需求也得以显现出来。媒体面临着由向不特定的一群人提供信息服务,转变到向一群特定的人提供信息服务,其意义和内容都是不同的,这对未来媒体的信息生产提出了新要求。

新体制的挑战。过去10年,中国媒体业在经受上述挑战的同时,还比世界上的同行们多经历了一个挑战。这就是新体制的挑战。在这10年间,原本单一的媒体机构,变成了媒体集团,习惯了的事业单位的机制,正在被企业的管理模式所替代。其间种种的心理不适感,充斥着传统媒体人的心头。

未来10年 四大重组

在这多重的挑战面前,又遭遇全球性金融危机的冲击,媒体业在挣扎中彷徨、冲撞,寻求着出路。如何应对这些危机和挑战?从世界范围内的行业实践看,正在或即将发生的四个方面的产业重组,或许可以帮助媒体业走出危机。

产业链条跨界重组。我们的研究表明,媒体业的本质是信息服务业,其传统的基本商业模式是以免费提供公共信息服务为基础,获得社会影响力和市场影响力,并以此为核心价值,主要通过为企业提供有偿的商业信息传播服务而实现价值补偿和增值。但是媒体的社会影响力和市场影响力是极具外在性和扩展性的资源,因此,在传统营利模式遭遇危机和挑战之时,寻求新的商业模式,进入相关产业领域就成为传媒业产业链条跨界重组的必然选择。

概括而言,国内传媒业产业链条的跨界重组主要有两大类。其一,是跨界寻求媒体业新的价值补偿模式,如以湖南快乐购、东方CJ为代表的“媒体零售”业态,从理论上说,这是以商品价差作为媒体运营成本价值补偿和增值的一种商业模式。目前这一业态正方兴未艾。近年来,媒体购物零售总额已占我国零售业总量的0.8%,随着媒体零售在我国迅速发展,每年以成倍的速度增长。未来几年,中国媒体购物行业即将面临千亿元量级的市场商机。面对广阔发展前景的同时,中国媒体购物行业也存在如何规范发展及如何树立企业诚信以及在新的法规制度下如何确定全行业发展方向等问题。这些问题的存在,将直接影响中国媒体购物产业各个环节的生存和发展。其二,是部分传媒集团跨界进入文化产业的其他领域,如北京青年报社通过控股北京儿童艺术剧场进入演艺业、通过运营中国网球公开赛进入体育业;湖南广电集团与盛大网络公司在资本与资源上深度合作成立盛视影业有限公司;成都传媒集团与成都演艺集团联合合作打造《金沙》音乐剧,全面开发“成都东区”音乐休闲园区等。

产业结构细化重组。在未来新型手持移动终端即将占据新闻传播第一落点的背景之下,传媒业的内部结构也会发生变化。现代消费趋势要求企业生产营销的个性化、多元化和细分化,商业信息传播也随之越来越精确化,经由传统大众传播渠道的信息减少,而向更加细分化和个性化的传播渠道转移。

在这样的趋势下,以报业为例,报纸结构将会向以下三个方向发展:

1.本地化:大规模综合性的都市报会被面向较小范围的区域报、社区报取代。我国县域经济正面临很大的机遇,县级城市正日益成为很多跨国公司和国内大中型企业的必争之地。县域经济的巨大潜力给县域媒体带来了生命力和发展潜力,区域媒体影响力不断增强。县域媒体的信息服务内容及其运营规模与所在区域的信息需求具有高度匹配性。同样,面向社区发行的免费报纸,既不需要大规模发行,也无需庞大的采编机构,商业模式上采取广告补偿模式,有很高的经济性。在一个比较小的区域里面,可以用比较低的成本完成区域内所需的公共信息服务和商业信息传播。

2.分层化:传统报纸将从满足所有人需要转变为满足其中一部分人需要的媒体。例如承担生活服务功能的城市周报,在整个报业衰退之中抗跌性较好。随着技术推动和受众媒介使用习惯的变化,报纸的高端读者在向移动媒体终端转移,而报纸需要通过分层化的精准定位,提供特定人群需要的特定信息,引领消费潮流和习惯,传播思维模式和生活习惯,以锁定有价值的读者群体。

3.专业化:在专业报市场中,市场需求稳定,有一定发展空间。行业报市场竞争激烈程度往往不及都市报,可以通过高于发行成本的定价实现发行盈利,另外作为承担企业宣传和广告服务的载体,通过广告、行业交流、营销活动、会展论坛等多元渠道获得盈利。我国行业媒体与国外相比,还有很大的上升空间。美国的行业媒体广告收入占居其国民生产总值的0.25%,在我国GDP的快速增长中,制造业、服务业的发展起到了至关重要的作用,市场竞争的日益激烈,也必然带来广告投放需求的增长。

产业组织活化重组。在文化体制改革政策推动下,我国传媒业的产业组织形态将进一步重组,其基本取向是增强机构活力。其中,大部分媒体机构将逐步转制成为企业,并且其中最具活力的部分,甚至将要改制成为股份公司,上市融资。在机构内部,从业人员的身份也将逐步从事业单位人员转为企业员工,激励和约束机制都将进一步强化。这些变化的结果,使传媒产业组织更加具有竞争力和活力。

技术平台融合重组。按照信息技术的发展趋势,新媒介终端的出现是必然趋势,未来媒体融合和新的传播格局的出现,会使传媒机构作为信息服务商的角色更加突出。

传媒机构往往会根据它所加工信息的特殊需要,去选择具体的媒介种类。所以,从这个意义上讲“媒体融合”,一方面意味着通过技术融合,形成一种全新的显示终端和媒体系统,另一方面意味着一个媒体机构要同时运营多种媒体,也就是跨媒体经营。这两个趋势是并存的。就新闻传播活动本身来说,它会表现出多媒体融合的特质,就是用多种手段、多种方式、立体地传播新闻信息;但就整个传播格局而言,差异化、个性化的信息会通过不同的终端去传递。因此,未来的媒体机构必然是一个掌控着多种媒体的信息传播集团,同时,它也将拥有一个融合了各种媒体技术的新闻制作平台和信息终端系统。

媒介融合在本质上是数字化的过程。在此基础上,出现了传播终端、信息终端和通讯终端的融合,这就是手持移动终端。鉴于这一终端在传播上的使用将以新闻传播为主,因此其商业模式同样是靠广告模式和商业传播。但是,媒体机构也可以利用这一终端体系,为公众个人提供综合信息服务,即通过手机用户数据库,锁定到一个人或者一类人,有针对性地提供其所需信息。这就要求媒体集团建立信息生产、加工的统一技术平台,即全媒体信息平台,以实现媒体集团向综合信息服务商转变。

传统媒体的竞争加剧,集中度提高,整合成为必然之选。历史地看,一种新技术从出现到成熟大概需要5―10年的过程,手持移动多媒体终端也将在这个过程中成熟和完善,可以预计一些大众化报纸在我国的有效寿命还有15―20年。届时,一种可兼容多种媒体格式的、具有信息处理能力和数字化通讯功能的终端将成为人们的主要信息收集和平台。

完成上述重组的中国媒体业,将有能力适应技术的变化和社会的变迁,广泛吸纳社会资源,从而突出重围,高歌猛进。

注释:

①《在线广告市场份额节节攀升 危机中一花独放》